РЕФЕРАТ

на тему:

“Вивчення політики організації в області поліпшення управління
міжнародної діяльності”

ПЛАН

ВСТУП

1. ОРГАНІЗАЦІЯ МІЖНАРОДНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

2. МІСЦЕ МАРКЕТИНГУ В ОБЛАСТІ ПОКРАЩЕННЯ МІЖНАРОДНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА

3. СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА ЯК ЗАСІБ УСПІШНОГО ФУНКЦІОНУВАННЯ ПІДПРИЄМСТВА
НА МІЖНАРОДНОМУ РИНКУ

4. ПЛАНУВАННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Розвиток ринкових відносин в Україні, необхідність її входження в
світовий інтеграційний процес, лібералізація зовнішньоекономічної
діяльності (ЗЕД), надання підприємствам і організаціям, що випускають
конкурентноздатну продукцію, права виходу на міжнародний ринок вимагають
нових підходів до управління міжнародною діяльністю. Тому вивчення
різних аспектів управління зовнішньоекономічною діяльністю, особливо на
рівні підприємства як основної і першочергової ланки
зовнішньоекономічного комплексу країни, викликає сьогодні велику
практичну цікавість. Важливе місце займає вивчення політики організації
в області покращення міжнародної діяльності.

Сучасний етап розвитку світогосподарських зв’язків характеризується
розширенням усіх форм міжнародних економічних відносин на основі
швидкого росту продуктивних сил, який обумовлений прискоренням
науково-технічного прогресу. Наслідком цього є постійно зростаюча
концентрація виробництва й укрупнення його розмірів, що підсилює
тенденцію до інтернаціоналізації господарського життя, сприяє розвитку
міжнародної спеціалізації і кооперації виробництва.

1. ОРГАНІЗАЦІЯ МІЖНАРОДНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Організація ЗЕД — дуже складна і клопітка робота. Вона вимагає уважного
опрацювання таких питань як кон’юнктура ринку, потенціальні покупці і
продавці, встановлення ділових контактів з ними, проведених переговорів,
підписання угод і т.д.

Тому, для ефективного керівництва ЗЕД на рівні підприємства, необхідна
адекватна до умов його роботи структура управління. Слово «структура»
означає каркас, основу. Будь-яке підприємство має відповідний каркас, що
пов’язує всі його підрозділи, служби, органи.

Розрізняють:

— організаційно-виробничу структуру;

— структуру управління;

— організаційну структуру підприємства.

На будь-якому підприємстві є системи, які управляють і якими управляють.
До першої відносяться органи, служби, апарат управління. До іншої —
виробничі підрозділи (цехи, участки, відділи).

Організаційно-виробнича структура відображає побудову системи, якою
управляють, структура управління — системи, яка управляє, а
організаційна структура підприємства — побудову і взаємозв’язок обидвох
даних систем.

Таким чином, структура управління ЗЕД відображає побудову системи
управління в даній сфері, тобто органи, служби, апарат, що здійснює
управління ЗЕД.

Апарат управління будується з урахуванням необхідного оновлення ланок
(по горизонталі) і ступенів чи рівнів управління (по вертикалі). Ланка
управління — це структурний підрозділ чи окремі спеціалісти, що
виконують відповідні функції управління.

Організаційна структура управління ЗЕД як складова частина
внутріфірмового управління визначається, насамперед, загальною
стратегією підприємства, а також стратегією ЗЕД як її складової.
Загальноприйнято вважати стратегію засобом виживання фірми шляхом
адаптування до середовища, а структуру — конструкцією, що її підтримує.
Ланки ланцюга «середовище — стратегія — структура» взаємопов’язані і
взаємозумовлені. Якщо вони не відповідають одне одному, то під загрозу
ставиться саме існування фірми.

Організаційна структура управління ЗЕД визначається тією метою і
завданнями, які вона покликана вирішувати. ЇЇ мета — максималізація
прибутку на довготривалий період за рахунок ефективної участі в
міжнародному підприємництві. Організаційна структура управління ЗЕД, як
і внутріфірмового управління, повинна постійно розвиватися і
вдосконалюватися, пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі і
сфері управління. Її форми і методи не можуть залишатися незмінними.

Перед підприємствами — суб’єктами ЗЕД завжди стоять два важливих
питання:

1. Як сформувати найбільш сприйнятливу і ефективну оргструктуру
управління?

2. Як керувати нею, щоб досягти поставленої мети? На формування
організаційної структури управління ЗЕД значний вплив здійснюють такі
фактори:

— розмір фірми;

— значення і характер зарубіжної діяльності;

— ступінь диверсифікації і складність продукції, що випускається;

— характер експортної і виробленої на іноземних підприємствах продукції;

— специфіка ринків приймаючих країн і рівень конкуренції на них та ін.

Організаційні форми управління ЗЕД на виробничих підприємствах в Україні
багато в чому індивідуалізовані. Разом з тим можна виділити деякі
загальні риси.

На виробничих підприємствах, що приймають активну участь у
зовнішньоекономічній діяльності, зовнішньоекономічний апарат в даний час
існує в основному в двох формах:

1. Відділу зовнішньоекономічних зв’язків (ВЗЕЗ) в рамках діючого апарату
управління.

2. Зовнішньоторгової фірми (ЗТФ).

Відділ зовнішньоекономічних зв’язків (ВЗЕЗ) не являється самостійним
структурним підрозділом підприємства. Він являє собою частину апарату
управління. Його головне завдання полягає в управлінні ЗЕД як елементом
єдиної цілісної системи внутріфірмового управління. Цей відділ не
займається безпосередньо транспортуванням вантажів, митними процедурами
і т. д. Він створюється, як правило, для планування, організації і
координації ЗЕД (хоч на практиці зустрічаються й інші варіанти).

Головними завданнями ВЗЕЗ підприємства можуть бути:

1. Участь в розробці стратегії ЗЕД підприємства.

2. Сприяння розвитку ЗЕД підприємства з метою прискорення його
соціально-економічного розвитку.

3.Управління експортним потенціалом підприємства, постійне його
зміцнення й розвиток.

4.Забезпечення виконання зобов’язань, що випливають з договорів та угод
із зарубіжними партнерами.

5.Вивчення коньюктури іноземних ринків, збір і накопичення відповідної
інформації.

6. Організація експортно-імпортних операцій, забезпечення їх
ефективності.

7. Здійснення рекламної діяльності.

8. Організація протокольних міроприємств та ін. Відповідно до завдань
визначаються функції ВЗЕЗ і формується оргструктура управління. ВЗЕЗ
зазвичай очолює начальник відділу. Відділ складається із ланок (груп,
секторів, бюро і спеціалістів).

Кожен із секторів (груп) має свої конкретні завдання і виконує
відповідні функції.

Наприклад, комерційний сектор повинен забезпечувати: виконання
зобов’язань по міжнародних контрактах і угодах, участь у підготовці і
проведенні комерційних переговорів; організацію поставок згідно
контракту і контроль за їх виконанням; перегляд-рекламацій по експорту й
імпорту та ін.

Екологічний сектор покликаний забезпечувати прогнозування і планування
ЗЕД підприємства; аналіз ефективності експортно-імпортних операцій;
контроль за виконанням плану; валютний контроль і т.д.

Сектор маркетингу як ведуча служба підприємства вивчає кон’юнктуру
світових товарних ринків, приймає участь у визначенні цін на експортну
продукцію, в розробці і здійсненні рекламних заходів, аналізі
конкурентів, можливостей руху товару і т. ін. Завдання
науково-технічного сектору: вивчати діючі на світовому ринку технічні
вимоги до товару; аналізувати технічний рівень і якість продукції, її
конкурентноздатність; брати участь в розробці пропозицій по оновленню
виробництва, випуску нової продукції; забезпечувати технічне
обслуговування експортної продукції та ін.

Протокольний сектор готує і організовує протокольні заходи, виконує
доручення керівництва фірми по зустрічах, прийому і проводах
представників зарубіжних фірм, які прибули на підприємство з візитом.

На практиці організаційна структура управління ЗЕД підприємства може
бути побудована трохи інакше.

Організаційні принципи побудови управління ЗТФ залежить від її завдань і
функцій, зображених в уставі.

Основними завданнями ЗТФ, як правило, являються:

1 .Планування, організація і регулювання зовнішньоторгових угод.

2.Збільшення об’єму експорту і вдосконалення його структури.

3.Підвищення ефективності імпортних закупок у відповідності до стратегії
підприємства.

4. Підвищення конкурентноздатності продукції за кордоном, сприяння
покращенню її якості.

5. Вивчення кон’юнктури товарних світових ринків і виявлення критеріїв
та вимог, які ставляться до конкурентноздатності товарів.

6.Вивчення діяльності конкурентів, їх сильних і слабких сторін.

7.Організація післяпродажного обслуговування за кордоном.

8. Вироблення рекламних заходів з метою розширення експорту.

9.Забезпечення правового захисту зовнішньоекономічних інтересів
підприємства.

10.Участь разом з іншими підрозділами в організації транспортування і
збереження продукції.

11 .Участь в купівлі-продажу патентів і ліцензій, «ноу-хау».

12.Участь в здійсненні протокольних заходів і т. д.

Вирішення цих та інших завдань, що стоять перед ЗТФ, визначає її функції
і організаційну структуру управління.

Директор ЗТФ, як правило, підлягає директору підприємства чи його
заступнику по зовнішньоекономічних зв’язках.

Основними функціональними підрозділами ЗТФ являється маркетингова і
оперативно-комерційна служба. Також створюються служби, що забезпечують
обслуговування ЗЕД фірми: планово-економічних розрахунків,
валютно-фінансових операцій, обліку і звітності, юридичних та
інженерно-технічних питань.

Кожен з видів ЗЕД здійснюється в певних формах. Наприклад, формами
зовнішньої торгівлі являється експорт, імпорт, реекспорт: реімпорт.
Формами виробничої кооперації — спільне виробництво на основі
спеціалізації — спільні підприємства двох чи більше іноземних партнерів.
підрядна кооперація та ін.

2. МІСЦЕ МАРКЕТИНГУ В ОБЛАСТІ ПОКРАЩЕННЯ МІЖНАРОДНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА

Підприємства, що виходять на світовий ринок, зустрічають сьогодні
жорстоку конкурентну боротьбу. Щоб вижити в цій боротьбі і досягти
успіху, необхідно використовувати можливості маркетингу.

Саме на основі маркетингової діяльності проводиться більшість
комерційних операцій на світовому ринку. Спеціальними дослідженнями
встановлено, що більше 75% комерційних невдач відбувається через помилки
в маркетинговій діяльності. Тому майбутнім спеціалістам-менеджерам ЗЕД
необхідно уважно і творчо віднестися до вивчення теорії і практики
міжнародного маркетингу, досвіду західних і вітчизняних фірм в цій
галузі.

Термін «маркетинг» означає діяльність в сфері ринку збуту. На українську
мову цей термін не перекладається. Під маркетингом розуміється система
внутріфірменого управління, спрямована на вивчення і облік ринкового
попиту, потреб і вимог конкретних споживачів до продукту для більш
обґрунтованої орієнтації виробничої діяльності фірми і діяльності в
сфері збуту.

Міжнародний маркетинг ґрунтується на принципах внутрішнього
(національного) маркетингу. Тому використані в ньому стратегії, принципи
і методики являються характерними і для міжнародного маркетингу. Разом з
тим міжнародний маркетинг має свої специфічні особливості. При виході на
зовнішній ринок виникає принципово нова ситуація, більш різноманітнішим
стає зовнішнє середовище, збільшується число факторів, що впливають на
прийняття рішень. Це призводить до того, що:

1) підвищується ступінь невизначеності в діяльності підприємства;

2) зростає ступінь ризику, з’являється додатковий ризик його діяльності;

3) збільшується потреба в інформаційному забезпеченні підприємства;

4) підвищуються вимоги до координації різних напрямків і сфер їх
діяльності.

Все це і визначає специфіку міжнародного маркетингу, робить необхідним
його використання в управлінні ЗЕД.

Міжнародний маркетинг входить до складу функцій, які здійснює
підприємство в рамках ЗЕД. Разом з тим він являє собою самостійну галузь
діяльності підприємства при виході на зовнішні ринки. Міжнародний
маркетинг можна визначити як систему планування, реалізації, контролю й
аналізу міроприємств, спрямованих на багатонаціональне ринкове
середовище і пристосування до його умов підприємства, яке здійснює свою
діяльність більш як в одній країні.

В розвитку міжнародного маркетингу виділяють три основних етапи:

1-ий. Традиційний маркетинг. Він являє собою звичайний продаж товарів за
кордон, коли експортер несе відповідальність тільки до моменту доставки
товару. Подальша доля проданого товару його, як правило, не цікавить.

2-й. Експортний маркетинг. Тут експортер займається систематичним
вивченням цільового іноземного ринку і пристосовує своє виробництво до
вимог даного ринку, що постійно міняються.

3-й. Міжнародний маркетинг. В умовах використання міжнародного
маркетингу експортер глибоко вивчає ринок, використовуючи для цього
широке коло маркетингових інструментів. При цьому міжнародний маркетинг
поширюється не тільки на чисто торгові операції, але й на інші види і
форми ЗЕД (на спільні підприємства, дочірні підприємства, технологічний
обмін, надання транспортних, страхових, туристичних та інших послуг).
Міжнародний маркетинг набирає все більш глобального характеру.

Використання міжнародного маркетингу в управлінні ЗЕД насамперед вимагає
його планування, розробки стратегічної маркетингової програми. Важливо
відзначити, що стратегічна маркетингова програма складає основу
загального стратегічного плану фірми, в області ЗЕД.

Ринкова ситуація постійно міняється, тому фірма завжди повинна мати
стратегічну маркетингову програму на наступні 3-5 років.

Планування міжнародного маркетингу також має свої стадії. Це:

1)аналіз середовища діяльності підприємства і прогнозування тенденцій
його розвитку;

2) визначення системи завдань на основі загальних завдань підприємства;

3) визначення пріоритетних напрямків діяльності;

4) сегментація іноземних ринків, вибір цільових сегментів;

5) розробка стратегії виходу підприємства на іноземні ринки і поведінки
на них;

6) розробка міроприємств маркетингового комплексу, тобто політики:
товарної, збуту, цінової, стимулюючої .чи комунікаційної і т.д.

7) організація міжнародного маркетингу підприємства;

8) контроль за досягненням завдань міжнародного маркетингу і, при
необхідності, корекція стратегії міжнародного маркетингу.

Перш ніж вирішити вийти на світовий ринок, підприємству необхідно багато
чого дізнатись, досконало розібратися в особливостях внутрішнього й
зовнішнього середовища.

До внутрішнього середовища відносяться функціональні структури
підприємства, система розробки, виробництва і збуту товарів,
кваліфікація кадрів і їх використання, системи передачі інформації між
ланками управління та ін.

До зовнішнього (оточуючого) середовища відносяться конкуренти, покупці,
посередник, фінансові установи, митні та державні органи і т. п. Важливу
роль відіграє економічна ситуація в країні, політична обстановка,
природні умови, культура, традиції та ін.

Всі фактори внутрішнього й зовнішнього середовища розподіляються на ті,
що піддаються управлінню з боку підприємства, і ті, що не піддаються,
тобто такі, до яких треба пристосовуватись.

Важливе місце в системі міжнародного маркетингу займає дослідження
іноземних ринків, під яким, як правило, розуміють процес пошуку, збору,
обробки й аналізу даних про проблеми, пов’язані з маркетингом товарів і
послуг.

Головна мета маркетингових досліджень — зменшення невизначеності і
ризику при прийнятті комерційних рішень.

Маркетингові дослідження, що проводяться на зарубіжних ринках, як
правило, складаються із двох великих блоків: дослідження ринків;
дослідження потенціальних можливостей підприємства.

3. СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА ЯК ЗАСІБ УСПІШНОГО ФУНКЦІОНУВАННЯ ПІДПРИЄМСТВА
НА МІЖНАРОДНОМУ РИНКУ

Люди вже тривалий час вивчають і аналізують стратегію як явище та
інструмент розв’язання їхніх проблем, тому що вони хочуть знати, що їм
робити завтра, післязавтра, в довгостроковій перспективі, як, хоча б
частково, керувати процесами, що відбуваються на підприємстві та навколо
нього. Щоб розв’язати цю проблему, теорія й практика менеджменту
створили стратегічне управління (теорія — концепцію стратегічного
управління, практика — різні варіанти побудови системи стратегічного
управління).

Історично поняття «стратегія» склалося у військовому лексиконі, де воно
визначало планування і запровадження в життя політики держави та
військово-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних
засобів.

Запозичення категорії «стратегія» з військового лексикону пояснюється
тим, що підприємства в розвинених країнах опинилися в умовах, близьких
до «воєнних дій» наприкінці 50-х років, пов’язаних із насиченням ринку,
зростанням конкуренції, коли, щоб вижити треба було боротися. «Воєнні
дії» потребували теоретичного забезпечення. Відтоді теорія та практика
управління просунулися далеко вперед.

Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що
дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на «своїх
ринках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін. За більш
широким визначенням стратегія — це конкретизована у певних показниках
позиція в середовищі, яку займає підприємство, це — своєрідний погляд на
внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного
пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів, а також
проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього
середовища.

Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись
організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу
фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються
скористатися її досвідом. З іншого боку, стратегію як мету управління
можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується
«бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням
SWOT-аналізу.

У сучасній літературі можна виокремити дві основних концепції стратегії
– філософську та організаційно-управлінську.

Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися
організація, що її має. З цієї точки зору стратегія це:

позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а орієнтує
на постійний розвиток;

інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;

процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної
підготовки, навичок і процедур;

відтворювана цінність, що дає змогу досягти найкращих результатів
активізацією діяльності всього персоналу.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конкурентними
діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на
підприємстві.

Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлера,
стратегія — це «визначення основних довгострокових цілей та задач
підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для
виконання поставлених цілей.

Стратегія — це специфічний управлінський план дій, спрямованих на
досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація
функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких,
конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб
організація досягла бажаного стану.

У фундаментальній праці І. Ансоффа «Стратегічне управління» наводиться
таке поняття стратегії: «За своєю сутністю стратегія є переліком правил
для прийняття рішень, якими організація користується в своїй
діяльності». Він стверджує, що досвідчений фахівець бізнесу завжди зможе
розгледіти за успіхом фірми ту чи іншу оригінальну стратегію.

Стратегія — це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення
цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями в
межах своєї політики.

Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі
елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості
організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу);
ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру.

Отже, стратегія:

дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення,
зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій
перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;

є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;

формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної
інформації;

постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре
налагоджений зворотний зв’язок;

через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну
внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи
стратегій у вигляді «стратегічного набору»;

є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є
системною характеристикою напрямків розвитку підприємства;

є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства,
способом досягнення синергії;

є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі
підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ;

є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського
персоналу;

є фактором стабілізації відносин в організації;

дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз,
виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.

Стратегія — це багатогранне та дуже ефективне для діяльності
підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів
підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба
очікувати від стратегії.

Чого не дає стратегія:

негайного результату;

100 % передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному
періоді прийняття «винятково правильних рішень»;

продажу товарів у запланованих обсягах;

забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками
ресурсами за низькими цінами саме тими постачальниками, що були
заздалегідь визначені;

100% виконання всіх стратегічних настанов;

визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для
всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності;

обов’язкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі
(відсутність стратегії зменшує ймовірність виживання підприємства
взагалі).

Чім не повинна бути стратегія:

«вилитим у бронзі» планом, який треба виконати за будь-яких умов і
будь-якою ціною;

переліком сухих стандартних форм і документів, де втрачається основна
ідея існування та розвитку підприємства;

простою агрегацією продуктових, ресурсних і функціональних планів;

планом «обсягом 100 сторінок»;

ідеєю лише вищого управлінського персоналу;

розробленою та виконаною в умовах конфлікту;

заміною здорового глузду та інтуїції.

Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити
фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:

потреби клієнтів;

наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень
різних типів;

наявність необхідних ресурсів;

можливості використання власних і залучених капіталовкладень;

рівень діючої технології та можливості її модифікації;

тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;

кадровий потенціал та ін.

Дослідження факторів не завжди дає змогу уникнути помилок. Так, М.
Портер зазначає, що «картина змісту корпоративних стратегій досить
похмура». Це зумовлено недостатнім обгрунтуванням стратегії
підприємства.

Ознаки недостатньо обгрунтованої стратегії:

орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї системи
стосунків підприємства та особливостей його діяльності;

передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних
варіантів;

ототожнення стратегії й тактики діяльності;

недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, використання
необгрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;

відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння керувати опором
(що проявляється у відсутності відповідних розділів стратегічних
планів).

В загальному стратегічне управління — багатоплановий,
формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати
та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між
організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а
також досягненню встановлених цілей.

Мета стратегічного управління — це визначення місії, цілей та стратегій,
розробка і забезпечення виконання системи планів як інструментів
реалізації стратегічних орієнтирів з удосконалення підприємства та його
окремих підсистем, що є основою для забезпечення його
конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі.

Виходячи з цього й наведено принципову схему стратегічного управління
підприємством.

Умови, на яких базується стратегічне управління:

усвідомлення того, що підприємство бажає досягнути в майбутньому;

основний епіцентр проблем знаходиться поза підприємством;

підприємство повинно володіти можливостями своєчасного розпізнавання
проблем і механізмів їх вирішення;

управлінська реакція на небезпеки і загрози повинна здійснюватись не
після того, як вони вже виникли;

управління повинно зміщуватись в сторону дій по їх недопущенню і
мінімізації втрат, якщо уникнути їх неможливо;

потенціал підприємства повинен бути «підпорядкований» під відкриваючі
можливості і стратегічні задачі з тим, щоб на основі розробки цілей і
своєчасного їх коректування забезпечити необхідні позиції на ринку;

поточне управління є продовження, конкретизація стратегічного управління
і повинно здійснюватись в межах діючої стратегії.

При формуванні стратегії слід враховувати такі моменти:

Стратегія більшою частиною розробляється вищим керівництвом, але
її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління.

Стратегія повинна розроблятися скоріше з точки зору перспективи всього
підприємства, а не окремого індивіда.

Стратегія повинна базуватись на детальних дослідженнях і фактичних
даних.

Стратегія надає фірмі визначеність, індивідуальність, створює передумови
для її успіху.

4. ПЛАНУВАННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Планування являється важливою частиною менеджменту ЗЕД, основною її
функцією. Підприємство, яке не вміє планувати чи не вважає потрібним це
робити, навряд чи може досягнути серйозних успіхів в своєму розвитку.
Звичайно, планування — не панацея від усіх бід, проте уважний підхід до
цього важливого етапу роботи створює основу для успішної діяльності
підприємства як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку.

Суть планування можна визначити як уміння передбачити мету підприємства,
результати його діяльності і ресурси, потрібні для досягнення цієї мети.

В сфері ЗЕД планування означає також уміння визначати мету ЗЕД як
складової частини загальної системи внутрішнього планування. Основна
мета ЗЕД не повинна розходитися із загальною метою підприємства, повинна
бути спрямована на їх успішне здійснення за рахунок зовнішніх факторів
економічного росту. Планування допомагає відповісти на важливі
запитання:

1. Де підприємство знаходиться в даний час, які його економічні позиції,
в тому числі в зовнішній сфері ?

2. Яким чином, при допомозі яких ресурсів може бути досягнута мета
підприємства, в тому числі по ЗЕД, і як може бути використана
зовнішньоекономічна діяльність для його успішного соціально-економічного
розвитку?

Планування ЗЕД являється об’єктивно необхідним для будь-якого
підприємства-суб’єкта ЗЕД. Це визначається насамперед:

— прагненням підприємств, функціонуючих в умовах глобалізації ринку,
одержати додатковий прибуток за рахунок більш повного використання
переваг міжнародної праці, міжнародної економічної інтеграції;
передбачити несприятливі дії зовнішніх факторів, різноманітні
непередбачені обставини, котрі можуть відбутися на світовому ринку;

— і головне — необхідність прогнозування свого майбутнього. Для цього
важливо визначити яким буде ринок в майбутньому, в якому буде
розвиватися, чого чекають споживачі від підприємства, які його
можливості у збільшенні експортного потенціалу, об’єму продажу і т.д.

Визначаючи бажані і можливі орієнтири своєї майбутньої діяльності на
світовому ринку, підприємства тим самим зменшують можливість
непередбачених дій зовнішніх факторів, ступінь ризику, пов’язаного з їх
діями.

Багато підприємств працюють без офіційно прийнятих планів. На їх думку,
ситуація на ринку міняється дуже швидко, особливо на зовнішньому, щоби
планування приносило яку-не-будь користь. Дійсно, зовнішнє середовище
бізнесу, особливо міжнародного, характеризується швидкими змінами. В
західних країнах це пояснюється високою насиченістю споживацького
попиту, його індивідуалізацією, різноманітним характером. Ці зміни
попиту диктують зрушення інших факторів середовища:

технології, засобів зв’язку і т.д. Відповідно й бізнес повинен швидко
мінятися.

В економіці України рухливість середовища, зумовлена насамперед
перехідним характером нашого господарства, стрімким входженням нашої
країни в світовий інтеграційний процес, лібералізацією ЗЕД і, як
наслідок, нестабільністю соціально-економічної сфери.

Однак, як свідчить світовий досвід і деякі приклади господарювання
вітчизняних підприємств (наприклад, НКМЗ ВАТ Концерну «Стірол», ДМЗ та
ін.), формальне планування має важливі переваги:

— планування заохочує керівників постійно думати перспективно;

— веде до більш чіткої координації діяльності підприємства;

— стимулює менеджерів до реалізації своїх рішень в подальшій роботі;

— сприяє більш чіткому визначенню фірмою своєї мети і завдань;

— покращує забезпечення фірми необхідною інформацією;

— допомагає більш раціональному розподілу ресурсів;

— сприяє активізації роботи по вивченню світового ринку, пошуку
необхідних партнерів по бізнесу;

— робить фірму більш підготовленою до несподіваних змін;

— полегшує контроль за діяльністю на підприємстві і т.д. В сучасних
умовах жорстокої конкурентної боротьби на світовому ринку потреба в
плануванні ЗЕД значно зростає.

В залежності від ступеня невизначеності в плануванні, тимчасових
орієнтацій ідей планування, меж планування і т.д., в світовій практиці
використовують різні типи планування ЗЕД. Наприклад, в залежності від
того, яку межу (період) часу охоплюють плани, складені на підприємстві,
планування поділяється на три типи: довготривалі, середньотривалі,
короткочасні.

Довготривале планування охоплює довгі періоди часу. 10-25 років. Деякий
час довготривале планування ототожнювалось із стратегічним, але ці два
поняття розглядаються окремо. Стратегічне планування по своєму змісту
багато складніше довготривалого. Середньотривале планування конкретизує
орієнтири, визначені в довготривалих планах. Вони розраховані на більш
короткий час.

Донедавна середньотривале планування розраховувалось на 5 років, проте
швидкість змін зовнішнього середовища зумовила необхідність скоротити
термін цього типу планування приблизно до 2-3 років. В сфері ЗЕД
середньотривалі плани вирішують завдання, пов’язані з перебудовою
існуючих виробничих потужностей, оновленням асортименту, розширенням чи
звуженням експорту (імпорту), пошуком нових ринків збуту і т.д.

Короткочасне планування — вироблення планів на 1-2 роки.

Зазвичай це річний план. який нараховує в собі конкретні завдання по
здійсненню експортно-імпортних операцій. Вони (операції) містять
інформацію про строки, об’єми, асортимент, черговість поставок і т.ін.

Весь процес планування ЗЕД, як і внутріфірменого, можна умовно поділити
на дві стадії:

1. Розробка стратегії ЗЕД (стратегічне планування).

2. Визначення тактики здійснення виробленої стратегії (оперативне чи
тактичне планування).

Стратегія виробничого підприємства — це сукупність головної мети і
основних способів досягнення накресленої мети. Інакше кажучи, розробка
стратегії підприємства означає визначення загальних напрямків його
розвитку. Розробка стратегії ЗЕД означає визначення основних напрямків
діяльності фірми в міжнародній сфері, на світовому ринку. Важливо ще раз
підкреслити. що стратегічні плани розвитку ЗЕД повинні бути інтегровані
в загальну стратегію розвитку підприємства в цілому.

Стратегічне планування зазвичай розраховане на довгий період, хоч на
багатьох підприємствах стратегія базується на середньотривалому
плануванні (другий спосіб більш прийнятний для підприємств України, що
працюють в умовах великої невизначеності). В галузі ЗЕД стратегічне
планування може охоплювати період від 4 до 7 років.

Як уже відзначалося, не варто ототожнювати стратегічне і довготривале
планування.

Стратегічне планування — це не функція часу, а насамперед функція
направленості. Вона не просто зосереджена на даному періоді часу, а
нараховує в собі сукупність глобальних ідей розвитку підприємства, в
тому числі в сфері ЗЕД.

Тактичне планування як правило охоплює короткочасний і середньотривалий
періоди від 0,5 до 2 років (зазвичай рік). Воно має справу з вирішенням
того, як повинні бути розраховані ресурси підприємства для досягнення
стратегічної мети. Якщо головним питанням стратегічного планування
являється питання:

«Чого хоче досягти підприємство?», то тактичне планування спрямоване на
вирішення іншого питання: «Як підприємство повинно досягти такого
стану?».

Процес планування ЗЕД в свою чергу полягає з цілого ряду етапів (фаз).
Проте ще до початку роботи над планами ЗЕД підприємству важливо володіти
інформацією з таких питань:

— Що і коли експортувати (імпортувати)?

— В яких умовах належить здійснювати ЗЕД ?

— Які види і форми ЗЕД доцільно вибрати?

— Які ресурси має підприємство для здійснення ЗЕД?

— Якою повинна бути організаційна структура управління ЗЕД?

— Який результат очікується від ЗЕД (приблизний розмір прибутку,
рентабельність, розміри розширення збуту, валютна виручка і т.д.)?

Процес планування може бути виражений такими етапами:

1-ий. Визначення місії і комплексу завдань. Складання «дерева завдань».

2-ий. Аналіз і оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища. Інколи
даний етап передує етапу визначення завдань.

3-ій. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює завдання і результати
дослідження факторів внутрішнього й зовнішнього середовища, визначає
розрив між ними, формує різноманітні варіанти стратегій.

4-ий. Порівняння і визначення одної з альтернативних стратегій, її
розробка.

5-ий. Готується остаточний стратегічний план діяльності фірми в галузі
ЗЕД.

6-ий. Середньотривале планування. Розроблення середньотривалих планів і
програм.

7-ий. На основі стратегічного і середньотривалого планування
розробляються річні оперативні плани і проекти.

8-ий. Контроль за виконанням рішень, втілених у планах. Цей етап не
являється стадією безпосереднього процесу планування, проте він має
важливе значення для планування і реалізації стратегії ЗЕД підприємства,
тому що дає можливість більш раннього виявлення можливого розриву між
плановими показниками і фактичним виконанням та внесення відповідних
корективів в цей процес. В цілому процес планування являє собою нібито
замкнутий цикл з прямим і зворотнім зв’язком.

Результатом процесу планування являється система планів, яку можна
поділити на такі елементи:

1. Стратегічний план (чи генеральний план), який частіше всього
складається на 5 років.

2. Загальнофірмовий план, основу якого складає «план розвитку», що
містить в собі і розвиток ЗЕД.

3. Оперативні плани підприємства. Вони можуть містити в собі
загальнофірмові плани поточної діяльності підприємства, а також поточні
плани підрозділів.

Крім планів на підприємстві можуть розроблятися програми і проекти.

Можливі три типи стратегії розвитку підприємства в галузі ЗЕД:

1. Насиченість ринку. Мета даної стратегії полягає в забезпеченні
економічного росту на освоєних ринках з традиційними товарами. Ця мета
може бути досягнута за рахунок зниження стягнень (відповідно, і цін в
порівнянні з конкурентами), підвищення якості товарів. 2. Диференціація
продукту. Можливі два варіанти даної стратегії:

а) імпортується товар, відомий за кордоном, але не відомий у своїй
країні, або налагоджується його виробництво на основі здобутої ліцензії;

б) експортується товар, освоєний у своїй країні, але не відомий на
іноземному ринку, чи налагоджується виробництво даного товару за
кордоном. Ефект досягається за рахунок монопольного становища даного
підприємства в своїй країні чи за кордоном.

3. Диверсифікація виробництва. Дана стратегія передбачає початок
виробництва за кордоном принципово нової продукції, раніше не властивої
для підприємства. В результаті диверсифікації створюються кращі умови
для господарського маневру, розширюються можливості впливу на економіку
підприємства несприятливої світової господарської коньюктури, в тому
числі погіршення «умов торгівлі». Цим самим скорочується ризик,
характерний для вузькоспеціалізованих фірм.

Для розробки і вибору стратегічних рішень підприємства в галузі ЗЕД
важливе значення має аналіз і планування свого господарського портфеля.
Останній являє собою набір видів продукції. яку випускає чи планує
випускати підприємство в майбутньому. В залежності від видів продукції
портфель підприємства ділиться на частини, які називаються стратегічними
господарськими підрозділами (СГП).

В міжнародній практиці виділяють 4 види СГП: «Знак питання», «Зірка»,
«Дійні корови», «Собаки».

Якщо продукт знаходиться в сегменті «Знак питання», то для нього
характерні високі темпи росту збуту і відносно низька частка ринку. Для
сегменту товарів «Зірка» характерні високі темпи росту збуту і велика
частка ринку. Ці товари вважаються лідерами. «Дійні корови»
характеризуються невисокими темпами росту збуту і високою часткою ринку.
Для «Собак» характерні низькі темпи росту збуту і невелика частка ринку.

Всі види СГП взаємопов’язані між собою і в цьому взаємозв’язку впливають
один на одного і на розвиток підприємства в цілому. Тому, плануючи свій
господарський портфель, підприємство повинно постійно тримати в полі
зору становище кожного свого СГП на ринку і забезпечувати оптимальне
співвідношення між ними в портфелі. Довготривале відхилення від
оптимальної збалансованості в портфелі може привести до кризисного стану
підприємства.

Важливими показниками планування ЗЕД на підприємстві являються: валютна
виручка з розподілом на товари і товарні групи; експортна виручка;
рентабельність експортних та імпортних операцій; асортимент експортної
та імпортної продукції; доля експорту у вартості продукції.

ВИСНОВКИ

Отже, можна зробити наступні висновки:

Організація ЗЕД — дуже складна і клопітка робота. Вона вимагає уважного
опрацювання таких питань як кон’юнктура ринку, потенціальні покупці і
продавці, встановлення ділових контактів з ними, проведених переговорів,
підписання угод і т.д.

Організаційна структура управління ЗЕД як складова частина
внутріфірмового управління визначається, насамперед, загальною
стратегією підприємства, а також стратегією ЗЕД як її складової.
Загальноприйнято вважати стратегію засобом виживання фірми шляхом
адаптування до середовища, а структуру — конструкцією, що її підтримує.
Ланки ланцюга «середовище — стратегія — структура» взаємопов’язані і
взаємозумовлені. Якщо вони не відповідають одне одному, то під загрозу
ставиться саме існування фірми.

Організаційна структура управління ЗЕД визначається тією метою і
завданнями, які вона покликана вирішувати. Її мета — максималізація
прибутку на довготривалий період за рахунок ефективної участі в
міжнародному підприємництві. Організаційна структура управління ЗЕД, як
і внутріфірмового управління, повинна постійно розвиватися і
вдосконалюватися, пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі і
сфері управління. Її форми і методи не можуть залишатися незмінними.

ЗЕД — поняття багатогранне. Воно включає наступні види діяльності:
зовнішню торгівлю, міжнародне виробниче кооперування. міжнародне
науково-технічне співробітництво, міжнародне інвестиційне
співробітництво, валютно-фінансові і кредитні операції.

Кожен з видів ЗЕД здійснюється в певних формах. Наприклад, формами
зовнішньої торгівлі являється експорт, імпорт, реекспорт: реімпорт.
Формами виробничої кооперації — спільне виробництво на основі
спеціалізації — спільні підприємства двох чи більше іноземних партнерів.
підрядна кооперація та ін.

Підприємства, що виходять на світовий ринок, зустрічають сьогодні
жорстоку конкурентну боротьбу. Щоб вижити в цій боротьбі і досягти
успіху, необхідно використовувати можливості маркетингу.

Міжнародний маркетинг ґрунтується на принципах внутрішнього
(національного) маркетингу. Тому використані в ньому стратегії, принципи
і методики являються характерними і для міжнародного маркетингу. Разом з
тим міжнародний маркетинг має свої специфічні особливості. При виході на
зовнішній ринок виникає принципово нова ситуація, більш різноманітнішим
стає зовнішнє середовище, збільшується число факторів, що впливають на
прийняття рішень.

Планування являється важливою частиною менеджменту ЗЕД, основною її
функцією. Підприємство, яке не вміє планувати чи не вважає потрібним це
робити, навряд чи може досягнути серйозних успіхів в своєму розвитку.
Звичайно, планування — не панацея від усіх бід, проте уважний підхід до
цього важливого етапу роботи створює основу для успішної діяльності
підприємства як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку.

Суть планування можна визначити як уміння передбачити мету підприємства,
результати його діяльності і ресурси, потрібні для досягнення цієї мети.

В сфері ЗЕД планування означає також уміння визначати мету ЗЕД як
складової частини загальної системи внутрішнього планування. Основна
мета ЗЕД не повинна розходитися із загальною метою підприємства, повинна
бути спрямована на їх успішне здійснення за рахунок зовнішніх факторів
економічного росту.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Білорус О.Г, Панченко Є.Г. Менеджмент: конкурентоздатність і
ефективність. — К: Товариство «Знання», 1992.- 40с.

Бовыкин В. Новый менеджмент (управление предприятием на уровне высших
стандартов: теория и практика эффективного управления).- М: «Премьер»,
1995.

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии —
М.: Экономика, 1996.

Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Основы : учебник для вузов
/ Г. Д. Гордеев, Л. Я. Иванова и др.; под ред. проф. Л. Е. Стровского. —
М : Закон и право, ЮНИТИ, 1996.- 408 с.

Кузнецов М.А. Внешнеэкономическая деятельность предприятий. Учеб.-М.
Внешторгиздат, 1991.

Лент Питер. Е. Менеджмент — искусство управлять. Секреты и опыт
практического менеджмента: Пер. с англ. — М.:ИНФРА-М, 1995.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. –
М.:ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – 288с.

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А.,
Акбердин Р.З. и др.- М.:ИНФРА — М,1991.- 456с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента. Пер.с
англ.-М.:Дело,1992.

Новая технология и организационные структуры: Сокр. пер. с англ. / Под
ред. И. Пиннингса и А. Бьюитандама. — М.: Экономика, 1990.-269с.

Платонов С.В., Третьяк В.Н., Черкасов В.В. Искусство управленческой
деятельности. — К. :Либра, 1996.

Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. М.: Изд. Прогресс,
1990.

Тарнавська Н. П., Пушкар М. Р. Менеджмент: теорія та практика: Підручник
для вузів.— Тернопіль: Карт-Бланш, 1997.- 456 с.

PAGE

PAGE 19

Похожие записи