Курсова робота з менеджменту

Вдосконалення соціально-трудового планування на підприємстві

Зміст

Вступ

1 Теоретико- методичні засади аналізу ефективності динаміки менеджменту
на підприємстві

1.1Система менеджменту

1.2 Організаційні зміни та організаційний розвиток як об’єкти управління

1.3 Визначення ефективності організаційних змін

1.4 Критерії та методи оцінювання ефективності менеджменту

1.5 Основне управління роботою індивіда як передумова ефективної
динаміки менеджменту

2 Аналіз ефективності динаміки менеджменту на ТзОВ “ІТС”

2.1 Аналіз організаційно-правової форми підприємства

2.2 Аналіз організаційної структури підприємства

2.3 Аналіз основних техніко-економічних показників

2.4 SWOT-аналіз

2.5 Аналіз ефективності динаміки менеджменту на ТзОВ “ІТС”

3 Вдосконалення досягнення ефективності динаміки менеджменту на ТзОВ
“ІТС”

3.1 Напрямки вдосконалення ефективності динаміки менеджменту

3.2 Заходи підвищення ефективності організації процесу менеджменту

3.3 Обгрунтування та розрахунок економічного ефекту від запропонованих
заходів

Висновок

Використана література

Вступ

Перехід української економіки на ринкові засади зумовлює ефективне
використання всіх видів ресурсів. Оскільки на ринку умови надзвичайно
жорстокі і виживають на ньому тільки ті, які вміють ефективно
використовувати наявні у них ресурси та інтенсивно працювати, то важливо
підтримувати на підприємстві систему менеджменту, яка б забезпечувала
загальну ефективність діяльності підприємства.

Так як діяльність будь-якої організації є багатоплановою, то й аналіз у
даному курсовому проекті ми будемо здійснювати, оцінюючи економічну,
соціальну та організаційну ефективності динаміки менеджменту. Об’єктом
дослідження оберемо товариство з обмеженою відповідальністю “ІТС”.

При визначенні політики та стратегії будь-якого підприємства аналіз
ефективності обов’язково передбачає співставлення останньої з рівнем
використання інших чинників виробництва. Крім того, в процесі діяльності
працівників дуже важливо й подбати про умови, в яких їм прийдеться
перебувати, бо останні є надзвичайно важливими у відображенні
майбутнього доходу.

Отже, розуміючи актуальність забезпеченості трудовими ресурсами та
соціального розвитку на будь-якому підприємстві в будь-який період його
діяльності, я вибрала для написання своєї курсової роботи саме тему
“Вдосконалення соціально-трудового планування на підприємстві”.

Метою курсового проекту є визначення заходів щодо вдосконалення
ефективності динаміки менеджменту на підприємстві, виявлення найкращих
шляхів його діяльності та визначення результату від запропонованих
засобів.

Проведемо аналіз і вияснити, яким чином результативність діяльності
підприємства пов’язана з рівнем соціально-трудового планування членів
його колективу.

1.1 Система менеджменту

Після створення підприємства перед підприємцем постає проблема
ефективного управління ним, складовою частиною якого є організаційна
діялбність, що здійснюється у межах певних організаційних форм. Вибір
оптимальної організаційної форми підприємства та ефективних методів
прийняття управлінських рішень є одним із найважливіших чинників
успішної підприємницької діяльності.

Менеджмент ж являє собою складову частину процесу управління. Він
характеризується як свідомий і цілеспрямований вплив керівництва
підприємства або керівних органів на діяльність людей у процесі
виробництва товарів і послуг у межах певної організації з метою
привласнення прибутків. Менеджмент – це сукупність функцій, спрямованих
на ефективне та результативне використання ресурсів з певними
організаційними цілями. Менеджер –той, хто вцілому відповідальний за
процес менеджменту в межах організації.

Головними видами діяльності, які становлять процес менеджменту є
планування й ухвалення рішень, організація, лідерство і контролювання.
Для досягнення успіху менеджери також прагнуть мати технічні,
міжособові, концептуальні, діагностичні, комунікативні навики, уміння
правильно ухвалювати рішення та розподіляти час. Ефективна практика
менеджменту потребує синтезу науки і мистецтва, тобто поєднання
раціональної об’єктивності та інтуїтивної проникливості.

Сама ж система менеджменту представляє собою комплексний підхід з
економічної, соціальної, організаційної сторін, кожна з яких містить
певний набір факторів впливу, тощо, і використовує для вирішення задач
методи напрямки чи сформовані заходи. Базуючись на різноманітних
принципах, вона спрямована на досягнення одного результату, а саме –
максимального прибутку при мінімальних затратах та якомога краще
сформованій організаційній діяльності та у сфері планування і контролю.

1.2 Організаційні зміни та організаційний розвиток як об’єкти управління

Кожна організація розвивається циклічно, що супроводжується змінами усіх
елементів системи організації. Оскільки змінюється внутрішнє і зовнішнє
середовище функціонування організації, комунікативні системи,
організаційні можливості, то необхідно знаходити такі методи управління
змінами і розвитком організацій, які б зумовлювали підвищення
ефективності діяльності.

Організація є динамічною системою, вона постійно і безперервно
змінюється. Відповідно змінюються і всі її складові: керуюча і керована
системи, технології, техніка, професійний, кваліфікаційний та віковий
склад працівників, організаційні структури управління, цілі, продукція
тощо. Усі зміни є постійними, взаємопов’язаними і, як правило,
здійснюються з участю працівників організації. Зміни зумовлюють
необхідність нововведень, які найчастіше приводять до:

— зміни цілей організації;

— зміни організаційної структури управління (розподілу повноважень,
відповідальності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо);

— зміни техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

— модифікації (зміни) можливостей або поведінки працівників (підготовки
до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації,
формування груп, оцінки роботи тощо);

— зміни в управлінні виробничо-господарською діяльністю (графіків руху
деталей, послідовності виконання операцій тощо; географії реалізації
виробів; функціонування підрозділів і служб; рекламування продукції
тощо).

Відомий американський економіст Честср-Ірвінг Бернард (188G—1961)
стверджує, що перед реалізацією певних організаційних змін доцільно:

— робити зважений вибір управлінських важелів з метою забезпечення
необхідного впливу на підлеглий, причетних до змін;

— враховувати структуру та обсяги витрат, які зумовлюються змінами, та
ймовірність їх повної окупності;

брати до уваги фактор часу;

— спрямовувати зміни в напрямку підвищення ефективності діяльності
організації.

Організаційні зміни як об’єкт управління. Організаційні зміни є одним із
найважливіших об’єктів управління.

Організаційні зміни — сукупність змін в організації, що зумовлюють
здійснення нововведень та можуть відбуватись у таких напрямах: зміна
цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів,
конструкцій виробів, управління виробничо-господарською діяльністю
[3;306].

Власне, управління організаційними змінами є конкретною функцією
менеджменту. Тому технологія управління ними реалізується через загальні
функції менеджменту, охоплюючи такі етапи:

1. Планування організаційних змін.

2.Організування колективів працівників та окремих виконавців — учасників
організаційних змін.

3. Мотивування працівників — учасників організаційних змін.

4. Контролювання результатів організаційних змін.

5. Регулювання відхилень, збоїв тощо, виявлених у процесі організаційних
змін.

Наприклад, впровадження нового технологічного процесу виготовлення
виробу на підприємстві супроводжуватиметься реалізацією певних видів
управлінської діяльності.

1. Розроблення технологічного плану виготовлення виробу. Він має
передбачити певну сукупність технологічних операцій, прийомів тощо. За
кожною операцією закріплюється обладнання, інструмент, технологічне та
організаційне оснащення, транспортні засоби для переміщення предметів
праці, персоналу з обслуговування робочих місць (ремонтники, електрики,
та ін.); формуються вимоги до . основних робітників, які виконуватимуть
технологічні операції та ін. Важливе значення при цьому має економічне
обґрунтування зміни технологічного процесу.

2. Організування впровадження нового технологічного процесу виготовлення
виробу. При цьому технологи, механіки, майстри на виробничій дільниці
відповідно готують робочі місця, забезпечують їх необхідним
інструментом, пристроями, оснащенням тощо; підбирають виконавців
(основних і допоміжних робітників) належної кваліфікації; вносять
корективи у загальну схему виробничих процесів.

3. Розроблення системи мотивування працівників, причетних до
впровадження нового технологічного процесу. Конкретними результатами
мотивування мають бути положення про застосування доплат, надбавок,
премій за реалізацію нового технологічного плану тощо.

4. Забезпечення чіткого і послідовного контролювання за технологічними
змінами. Повинно здійснюватись у формі попереднього, поточного та
заключного контролю. На початковій стадії впровадження нового
технологічного процесу попередній контроль повинен забезпечити
відповідність створених умов (підбір обладнання, інструментів,
працівників тощо) технологічному плану. На засадах поточного контролю
встановлюють відповідність процесу виготовлення виробу вимогам
технології. Заключний контроль полягає в оцінюванні результатів
технологічних змін за певними критеріями (зменшення трудомісткості
робіт, економія електроенергії, скорочення витрат на оснащення тощо).

5. Подолання відхилень, зривів, зупинок у процесі технологічних змін.
Типовими відхиленнями є зупинка обладнання у зв’язку з перебоями
електропостачання, виникнення браку, невідповідність інструментів
вимогам технологічного процесу, неякісне обслуговування робочих місць
ремонтом, оснащенням, заготовками тощо. У процесі регулювання
ліквідовують усі відхилення і недоліки, уточнюють технологічний план,
оптимізують процеси організування, удосконалюють мотиваційні механізми
тощо.

Більшість провідних фірм світу для забезпечення ефективного управління
організаційними змінами активно використовують науково обґрунтовані
рекомендації, стандарти, механізми.

Однією з найпоширеніших є планова модель процесу організаційних змін,
розроблена американським науковцем Грейнером. Шість етапів моделі
характеризують, з одного боку, вплив на керівництво організації, з
іншого — реакцію керівних структур на цей вплив та вироблення певної
протидії. При цьому важливою передумовою змін є залучення всіх
працівників до управління.

Згідно з моделлю Грейнера існус три способи розподілу влади між різними
рівнями організації при здійсненні організаційних змін.

• Поділ повноважень — передбачає спільну участь керівників і підлеглих
у визначенні необхідних змін, виробленні альтернативних підходів.

• Однобічні дії — базується на використанні законної влади для
забезпечення змін. Конкретно цими питаннями займається вище керівництво
організації.

• Делегування повноважень — вище керівництво на ліберальних засадах
передає підлеглим інформацію про необхідність змін, а потім делегує
повноваження для здійснення коригуючих дій.

Цілком природним є те, що в кожній організації існує певний опір змінам,
спричинений:

— невизначеністю ситуації, що склалась;

— ймовірністю виникнення конфліктних ситуацій;

— можливістю особистих втрат;

— упевненістю, що зміни не принесуть нічого доброго;

— очікуванням негативних наслідків тощо. Менеджер повинен володіти
інформацією не лише про те, хто з працівників опирається змінам в
організації, а й з’ясувати, з яких причин вони займають таку позицію.
Знання причин, що породили опір змінам, аргументів, що висловлюються при
цьому, є найважливішою передумовою його подолання. Для подолання опору
змінам використовують такі заходи:

— відкрите обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед
колективом, проведення конференцій, симпозіумів, семінарів тощо);

— залучення підлеглих до прийняття управлінських рішень;

— підтримка працівників (емоційна, матеріальна, професійна тощо), які
є активними учасниками процесів, пов’язаних зі змінами.

— переговори щодо впровадження новинок;

— аргументоване пояснення прогнозованих переваг від впровадження змін;

— висунення окремих працівників на більш високі посади;

— доручення особі, яка може найбільше опиратись змінам, провідної ролі
в прийнятті рішень про нововведення;

— маневрування з метою отримання згоди на зміни;

— примус через погрози (звільнення з роботи, блокування службового
росту, підвищення заробітної плати тощо);

— створення механізму стимулювання працівників за нововведення;

— реорганізація структури управління тощо.

Об’єктивність організаційних змін зумовлює необхідність розв’язання
проблеми розвитку організації в умовах постійної динаміки внутрішнього
та зовнішнього середовища функціонування.

Організаційний розвиток —довгострокова робота з удосконалення процесів
розв’язання проблем та оновлення в організації з допомогою агента змін
шляхом ефективного спільного регулювання, використання культурних
постулатів, теорії й технології прикладної науки про поведінку,
дослідження дією [3;310].

Отже, основними складовими організаційного розвитку є культура, її
спільне регулювання, агенти змін і дослідження дією. Культура
характеризується нормами поведінки, почуттями, стосунками між
працівниками, розумінням цінностей тощо. Спільне регулювання культури
полягає в управлінському впливі на її найважливіші параметри. Формальні
робочі групи (керівники та їх підлеглі) виступають головними об’єктами
діяльності в процесі організаційного розвитку. Агент змін (каталізатор)
— зовнішній консультант, який є представником служб організаційного
розвитку (на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів,
відділ технічних нововведень та інші). Дослідження дією складається з
таких етапів:

— діагностики стану організації (здійснюється за результатами інтерв’ю,
опитування, спостереження, вивчення документів);

— передавання отриманих даних членам організації;

— прийняття рішень щодо вироблення конкретних планів дій;

— реалізації планів дій;

— оцінювання результатів розроблення та впровадження планів дій шляхом
збору відповідних даних та повторення розглянутого.

Для ефективної реалізації складових елементів організаційного розвитку
необхідно мати чіткий план, до розроблення якого залучають працівників
організації, консультанта. В основному план передбачає такі заходи:

— проведення діагностичних робіт;

— організацію використання результатів досліджень;

— навчання та підвищення кваліфікації працівників;

— зміну структури організації;

— здійснення впливу на створення та діяльність неформальних груп в
організації;

— створення формальних груп в організації;

— організацію міжгрупової взаємодії;

— розроблення пропозицій щодо подолання можливих конфліктів;

— залучення ключових фігур організації для діагностики її стану;

— залучення консультантів з питань людської поведінки, мотивації тощо;

— забезпечення підтримки запланованих заходів з боку керівників більш
високого рівня;

— реалізацію заходів, покликаних поглибити і розширити розуміння суті
організаційного розвитку;

— залучення працівників відділів кадрів, соціології, психології,
охорони праці до вироблення та реалізації заходів, спрямованих на
оптимізацію трудових відносин;

— оцінювання результатів;

— удосконалення організаційної структури управління;

— підвищення ролі реклами;

— перерозподіл повноважень та відповідальності тощо.

Здійснення організаційних змін з метою забезпечення розвитку організації
є, як правило, тривалим, трудомістким та стресозумовлюючим процесом. Як
зазначає американський науковець Гаррісон Емерсон (1853— 193L), «навіть
якщо реформатор на підприємстві наділений найвищою владою, йому все ж
нелегко буває подолати величезний опір хибних ідеалів, утопічних норм та
довголітніх практичних навичок своїх підлеглих». Тому для успішної
реалізації організаційних змін та розвитку доцільно забезпечити
прозорість інформації та використовувати розгалужену систему
матеріального і морального стимулювання.

1.3 Визначення ефективності організаційних змін

Організаційні зміни та організаційний розвиток передбачають підвищення
ефективності систем менеджменту.

Ефективність менеджменту — результативність управлінської діяльності, що
визначається як відношення отриманих результатів від реалізації певних
управлінських важелів в організації до витрат, які супроводжують їх
одержання [3;312].

При оцінюванні системи менеджменту, яка діє в організації, слід
розрізняти економічну, організаційну та соціальну ефективність.

Економічна ефективність менеджменту відображає економічні результати
діяльності організації за конкретної системи управління. З одного боку,
економічну ефективність характеризують показники, що відображають
побудову та функціонування систем менеджменту. Це рівень автоматизації
робочих місць управлінців, рівень розроблення інструктивного та
нормативного матеріалу, загальний діапазон менеджменту, рівень технічної
озброєності управлінців тощо. Водночас ефективність систем менеджменту
характеризується показниками, які відображають результати
виробничо-господарської діяльності організації: величина прибутку,
собівартість, обсяг виготовлоної продукції, обсяг реалізації продукції,
рентабельність, фондомісткість, рівень ліквідності, рівень ризику,
коефіцієнти автономії, фінансової стійкості, маневрування, оборотності
тощо.

Організаційна ефективність менеджменту характеризує якість побудови
організації, її системи управління, прийняття управлінських рішень,
реакцію системи управління на стреси, конфлікти, організаційні зміни
тощо. Її оцінюють за показниками, які відображають якість побудови
організації та її системи управління: рівень централізації функцій
управління, співвідношення чисельності управлінських працівників між
різними рівнями управління, питома вага керівників у загальній
чисельності апарату управління, коефіцієнт ланковості структури
менеджменту, швидкість прийняття управлінських рішень тощо.

Соціальна ефективність менеджменту відображає вплив менеджменту на
процеси формування професійних характеристик працівників, у тому числі
керівників, формування корпоративного духу, відповідного психологічного
клімату в колективі, атмосфери захищеності її причетності до цілей
організації, перспектив розвитку соціальних інституцій тощо. Соціальну
ефективність менеджменту можна оцінювати з двох точок зору. З одного
боку, її оцінюють за показниками, що відображають соціально-культурну
сферу, функціонування організації: рівень трудової дисципліни, рівень
стабільності кадрів, рівень розвитку соціальної інфраструктури на
підприємстві, рівень умов праці тощо. З іншого — за показниками, що
відображають вплив на досягнення виробничо-господарських результатів та
задоволення потреб ринку: продуктивність праці, зарплатовіддача, рівень
задоволення потреб споживачів тощо.

Вплив організаційних змін та організаційного розвитку на систему
менеджменту та її ефективність показано на рис. 1 (див. додаток А).

Організаційні зміни та організаційний розвиток впливають на ефективність
менеджменту шляхом удосконалення керуючої та керованої систем управління
організацією: При цьому економічна ефективність менеджменту
визначається, з одного боку, як результат удосконалення керуючої та
керованої систем, з іншого — на засадах трансформації організаційної та
економічної ефективності.

Спрощено ефективність системи менеджменту визначається рівнем
задоволення потреб працівників організації, споживачів та рівнем
отриманих результатів. Причому, як зазначає американський науковець Ч.
Бернард, рівень задоволення потреб кожного члена організації впливає на
величину його внеску в досягнення цілей: якщо потреби не
задовольняються, то працівники йдуть із системи як неефективної. За
організаційною теорією

Ч. Бернарда, лише поєднання організаційних потреб з потребами
соціолюдської системи та їх задоволення формуватиме ефективну та дієву
систему менеджменту.

1.4 Критерії та методи оцінювання ефективності менеджменту

Оцінювання ефективності менеджменту охоплює такі компоненти: визначення
змісту ключових понять; вибір критеріїв оцінювання; розроблення
методології оцінювання [1;574].

Ключовими поняттями при оцінюванні ефективності управлінської діяльності
є «ефект», «результат», «критерій ефективності», «показники ефективності
(результативності)». Поняття «результат» і «ефект» ідентичні. Доцільніше
користуватися поняттям «ефект», оскільки воно пов’язане з вимірюванням
ефективності.

Щодо ефекту менеджменту в теорії менеджменту сформувалося три точки
зору. Перша полягає в тому, що загальний ефект менеджменту виражається
показниками діяльності організації загалом. Прихильники другої точки
зору намагаються сконструювати систему показників ефективності
менеджменту, виокремивши із загального ефекту саме те, що досягнуто
завдяки функціонуванню системи менеджменту. Третя позиція синтезує
обидва погляди, її автори вважають, що процес менеджменту можна розбити
на окремі етапи та операції, виокремлюючи при цьому взаємопов’язані
проміжні (локальні) та остаточні результати менеджменту загалом і його
окремих ланок. Проміжними результатами діяльності керівника чи органу
управління є узагальнення, втілені у рішеннях і планах нові ідеї,
концепції. Остаточні (узагальнюючі) результати менеджменту збігаються з
остаточними результатами керованого об’єкта, тобто підприємства, галузі,
регіону, всієї економіки.

Отже, ефект менеджменту виявляється як у загальному результаті
функціонування організації, так і в локальних результатах діяльності
системи менеджменту загалом та її складових. При цьому загальний і
локальні результати не обов’язково повинні бути однойменними.

За ринкових умов основним результатом (ефектом) виробничо-господарської
та управлінської діяльності є прибуток. Завданням менеджменту є
оптимізація складових прибуткоутворюючих елементів, виходячи з типової
моделі функції прибутку:

П=(?PtQt-?fi xi-FC-RtBt)*(1-T)=>max, (1.1)

при 1=tТр.(б)середньоденної продуктивності
праці>Тр.(б)середнього динної продуктивності праці, а, отже, були
внутрізмінні та цілоденні простої.

В даній ситуації підприємству варто провадити політику підвищення
продуктивності праці та врегулювання робочого дня. Відомо, що
продуктивність праці залежить як від індивідуальної роботи окремого
працівника, так і від роботи обладнання, згуртованості колективу, умов
праці тощо, тому цілоденні простої потрібно обмежити лише тим часом, що
заздалегідь обумовлений уставом підприємства – вихідними та святковими
днями. Неодмінно треба звернути увагу на неявку працівників і на
наслідки щодо порушень робочого графіку(час приходу на роботу, обідня
перерва, кінець роботи). Ввівши певні норми щодо вище переліченого,
підприємство може себе абстрагувати від недбалого ставлення працівників
до умов передбаченим контрактом.

Звичайно, що присутність на роботі працівника та його пунктуальність не
є показниками продуктивності, якщо нема відповідних результатів за
виділений на виконання певного завдання час. Тому, проведення курсів
підвищення кваліфікації ,семінарських робіт, контроль за діяльністю є
кроками до підвищення продуктивності праці до бажаного рівня, оскільки,
отримуючи релевантну інформацію по окремому напрямку завдань та
обов’язків, працівники підтримують та покращують свій професійний
рівень.

Невід’ємним кроком для усунення цілоденних та внутрізмінних простоїв є
врахування фактора мотивації праці. Керівнику підприємства треба
звернути увагу на психологічні особливості кожного працівника, адже
залежно від індивідуальних характеристик кожен ставить перед собою різні
цілі: один прагне підвищення заробітньої плати, другий – іншої посади,
третій – спокійної обстановки та стабільності тощо.

Говорячи про забезпечення трудовими ресурсами, як вже було раніше
відзначено , склад робітників у кількості двадцять три людини складають
висококваліфіковані фахівці. За сім років діяльності підприємства
чисельність працюючих залишалася незмінною. Докладніше це відобрізимо в
таблиці 2.10.

Таблиця 2.10 – Чисельність працівників та динаміка її зміни на ТзОВ
“ІТС”

Роки 2002 2003 2004

Чисельність, люд. 23 23 23

(Ул, люд. 0 0 0

Крім того, відобразимо у таблиці 2.11, чи відбулися зміни в структурі
персоналу.

Середньоспискова чисельність штатних працівників є незмінною на протязі
даного періоду, отже, бачимо, що керівництво або не приділяє належної
уваги плануванню складу підприємства, або ж є забезпеченим у цьому
відношенні цілком. Насправді ж, провівши опитування, було вияснено, що
на даний момент команда з такої кількості працівників повністю може
забезпечити продукцією та надати послуги тим, хто звертається до них
безпосередньо, звичайно, якщо не вводити вагомих змін у структурі.
Пізніше у 3-му розділі ми розглянемо, чи, навпаки, нема на підприємстві
зайвої робочої сили, оскільки варто сказати, що на початку діяльності
охоплюваний сегмент ринку був незначним і на місцях були простої
обладнання та робочої сили. Та, відповідно, з часом при розширенні сфери
діяльності та поглибленні спеціалізації дані простої вдалося повністю чи
майже повністю ліквідувати.

Таблиця 2.11 – Чисельність працівників в кожному відділі на ТзОВ “ІТС”

Роки 2002 2003 2004

Директор, люд. 1 1 1

Секретар, люд. 1 1 1

Юрисконсульт, люд. 1 1 1

Головний бухгалтер, люд. 1 1 1

Відділ маркетингу і збуту продукції, люд. 3 3 3

Відділ якості та технічного контролю, люд. 8 8 8

Відділ ремонту комп’ютерної техніки, люд. 2 2 2

Відділ розробки програмного забезпечення, люд. 2 2 2

Відділ монтажу локальних комп’ютерних мереж і структкрованих кабельних
систем, люд 4 4 4

Організаційна структура взагалі не передбачає наявність відділу кадрів
чи відділу планування руху та забезпеченості персоналу. Будь-які рішення
щодо підвищення кваліфікації працівників, чи щодо певного котролю за їх
кількістю здійснює директор. Саме він визначає, хто і коли відвідає
виставки, симінарські збори чи курси підвищення кваліфікації. Докладніше
відобразимо кількість працівників, що проходять курси підвищення
кваліфікації, які до того ж є обов’язковими, щоб продовжувати співпрацю
з такими гігантами у цій сфері (які, до речі, їх і проводять), як
:”Квазар — Мікро”,”Про — Нет”,”Антарес”,”Нет — Лайн” (див. табл. 2.12).

Таблиця 2.12 – Чисельність працівників, що проходять курси підвищення
кваліфікації та відвідують семінари

Чисельність Рік Всього пройшли курси підвищення кваліфікації, люд
Відвідали семінари, люд. ”Квазар — Мікро” ”Про-Нет” ”Антарес” ”Нет-Лайн”

курси семінар курси семінар курси семінар курси семінар

2002 4 19 2 5 1 4 1 7 1 3

2003 2 19 1 4 — 3 1 5 — 5

2004 3 15 1 4 1 2 — 3 1 6

У таблиці 2.13 відобразимо витрати, пов’язані з підвищенням кваліфікації
працівників та відвідуванням семінарів.

Таблиця 2.13 – Витрати на підвищення кваліфікації працівників та
відвідування семінарів

Рік Всього за курси підвищення кваліфікації, тис.грн Всього за
відвідування семінарів, тис.грн. ”Квазар — Мікро” ”Про-Нет” ”Антарес”
”Нет-Лайн”

курси семінар курси семінар курси семінар курси семінар

2002 8,5 0,95 4,0 0,25 1,5 0,2 1,5 0,35 1,5 0,15

2003 3,0 0,75 2,0 0,2 — 0,15 1,0 0,25 — 0,25

2004 5,0 0,75 2,0 0,2 2,0 0,1 — 0,15 1,0 0,3

Щоб оцінити, які зміни відбулися за останні 3 роки діяльності ТзОВ
“ІТС”, обрахуємо показники абсолютної та відносної зміни та їх динаміку
відобразимо в таблиці 2.14.

Таблиця 2.14 – Динаміка чисельності працівників та витрат на їхню
перекваліфікацію та відвідування семінарів

№ Назва Роки Показники

?Yл ?Yб Тр.л Тр.б Тпр.л,% Тпр.б,%

1 Працівники, що пройшли курси підвищення кваліфікації, люд. 2002

0

1

0

2003 -2 -2 0,5 0,5 -50 -50

2004 1 -1 1,5 0,75 50 -25

2 Працівники, що відвідали семінари, люд. 2002

0

1

0

2003 0 0 1 1 0 0

2004 -4 -4 0,79 0,79 -21 -21

3 Витрати на курси підвищення кваліфікаці,тис.грн. 2002

0

1

0

2003 -5,5 -5,5 0,35 0,35 -65 -65

2004 2 -3,5 1,66 0,59 66 -41

4 Витрати на відвідування семінарів, тис.грн. 2002

0

1

0

2003 -0,2 -0,2 0,79 0,79 -21 -21

2004 -0,2 -0,2 0,79 0,79 -21 -21

Отже, аналізуючи дані, отримані в таблицях 2.12-2.14, зробимо наступні
висновки, а саме: щороку курси підтвердження сертифікації проходять в
середньому троє з двадцяти трьох працівників без визначеної
послідовності та систематичності по відношенню до одного і того ж
працівника. Відвідування курсів підвищення кваліфікації відносно 2003
року скоротилося на 25%, а відвідування семінарів – на 21%. Витрати,
пов’язані з цим зменшились відповідно на 41 та 21 %. Оскільки за даний
час підтримується належний контакт з компаніями-партнерами, то можна
стверджувати про довіру останніх до ТзОВ “ІТС”.

Стиль управління на підприємстві ліберальний, оскільки керівник –
директор дуже лояльно відноситься до кожного працівника, прислуховується
до його думки і вникає у його проблеми

3 Вдосконалення досягнення ефективності динаміки менеджменту на ТзОВ
“ІТС”

3.1 Напрямки вдосконалення ефективності динаміки менеджменту

Як відомо, при оцінюванні системи менеджменту, яка діє в організації,
слід розрізняти економічну, організаційну та соціальну ефективність. В
свою чергу економічна ефективність характеризується показниками, які
відображають результати виробничо-господарської діяльностіі організації.
Напрямками вдосконалення ефективності динаміки менеджменту в даному
випадку будуть наступні:

підвищення автоматизації робочих місць;

зростання технічної озброєності управлінців;

покращення розроблення інструктивного та нормативного матеріалу;

збільшення величини прибутку;

зниження собівартості продукції та наданих послуг;

збільшення обсягів реалізації продукції;

зниження рівня ризику.

Соціальну ефективність менеджменту, в свою чергу, відображає вплив
менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників.
ЇЇ оцінюють, використовуючи показники, що відображають вплив на
досягнення виробничо-господарських результатів та задоволення потреб
ринку, тому напрямками підвищення соціальної ефективності менеджменту на
підприємстві є такі, як:

— формування професійних характеристик працівників;

формування корпоративного духу;

забезпечення атмосфери захищеності;

залучення працівників до формувань та обговорень цілей організації;

покращення рівня трудової дисципліни;

покращення рівня умов праці;

підвищення продуктивності праці.

Наступним кроком проаналізуємо організаційну ефективність менеджменту на
підприємстві, яка залежить від рівня централізації управління.
Лінійна структура на ТзОВ “ІТС” свідчить про високий рівень
централізації. Крім того, як видно з додатку 3, прийняття управлінських
рішень тут здійснюється у дуже тісній співпраці управлінців, яким в свою
чергу підпорядковується незначна кількість працівників (питома вага
керівників у загальній чисельності працівників-26%), що прискорює
швидкість прийняття управлінських рішень та полегшує взаємодію.

ТзОВ “ІТС” стійко тримається в даній галузі, обслуговуючи значну частину
ринку. Їхня діяльність, різноманітність виконання та надання функцій
достатня, тобто така, яка забезпечує найбільш наближений до
максимального результат. В даний момент організаційна структура є саме
такою, яка дозволяє швидко і ефективно співпрацювати. Звичайно, в
майбутньому можна її скорегувати, а саме варто звернути увагу на такі
аспекти чи, інакше кажучи, реалізувати такі напрями, як:

корегування співвідношення чисельності управлінських працівників між
різними рівнями управління;

прискорити швидкість прийняття управлінських рішень.

Вищеперелічені напрямки можна здійснювати, не змінюючи при цьому
докорінно організаційну структуру підприємства, тобто витрати, пов’язані
з їх реалізацією можна покрити, використовуючи наявні резерви. Слід
пам’ятати, що капіталовкладення такого роду, обов’язково покриються за
умов системності підходу до реалізації напрямків підвищення ефективності
динаміки менеджменту.

3.2 Заходи підвищення ефективності організації процесу менеджменту

Політику щодо підвищення ефективності динаміки менеджменту, а саме
підвищення його економічної ефективності, вважаю доцільним обрати таку,
що базується на наступних заходах:

Для підвищення автоматизації робочих місць на підприємстві доцільно
надати по одному прінтеру та сканеру на двох програмістів, оскільки саме
їхня діяльність по виконанню програмного забезпечення є найбільш
прибутковою для підприємства, якщо не брати до уваги прибуток від
реалізації комп’ютерної техніки. Крім того, потрібно забезпечити відділи
монтажу локальних комп’ютерних мереж та ремонту комп’ютерної техніки
інструментами та необхідними приладами для прискорення роботи, з якої,
в свою чергу, випливає підвищення продуктивності праці та покращення
умов трудової діяльності через оснащення робочого місця.

Розробити інструктивний та нормативний матеріали. Визначити норми
витрат ресурсів на виконання того чи іншого замовлення та порядок дій
для зменшення ймовірності виникнення браку.

Заходи щодо збільшення прибутковості наступні: 3.1) Розширити сферу
діяльності відділу ремонту комп’ютерної техніки – виконувати не лише
гарантійний ремонт, але й ремонтувати техніку за замовленнями клієнтів,
які не були безпосередніми покупцями на даному підприємстві. 3.2)
Зайнятися саморекламою, тобто за наявного рівня технології відмовитися
чи знизити рівень послуг рекламних агенств, — друкувати візитки,
листівки, акції та розповсюджувати через знайомих, поштою, в магазинах
партнерів. 3.4) Надавати послуги з роздруковування, ксерення матеріалів.
3.4) Ставити вигідні умови, щоб програмісти, до яких часто звертаються
фірми безпосередньо, не займалися у тіньовому секторі, а розподіляли
прибутки на користь підприємства. Заохочувати їх преміальними виплатами
за те, що за їхніми рекомендаціями клієнт звернувся до даного
товариства.

Почати співпрацю з новим постачальником комп’ютерної техніки, що, за
умов її порівняно з попередньою нижчої вартості, забезпечить збільшення
обсягів реалізації продукції зниження .

Підвищення соціальної ефективності динаміки менеджменту слід досягати
через виконання таких заходів:

Підвищити рівень кваліфікації працівників, тобто збільшити кількість
людей, що відвідують курси чи семінари. Це водночас зменшить ступінь
ризику діяльності компанії чи іншими словами забезпечить стабільність її
поступального розвитку.

Ліквідувати простої в роботі, покращивши рівень трудової дисципліни,
тобто здійснювати контроль над вчасністю приходу на роботу та
поверненням працівників з обідньої перерви, над тим, з якою
результативністю проходять останні 1-2 год в кінці робочого тижня.

Знизити рівень конфліктних ситуацій, що випливає з командного духу,
формування корпоративного духу. Чим менше часу витрачається на вирішення
непорозумінь, тим ефективнішою буде робота. Тому доцільним є
виокремлення управлінцями часу на збори для колективного обговорення
ідей, для вирішення проблем чи просто відпочинку. Очевидно, що це
приведе до позитивного результату, оскільки постійні суперечки не тільки
затягують виробничий процес через послаблення взаємодії, але й понижують
рівень продуктивності праці на психологічному рівні.

Слідкувати за рівнем стабільності кадрів. Тут взаємозвязок між
стабільністю та ефектом, як і в попередньому випадку, також
прямопропорційний, оскільки звільнення з посади працівника несе за собою
втрати з приводу пошуку відповідної заміни та простоювання обладнання.
Крім того, отримання певних професійних навиків на новому робочому місці
найнятим працівником потребує також додаткового часу, а, отже,
призупинення діяльності в тій чи іншій мірі. Щодо ТзОВ “ІТС” за весь час
тут спостерігається нульова плинність кадрів, що є позитивним аспектом
діяльності товариства.

Здійснити економіко-організаційні заходи — прослідкувати як на економію
робочої сили впливають фактори удосконалення управління та організації
виробництва, збільшення реалього фонду робочого часу та структурних
змін.

Провести техніко-технологічні заходи, а саме обрахувати економію
робочої сили за рахунок підвищення технічного рівня виробництва,
стуктурного зрушення виробництва.

3.3 Обгрунтування та розрахунок економічного ефекту від запропонованих
заходів

У цьому розділі ми проведемо оцінку, запланованих нами заходів. Спочатку
обрахуємо ефект від забезпечення оснащеності робочого місця (табл.3.1)

Таблиця 3.1 – Розрахунок місячного ефекту після покращення оснащеності
робочого місця

Працівники Економія часу,год Місячна економія часу,год
Середньогд.продуктив. праці, тис.грн/людгод Витрати, тис.грн Місячний
дохід від впровадження заходу, тис.грн Місячний прибуток/ витрати,
тис.грн

програмісти 1,0 22,0 0,02 0,8 0,44 -0,36

монтажники 0,5 11,0

0,6 0,22 -0,38

ремонтники 0,5 11,0

0,5 0,22 -0,28

Всього 2,0 44,0

1,9 0,88 -1,02

Оскільки за місяць діяльності товариство не може покрити ще 1,02 тис грн
після впровадження заходу, то можемо обчислити, що повністю витрати воно
покриє через 2 місяці та 5 днів. Відповідно, до кінця року,а саме за 10
місяців діяльності, прибуток підприємства після автоматизації робочого
місця складе 8,8 тис.грн.

Наступним кроком розрахуємо ефект від розробки інструктивних матеріалів
(табл 3.2).

Отримані результати свідчать, що за рік підприємство зможе мобілізувати
ще 2,1 тис.грн. Крім того, як бачимо, товариство покриває витрати у
зв’язку з введенням заходу за 3,6 місяця.

Таблиця 3.2 – Розрахунок ефекту від розробки інструктивних матеріалів

Витрати ПП, тис.грн/

люд.год Загальна сума витрат, тис.грн. Зниження браку за місяць,тис.грн
Річне зниження рівня браку, тис.грн Ефект, тис.грн

Час,год Друк, тис.грн

30,0

0,02 0,6 0,25 3,0 2,1

0,3

0,3

Результат від самореклами очевидний, оскільки при вартості однієї
візитки 15грн і випуску щомісясно 300 штук — за рік витрати складуть
0,54 тис.грн. Це скоротить витрати, які були пов’язані з оплатою
рекламодавцю з агенції(вартість візитки-25грн) на 0,36 тис.грн. Крім
того, зважаючи на вигідне місце розташування підприємства, воно може
надавати послуги ксерення: якщо вартість за один листок встановити 0,15
грн , тоді в середньому від 100-150 копій щоденно підприємство за місяць
отримає додаткових 0,22 тис.грн і за рік, відповідно, 2,64 тис.грн (тут
вже вирахувано вартість фарби та аркушів). Отже, загалом за рік
діяльності товариства цей захід принесе 2,28 тис.грн.

Надаючи послуги з ремонту комп’ютерів на замовлення, підприємство може
мобілізувати, приймаючи, що пов’язані з цим місячні надходження в
середньому складуть 0,36 тис.грн , — 4,320 тис.грн за рік).

Виявилося, що безпосередньо до програміста з замовленнями в середньому
3,0 тис.грн , звертаються 10-12 компаній в рік. Якщо фірма обере вірну
політику,то працівнику не доведеться приховувати отримані доходи, бо,
навіть,при ставці 75% підприємство отримає чистий прибуток від двох
працівників у розмірі 16,5 тис грн.

Щоб виявити ефект, що виражається в економії робочої сили під впливом
організаційно — економічник факторів, дослідимо його динаміку в часі.
Відповідні обрахунки наведено в таблиці 3.3.

В таблиці 3.4 обрахуємо зміну продуктивності праці, що призвела до
економії чисельності, та додатковий обсяг наданих послуг.

Таблиця 3.3 – Економія робочої сили за рахунок організаційно –
економічних факторів

Показник Одиниці виміру Значення

2003 2004

1 Економія робочої сили за рахунок факторів удосконалення управління та
організації виробництва люд. 0,106 0,039

2 економія робочої сили за рахунок збільшення реалього фонду робочого
часу люд. -0,448 -0,758

3 економія чисельності за рахунок впливу структурних змін люд. -4,005
-1,66

Таблиця 3.4 — Зміна продуктивності праці та додатковий обсяг наданих
послуг

№ Показник Одиниця виміру 2003 2004

1 Зміна продуктивності праці % 27,8 9,5

2 Додатковий обсяг послуг тис.грн 198,77 85,202

З таблиці 3.3 видно, що значного впливу організаційно –економічні
фактори не нанесли підприємству. Результати обрахунків свідчать, що лише
у випадку збільшення структурних змін, підприємство в 2-му році може
відмовитись від послуг 4-ьох працівників, а в третьому – від одного.

При такому ж впливі заходів удосконалення управління та організації
виробництва і збільшення реалього фонду робочого часу підприємство може
позволити собі відмовитись від одного працівника лише у другому
випадку у третьому році(економія становить 0,758 люд.). В решті випадків
економія неістотна — 0,106 люд. в другому році та 0,039люд. в третьому
при впровадженні заходів щодо удосконалення управління та 0,448 люд. в
другому році при збільшенні реального фонду робочого часу.

Якщо зважати на економію робочого часу при впровадженні усіх заходів
економіко – організаційного характеру, то можемо побачити(таблиця 3.2),
що в другому році економія робочого часу була наслідком підвищення
продуктивності праці на 27,8%, що збільшує обсяг наданих послуг на
198,77 тис.грн.. Аналогічно в третьому році економія відбулася за
рахунок зросту продуктивності праці на 9,5%, що збільшує обсяг наданих
послуг на 85,202 тис.грн.

Щоб економія робочого часу на підприємстві була дійсно відчутною,
необхідно підвищити вплив організаційно – економічних факторів в
поєднанні з ростом продуктивності праці.

Дослідимо вплив на зміну економії робочого часу техніко – технологічних
факторів, які відіграють безпосередню роль у виробництві, вагомо
змінюючи кінцеві результати діяльності.

Обрахуємо економію робочої сили за рахунок підвищення технічного рівня
виробництва, стуктурного зрушення виробництва. Отримані результати
занесемо в таблицю 3.5.

Таблиця 3.5 – Економія робочого часу при дії техніко –технологічних
факторів

№ Показник Одиниці виміру Значення

2003 2004

1 Економія робочої сили за рахунок підвищення технічного рівня
виробництва Люд. 0,007 0,003

2 Економія робочої сили за рахунок стуктурного зрушення виробництва Люд.
0,013 0,005

Бачимо, що за отриманими результатами обраховувати зміну продуктивності
праці недоцільно, оскільки сумарний вплив даних техніко –технологічних
факторів мізерний, як у 2-му, так і в 3-му роках, тобто економія робочої
сили впри дії фактору підвищення технічного рівня виробництва
відповідно становить лише 0,007 люд. та 0,003 люд., а при дії фактору
структурних зрушень виробництва – 0,013 люд. та 0,005 люд.

В таблицях 3.6, 3.7 обрахуємо, яким чином на зміну продуктивності праці
впливає зміна фондоозброєності та фондовіддачі, використовуючи метод
ланцюгових підстановок, відповідно в 2-му та 3-му роках.

Таблиця 3.6 – Зміна продуктивності праці при зміні фондовіддачі та
фондоозброєності в 2-му році.

Номер підстановки та назви фактора Фактори, які впливають на показник
Добуток факторів,

грн../чол Величина впливу фактора,грн../чол.

Фондоозброєність,

грн./чол Фондовіддача,

грн../грн

Нульова підстановка 317 105,056 33302,752 __

Перша підстановка,

фондоозброєність 645 105,056 67761,12 34458,368

Друга підстановка, фондовіддача 645 61,646 39761,67 -27999,45

Зміна продуктивності праці

6458,918

На основі таблиць 3.6, 3.7 бачимо, що у 2-му році за рахунок зміни
фондоозброєності та фондовіддачі продуктивність праці зросла на 6458,918
грн./чол., а в 3-му році — на 9322,138 грн./чол..

Таблиця 3.7 – Зміна продуктивності праці при зміні фондовіддачі та
фондоозброєності в 3-му році.

Номер підстановки та назви фактора Фактори, які впливають на показник
Добуток факторів,

грн../чол Величина впливу фактора,грн../чол.

Фондоозброєність,

грн./чол Фондовіддача,

грн../грн

Нульова підстановка 317 105,056 33302,752 __

Перша підстановка,

фондоозброєність 770 105,056 80893,12 47590,368

Друга підстановка, фондовіддача 770 55,357 42624,89 -38268,23

Зміна продуктивності праці

9322,138

На інтенсифікацію зусиль щодо впровадження техніко-технологічних
факторів варто звернути увагу, адже вони можуть забезпечити значно
більше зростання продуктивності праці.

Проаналізувавши зміну базисних темпів росту середньорічної,
середньоденної та середньогодинної продуктивності праці, робимо висновки
про наявні цілодобові та внутрізмінні простої та про рівень трудової
дисципліни. Цілоденні простої потрібно обмежити лише тим часом, що
заздалегідь обумовлений уставом підприємства – вихідними та святковими
днями. Неодмінно треба звернути увагу на неявку працівників і на
наслідки щодо порушень робочого графіку(час приходу на роботу, обідня
перерва, кінець роботи).

Оскільки у робочому році номінальний час одного працівника складає 2024
год (52 робочі тижні за виключенням восьми святкових днів, субот та
неділь при восьмигодинному робочому дні), то, обрахувавши дійсний фонд
часу, ми побачимо, який виявиться резерв.

Дійсний фонд часу залежить: 1. Від кількості скорочених днів (рівня
трудової дисципліни). Провівши опитування, було визначено, що щоп’ятниці
працівники покидають робоче місце приблизно на годину раніше завершення
робочого дня у звязку з святкуванням днів народжень чи інших святкових
подій. Тобто за цієї умови напротязі року втрачається продуктивних 52
год одного працівника. 2. Від того чи вчасно працівники приходять на
роботу після обідньої перерви, тобто, чи дотримуються вони
регламентовано виокремленого для відпочинку часу. На ТзОВ “ІТС” в
середньому(спостереження велись протягом тижня) на обід йшли додому
працівники у кількості десяти чоловік. Відповідно, щодня перерва тривала
довше на 10-20 хв. Враховуючи ці запізнення за умови збільшення перерви
в середньому на 0.25 год, отримаємо, що втрати часу зменшуть час роботи
на 632.5 год в рік(відповідно- 63.25 год робочого часу одного
працівника).

Отже, беручи до уваги лише явні втрати часу, можемо обрахувати, який би
ефект отримало підприємство, ліквідувавши дані простої. Отримаємо 34,74
тис грн.

Результат, який отримаємо від усіх запропонованих методів за рік
обрахуємо в таблиці 3.8.

Таблиця 3.8 – Загальний ефект від проведених заходів на ТзОВ “ІТС”

Захід Ефект, тис.грн

забезпечення оснащеності робочого місця

8,8

розробка інструктивних матеріалів 2,1

надавати послуги ксерення та самореклама 2,28

ремонт комп’ютерів на замовлення 4,32

припинення тіньової діяльності 16,5

впровадження організаційно-економічних факторів 85,202

іквідація простоїв 34,74

Всього 153,942

Аналіз свідчить, що дані заходи не можна ігнорувати і потрібно
переглянути політику ТзОВ “ІТС”.

Отже, розробимо стратегію управління персоналом, щоб в майбутньому
скоординувати дії адміністративно-управлінського персоналу.

Стратегічний план управління персоналом підприємства

Стратегія існує на підприємстві у вигляді плану(програми),яка має такі
розділи:

1.Добір і розміщення персоналу.

2.Заходи щодо підвищення ефективності використання персоналу

3.Заходи щодо спеціалізаціїї кадрів

4.Заходи щодо мотивації персоналу

5.Соціально-психологічні заходи щодо формування стратегічної поведінки і
високого рівня морально-психологічного клімату

1.Добір і розміщення персоналу.

Впровадити адаптивну систему добору кадрів Добір кадрів слід вести за їх
професійною придатністю,потягом до навчання і самоудосконалення і
психологічною сумісністю.

Для підвищення ефективності процесу визначення параметрів відбору нових
кадрів треба розробити посадові інструкції,які містять у собі перелік
основних обов’язків,необхідних знань і навичок,а також прав працівника
на певній посаді

Створити базу даних ,яка б містила інформацію по кожному з працюючих

Збільшити кількість чоловік,що пройшли курси підвищення кваліфікації .

2.Заходи щодо підвищення ефективності використання персоналу

З метою підвищення ефективності використання персоналу слід впровадити
на ТзОВ «ІТС» систему управління за критерієм продуктивності.

Також слід впровадити на підприємстві наступні заходи:

завчасне поінформування колег про прибуття нового працівника; робоче
місце повинне бути підготовлене заздалегідь; знайомство з персоналом;
проведення ознайомчої екскурсії по приміщенню; ознайомлення з правилами
трудового розпорядку; надання вказівок безпосередньо на робочому місці.

3.Заходи щодо спеціалізації кадрів.

Виділяти щомісячно кошти на закупівлю потрібної літератури,комп’ютерних
програм,іншого навчального матеріалу залежно від тематики існуючих
проектів і напрямків НДПКР.

Надавати можливість працівникам навчатися на різноманітних курсах без
відриву від виробництва з метою підвищення кваліфікації

4.Заходи щодо мотивації персоналу

1.Розробити ефективну систему винагородження і компенсації:

збільшити змінну частину в загальних прибутках працівників за рахунок
впровадження виплат через участь у прибутках; впровадження плати за
знання і компетентність; розвиток системи гнучких пільг

До складу системи гнучких пільг входять:

— субсидії на харчування;

-виплата 5-процентної премії від розміру базової місячної зарплатні у
випадку відсутності прогулів і запізнень на роботу;

-оплата транспортних витрат;

-відшкодування витрат на покращення рівня освіти;

-організація заміських поїздок,

-святкування днів народження і інших свят,

-організація можливості відвідання концертних і театральних вистав

-страхування від нещасних випадків.

5.Соціально-психологічні заходи щодо формування стратегічної поведінки і
високого рівня морально-психологічного клімату.

-Забезпечити умови для духовного розвитку людини.

-Надання винагород,грамот,висловлення подяки.

-Забезпечити свободу висловлювань і ініціативи,а також поінформованості
колективу.

-Розробити програму соціального розвитку.

Висновок

Даний курсовий проект написаний, з метою оцінки ефективності динаміки
менеджменту на підприємстві “ІТС”, предметом діяльності якого є:

продаж, впровадження, технічне і програмне обслуговування технологічних
систем і технологій; рекламна діяльність; здійснення видавничої,
поліграфічної та друкарської діяльності; розробка, впровадження та
фінансування інвестиційних проектів, а також складання бізнес-планів;
посередницька діяльність, надання інформаційних, агентських,
маркетингових послуг, виробництво рекламної продукції; посередницька
діяльність промисловими товарами як власного виробництва, так і
придбаних в юридичних і фізичних осіб; проведення
науково-дослідних, експериментальних та впроваджувальних робіт у галузі
комп’ютерних систем, інформаційних технологій та комунікацій; програмне
забезпечення тощо.

Кінцевим завданням потрібно було виявити резерви, запропонувати заходи
та визначити чи є останні ефективними.

Отримані дані свідчать, що в період з 2002 по 2004 роки на 212,91
тис.грн. спостерігається збільшення обсягу надання послуг, виручки; ріст
продуктивності праці спричинений одночасно стабільністю
середньооблікової чисельності працюючих й ростом обсягів виробництва.
Також важливими чинниками такого зростання є введення нової
вдосконаленої техніки, технології, покращення системи оплати праці, та
її мотивації, удосконалення технологічного процесу, поліпшення
організації виробництва.

Крім того, вагомим є те,що на підприємстві присутні внутрішні сильні
сторони — зручне розміщення; широкий асортимент товару;
висококваліфіковані фахівці; високий рівень обслуговування населення ;
досвід роботи на ринку ; гарне враження, що склалося про підприємство у
партнерів.

Та все ж таки, щоб покращити політику щодо підвищення ефективності
динаміки менеджменту, потрібно реалізувати наступні заходи: для
підвищення автоматизації робочих місць на підприємстві доцільно надати
по одному прінтеру та сканеру на двох програмістів, оскільки саме їхня
діяльність по виконанню програмного забезпечення є найбільш прибутковою
для підприємства, якщо не брати до уваги прибуток від реалізації
комп’ютерної техніки. Крім того, потрібно забезпечити відділи монтажу
локальних комп’ютерних мереж та ремонту комп’ютерної техніки
інструментами та необхідними приладами для прискорення роботи, з якої,
в свою чергу, випливає підвищення продуктивності праці та покращення
умов трудової діяльності через оснащення робочого місця; розробити
інструктивний та нормативний матеріали; розширити сферу діяльності
відділу ремонту комп’ютерної техніки – виконувати не лише гарантійний
ремонт, але й ремонтувати техніку за замовленнями клієнтів, які не були
безпосередніми покупцями на даному підприємстві; зайнятися саморекламою,
тобто за наявного рівня технології відмовитися чи знизити рівень послуг
рекламних агенств, — друкувати візитки, листівки, акції та
розповсюджувати через знайомих, поштою, в магазинах партнерів; надавати
послуги з роздруковування, ксерення матеріалів; ставити вигідні умови,
щоб програмісти, до яких часто звертаються фірми безпосередньо, не
займалися у тіньовому секторі, а розподіляли прибутки на користь
підприємства. Заохочувати їх преміальними виплатами за те, що за їхніми
рекомендаціями клієнт звернувся до даного товариства; почати співпрацю з
новим постачальником комп’ютерної техніки, що, за умов її порівняно з
попередньою нижчої вартості, забезпечить збільшення обсягів реалізації
продукції зниження; підвищити рівень кваліфікації працівників;
ліквідувати простої в роботі, покращивши рівень трудової дисципліни;
знизити рівень конфліктних ситуацій, що випливає з командного духу,
формування корпоративного духу; слідкувати за рівнем стабільності
кадрів; здійснити економіко-організаційні заходи — прослідкувати як на
економію робочої сили впливають фактори удосконалення управління та
організації виробництва, збільшення реалього фонду робочого часу та
структурних змін; провести техніко-технологічні заходи, а саме
обрахувати економію робочої сили за рахунок підвищення технічного рівня
виробництва, стуктурного зрушення виробництва.

В результаті проведення даних заходів за результатами аналізу
підприємство зможе отримати прибуток у розмірі 153,942 тис.грн, але слід
пам’ятати, що як організаційна структура, так і процес мають постійно
переглядатись з метою внесення коректив. Товариство має направляти свою
тактику на джерела підвищення ефективності діяльності, якими є зниження
собівартості реалізації продукції, підвищення обсягу наданих послуг та
продуктивності праці, що, в свою чергу, й спостерігається.

В цілому ж організаційний стан підприємства є задовільним, існує високий
потенціал для його подальшого розвитку: підприємство забезпечене
сертифікованими ресурсами і кваліфікованими працівниками, які проходять
щорічну належну підготовку на семінарських зборах, організованих
компаніями постачальниками.

Використана література

1. Галицкий В.П Забезпечення ефективної діяльності організації.К., 2002.

2. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы
руководства. М., 2000, с.144. 3. Лавриненко А.П. Социальная психология
и этика делового общения. М

4.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., Дело, 1998.

5. Ольшанский В.Б. Психологическая теория коллектива. — Вопросы
психологии, 2001, № 3.

6.Щекин Г. Основы кадрового менеджмента. Киев, 2004.

7.Якокка Л. Карьера менеджера. Пер. с анг. — М., Прогресс, 1998.

Фондовіддача

Фондоозброєність

Продуктивність праці

Рентабельність

Чистий прибуток

Собівартість наданих послуг

Тр(б)

роки

3

2

1

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00

Бухгалтер,

Юрист-консульт,

Інженер-системник, інженер-програміст,

Інженер-ремонтник вищого класу

Інженер

Директор,

Менеджер по збуту,

Менеджер постачання, фінансовий менеджер

Інженер-ремонтник,

Шофер,

прибиральниця

Бухгалтер,

Юрист-консульт,

Інженер-системник, інженер-програміст,

Інженер-ремонтник вищого класу

Інженер

Інженер-ремонтник,

Шофер,

прибиральниця

Інженер-ремонтник,

Шофер,

прибиральниця

Арк.

Дата

Підпис

№ докум.

Арк.

Змн.

Похожие записи