Курсова робота

Управлінські рішення : засоби, мета, метод ICO, методологія оцінки.

ЗМІСТ

Вступ.

Загальна класифікація управлінських рішень.

Засоби і мета.

Сутність методу ІСО в процесі прийняття управлінських рішень.

Методологія оцінки ефективності управлінських рішень.

.Мета і завдання оцінки рішень

Характеристика оцінок ефективності вибору рішень

Принципи вирішення завдань ефективності

Процес реалізації рішень і його регулювання.

. Оцінка й ефективність реалізації прийнятих рішень

ВСТУП

Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України
є створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових
відносин. При цьому дуже важливим є реорганізація надмірних форм
концентрації і монополізації виробництва, удосконалювання організаційних
формувань і структурних співвідношень, перегляд застарілих економічних
зв’язків і методів керування.

У цих умовах особливої гостроти набуває необхідність розвитку
підприємницької активності, діяльність підприємств і організацій,
спрямована на споживача і кінцевий результат — прибуток.

Практичне рішення проблем, зв’язаних з необхідністю забезпечення
нормальної роботи підприємства не тільки сьогодні, але й у перспективі,
залежить від ступеня освоєння методологій і методів прийняття
управлінських рішень. Особливу значимість дане питання здобуває в умовах
нестабільності виробництва і його спаду. Ціна прийнятих господарських
рішень різко зростає. Від того, наскільки економічно грамотно
приймаються рішення, залежить найчастіше саме існування фірми.

Різноманіття . соціально-економічних процесів, їхня нестабільність і
невизначеність, динамізм виробництва приводять до різкого зростання
числа складних господарських ситуацій, дозвіл і передбачення яких без
застосування спеціальних економіко-математичних методів і прийомів
практично неможливо. Тому майбутнім фахівцям необхідно в досконалості
знати:

основи теорії прийняття рішень;

зміст і концепцію прийняття управлінських рішень;

основні методи і прийоми вирішення завдань на вибір дій у різних
виробничих ситуаціях;

методи оцінки ефективності на всіх етапах процесу підготовки,
формування, вибору і реалізації управлінських рішень.

В результаті отриманих знань студент повинен уміти:

аналізувати існуючі ситуації і положення фірми;

виявляти проблеми й обґрунтовувати постановку мети фірми;

вирішувати виявлені проблеми і вибирати найбільш ефективні варіанти
їхніх рішень.

За допомогою вивчених методів на підприємствах ефективно можна вирішити
комплекс проблем, зв’язаних з цілеспрямованою переорієнтацією випуску
продукції нової номенклатури й асортименту, а також здійснити
впровадження і використання нових технологій, проводити реконструкції,
розвивати маркетинг, удосконалювати структуру керування підприємством,
вчасно і якісно здійснювати підготовку і перепідготовку кадрів.

Ринкова економіка формує нові вимоги до підприємства. Ці вимоги
диктуються існуючою конкуренцією між підприємствами (виробниками
продукції), і так само високими стандартами і вимогами до якості
товарів. Вони змушують підприємства гнучко і вчасно реагувати на зміни,
що відбуваються в ринковій і виробничій ситуаціях.

Успіх підприємства багато в чому залежить від здатності ЛПР (особа, що
приймає рішення) передбачати можливі ситуації, а на основі правильно
прийнятих рішень ефективно планувати номенклатуру й обсяг продукції,
інвестиції і прибуток. Тому дуже важливим являється необхідність і
корисність ознайомлення і вивчення основних прийомів і підходів до
прийняття управлінських рішень, у яких, як правило, беруть участь багато
фахівців і, у першу чергу, менеджери.

Математичні методи вирішення завдань повною мірою тут не викладаються,
оскільки ці методи — прерогатива іншої спеціальності. Завдяки такому
підходу, при розробці управлінських рішень не використовується складний
математичний апарат. Для освоєння даного курсу досить знання
стандартного курсу математики середньої школи і не потрібно попереднього
знайомства з якою-небудь спеціальною літературою.

У цілому даний курс є одним з перших ступенів у професійному становленні
менеджера, а на його основі можливо більш ефективне наступне вивчення
спеціальної літератури.

Побудова і зміст курсу різнопланове і різноманітне, що дозволяє
розглядати питання формування й ухвалення управлінського рішення на
досить високому рівні, оскільки зацікавлений читач попередньо
знайомиться з інструментами, необхідними для кваліфікованої розробки
рішень.

Передбачається також, що найбільший ефект може бути отриманий, якщо
приймаючий рішення буде плідно працювати в тісному контакті з вузькими
фахівцями-аналітиками. Даний навчальний посібник підготовлений
відповідно до програми курсу «Методи прийняття управлінських рішень».
Він логічно поєднується з такими навчальними дисциплінами, як
«Стратегічний менеджмент», «Інноваційний менеджмент», «Операційний
(Виробничий) менеджмент», «Ситуаційний менеджмент», досліджуваними у
вищій школі при підготовці економіста-менеджера.

Автор виражає глибоку вдячність за моральну підтримку колективу кафедри
менеджменту і маркетингу факультету керування ТНУ ім. Вернадського В.І.,
доктору економічних наук, професору Подсолонко В.А. подяка за участь у
редагуванні окремих розділів посібника. Автор також дуже вдячний
рецензентам — докторам економічних наук Крамаренко В.І. і Клейменову
А.М. за цінні зауваження, поради і побажання, висловлені ними при роботі
над книгою і її редагуванням.

Загальна класифікація управлінських рішень.

Багатогранність і складність виробничих, соціальних й інших факторів
зовнішнього і внутрішнього середовища організації вимагають адекватних
дій з боку органа керування фірмою. У цих умовах управлінські рішення
можуть бути зовсім різними за формою, спрямованістю, глибиною і часом
розробки, прийняттям, реалізацією. Деякі рішення суб’єкт керування
приймає швидко, на основі наявного досвіду, інші — після ретельної
математичної переробки й обґрунтування. У таких умовах упорядкування і
класифікація управлінських рішень стає настійно необхідною.

Рішення можна класифікувати в такий спосіб (мал. 2.3):

за терміном дії — оперативні (прийняті рішення реалізуються годинами,
цілодобово, тижнями), стратегічні (реалізовані протягом декількох років»
відповідно до прийнятого стратегічного плану) і тактичні (реалізуються
протягом року);

за ступенем вимірності кожної координати цінності:

за розміром цінності, тобто числом різних координат, які необхідно
враховувати при рішенні;

за ступенем невизначеності (повноти інформації) —-рішення, прийняті в
умовах визначеності, в умовах ризику (можливішої визначеності) і в
умовах невизначеності;

за ступенем унікальності — рутинні, нетворчі й унікальні (творчі);

за кількістю вирішувачів — індивідуальні ЛПР і колективні (групові);

за типом застосовуваних критеріїв і часу (швидкості) вирішення завдань;

автоматичні рішення (прийнятті миттєво: питання — відповідь);

бліц — рішення (прийняті протягом декількох хвилин);

експрес — рішення — приймаються протягом декількох годин;

лонгіровані рішення — вироблення рішень протягом тижнів і місяців.

Для обґрунтування і вибору рішень необхідно розкрити типи застосовуваних
критеріїв

Метод проб і помилок — процедура не дуже гнучка, але має наступні
незаперечні переваги: простота і сильне стимулювання творчого рішення.
Швидкодіючі ЕОМ дозволяють у даний час оперативно використовувати цей
метод.

Звертання до авторитету — розумний акт, коли вирішувач звертається до
більш кваліфікованого фахівця за порадою, краще — до декількох.

Більш точним (при вимірності завдань), звичайно ж, є математичний, у
тому числі нормативний метод, евристичний і метод системного аналізу, що
будуть розглянуті нижче.

При виборі рішень не виключаються також методи експертної оцінки.

Особливий інтерес для вибору рішення являє собою звертання до різних
етичних систем, що одержали в даний час визнання багатьма авторитетами в
галузі керування. Під етикою розуміється частина філософії, що досліджує
норми для ухвалення рішення, особливо рішень про кінцеві цілі [36]. Вона
допомагає створювати норми для судження про те, чи гарні дані цілі в
якому-небудь розумному значенні. Певне значення мають критерії
соціального плану, що також необхідно враховувати при прийнятті рішень.
ЛПР не може не враховувати соціально-психологічну обстановку в
колективі.

Вкрай невірно розглядати критерії рішення чи класи рішень як
альтернативи чи як суперників. Неправильно також думати, начебто всяке
рішення можна втиснути в одну оцінку класифікації, де нам буде
зазначений найкращий метод вибору.

Мудрість у прийнятті гарних рішень полягає в обліку всіх категорій, і
одні методи, при правильному застосуванні, доповнюють інші.

Слід зазначити також, що в керуванні при виробленні рішення можуть
ставитися два завдання: вибір одного з альтернативних засобів для
заданих цілей чи вибір однієї з альтернативних цілей, тому даний аспект
буде розглянутий більш докладно трохи нижче.

У даному навчальному посібнику автори орієнтуються в основному на
прийняття і реалізацію рішень, як правило, в умовах ризику і
невизначеності з обліком комплексного системного підходу.

Посібником передбачений розгляд наступних питань:

• підготовка до прийняття управлінських рішень, їхня оцінка;.

процес вироблення рішень з різним ступенем невизначеності при
альтернативності варіантів;

прийняття управлінських рішень і їхнє обґрунтування;

методи вирішення управлінських завдань;

комплексні оцінки розроблених і реалізованих заходів;

• методи і методологія творчої праці при виробленні рішень. Розгляд
перерахованих питань навіть у дуже докладному викладі далеко не вичерпує
весь, арсенал методів, прийомів і підходів, застосовуваних у теорії і
практиці рішень, так само, як і їхня класифікація. Усе залежить від
поставленої мети, що ставлять перед собою дослідники, аналітики і
практики на виробництві. Так, наприклад, у приведеній на рис. 5
класифікації рішень, її базою є мета і засоби, в залежності від яких
якісно-кількісний склад класифікованих елементів міняється. Тому дуже
необхідним стає більш глибокий розгляд цих економічних категорій.

1.1 Засоби і мета.

Ясне формулювання загальноприйнятих цілей є однією з гарантій успішного
вибору. Перший крок до досягнення цього стану полягає в тім, щоб зробити
мету цілком визначеним шляхом викладу її у письмовому вигляді. При цьому
необхідно пам’ятати, що мета може бути наведена досить виразно, але бути
одночасно і помилковою. Проте їхнє явне перерахування є першим і
важливим кроком.

Потім необхідно перевірити, чи перерахована кожна мета. Хоча повноту,
майже завжди, складно довести. До неї необхідно прагнути для того, щоб
падалі не виникли несподівані наслідки. Коли перелік існує, його можна
оцінити.

Процес оцінки цілей являє собою операцію, в результаті якої у вихідному
переліку залишається тільки мета, справді важлива і що задовольняє
вимоги гарної постановки.

Оскільки усі виміри і розрахунки виробляються з тим чи іншим ступенем
точності, то на практиці щирі значення початкових умов будуть звичайно
трохи відрізнятися з розрахунковими. Крім того, система (показники) у
процесі досягнення запланованих цілей може піддатися незначним
випадковим впливам, по врахованим при розрахунку, що теж еквівалентно
зміні початкових умов. І, нарешті, показники можуть піддаватися
серйозним впливам дестабілізуючих факторів зовнішнього середовища. Це
відбувається по тій природній причині, що організація, по суті, є
відкритою системою з властивим їй сприйняттям тиску оточення. При роботі
з цілями необхідно поставити наступні запитання:

У яких галузях, видах діяльності ще не поставлена мета?

На якій стадії планування дій необхідно зайнятися розробкою даної мети?

Чи досить гнучкими є сформовані цілі?

Що необхідно врахувати і зробити, щоб мета стала більш гнучкою?

Коли перелік цілей уточнений, його, звичайно, можна спростити і
скоротити. З цього починається оціночна частина операції [36]:

Насамперед, необхідно перевірити, чи не є досягнення однієї мети в
переліку лише засобом до досягнення іншої. Тоді її можна виключити зі
списку. Наприклад, одна мета складається в максимізації прибутку, а інша
— у мінімізації витрат виробництва. Можливо, що менші витрати
виробництва цікаві лише як засіб до великих прибутків. У такому випадку
цю мету варто виключити зі списку, тому що вона обмежує способи дії.

Наступний крок спрощення цілей полягає в розгляді кожної мети з погляду
її залежності від цих альтернатив. Наприклад, якщо ціль — проектування
надійної системи, а всі способи дії впливають лише на її якість, то ціль
безпеки може бути викинута з переліку. До подібного відкидання цілей
треба, однак, підходити дуже обережно, тому що пізніше, наприклад, під
час розробки, можуть відкритися несподівані альтернативи.

Ще однією важливою операцією є об’єднання цілей різних учасників, якщо
ці цілі, власне кажучи, однакові. Наприклад, якщо керівництво і кінцеві
споживачі прагнуть до тої самої якості і вартості, то немає необхідності
виражати ці прагнення окремими висловленнями.

При груповому обговоренні проблем і цілей роботу варто починати з
викладу питань, з якими згодні всі учасники. Необхідні кооперативні
визначення. У висловленнях повинні фігурувати не емоції і висловлення,
зв’язані з ними, а нейтральні, що полегшує вирішення конфліктних
ситуацій.

Сутність методу ІСО в процесі прийняття управлінських рішень

Методи дослідження операцій (ІСО) з’явилися в період другої світової
війни і використовувалися спочатку для дослідження військових операцій.

Дослідження операцій — наука про обґрунтування і прийняття рішення,
складова частина вироблення і прийняття рішень. Вона заснована на
точному, формалізованому описові ситуації, якісному аналізі факторів, що
визначають можливості досягнення поставлених цілей. Це сукупність
математичних, кількісних методів, що дозволяють здійснити вимірювання
витрат і результатів при виробленні і реалізації оптимальних рішень в
організаційних системах.

Дослідження операцій ґрунтується на математичному апараті оптимального
програмування, теорії масового обслуговування, математичній статистиці,
теорії ігор, експертних оцінках, евристичному програмуванні і т.д. На
вибір і застосування кожного методу впливає особливість поставленого
завдання.

Завдання, що відзначаються ясністю і однозначністю цілей, вирішуються із
застосуванням математичних розрахунків. Наприклад, розрахунки потреб в
обладнанні і матеріалах, виходячи з плану організації, виконуються:
методами прямого рахунку, нормування; балансовими, статистичними
методами; методами аналізу і прогнозування.

Завдання, багатоваріантні по суті, добре кількісно сформульовані, де
залежності виявлені і можуть бути виражені в числах і символах —
розв’язуються побудовою й оптимізацією детермінованої економіки —
математичної моделі з єдиним критерієм оптимальності.

Прикладом таких завдань являються: транспортні завдання, завдання
асортиментного завантаження виробничих потужностей.

Вони вирішуються оптимізаційними методами детермінованих процесів:
оптимізації; варіаційного обчислення:

лінійного і нелінійного програмування;

дискретного;

геометричного і динамічного програмування;

детермінованими методами математичної теорії оптимальних процесів.

Завдання, пов’язані з виробленням перспективних напрямків розвитку
організацій, розв’язуються з допомогою кількісно-якісного аналізу,
методів векторної оптимізації, математичних розрахунків з виконанням
експертних оцінок.

Завдання, що характеризуються значною невизначеністю, вирішуються із
врахуванням досвіду й інтуїції керівників і спеціалістів. До названих
можна віднести формування довготривалих планів.

Вони вирішуються методами прийняття рішень в умовах невизначеності
(теорії ігор), експертних оцінок, евристичного програмування, теорії
адаптації й навчання.

Стосовно до виробництва під «операцією» будемо розуміти сукупність дій,
що здійснюються для досягнення певної мети, наприклад, освоєння
виробництва нового виробу, забезпечення виробництва у відповідності до
плану і т.д.

Інколи в результаті дослідження вдається виявити єдине строго оптимальне
рішення, але частіше — виділити галузь рівноцінних оптимальних рішень. В
межах цієї галузі особі, що приймає рішення, надається можливість
зробити свій вибір. Для ілюстрації вибору використаємо приклади:

План постачання підприємства. Завдання операції — забезпечення сировиною
при мінімальних витратах на перевезення. Показником ефективності
являються мінімальні витрати в місяць.

Продаж сезонних товарів. В якості показника ефективності можна взяти
середній очікуваний прибуток від реалізації товарів за сезон.

Медичне обслуговування. Показником можна визначити середній процент
хворих і носіїв інфекції, яких вдалося виявити [22].

В більшості завдань вибір показника ефективності не простий і
вирішується неоднозначно.

Математичні методи в ІСО використовуються як засоби досягнення
результату, тобто кількісні результати не являються вичерпуючими для
рішення. ЛПР (як і в усіх методах прийняття рішення) повинно враховувати
мораль, традиції, звички й інші соціально-психологічні фактори.

При використанні методів ІСО треба керуватися наступним:

Враховувати, що діяльність будь-якої підсистеми здійснює вплив на роботу
інших підсистем і всієї системи в цілому. Тому необхідно визначити всі
суттєві взаємозв’язки і встановити їх вплив на поведінку всієї
організації в цілому. Це так званий «системний підхід».

Проводити дослідження силами групи працівників, утвореної із
спеціалістів різного профілю (інженерів, економістів, психологів,
технологів, математиків і т.п.). Така група зможе всебічно розглянути
будь-яке завдання з різних точок зору і вияснити, який підхід чи яка
комбінація підходів являється найкращою.

Треба сказати, що спочатку треба випробувати різні підходи (технічні,
економічні, психологічні і т.п.) й вибрати найбільш прийнятний з них.

Наприклад, перед підприємством стоїть завдання підвищення продуктивності
праці. Як при цьому вчинять спеціалісти? Інженер — технолог буде
розглядати проблему з точки зору удосконалення технологічних процесів;
організатор — з точки зору покращення організації праці, виробництва й
управління, скорочення втрат робочого часу; економіст — з точки зору
створення системи матеріальної зацікавленості працівників в результатах
своєї праці; соціолог і психолог будуть піклуватися про створення
нормального психологічного клімату в колективі. Але, що повністю
очевидно, найбільш доречним буде комплексний підхід. Саме цією позицією,
а також дякуючи суті попередньої, метод ІСО багато в чому схожий до
системного аналізу.

3. Проводити ІСО в тих системах, в яких неможна з яких-небудь причин
здійснювати експерименти, чи якщо ці експерименти вимагають великих
затрат (в тому числі, й часу).

При цьому використовують статистичні дані, одержані в більшості
випадків, і на основі аналізу цих даних встановлювати функціональні
співвідношення, що зв’язують між собою багато змінних, які визначають
поведінку системи. Виходячи з цих спів відносин, будується модель, яка
мас форму рівняння.

Моделі з математичної точки зору можуть бути дуже складними, але
структура їх досить проста

Е = Г(хі,уі), (5.1)

де Е — міра загальної ефективності; f — функція, що задає відношення між
Е, хі, уі; хі, — керовані змінні, що визначають поведінку системи; ,уі —
некеровані змінні, що визначають поведінку системи (дії

конкурентів, економічна обстановка і т.д.). х, — це ті фактори, па які
може вплинути ЛПР, для чого необхідно визначити їх перелік і встановиш
значимість кожного фактора.

Щоб знайти оптимальне рішення з допомогою такої моделі, треба визначити
значення керованих змінних хі,, при яких міра загальної ефективності
буде максимального. Інколи величина Е може бути мірою неефективності,
наприклад, Е — величина витрат чи виробничі втрати, які повинні
мінімізуватися.

Однак, одержане таким чином оптимальне рішення не єдине найкраще рішення
реального завдання, так як сама модель ніколи не може бути точним описом
завдання, інакше кажучи, ступінь підвищення оптимальності залежить від
підвищення ступеня відображення моделлю ситуації.

В загальному випадку всі величини, що входять в модель, можна
розподілити на три основні групи.

До першої групи відносять, так звані, ендогенні змінні, які інколи ще
називають фазовими. Ці змінні визначають стан операції па даний момент
часу. Якщо ці змінні відомі на деякому інтервалі часу, то вважається, що
стан операції на цьому інтервалі часу повністю визначено. Як правило,
фазові змінні являються кількома функціями і повинні визначатися з самої
моделі операції.

До другої групи відносяться екзогенні змінні (чи просто «параметри»). Ці
змінні в певному значенні являються зовнішніми по відношенню до моделі,
тобто не визначаються з моделі, а повинні тим чи іншим способом бути
задані ззовні.

До третьої групи відносяться змінні, значення яких може формувати
оперуюча сторона. Ці змінні зазвичай називають керованими. Відмінність
керованих від екзогенних змінних величин полягає в тому, що значення
останніх не залежить від волі оперуючої сторони.

Традиційною вимогою, яку ставлять до операційних моделей тих чи інших
процесів (явищ), являється вимога замкнутості. Замкнутість моделі
процесу проходження операції означає, що як тільки відомий початковий
стан операції й відомі на деякому інтервалі часу параметри моделі й
управління, то сукупність зв’язків між всіма вищепєреліченими величинами
(тобто модель процесу) дозволяє визначити на данному інтервалі часу всі
фазові (єндогеш-іі) змінні і тим самим мати повне (в рамках даної
моделі) уявлення про стан операції на цьому відрізку часу.

Методи розробки математичних моделей, їх перевірка і розв’язання досить
повно висвітлені в літературі. Проте для їх використання й розв’язання
потрібна серйозна математична підготовка, якою повинні володіти системні
аналітики.

ІСО знаходять широке використання:

при виборі ефективних варіантів використання трудових ресурсів,
обладнання, матеріалів і грошей;

при розподілі ресурсів, при якому досягається максимальна ефективність
виробництва; оптимізації обслуговування виробництва (мінімізація втрат);

при раціональній організації доставки на підприємство матеріалів і
напівфабрикатів;

при виборі оптимального маршруту внутрізаводського транспорту;

при маршрутизації кільцевої системи перевезення вантажів та інші
завдання, які розв’язуються з допомогою застосування прийомів лінійного
програмування.

Лінійне програмування являється методом визначення оптимального
поєднання обмежених ресурсів для досягнення бажаної мети і вважається
одним із вдалих застосувань ІСО [8]. Воно обгрунтоване на пропозиції, що
між змінними х,і у, існує лінійна залежність і можна визначити обмежену
кількість варіантів шляхом розв’язання лінійних рівнянь, завдяки чому
можна знайти оптимум по відношенню до витрат, терміну погрузки
обладнання і т.п.

Найбільшого використання метод лінійного програмування одержав при
розв’язанні комплексних проблем, таких, як виробниче планування
(завдання Л. В. Канторовича — радянського вченого, одного з небагатьох
лауреатів Нобелівської премії в галузі управління). Цей метод знайшов
широке використання при встановленні фрахтових ставок і маршрутів суден,
інших транспортних засобів (транспортне завдання), погрузці виробничих і
складських приміщень при найменших витратах і т.д. Використовуються
також методи, динамічного, параметричного, блочного і випуклого
програмування, з деякими з яких читач познайомиться дещо пізніше.

Необхідно також відзначити, що деякі методи дослідження операцій і
системного аналізу знайшли застосування при використанні теорії масового
обслуговування.

3. Методологічні основи оцінки ефективності рішень

3.1. Мета і завдання оцінки рішень

Керівник як особа, що приймає рішення, несе повну відповідальність за
якість прийнятих рішень перед організацією і суспільством.

Суб’єктивізм цілей і обираних альтернатив, з одного боку, і відсутність
регламентуючих норм і методик, що визначають зміст і порядок дій ЛПР при
розробці управлінських рішень — з іншої, приводить далеко не завжди до
найкращих результатів. А якщо ще і врахувати той факт, що жодна мета так
ніколи і не досягається, того що заплановано, то питання оцінки
розроблювальних рішень стає надзвичайно актуальним.

Управлінське рішення буде ефективним, якщо воно реалізовано відповідно
до пропонованих до нього вимог, що виходять із законів керування. Однак
в дійсності, і особливо при реалізації довгострокових цілей, важко
оцінити ступінь ефективності прийнятих рішень щодо досягнення кінцевих
результатів, функціонування ЛПР, апарата керування. Мабуть, саме до
таких процедур буде справедливим навести відоме висловлення А. Маккензи:
«Немає нічого більш легкого, ніж бути зайнятим, і немає нічого біліли
важкого, ніж бути результативним» [21]. Тут і далі в даному параграфі
(6.1) узяті за основу і наведені ті міркування дослідника Колпакова В.М.
[21], з якими згоден автор.

В основу оцінки ефективності прийнятих рішень покладений системний
підхід як найбільш розроблений і апробований на практиці: Виходячи з
такого підходу, виділяють наступні основні принципи оцінки ефективності
системи управлінських рішень:

пріоритету загальної кінцевої мети підприємства на даний період (всі
інші цілі і завдання, у тому числі специфічні і функціональні, носять
підтримуючий характер);

ієрархія (всі елементи системи розробки, прийняття і реалізації
прийнятих рішень знаходяться в ієрархічному взаємозв’язку
підпорядкування і відповідальності);

єдності і зв’язаності (всі елементи системи керування, розробки і
реалізації рішень знаходяться в єдиному зв’язку не тільки між собою, але
й у взаємозв’язку із зовнішнім середовищем);

функціональності і розвитку (спільний розгляд структури керування
реалізації рішень і функцій структурних підрозділів з їхнім пріоритетом
над структурою фірми з урахуванням її розвитку);

невизначеності і надійності (облік у прийнято і реалізації рішень
факторів невизначеності і випадковості; прийняті рішення повинні носити
випереджаючий характер, стосовно можливих спадів і криз);

прогнозованості (прийняті рішення повинні носити прогнозний характер
можливих наслідків реалізації рішень економічних, соціальних,
екологічних і т.п.).

Результат, що оцінює роботу системи управлінських рішень, (СУР)
кількісно одержати важко, тому що вона не робить продукції і не робить
послуг. Отже, виникає необхідність оцінювати цей результат за допомогою
відносної ефективності СУР можна оцінювати такими показниками:

трудозатратами ЛПР і персоналу керування на розробку, прийняття і
реалізацію рішень;

витратами часу на цикл реалізації управлінського рішення;

організованістю функціонування (наявністю збоїв і неузгоджених дій між
розроблювачами);

співвідношенням ЛПР і персоналу, що входить в апарат керування;

установленням залежності прийнятих рішень від прогнозованих економічних,
екологічних, соціально-політичних й інших наслідків.

Оцінка ефективності СУР передбачає аналіз і розрахунок її внутрішньої і
зовнішньої ефективності.

Показники внутрішньої ефективності дозволяють оцінити СУР як інструмент
керування, системи діяльності персоналу керування. Показники зовнішньої
ефективності СУР відбивають її вплив на організацію досягнення кінцевого
результату, мети керування і є пріоритетними.

Ефективність прийнятих рішень можна оцінювати ретроспективно, тобто
раніше прийнятих, котрі можна буде використовувати в майбутньому, хоча
цілком зрозумілим є та обставина, що однакових рішень не буває.
Ефективність можна оцінювати і прогнозуванням (завчасним визначенням
необхідного результату ухвалення рішення і СУР, на основі вибору
найбільш прийнятного варіанта системної діяльності персоналу по розробці
рішення).

Найбільш ефективними методами вирішення цього завдання в даному випадку
є моделювання і комплексні розрахунки. В результаті можуть бути отримані
показники внутрішньої і зовнішньої ефективності СУР, а також порівняльні
оцінки різних варіантів рішення обраної альтернативи.

Розрахункові методи оцінки служать для одержання числових значень
показників результативності прийнятих рішень чи функціонування СУР.
Наприклад, найбільш розповсюдженим методом одержання показників, що
характеризують взаємозв’язок між розташовуваним і необхідним часом
вирішення різних завдань ЛПР, є метод побудови і розрахунку сіткових
графіків робіт ([18] т.2, п. 4.3).

Порівняльні методи оцінки базуються, в основному, на експертних методах.
А ефективність роботи ЛПР і персоналу керування в СУР може бути
розрахована по різних методиках, апробованих на практиці.

Аналіз наукових концепцій з оцінкою ефективності прийняття рішень
дозволяє виділити наступні підходи:

Персонал керування і ЛПР є сукупним суспільним працівником,
безпосередньо взаємодіючим на виробництво, тому кінцеві результати його
діяльності повинні служити критеріальним показником ефективності. Як
такі показники приймаються числові значення кінцевих результатів
діяльності: прибуток, витрати, обсяг товарної продукції, обсяг
реалізованої продукції, строк окупності.

Критеріальні показники повинні відбивати результативність, якість і
складність «живої» праці. Такими показниками оцінки персоналу є:
продуктивність праці, питома вага заробітної плати, втрати робочого
часу, якість праці робітників, фондозабеспеченість праці, трудомісткість
і т.п.

Ефективність праці персоналу в значній мірі визначається його
організацією, мотивацією, соціально-психологічним кліматом у колективі.
Критеріальними показниками ефективності праці служать плинність
персоналу, рівень його кваліфікації, дисципліна і т.п.

Дослідження й аналіз теорії і практики прийняття управлінських рішень
показує, що в рамках того чи іншого механізму менеджменту можна
застосовувати відповідні методи і засоби, однак ЛПР, як правило,
змушений дотримуватись писаних і неписаних законів організації і
керування, що відповідають визначеним цілям. Це означає, що менеджери,
володіючи сучасними методами керування й ухвалення рішення, далеко не
завжди можуть застосовувати їх на практиці.

3.2. Характеристика оцінок ефективності вибору рішень

Для вибору управлінських рішень необхідно скористатися надійними
інструментами їхньої оцінки [26].

Якщо порівнювати процеси, у яких використовуються однакові ресурси, то
краще той з них, де вищий результат. Те ж саме може означати одержання
рівного результату при менших витратах ресурсів.

Набагато складніші ситуації, коли досягаються різні ефекти при
використанні різних ресурсів. У таких випадках часто використовують
критерій ефективності, що часто виглядає як деякий відносний, питомий
ефект, тобто результат, що приходиться на одиницю використовуваних
ресурсів. Індикаторами такої оцінки служать багато показників
ефективності: продуктивність праці, фондовіддача, матеріалоємність,
собівартість, рентабельність та ін.

Наприклад, яка робота краще: коли продуктивність праці росте, а
фондовіддача падає, чи навпаки? У яких пропорціях припустима зміна цих
показників? Чи можна вважати процес ефективним, коли загальний результат
зменшується, а питома витрата ресурсів поліпшується?

І таких питань може бути безліч: коли переходити на випуск нової
продукції, розширювати чи модернізувати виробництво, будувати нові
підприємства, освоювати нові ринки.

Особливу складність викликають завдання вибору найвигіднішого варіанта з
безлічі альтернатив. Процес вирішення цих завдань спирається на
використання різних критеріїв і показників ефективності, що зручно
розбити на двох групах;

приватні показники ефективності (продуктивність праці, фондовіддача й
ін.);

узагальнені (сумарні витрати, строки окупності капітальних вкладень і
т.д.).

Що ж розуміється під ефективністю господарських заходів, що вона
характеризує?

У загальному випадку ефективність характеризує те, наскільки добре
розглянутий захід щодо порівняння з іншими.

Тому оцінювати ефективність треба шляхом всебічного зіставлення
отриманих результатів.

Однак тут виникає ряд непростих питань: як визначати результати, як
визначати витрати, як, нарешті, їх зіставити між собою при порівнянні
заходів?

Наприклад: є два варіанти проведення деяких заходів, результати яких
оцінюються як Р1 = 100 і Р2 =195, а витрати відповідно: З1 = 50 і 32 =
130.

Якщо порівнювати варіанти по відношенню результатів до витрат, то краще
перший варіант (Р1:31 = 2,0 і Р2:32 = 1.5)- Якщо ж за основу взяти
найбільший ефект як різницю між результатами і витратами, то рішення
прийдеться прийняти протилежне (Р1 — 31 = 50 і Р2 — 32 = 65).

Тому необхідно знайти такі принципи порівняння, що дозволять визначити
дійсно найкращі рішення.

Неоднозначність відповідей у розглянутих прикладах збільшується при
комплексному підході до проблем ефективності прийнятих рішень.

Застосування комплексного системного підходу до розрахунку ефективності
виражається в тім, що поряд з розрахунком прямого чи порівняльного
економічного ефекту від майбутньої реалізації проекту необхідно
враховувати також побічні (складні з розрахунку) ефекти, що утворяться
за рахунок підвищення (зміни) показників екологічності і ергономічності
нового об’єкта (результату). До таких показників можна віднести:

зменшення шкідливого впливу на повітряний басейн, ґрунт, воду й інші
елементи природного середовища;

підвищення рівня автоматизації виробництва і керування;

зниження показників радіоактивності, рівня шуму, вібрації і т.п.

Ці й подібні показники, зв’язані зі збереженням життя і здоров’я людини,
а також спрямовані на охорону навколишнього природного середовища,
повинні завжди знаходитися в полі зору ЛПР при розробці і прийнята
управлінських рішень.

Іншим важливим аспектом, який необхідно враховувати при прийнятті
технічних і організаційних рішень (особливо при нововведеннях), є
різноманітне їхнє пророблення. Без аналізу міжнародного досвіду,
безпосередніх конкурентів навряд чи варто братися за діло і витрачати
даремно наявний капітал.

Таким чином, розглянуті питання наочно показують складність і
багатогранність оцінок ефективності прийнятих рішень. Звідси випливає,
що керівник, ставлячи завдання і, вирішуючи його разом з підлеглими,
знаходиться в дуже складному становищі, що, як правило, збільшується
невизначеністю і ризиком. У зв’язку з цим дуже актуальним стає виклад
методів і прийомів теоретичного і прикладного характеру, що сприяють
успішній розробці і прийняттю економічно обґрунтованих і досить
аргументованих управлінських рішень.

3.3. Принципи вирішення завдань ефективності

До основних принципів вирішення завдань ефективності варто віднести такі
категорії, як системність, комплексність, динамічність, сполучення
народногосподарських і госпрозрахункових інтересів, облік неповноти
інформації [26].

Системність. Цей принцип припускає облік місця розглянутих заходів у
багаторівневій системі планування і керування. Поліпшення показників на
більш низькому рівні ієрархії повинно супроводжуватися поліпшенням
відповідних характеристик на більш високих рівнях. Однак такі показники,
як рентабельність, фондовіддача, продуктивність праці, зазначеними
властивостями можуть не володіти (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 Зміна показників в об ‘єднанні при передачі частини основних
фондів з одного підприємства іншому

Підприємства П о к а з н и к и

Виробничі Фонди, мли. грн Прибуток,

МЛН. грн Рентабельність фондів, %

варіант 1 варіант

2 варіант 1 варіант

2 варіант 1 варіант

2

№1 20 10 8.0 4.5 40 45

№2 10 20 2.0 4.4 20 22

Об’єднання 30 30 10.0 8.9 33 29

Пояснимо наведену таблицю. Об’єднанню підлеглі два підприємства (№ 1 і №
2), характеристики яких представлені варіантом 1. Якщо передати фонди
вартістю 10 млн. грн. з першого підприємства на друге (варіант 2), то
показники прибутку і рентабельності, природно, зміняться. Причому,
рентабельність кожного з підприємств зростає, а рентабельність по
об’єднанню зменшиться. Аналогічне положення може бути з показниками
фондовіддачі, продуктивності праці й інших приватних показників.

Звичайно, непридатність цих показників як критеріїв порівняння не
применшує їхньої ролі при вирішенні завдань аналізу.

Тут доречно сказати про важливість обліку синергетичних* ефектів для
завдань оптимізації внаслідок незведення властивостей і характеристик
системи в цілому до суми властивостей складових підсистем.

Комплексність. Відповідно до цього принципу необхідний всебічний аналіз
наслідків проведення розглянутого заходу у всіх сферах, де виявляється
його вплив. Важливо також сполучення розрахунків абсолютної і
порівняльної ефективності (тобто вибір не тільки кращого з порівнюваних,
але і перевірка на його абсолютну ефективність).

Дане твердження легко продемонструвати на такому жартівливому прикладі.
Верблюд працює в Новгородській області на перевезенні важких вантажів.
Його необхідно годувати спеціальною колючкою. Запитується, що вигідніше:
привозити раз у два тижні колючку із Середньої Азії чи самого верблюда
возити в рідні краї? Допустимо, що розрахунки показали — краще возити
колючку. Але перш ніж вибрати цей варіант, треба перевірити, який же
буде абсолютний ефект, чи виправдаються навіть мінімальні витрати? Тут
неважко помітити, що навіть за кращого варіанту використовувати тварину
економічно невигідно, тобто необхідно його замінити чим-небудь сучасним.

Але в житті усе складніше, і обраний варіант повинен бути, по-перше
позитивним і, по-друге, необхідно забезпечити повний облік результатів
економічного і соціального плану (як зовнішнього так і внутрішнього).
Наприклад, розвиток доріг у сільській місцевості знижує собівартість
сільськогосподарської продукції, поліпшується медичне обслуговування,
стиль життя населення.

Сполучення народногосподарських і госпрозрахункових інтересів. В умовах,
коли той чи інший захід фінансується з різних джерел, то розраховується
вигода його для кожного учасника і для народного господарства в цілому з
урахуванням витрат.

Динамічність. При оцінці ефективності необхідно враховувати, що всі
основні показники соціально-економічного характеру (обсяг продукції,
капітальні вкладення, поточні витрати і т.д.), як правило, змінюються в
часі. Причому різночасні (несинхронні) витрати і результати економічно
нерівнозначні.

Тому всі несинхронні витрати і результати приводяться до порівнянного
виду, тобто до масштабу деякого розрахункового року tр. Для цього всі
витрати і результати кожного розглянутого t-го року перед
підсумовуванням збільшуються на коефіцієнт наведення вигляду

tр-t

(1+Ен ) (2.1)

де Ен — нормативний коефіцієнт ефективності капіталовкладень (Ен =
0,16).

По даній моделі розраховуються величини сумарних витрат за період Т
років наведених результатів (Рт) і витрат (Зm), а потім відбирається той
варіант, для якого буде найбільший ефект

Эm=Рт-Зт. (2.2)

В окремих випадках правомірно застосовувати і спрощені статистичні
моделі.

Якщо при порівнюваних варіантах виконуються умови:

а) усі результати із заходів однакові,

б) одноразові витрати Кj (капітальні вкладення) здійснюються один раз у
рік, що передує початку експлуатації (t=0),

в) поточні витрати (собівартість) Сj за роками не міняються, тоді
неважко показати, що найкращий варіант може бути знайдений з умови
мінімізації річних приведених витрат тіп 3j = тіп (ЕH Кj+ Сj). (2.3)

Приклад. Потрібно знайти кращий з п’яти варіантів, характеристики яких
наведені в таблиці 2.

Кращим тут є четвертий варіант, тому що йому відповідають найменші річні
наведені виграти (34 = 580).

Існує помилкова думка, що чим менше строк окупності капітальних
вкладень, тим краще. За інших рівних умов (яких звичайно немає) це так.
Але в загальному випадку це невірно, тому що фактор часу і рівень
інфляції, наприклад, не враховуються.

Облік неповноти інформації. При проведенні розрахунків ефективності
варто не забувати, що вихідна інформація відома, як правило, неточно, а
деякі дані взагалі можуть бути відсутні. Тому необхідно застосовувати
спеціально розроблені методи на вибір рішень і їхню оцінку при наявності
невизначеності.

Таблиця 2.2 Порівняння варіантів за наведеними витратами

Характеристики

варіанти

1 (базовий) 2 3 4 5

Сj

Kj

3j= ЕHKj + Сj 1000

0

1000 800

200

820 600

800

680 400

1800

580 200

4000

600

При використанні цих методів надійність отриманих результатів значно
підвищується і є досить високою.

При неповноті інформації дуже важлива реалізація принципу повного
використання корисної інформації (тієї витрати, на одержання якої менше
ефекту від її одержання).

На закінчення можна зробити висновок, що вирішення завдань оцінки
ефективності повинні спиратися як на здоровий глузд, досвід, інтуїцію,
так і на теорію прийняття рішень і її принципи.

3.4 Організаційна сутність прийнятих рішень

Ухвалення обґрунтованого рішення базується на знанні об’єктивних
закономірностей функціонування і розвитку керованих систем з урахуванням
обставин, за яких приймається це рішення.

Керівник повинен завжди орієнтуватися на те, що організація ухвалення
управлінського рішення не означає твердої регламентації дій і
встановлення єдиних процедур, придатних на всі випадки життя. Ухвалення
рішення — складний і творчий процес, результатом якого можуть бути різні
наслідки. Керівник завжди знаходиться під тиском важкого морального
тягаря і тому при пошуку рішення йому необхідно переглядати всі можливі
і навіть неможливі варіанти, сумніваючись у кожнім дріб’язку [27]. У
будь-якому випадку рішення зводиться до вибору одного варіанта з
декількох, причому зовсім не обов’язково самого вигідного з економічних
розумінь. Не існує управлінських рішень, що мали б тільки господарські
наслідки. Рішення завжди соціальні хоча б тому, що викликають у
підлеглих або позитивні, або негативні емоції.

Таким чином, завдання ЛПР завжди полягає в тому, щоб вибрати правильний
шлях вирішення і максимально знизити ймовірність помилки.

Оскільки характер роботи керівника, менеджера залежить від рівня
керування, на якому він знаходиться, існують розходження й у характері
рішень, прийнятих на різних ступенях ієрархічної градації. Проте існує
безліч визначених рис, підходів і методів, що є загальними, характерними
для будь-якого менеджера. ЛПР завжди дуже важливо знати і бути впевненим
у тім, що процедура ухвалення рішення, справді правильна і бажана.

Очевидно, якщо прийняте рішення стає неефективним, то керівництво може
швидко втратити повагу своїх працівників і тих осіб поза організацією,
на яких прийняте рішення позначається сьогодні чи може позначитися в
майбутньому.

Вибір, що повинен зробити керівник, щоб сумлінно виконувати обов’язки,
обумовлені його посадою, часто називають організаційним рішенням [23].

Ціль організаційного рішення — забезпечення досягнення поставлених перед
підприємством завдань і планованих результатів. Тому найбільш ефективним
організаційним рішенням з’явиться вибір, що буде насправді реалізований
і внесе найбільший вклад у досягнення кінцевої мети, що є в принципі ні
чим іншим, як розглянутого раніше функцією керівництва (див. [18] т. 2.
Частина 3, гл. 2.1).

Організаційні рішення можна кваліфікувати як запрограмовані і
незапрограмовані.

Запрограмоване рішення є результат дій, реалізації визначеної
послідовності кроків, подібних до тих, що починаються при вирішуванні
математичного рівняння. Інакше кажучи, запрограмовані рішення (процес
вибору і результат вибору) найчастіше можна стандартизувати і
формалізувати для того, щоб механічно застосувати в повторюваних
ситуаціях.

Визначивши, яким повинно бути рішення, керівництво знижує ймовірність
помилок і значного мірою заощаджує час, оскільки підлеглим не
приходиться розробляти нову правильну процедуру всякий раз, коли виникає
відповідна ситуація. Тому ЛПР часто програмує рішення під ситуації, що
мають тенденцію регулярно повторюватися.

Незапрограмовані рішення приходиться звичайно приймати в нових, часто
несподіваних умовах і обставинах, там, де події неструктуровані і, як
правило, сполучені з невідомими факторами.

Потреба в незапрограмованих рішеннях виникає в умовах невизначеності,
ризику, при нестабільності зовнішнього і внутрішнього середовища
організації, при аварійних ситуаціях і стихійних лихах (див. [18] т. 2,
ч. 4, гл. 2).

У реальній роботі будь-якої компанії практично не зустрічаються в
«чистому вигляді» запрограмовані і незапрограмовані рішення. Найчастіше
вони знаходяться в проміжку між крайніми варіантами. І навіть у ситуації
самого неординарного порядку загальна методологія вибору й ухвалення
запрограмованого рішення майже завжди буває корисною.

У різних конкретних випадках підходи, а, виходить, і рішення, можуть
бути різні. Навіть при однакових ситуаціях різні ЛПР приймуть
неоднозначні рішення, що визначається, у першу чергу, психологічними
особливостями людини і стилем керівництва, якого дотримується той чи
інший менеджер. Особливо це відчутно при колективному ухваленні рішення,
коли виникають різні думки по обговорюваному питанню. Якщо різниця в
думках і позиціях учасників групового ЛПР значно велика, то оптимальним
виходом у такій ситуації є компроміс із взаємними поступками і рішенням,
що влаштовує всіх учасників.

Ефективно працюючий керівник завжди розуміє, що будь-яка прийнята
альтернатива при ухваленні рішення завжди має певні недоліки, але він
змушений його приймати, оскільки це рішення, на його думку, є найбільш
бажаним з погляду кінцевого ефекту. Як правило, неприйняття рішення в
менеджменті вважається найгіршим виходом з положення. Краще прийняти
погане рішення, ніж ніякого, хоча, трапляються обставини, при яких
відмовлення від вибору буває гарним рішенням. Це може бути при наявності
резерву часу для ухвалення остаточного рішення і є можливість одержати
додаткову інформацію, що підвищує визначеність сформованих обставин.

Будь-яке рішення, (яким би гарним воно не було) спричиняє певні наслідки
для ближнього і далекого оточення, для найближчого і віддаленого
майбутнього і, далеко не завжди, ці наслідки можуть бути позитивними.
Тому даний аспект накладає певний відбиток на якість прийнятих рішень і
його психологічні аспекти, тому що рішення приймають люди і вони
(рішення) спрямовані на людей.

3.5. Висновки до розділу

Поняття «рішення» у теорії і практиці трактується по-різному. Найчастіше
воно розуміється як процес і як акт вибору, і як результат вибору.
Мабуть, доцільно слово «рішення» розуміти однозначно, як факт, що
здійснився, тобто результат дій ЛПР, що є законом для підприємства чи
того підрозділу, для якого воно прийнято. В всіх інших випадках ми
можемо говорити про вибір рішення, ухвалення рішення, проектування і
планування, що також є одним з видів рішень.

Рішення, як таке, має сенс тоді, коли існують альтернативи вибору і
визначенню мети цього вибору, тому що безцільний вибір чи відсутність
альтернатив не може привести до рішення, як його розуміють у теорії
менеджменту.

Рішення не мають чіткої і строгої класифікації. Різні автори
класифікують їх по різник ознаках і в залежності від галузі і часу
їхнього застосування. Очевидно, що невірно розглядати критерії рішення
чи класи рішень як альтернативи чи як суперників. Неправильно також
думати, начебто всяке рішення можна втиснути в одну оцінку класифікації.
Сама наявність класифікації вже допомагає досліднику чи менеджеру
розуміти різноманіття нюансів, ціни, чи важливості вимірності цієї
економічної категорії.

Соціотехнічні об’єкти керування, якими є організації, вимагають
комплексного системного підходу при розв’язанні виникаючих проблем.
Методологічний підхід до прийняття управлінських рішень дозволяє
визначити, що являє собою об’єкт, що піддягає впливу, і в чому полягає
діяльність самого ЛПР, а творче перетворення діалектичних принципів
розробки управлінських рішень у конкретних умовах забезпечує їхню
повноту, своєчасність і оптимальність.

Наукова обґрунтованість рішень і їхня оптимальність залежить, з одного
боку, від застосовуваних методів, використовуваних у процесі розробки
рішень, з іншого боку — від рівня знань і ступеня володіння законами
розвитку суспільства і керування. Тому для їхнього обліку і практичного
застосування необхідно знати сутність і механізм їхнього прояву, а також
ті умови, при яких вони починають діяти.

Концепція людських відносин, у яких підкреслюється величезна роль у
процесі виробництва соціально-психологічних факторів, стверджує, що на
поведінку працівників впливають не тільки економічні стимули, але і
соціально-психологічні потреби людей, що беруть участь у всіх складових
даного процесу. Відносини між учасниками процесу розробки управлінських
рішень базуються на людському поводженні, його психологічної сутності,
індивідуальності, його базових і програмуючих властивостях.

Успіху неможливо домогтися рутинною, нехай Навіть кропіткою і сумлінною
роботою керівника. Для успіху необхідна творчість, талант. Тільки в
єднанні спеціальних знань, досвіду і творчості менеджера, його здатності
вчити і знати, де зосередити свої головні сили — запорука успіху.
Творчість є часовий процес, послідовність дій чи подій, що приводять до
нової системи, що задовольняє поставлену мету в даний момент часу.

Управлінське рішення буде ефективним, якщо воно реалізоване відповідно
до пропонованих до нього вимог із законів керування. Результат, що.
оцінює роботу системи управлінських рішень, кількісно одержати важко,
тому що вона не робить продукції і не робить послуг. Отже, виникає
необхідність оцінювати цей результат за допомогою відносної
ефективності.

У керуванні при виробленні рішення можуть ставитися два завдання: вибір
одного з альтернативних засобів для заданих цілей чи вибір однієї з
альтернативних цілей. Ці два завдання найчастіше мають спільне
застосування при вирішуванні складних проблем на різних етапах їхнього
розв’язання.

.Будь-яке вироблення рішення базується, як уже говорилося, на
альтернативах вибору, ефективність яких необхідно враховувати вирішувану
(ЛПР). Визначити, яке з можливих рішень буде найбільш правильним,
ефективним у тім чи іншому випадку, часом, буває нелегко. Недосконалість
наявного інструментарію змушує ЛПР шукати цілий ряд чи критеріїв
категорій, що не завжди дають однозначні відповіді в тім чи іншому
випадку, що змушує його звертатися до експертизи чи інших інтуїтивних
методів.

4. Процес реалізації рішень і його регулювання

Прийняття рішень і їхня реалізація — це безупинний і комплексний процес
керування. Одночасно реалізуються різні по значимості, рівню і
складності рішення. Одні з них досить складні, трудомісткі і вимагають
значного часу для своєї реалізації, інші — більш швидкоплинні і для
їхнього виконання використовується менше сил і засобів. Але, так чи
інакше, кожне рішення вимагає уваги і виконання. Дріб’язкових справ на
виробництві просто не буває.

Процес реалізації прийнятого рішення буде більш ефективний, якщо
завдання будуть доведені вчасно до кожного виконавця, що будуть
проінформовані про цілі і завдання колективу, структурного підрозділу і
фірми в цілому. Виконавці повинні бути забезпечені всім необхідним:
кресленнями, інструкціями, матеріалами й інструментами, документацією
про вибір раціональних методів і способів проведення робіт.

Адміністрація (при необхідності) завчасно робить навчання (перенавчання)
кадрів, роз’яснює конкретну роль кожного виконавця у виробничому
процесі, вирішує питання стимулювання праці.

У період підготовки до виробництва уточнюються і конкретизуються
виробничі відносини між виконавцями і структурними підрозділами,
уточнюються повноваження і відповідальність персоналу по вертикалі і
горизонталі, виробляється обмін інформацією па всіх рівнях з метою
найбільш ефективного досягнення поставлених завдань.

Необхідно пам’ятати, що для рядового виконавця план повинен бути досить
простий, тобто містити порівняно небагато пунктів, кількість нових
операцій не повинна перевищувати 2-3, і фахівець повинен мати професійно
достатню підготовку і мати відповідну кваліфікацію.

Забезпечення виконання розробленого плану буде не повним, якщо не будуть
вирішені питання контролю. План контролю повинен відповідати на наступні
питання:

«Хто контролює?»,

«Що контролювати?»,

«Як контролювати?»,

«Які засоби контролю?»,

«Коли контролювати?»,

«Які потрібні інструкції для контролю?»,

«Яка звітна документація по контролю?».

Якщо в ході контролю виявилися відхилення від плану, то варто вжити
коригувальних заходів по їхній ліквідації. Причинами відхилень від плану
можуть бути:

» зміни умов зовнішнього середовища,

недоліки планування (варто виявити характер планової помилки і прийняти
рішення),

недоліки організації виробництва: відсутність необхідних матеріалів,
інформації,

недоліки керівництва — керування,

конфлікти в колективі,

недоліки мотивації праці працівників.

У залежності від причин помічених відхилень приймаються заходи
управлінського впливу для їхнього усунення чи коректування наявного
плану в зв’язку зі зміною умов його реалізації.

На рівні підприємства оперативне керування здійснюється для вирішення
принципових питань зняття, заміни запущених у виробництво виробів,
забезпечення зовнішніх постачань комплектуючих виробів, використання
внутрішніх матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.

Для оперативного керування виробництвом у цехах характерна строга
регламентація виконання робіт у часі за кожною позицією виробничої
програми і номенклатурно-календарного плану в залежності від виробничої
ситуації, що фактично складається.

Роботи з оперативного керування виробництвом виконуються в реальному
масштабі часу, що не допускає перерв у процесі виготовлення деталей і
збирання виробів.

Часовий обрій оперативного керування для цеху може бути в межах місяця,
а ділянки (бригади) і робочих місць — в інтервалі тижня, зміни. Для
міжцехового рівня цей інтервал розширюється від місяця до кварталу.

В даний час процедури оперативного керування все більше переплітаються з
технологією і регулюванням (диспетчеризацією) виробництва. Повсякденно
виконувані управлінським персоналом функції по оперативному обліку,
контролю й аналізу ходу виробництва є основою для вироблення варіантів
регулюючих впливів на хід виробництва.

Таким чином, оперативне керування виробництвом здійснюється на основі
безупинного (повсякденного) контролю і регулювання ходу виробництва,
роблячи цілеспрямований вплив на робітників для забезпечення безумовного
виконання затверджених виробничих програм. Це досягається виконанням
наступних умов:

чітким розподілом робіт на короткі періоди часу (декада, тиждень, доба,
зміна);

строгою регламентацією технологічного процесу для цеху і ділянки в
подетальному і вузловому розрізі, а дня робочих місць — у
подетально-поопераційному вигляді;

чіткою організацією збирання, обробки й аналізу інформації про хід
виробництва;

комплексним використанням засобів обчислювальної техніки для підготовки
варіантів управлінських рішень;

повсякденним аналізом і керівництвом ситуацією в кожній ланці
підприємства;

своєчасним прийняттям рішень і організацією роботи з попередження
порушень у ході виробництва чи швидкого його відновлення у випадку
відхилень.

Оперативне керування виробництвом здійснюється на основі
оперативно-календарного плану (ОКП). Складання оперативно-календарного
плану запуску-випуску деталей для цехів серійного виробництва — складна,
трудомістка робота, що вимагає глибокого попереднього аналізу реальних
умов виробництва в кожнім цеху, виконання характерних рис і раціональних
елементів у сформованій системі планування.

На відміну від цехів великосерійного виробництва зі стійкою
номенклатурою, тут виробництво деталей у кожнім із запланованих місяців
може носити не завжди стабільний характер. Це означає, що запуск і
випуск кожної партії деталей буде підлеглий визначеним вимогам: або
зборки виробів, або умовам підтримки на нормативному рівні оборотних і
страхових запасів у цехових коморах і центральному складі готових
деталей підприємства.

Звідси випливає необхідність виявлення особливостей і встановлення
основних факторів, що визначають процес розробки найбільш раціонального
варіанта ОКП запуску-випуску деталей.

ОКП розробляється в розрізі кожної партії деталей із вказівкою термінів
виконання тих операцій, що повинні контролюватися і які варто строго
витримувати.

Усі ці процедури повторюються з прийнятою періодичністю. Тривалість
періоду залежить від стану робіт, числа організацій-виконавців і
відповідно кількості робітників, машин і інших ресурсів, зайнятих на
об’єкті, можливостей засобів зв’язку, використовуваних для передачі
інформації, організаційної структури служби СПУ й інших обставин. В
умовах тижнево-добового планування періодичність циклу складає,
звичайно, тиждень чи декаду і погоджується з існуючою в організації
системою оперативного керування.

Вся оперативна інформація про хід робіт і його ймовірних змін на
майбутній період підготовляється виробничим менеджером за єдиною формою
і передається строго до визначеного терміну в диспетчерську.

Мінімальний обсяг оперативної інформації повинен включати наступні дані:

тривалість виконання робіт, що залишилися;

можливі зміни параметрів наступних робіт, що виявилися на момент
підготовки інформації;

нові роботи і події, що повинні бути включені в мережу;

роботи і події, що підлягають виключенню з мережі через ті чи інші
причини;

фактичні витрати ресурсів і часу на роботи, виконані між суміжними
інтервалами оперативної інформації;

основні причини відхилення від планових термінів.

При невеликих відхиленнях від запланованих показників виробнича система
може сама відновлюватися. При великих відхиленнях, що перевищують
припустимі, і, як правило, зв’язаних із сильними незадоволеннями, —
приймаються міри протидіючого характеру. Наростання негативних змін
зовнішнього і внутрішнього середовища організації, з якими не в змозі
справитися функціональна система керування, переходять на адаптивну
(ситуаційну чи антикризову) систему менеджменту (див. Частина 4., Т. 2
[8]).

Витрати часу і засобів на завчасне створення альтернативних систем
керування, підготовку антикризових заходів, створення необхідних
резервів стають (як показала практика) часто більш вигідними, ніж
малоефективні поспішні дії менеджерів по подоланню кризи на основі,
попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.

Ситуаційні методи керування спираються па адаптивні плани, що враховують
можливість появи проблемних ситуацій, передбачення їх, заходи для
їхнього запобігання і керування виробництвом з появою кризових і
надзвичайних обставин.

Адаптивні плани повинні розроблятися в обов’язковому порядку. Можливі
ситуації негативної властивості обов’язково прогнозуються, а наслідки —
аналізуються.

Адаптивні плани (їх ще іноді називають альтернативними) повинні
відтворювати прогнозовані варіанти розвитку подій у якісному і
кількісному вираженні і являють собою альтернативи дій (системних
методів) по досягненню поставлених цілей.

Особливістю адаптивних планів роботи фірми є та обставина, що вони
повинні у своєму складі містити наступні варіанти розвитку подій.

варіанти, коли можна ввійти в запланований графік шляхом ефективних дій
керуючого за рахунок визначеного росту витрат;

варіанти плану, на основі якого антикризове керування приводить до
прийнятних позитивних результатів;

варіант прийняття альтернативи, що відрізняється від основної і
спрямованої на досягнення нової мети, що задовольняє фірму при настанні
тих чи інших кризових ситуацій.

Необхідно так само мати на увазі можливість і ймовірність складання і
реалізації одноразових планів, прийнятих у період існування проблемних
ситуацій.

В адаптивних планах особливе місце повинно бути відведене
соціально-психологічним факторам, питанням мотивації, інформаційному
забезпеченню, системі комунікаційного забезпечення, системі комунікацій.
Тільки комплексне вирішення завдань дозволить підприємству ефективно
функціонувати в умовах різних виробничих несподіванок.

4.1. Оцінка й ефективність реалізації прийнятих рішень

Своєчасне і якісне виконання прийнятих рішень залежить насамперед від
рівня організації системи керування підприємством, його підрозділами,
від авторитету керівника, виробничої дисципліни в трудовому колективі.

Досвід показує, що труднощі, що виникають при реалізації рішень, є, у
першу чергу, наслідком недоліків в організації системи керування.

Виробництво динамічне, постійно міняються умови, масштаби й обсяги
виробництва, технологія, тому доцільно систематично аналізувати,
наскільки раціональна діюча система, наскільки ефективне керівництво
всіма економічної, соціальної, сторонами діяльності підприємства:
виробничої, технічної,

Якщо основними принципами раціональної організації виробничих процесів є
пропорційність, прямоточність, паралельність, ритмічність і
безперервність —характеристики, якими можна оцінити стан і якість
системи керування на підприємстві [34].

Пропорційність — принцип, виконання якого забезпечує рівну пропускну
здатність різних робочих місць одного процесу і відповідне їхнє
забезпечення інформацією, матеріальними ресурсами, кадрами і т.п.

Вимоги пропорційності можуть бути виконані за рахунок наступних
організаційно-технологічних прийомів (на прикладі технологічного процесу
механічного цеху):

перегляд конструкції деталі з метою забезпечення пропорційності операцій
з трудомісткості;

перегляд технологічного процесу, режимів обробки;

Використана література:

Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — М: Прогресс, 1991. — 736 с.

Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. — СПб: Питер Ком, 1998. — 896 с.

Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: Питер,
2000. — 320 с.

Маркетинг: Учебник / Под ред. А. Н. Романова. — М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 1996. — 560 с.

Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. —
М: Дело, 1992. — 702 с.

Пешкова Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. — М.: «Ось-89»,
1996. — 80 с.

Питер Р. Диксон. Управление маркетингом: Пер. с англ. — М.: «Издат-во
БИНОМ», 1998.-560 с.

* Синергія — варіант реакції системи на комбинований вплив декількох
факторів, як правило, цей вплив перевищує дію кожного з них

PAGE

PAGE 39

Похожие записи