Японський досвід управління персоналом.

Поряд з американськими системами, на яких базуються формування, розвиток
і управління персоналом, а також організація роботи з резервом,
зупинимося на японській практиці. На мал. 1. приведена концептуальна
схема японської системи управління, що визначає напрямки кадрової
політики й організації кадрової роботи в японських корпораціях і фірмах,
для того щоб домагатися якісно нових результатів, більшої віддачі від
кожного керівника.

Мал. 1. Концептуальна схема японської системи управління

Особистість функціонування японської системи полягає в тому, що вона
створюється в рамках діючої структури і гнучкої системи групової
відповідальності, горизонтальних зв’язків і стилів функціонує в межах
існуючих організаційних рамок. Ставиться задача забезпечення тісних
робочих зв’язків між керівниками різного рівня в рамках фірми шляхом:

широкої мережі консультативних і інших органів, що дозволяють вести
підготовку і приймати рішення (за деякими оцінками, кожен керуючий у
японській компанії бере участь у роботі 60-80 формальних і неформальних
робочих груп, що тісно співробітничають між собою);

спеціально розробленої і постійно діючої системи переміщення керівників
на різні посади усередині фірми для вироблення в них універсалізму;

постійного прогресу підвищення кваліфікації кадрів у рамках різних
семінарів, робочих груп і т.п., у який включаються представники різних
функціональних служб і рівнів управління.

Стиль управління компанії впливає на формування організаційної
структури. Так, в автомобілебудуванні Японії майстер підлеглий керівнику
підприємства, а в США над ним ще три додаткових рівні керівників: у
фірмі “Форд”, наприклад, між робітником і головою ради директорів 11
рівнів, а у фірмі “Тойота” – 6.

Основна причина успіхів японської економіки криється в методах
управління. Використовуються головним чином дві групи методів: “канбан”
(“точно вчасно”) і “комплексне управління якістю” (“нуль дефектів”),
відповідно до яких і будується робота з персоналом, ведуться його, добір
і формування резерву.

На відміну від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні
системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць,
атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені
використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом
ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює
здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити
ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі
довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого
стажу і зв’язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і
заохоченню часток і прямих зв’язків, просуванню і ротації кадрів, упору
на навчання працівників. ключовою ідеєю системи є повага до людей. У
Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе
представниками корпорації. І ті й інші організаційні рішення (система
пільг, премії при одержанні компанією великого прибутку, оплата більшої
частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків
працівникам по більш низькій ціні, позики на покупку житлових будинків
по більш низькому відсотку, (близько 4-6%) чим у комерційних банків)
дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях
великих ієрархічно організованих систем і, головне не допустити апатії і
безвідповідальності.

Нормою є трудова ротація (ротація посад). Як правило, службовці
переводяться з однієї роботи на іншу раз у 5 років. Іноді ротація
відбувається в тій же робочій групі, але для кандидата на керівну посаду
характерний переклад на інший вид роботи.

Стратегія

Методи

Концептуальні установки

Переважна орієнтація на використання “людського фактору” в управлінні

Система довгострокового (пожиттєвого) найму

Розвиток системи інтеграції персоналу

Створення розвинутої системи морально-психологічного і матеріального
стимулювання

Поступове просування по кадровій драбині (принцип “старшинства”)

Розвиток системи комунікації і взаємодії

Орієнтація на групові методи роботи

Комплексна система оцінки ефективності

Підвищена увага до робітника

Консультативний (груповий) характер прийняття рішень

Похожие записи