Реферат на тему:

УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМИ РЕСУРСАМИ

План

TOC \o «1-1» \h \z HYPERLINK \l «_Toc74378490» 1. Зайнятість
населення — як економічна, правова та соціальна категорія PAGEREF
_Toc74378490 \h 3

HYPERLINK \l «_Toc74378491» 2. Типове положення про атестацію робочих
місць PAGEREF _Toc74378491 \h 7

HYPERLINK \l «_Toc74378492» 3. Резерви підвищення ефективності
використання трудових ресурсів PAGEREF _Toc74378492 \h 10

HYPERLINK \l «_Toc74378493» Використана література PAGEREF
_Toc74378493 \h 12

1. Зайнятість населення — як економічна, правова та соціальна категорія

Відповідно до діючого в Украіні законодавства, під зайнятістю
розуміється — діяльність громадян, зв’язана з задоволенням особистих і
суспільних потреб, які не суперечать законодавству і що приносить ним,
як правило, заробіток, трудовий доход.

Розрізняють поняття повної й ефективної зайнятості. Повна зайнятість
характеризує такий стан, при якому забезпечені роботою всі нужденні в
ній і бажаючі працювати, що відповідає наявності збалансованості між
попитом та пропозицією робочої сили. Ефективна зайнятість
характеризується з двох точок зору: з економічної, як найбільш
раціональне використання людського ресурсу і соціальної, як найбільш
повна відповідність інтересам людини праці. Таким чином, якщо повна
зайнятість відображає зайнятість з кількісної сторони, те ефективна з
якісної.

Зайнятість являє собою важливий сектор соціально-економічного розвитку
суспільства, що з’єднує в собі економічні і соціальні результати
функціонування всієї економічної системи. Більшість соціальних,
демографічних, економічний явищ у тім чи іншому ступені виступає як
фактори чи результатів процесів, що відбуваються в сфері зайнятості.

Розглядаючи зайнятість як індикатор результативності проведених реформ,
слід зазначити, що сукупний вплив на стан зайнятості перетворень у
виробництві, фінансовій системі, зовнішньоекономічний відносинах,
соціальній сфері й ін. виявилося незначним. Зайнятість зберігає
неринковий характер.

Причин сучасного стану зайнятості декілька. По-перше, значно складніше
реформувати соціально-трудові відносини, чим загальні макроекономічні
умови розвитку. Зайнятість – це насамперед відносини між людьми з
приводу задоволення особистих і суспільних потреб і одержання заробітку,
особистий інтерес і особисті мотиви складають найважливіший стимул до
ефективного виробництва. Тому практично для кожної людини реформи умов
зайнятості сполучені з необхідністю пристосовуватися і змінювати
економічні, соціальні і психологічні стереотипи, що складалися часом не
одне десятиліття.

По-друге, до початку реформ переважало спрощене розуміння зайнятості
населення. Усі проблеми зводилися до безробіття. Головна ж ціль політики
зайнятості зводилася до створення механізмів узгодження попиту та
пропозиції робочої сили, тобто ринку праці. Таким проблемам використання
трудового потенціалу на макрорівні, як формування його економічної
активності, трудова мотивація, галузеві і професійні структури,
перерозподіл робочої сили між галузями і видами діяльності приділялося
недостатньо уваги й у наукових дослідженнях, і в діяльності центральних
економічних відомств.

В ефективній ринковій економіці зайнятість – це картина, що відображає
ступінь налагодженості механізму по балансуванню попиту та пропозиції
робочої сили. Таким чином, через ринок праці регулюються всі складові
зайнятості, включаючи відтворення, використання і розподіл людських
ресурсів. При цьому механізми регулювання ринку праці діють в умовах
визначеної політики зайнятості, елементи якої охоплюють усі рівні
керування економікою.

Оскільки Україна йде від планово-розподільної економіки до ринкової, то
зайнятість, що сформувалася в неринковій економіці, стримує розвиток
ринкових механізмів узгодження попиту та пропозиції робочої сили. Тому
розділяють політику зайнятості і політику ринку праці, регулювання
зайнятості і регулювання ринку.

Можна виділити чотири аспекти, необхідних для успішного і соціально
прийнятного перетворення сучасної зайнятості в зайнятість ринкового
типу:

1) нерозривний зв’язок зайнятості з найважливішим конституційним правом
людини на працю. Усвідомлено чи неусвідомлено, але зайнятість стала
зв’язуватися з можливістю реалізувати право на працю;

2) визначальна роль зайнятості у формуванні рівня життя і гідних умов
існування. Саме через зайнятість, підвищення трудової активності
реалізується зараз найважливіша гарантія росту рівня життя працездатних
громадян і їхніх родин;

3) Формування нової трудової мотивації високоефективної праці як основи
росту добробуту кожного і суспільства в цілому;

4) вплив трудової діяльності на людину, розкриття і збільшення його
професійних можливостей, стимулювання розвитку особистості, виникнення
нових її потреб і інтересів.

Основні риси зайнятості в соціально орієнтованій економіці наступні:

збалансоване сполучення повної й ефективної зайнятості;

добровільність праці і гармонізація прав і обов’язків людини в трудовій
сфері, подолання соціального утриманства працівників, рівна
відповідальність громадянина і держави за можливість мати роботу, що
забезпечує гідний спосіб життя;

вільний перелив робочої сили між сферами додатка праці, галузями,
професіями і територіями;

нова трудова мотивація, заповзятливість і висока зацікавленість
працівників у результатах праці як основа поліпшення умов життя;

соціальна захищеність у сфері зайнятості, покликана адаптувати
працівників до вимог ринку і зм’якшувати негативні наслідки ринкової
економіки на пропозицію трудящих.

Характеризують ефективність зайнятості показники, що відображають
ідеологію державного розвитку. Вони формуються під впливом динаміки
продуктивності суспільної праці. По-перше, це пропорції розподілу
ресурсів праці суспільства по характері їхньої участі в суспільно
корисній діяльності. Вони показують, при якому рівні продуктивності
праці задовольняється потреба населення в роботі і яких шляхах
досягається повна зайнятість.

По-друге, це рівень зайнятості працездатного населення в суспільному
господарстві. Статистично він виражається відношенням населення,
зайнятого професійною працею, що приносить доход, до всього
працездатного населення. Економічно цей показник відображає або потребу
суспільного господарства в працівниках, або рівень доходів населення.

По-третє, важливою характеристикою ефективності зайнятості є структура
розподілу працюючих по галузях народного господарства, що являє собою
пропорції розподілу трудового потенціалу по видах занять.

По-четверте, це професійно-кваліфікаційна структура працюючих, котра
відображає ступінь збалансованості системи працюючих, що відображає
ступінь збалансованості системи підготовки кадрів з потребою економіки в
кваліфікованих працівниках.

Приведена схема показників дозволяє укрупненню на макрорівні оцінювати
сутнісні характеристики зайнятості з позиції її ефективності. Крім того,
зміст самих показників підтверджує, що зайнятість має не тільки
економічну, але і яскраво виражену соціальну спрямованість.

Зайнятість населення перехідного періоду складається під впливом ринку
праці, що формується, і відображає багато протиріч цього періоду.
Тоталітарне минуле настільки сильне впливає на трудові відносини, що
створюються, що можна говорити лише про початок ринкових змін у
зайнятості, що збільшує кризові явища в економіці. У цьому складається
перша особливість зайнятості в перехідний період.

Друга особливість ринку праці укладається в тім, що формується він у
визначеній мері стихійно, яскравим прикладом чого служить наявність у
великих масштабах неформальної зайнятості як самостійного виду
діяльності, або як можливість мати додатковий прибуток. Неформальна
зайнятість означає стихійний початок у перерозподілі робочої сили по
видах діяльності, викликаний переходом до ринку і мінливим попитом на
товари і послуги.

Третя характерна риса зв’язана з тим, що при збереженні майже
колишнього, дуже високої пропозиції робочої сили, що іде своїми
джерелами в екстенсивний розвиток у дореформені роки, складається чітка,
тривалого дії тенденція до обмеження ефективного попиту на робочу силу.

Четверта особливість – неадекватні глибині спаду, але постійно
наростаючі масштаби відкритого безробіття і разом з тим не досягли її
обвального рости в роки, коли криза в економіці наростала швидкими
темпами. Негативні наслідки для зайнятості спаду виробництва були
перенесені значною мірою на рівень підприємств.

П’ятою особливістю зайнятості служить те, що при досить високому рівні
загального безробіття зберігається велика рухливість робочої сили, що
свідчить, з одного боку, про визначений динамізм сфери зайнятості при
переході до ринкових відносин, а з інший, — про прагнення населення
пристосуватися до нових умов господарювання.

2. Типове положення про атестацію робочих місць

Атестація працівників підприємств, установ і організацій незалежно від
форм власності (надалі — наймачів) проводиться з метою: поліпшення
підбора, розміщення і підготовки кадрів, підвищення їхньої ділової
кваліфікації, якості й ефективності праці; забезпечення більш тісного
зв’язку матеріальних і моральних стимулів з результатами праці.

Основними задачами атестації є:

об’єктивна оцінка результатів діяльності працівників і установлення
відповідності їх займаним посадам;

виявлення кандидатур у резерв на висування;

визначення необхідності підвищення кваліфікації, професійної чи
підготовки перепідготовки працівників.

Рішення про проведення атестації, перелік працівників, що підлягають
атестації і періодичність її проведення визначається наймачем.

Від атестації звільняються:

особи, що проробили в даній посаді, або по даній професії менш одного
року;

випускники денних навчальних закладів протягом першого року роботи
після закінчення навчання;

вагітні жінки;

працівники, що знаходяться на тривалому лікуванні;

жінки, що знаходилися у відпустці по відходу за дитиною до трьох років,
протягом першого року після виходу їх на роботу.

Атестація працівників, призначення чи затвердження яких провадиться
вищими органами, здійснюється атестаційними комісіями цих органів.

Органи керування, виходячи з Типового положення, розробляють положення
про атестацію керівників і фахівців, у яких конкретизуються терміни,
критерії і методи оцінки професійно-ділових і особистих якостей з
урахуванням специфіки і профілю трудової діяльності.

Організаційна робота по підготовці до атестації здійснюється кадровою
службою наймача при участі керівників структурних підрозділів,
представників працівників і (чи) громадських організацій і містить у
собі:

підготовку наказу наймача про проведення атестації;

складання списків працівників, що підлягають атестації, і працівників,
тимчасово звільнених від неї;

установлення кількості атестаційних комісій і їхній склад;

підготовку графіків проведення атестації;

підготовку характеристик на аттестуємих працівників;

підготовку бланків атестаційних аркушів, протоколів засідання
атестаційних комісій;

проведення роз’яснювальної роботи про цілях і порядку проведення
атестації.

Наказ про атестацію затверджує терміни і графік проведення атестації,
список аттестуємих, голови, секретаря і членів атестаційної комісії,
перелік необхідних матеріалів на аттестуємих і порядок їхнього
представлення і доводиться до зведення працівників не менш чим за місяць
до початку атестації.

На кожного працівника, що підлягає атестації, складається службова
атестаційна характеристика. Характеристика повинна містити повну й
об’єктивну оцінку професійно-ділових і особистісних якостей аттестуємого
працівника, виконання посадових обов’язків, результатів його практичної
діяльності.

Атестаційна комісія: розглядає представлені матеріали; заслуховує
безпосереднього керівника аттестуємого працівника і самого працівника,
задає їм питання; проводить при необхідності тестування, у тому числі і
з застосуванням ЕОМ.

На підставі представленої атестаційної характеристики і з урахуванням
обговорення результатів роботи аттестуємого працівника атестаційна
комісія, прийнявши рішення про порядок голосування (відкрите, таємне),
дає одну з наступних оцінок діяльності працівника: відповідає займаної
посади; відповідає займаної посади за умови поліпшення роботи і
виконання рекомендацій комісії, з повторною атестацією через рік; не
відповідає займаної посади.

Комісія може давати рекомендації про висування на вищестоящу посаду,
про підвищення кваліфікаційної категорії, про переведення аттестуємого в
інші підрозділи з обліком його професійних похилостей, рівня і профілю
спеціальної підготовки, ділових і особистісних якостей; про підвищення
посадових окладів; про необхідність підвищення кваліфікації,
перепідготовки працівників і ін.

За результатами атестації оформляється атестаційний лист.

Матеріали атестації в тижневий термін після її завершення передаються
наймачу. Рішення атестаційної комісії носять рекомендаційний характер.

Наймачем за матеріалами атестації в місячний термін приймається рішення,
оформлюване наказом. У наказі вказуються працівники, що підвищені в
посаді, заохочені, а також працівники, яким атестаційна комісія винесли
оцінку «не відповідає займаної посади», «відповідає займаної посади за
умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії, з повторною
атестацією через рік».

3. Резерви підвищення ефективності використання трудових ресурсів

Найбільш розповсюдженим показником продуктивності праці працюючих
підприємства є виробіток, що визначається середнім розміром виторгу на
одного працівника підприємства:

,

де П – середній виторг на один працівника, тис. грн.;

Т – розмір обороту за період, тис. грн.;

n – чисельність працівників підприємства.

Цей показник характеризує обсяг послуг, реалізованих один працюючим за
визначений проміжок часу.

Будь-яке підприємство зацікавлене в росту продуктивності й ефективності
праці працюючих, оскільки це дозволяє скорочувати витрати живої праці
(робітника часу) на одиницю продукції (робіт, послуг) підприємства,
нарощувати обсяги товарообігу без зміни чисельності працюючих.

Вплив продуктивності праці не обмежується лише обсягом товарообігу, а
має більш широку сферу впливу. Типові наслідки зміни рівня
продуктивності праці відображені в таблиці.

Таблиця 1

Вплив продуктивності праці на ефективність господарсько-фінансової
діяльності підприємства

Наслідки

Зниження продуктивності праці

Підвищення продуктивності праці

1 2

— утрата позицій на ринку;

— зниження ефективності використання ресурсів;

— зниження ефективності використання виробничих потужностей; —
підвищення конкурентноздатності;

— підвищення ефективності використання ресурсів ;

— зростання рівня використання виробничих потужностей;

-втрата обсягу товарообігу;

— підвищення рівня витрат обороту;

— зниження рентабельності господарської діяльності і рентабельності
трудових ресурсів.

підвищення обсягів товарообігу;

— зниження рівня витрат обороту;

— підвищення рентабельності господарської діяльності і рентабельності
трудових ресурсів.

Разом з показником «продуктивність праці» для характеристики праці
працюючих використовується такий термін, як «ефективність праці».

Ефективність праці є більш широким поняттям, що враховує не тільки
кількісні результати діяльності підприємства (обсяг товарообігу,
кількість клієнтів), але і якісні досягнення: якість послуг, ступінь
задоволення споживчого попиту, імідж підприємства.

Хоча ці показники важко оцінити кількісно, їхній облік є необхідною
умовою об’єктивної оцінки кінцевого результату роботи підприємств.

Використана література

Економічний аналіз господарської діяльності Іващенко В.І., Болюк М.А. —
К.: ЗАТ «Нічлава», 1999.-204с.

Івахненко В. М. Курс економічного аналізу: Навч. посіб.
-К.:»3нання»-Прес., 2000.-207 с.

Коробов М. Я. Фінансово — економічний аналіз діяльності підприємств:
Навч. посіб. -К.: Т-во «Знання», 2000.-378 с.

Основи економічної теорії / за ред. С. В. Мочерного. – Львів: Сяйво,
2002.

Попов В. Мотивационный механизм в стимулировании труда. //АПК:
экономика, управление. – 2001. –№3. – с.56.

Червинская Л. Психологические аспекты мотивации работников.
//Экономика. –2000. –№3,– с. 27.

Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. — М.:
Инфра-М., 2002.

Шомов Е.М., Читов В.А. Организация и виды материального стимулирования
работников. //Главбух. –1999. –№11. – с. 53–58.

Щивориц К.В. Принципы построения системы материального стимулирования
на предприятии. //Управление персоналом. – 1999. — № 3.

PAGE

PAGE 2

Похожие записи

УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМИ РЕСУРСАМИ

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не
зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими
ресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії і практики
управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в
великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених
робітників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того
щоб такі спеціалісти могли активно сприяти реалізації цілей організації,
їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній галузі,
але і проінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Водночас,
якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими
ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть
повною мірою скористатися послугами спеціалістів-кадровиків. Тому
важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управління
людьми.

Управління трудовими ресурсами містить у собі такі етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у
людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх
посадах.

3. Відбір: оцінка кандидатів на робітники місця і відбір кращих із
резерву, створеного в ході набору.

4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної
плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і
її підрозділи, розвиток у робітників розуміння того, що очікує від нього
організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що
вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової
діяльності і доведення її до робітника.

8. Підвищення, зниження, переведення, звільнення: розробка методів
переміщення робітників на посади з більшої або з меншою
відповідальністю, розвитку їхнього фахового досвіду шляхом переміщення
на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору
найму.

9. Підготування керівних кадрів, управління просуванням по службі:
розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення
ефективності праці керівних кадрів.

Планування потреби в трудових ресурсах

При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також
визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у
грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з
керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях — теж
здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських
ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї
уваги, на яку воно заслуговує.

Набір

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і
спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї
робітників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх
спеціальностях — конторським, виробничим, технічним, адміністративним.
Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між
наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому
враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в
зв’язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери
діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх
джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у
газетах і професійних журналах, звертання до агентств по
працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення
людей, що уклали контракт на спеціальні курси при коледжах. Деякі
організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви
на можливі в майбутньому вакансії.

Відбір кадрів

На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає
найбільше підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. В
більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію
для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що
представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об’єктивне
рішення про вибір, у залежності від обставин, може грунтуватися на
освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої
роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де
визначним чинником є технічні знання (наприклад, науковець), то
найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня
наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня,
головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відношень, а
також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його
підпорядкованими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм
попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що
вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити,
співбесіди і центри оцінювання.

Визначення заробітної плати і пільг.

Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе
значення для оцінки якості трудового життя.

Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про
надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони
повинні робити, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьма
дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів
прямо пов’язані з задоволеністю одержуваною винагородою. При гарній
роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до
зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає.

Термін “заробітна плата” відноситься до грошової винагороди, виплачувана
організацією робітнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду
службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію
досягнення бажаного рівня продуктивності. Організація не може набрати й
утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по
конкурентноспроможних ставках і не має шкали оплати, що стимулює людей
до роботи в даному місці.

праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка
структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу більш
складна, оскільки крім самої зарплати в її часто входять різноманітні
пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями.

Фахова орієнтація й адаптація в колективі

Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш
продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі.
Якщо керівництво зацікавлене в успіху робітника на новому робочому
місці, воно повинно завжди пам’ятати, що організація — це суспільна
система, а кожний робітник це особистість. Коли нова людина приходить в
організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди,
що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад,
останній бос нового робітника був людиною владною і віддавав перевагу
спілкуватися тільки шляхом листування, робітник буде вважати що йому
краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча новий бос у
дійсності віддає перевагу усному спілкування.

Якщо керівник не прикладає активних зусиль для організації адаптації
нових робітників, останні можуть розчаруватися через незбутність своїх
надій, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом,
придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних
висновків про свою роботу. Керівник повинний також пам’ятати про те, що
щось із того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може
виявитися для них просто шоком.

Підготовка кадрів

Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці
своїх робітників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну
якість трудових ресурсів. Одним із засобів досягнення цієї цілі є набір
і відбір найбільше кваліфікованих і здатних нових робітників. Проте
цього недостатньо. Керівництво повинно також проводити програми
систематичного навчання і підготовки робітників, допомагаючи повному
розкриттю їх можливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання робітників навичкам, що дозволяють
підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева ціль навчання полягає в
забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей із навичками і
здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не
усвідомлять усіх пов’язаних із цим складностей.

Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли
людина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають на
нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли
перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для
ефективного виконання своєї роботи.

Оцінка результатів діяльності

Наступним кроком після того, як робітник адаптувався в колективі й
одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи,
буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає ціль оцінки
результатів діяльності, що можна уявити собі як продовження функції
контролю. Процес контролю передбачає установку стандартів і вимір
результатів для визначення відхилення від установлених норм і при
необхідності прийняття коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінка
результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про
те, наскільки ефективно кожний робітник виконує делеговані йому
обов’язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим керівник інформує
їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм
можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятій.
Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву
визначити найбільше видатних робітників і реально підняти рівень їхніх
досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

Підготовка керівних кадрів

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям
для ефективного виконання своїх посадових обов’язків або виробничих
завдань у майбутньому. На практику систематичні програми підготовки
найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до
просування по службі. Для успішного підготування керівних кадрів, як і
для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед
повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу
змісту роботи, керівництво повинно встановити — які здібності і навички
вимагаються для виконання обов’язків на всіх лінійних і штабних посадах
в організації. Це дозволяє організації з’ясувати, хто з керівників має
найбільш підхожу кваліфікацію для заняття тих або інших посад, а хто
потребує в навчанні і перепідготовці. Розв’язавши всі ці питання,
керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, що
намічаються до можливого просування по службі або переведенню на інші
посади.

Управління просуванням по службі

У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років
багато компаній і консультаційних фірм розробили програми по управлінню
кар’єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття
управління кар’єрою як офіційну програму просування робітників по
службі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їх
найкращим, із погляду організації, чином. Програми управління
просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здібності
своїх робітників повною мірою, а самим робітникам дають можливість
найбільше повно застосувати свої здібності.

Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливість
сприймати їхню роботу в організації як “серію переміщень по
різноманітних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і
особистості”. Це має велике значення, оскільки дослідження говорять про
те, що люди звичайно ставляться до своєї кар’єри достатньо пасивно. Вони
схильні до того, щоб важливі рішення про їхню кар’єру ініціювались би
іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами і цілями. На
думку авторів публікацій і дослідників, що працюють у цій області,
результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам
організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення
плинності кадрів і більш повне використання здібностей робітників.

Список використаної літератури:

Травин В.В., Дятлов В.А. “Основы кадрового менеджмента”, М-95

Шекшля С.В. “Управление персоналом современной организации”, М-96

Кричевский Р.Л. “Если Вы — руководитель…”, М-96

PAGE 1

Похожие записи