ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему:

Управління персоналом в системі менеджменту (на прикладі Ізюмської філії
ВАТ «Харківгаз»)

Зміст

Вступ 3

Теоретичні аспекти управління персоналом 8

Сутність та структура управління персоналом 8

Стилі та методи управління персоналом 18

Соціально-психологічні аспекти управління персоналом 29

Організація праці управління персоналом 36

Особливості управління персоналом за кордоном 46

Аналіз і оцінка управління персоналом на прикладі

Ізюмської філії ВАТ «Харківгаз» 58

Коротка характеристика 58

Аналіз організації управлінської праці ВАТ «Харківгаз» 61

Оцінка управлінської праці ВАТ «Харківгаз» 68

Рекомендації по удосконаленню управління персоналом у ВАТ «Харківгаз»
75

Висновки 78

Список використаних джерел 80

Додатки 82

ВСТУП

Головною задачею менеджменту являється досягнення цілей компанії,
забезпечення її місії. Досягнути постановлених цілей самотужки
неможливо. Звідки витікає об’єктивна необхідність найбільш широко
прихилення різних виконувачів, постановки перед ними близьких та далеких
цілей, розподіл зобов’язань, постійного спостереження за їх виконанням,
координації і контролю діяння. Все це відноситься до сфери управління
людьми.

Менеджмент є мистецтвом досягнення раніше визначених цілей через
добровільне співробітництво та зусилля других людей. Звичайно, відразу
виникають питання: „Куди спрямовувати ці зусилля?”, „Які установлювати
пріоритети?”, „Як зробити так, щоб не тільки змусити працівників
виконувати роботу, але щоб вони захотіли її виконувати?” Відповіді на ці
запитання, їх практична реалізація і складає сутність управління
персоналом.

Управління персоналом полягає в використанні комунікації та особистого
впливу, щоб орієнтувати дії підлеглих на реалізацію планів організації.

Успішне подолання економічної кризи і розвиток економіки, у вирішальній
мірі залежить від кадрів. „Кадри вирішають все!” – гасло, відоме в
історії більше тисячі років не так давно знову стало популярним на всіх
рівнях!

Звичайно, було тут і чимало перекручень. Але нині
формально-номенклатурний підхід, необґрунтовані вимоги при наборі кадрів
замінено на вседозволеність. Розробка і здійснення певної кадрової
політики залишилося поза увагою будь-яких офіційних структур. Тому не
поодинокі випадки, коли під виглядом демократизації системи управління
економікою звільняють з роботи здібних і вимогливих керівників.

Поняття „менеджмент персоналу” (англ. Personnel Management), або кадрова
політика, охоплює широкий діапазон діяльності: підбір, підготовка,
оцінка і розстановка керівних кадрів, розробка системи заробітна плата
(і мотивації в широкому розумінні), підвищенні кваліфікації кадрів,
здійснення соціально-побутових заходів (включаючи систему пенсійного
забезпечення) та ін. Для успішного вирішення усіх цих задач насамперед
потрібно чітко з’ясувати особливості управлінської праці як об’єкту
менеджменту.

Управлінська праця (на англ. Management Lanour) – це особливий вид
людської діяльності, в якій відображується реальна взаємодія об’єктивних
та суб’єктивних факторів суспільної діяльності людей.

Роль суб’єктивного в управлінні підприємством виявляється при аналізі
зв’язку результативних показників їх господарювання із забезпеченістю
управлінськими кадрами, їх стабільністю і кваліфікацією тощо.

Підкреслюючи важливість суб’єктивного фактора, не можна разом з тим
фетишизувати, недооцінювати об’єктивні процеси, що відбуваються в
суспільстві і в окремих трудових колективах. Для високоефективної
організації процесу менеджменту потрібен аналіз об’єктивних факторів,
які існують незалежно від свідомості, волі і бажання людей, а також
певне врахування свідомих, творчих засад у діяльності, глибоке пізнання
суті і взаємозв’язку об’єктивного та суб’єктивного в управління.

Продуктом діяльності управлінської праці є рішення, і управлінських
керівників правомірно віднести до найбільш активної частини трудового
колективу, що бере участь у створенні матеріального продукту за рахунок
впливу на матеріальні елементи виробництва і через інші колективи. Тому
ефективність цієї праці може визначатися виробничими результатами.
Проте слід врахувати, що, на відміну від фізичної цілі управлінської
праці, засоби їх досягнення, а також результати є менш визначеними.
Управлінська праця здійснюється в широкому діапазоні умов, не має прямих
вимірників, і це ускладнює оцінку її ефективності. При оцінці її якості
не можна залишати поза увагою ту обставину, що результати цієї праці у
великій мірі опосередковуються її колективною діяльністю.

Сфера впливу та виробництва управлінської праці значно ширша, ніж праця
робітників, безпосередньо зайнятих у сфері виробництва. Тому не
випадково недоліки і упущення діяльності менеджерів більше позначаються
на результатах виробництва, ніж недоліки в роботі безпосередніх
виконавців (машиністів, операторів та ін.). при недоліках у роботі
апарату управління знижується індивідуальна продуктивність праці не
тільки робітників, а й усього колективу. Тому раціональна організація
праці у сфері менеджменту є важливою складовою частиною проблеми
планомірного підвищення продуктивності всієї суспільної праці.

Істотна особливість управлінської праці полягає в тому, що вона
пов’язана з перетворенням інформації як специфічного предмета, праці,
тоді як діяльність працівників виробничих спеціальностей спрямована на
численні предмети праці (сировина, пальне, запасні частини) і пов’язана
з перетворенням предметів праці у продукти споживання. Управлінська
праці характеризується іншими специфічними особливостями, зокрема
складністю порівняння її затрат з результатами, визначенням розміру
корисного ефекту, а також переваженням у більшості трудових процесів
елементів розумової діяльності; перенесенням центру ваги на психічні
процеси сприйняття, запам’ятовування і мислення.

Праця в сфері менеджменту потребує спеціалістів більш високої
кваліфікації і характеризується більшою складністю. Ступінь складності
управлінської праці залежить від характеру виконуваних функцій та
ієрархічного рівня менеджменту, чисельності підлеглих, їх кваліфікації,
рівня розвитку і складності виробництва, напруженості планових завдань,
ресурсної забезпеченості тощо. Потрібно раціонально розподіляти
управлінські роботи за складністю відповідно до кваліфікації виконавців,
щоб одна людина не займалася справою, яку може виконати інший, менш
кваліфікований працівник, що займає менш оплачувану посаду.

Управлінська праця як різновид розумової праці характеризується слабкою
фізичною енергоємністю і водночас високим рівнем використання енергії
блоків пам’яті людини і психічною напруженістю. Тому слід більше уваги
приділяти умовам, за яких відбувається процес управлінської праці,
механізувати і автоматизувати її процеси.

На відміну від фізичної, розумова праця часто триває і в неробочий час,
причому іноді поза волею людини відбувається пошук альтернатив
розв’язання складних проблем і використовуються інші операції. Матеріали
спостережень показують, що протягом 1-2 годин службові обов’язки
продовжують виконувати вдома 40-45% керівників підприємств і 30-35%
спеціалістів С/г.

Особливістю праці менеджерів є її специфічно виражений творчий характер,
пов’язаний з постійним пошуком і розв’язанням завдань, на які не завжди
можна знайти відповіді, керуючись тільки досвідом.

До особливостей управлінської праці треба віднести опосередкування і
дистанційність менеджменту об’єктами і процесами, необхідність
одночасного керівництва відношеннями людей до засобів виробництва.

Праці менеджерів властивий імовірний характер: важко встановити не
тільки строки виконання ними конкретних завдань, а й результати праці.

Праця в сфері менеджменту не піддається механізації і автоматизації у
такій мірі, як праця безпосередньо зайнятих продуктивною працею. Це одна
з серйозних причин випереджаючого збільшення чисельності управлінських
працівників, на яких припадає дедалі зростаюча частина праці у
виробництві.

Глибокі кількісні, якісні і структурні перетворення в економіці країни
зумовлюють диференціацію та інтеграцію окремих видів діяльності,
підвищення ролі і збільшення обсягу робіт, пов’язаних з управлінням та
обслуговуванням виробництва. Тому ефективність господарювання
підприємств і об’єднань стає функцією певного рівня організації апарату
управління.

Предметом дослідження даної роботи є теоретичні і практичні аспекти
дослідження управління персоналом.

Мета роботи – розробка рекомендацій по удосконаленню управління
персоналом.

Об’єкт дослідження – Ізюмська філія ВАТ „Харківгаз”.

В процесі виконання роботи будуть вирішені наступні завдання:

досліджено теоретичних аспектів управління персоналом;

проведено аналіз і зроблено оцінку управління персоналом на ВАТ
„Харківгаз”;

розроблено рекомендації по удосконаленню управління персоналом.

До складу роботи входить вступ, два розділи, висновки, список
використаних джерел.

В першому розділі досліджено теоретичні аспекти управління персоналом,
звернуто увагу на:

сутність та структуру управління персоналом;

стилі та методи управління персоналом;

соціально-психологічні аспекти управління персоналом;

організацію праці управління персоналом;

особливості управління персоналом за кордоном.

У другому розділі зроблено аналіз і оцінку управління персоналом об’єкта
дослідження ВАТ „Харківгаз”.

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Сутність та структура управління персоналом

Здійснення зовнішньо економічної діяльності підприємством, випуск
продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках,
залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності
сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості
продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного
впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від
кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління
персоналом.

Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на
досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення
цілей підприємства та особистих цілей. Перші, традиційно, пов’язуються
із забезпечення продуктивності підприємства. Причому ефективність іноді
розуміється у вузькому значенні – як отримання максимального прибутку.
Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному
плані – як економічність, якість, продуктивність нововведення, прибуток,
а і в більш широкому контексті й пов’язується з такими поняттями
особистого психологічного плану, як задоволеність співробітників своєю
працею, участю у трудовому колективі підприємства, високий рівень
самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці. [12,с.59]

Система управління персоналом, яка склалася на провідних вітчизняних
підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних
технологій управління персоналом та викристалізації власного досвіду,
включає сьогодні такі підсистеми:

Аналіз та планування персоналу: до цієї підсистеми належить розробка
кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз
кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування
потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із
зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами.

Підбір та наймання персоналу: проведення співбесід, тестів, анкетування
для вияву інтелектуального рівня, професіоналізму, комунікативності та
інших необхідних якостей.

Персональна оцінка – рівень знань, умінь, майстерності та особистої
відповідальності; оцінка виконуваної роботи та її результатів.

Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу: навчання
персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації, введення в посаду,
організація кадрового зростання, реалізація службово-професійного
просування та кар’єри співробітників, робота з кадровим резервом.

Атестація і ротація кадрів: проведення заходів, спрямованих на вплив
відповідальності результатів діяльності, якостей і потенціалу
особистості працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи.

Управління оплатою праці:

Мотивація персоналу: розробка системи мотивації, вироблення систем
оплати праці, участі персоналу в прибутках, капіталі підприємства,
розробка форм морального стимулювання персоналу.

Облік співробітників підприємств: облік прийому, переміщення, винагород
співробітників та стягнень з них, звільнення персоналу, організація
ефективного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу,
кадрове діловодство.

Організація ділових відносин на підприємстві: оцінювання виконання
персоналом своїх функціональних обов’язків, формування у співробітників
почуття відповідальності, аналіз та регулювання групових і
міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та
стресами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм
корпоративної культури, робота зі скаргами на трудові відносини.

Створення умов праці: створення безпечних умов для праці співробітників;
дотримання норм психофізичної праці, економіки, технічної естетики;
кадрова безпека.

Соціальний розвиток та соціальне партнерство: організація харчування,
медичного і побутового обслуговування відпочинку та культурно-оздоровчих
заходів, управління конфліктами та стресами, організація соціального
страхування.

Кадрова безпека:

Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом:
вирішення правових питань, трудових відносин, підготовка нормативних
документів, що їх регулюють, забезпечення необхідною інформацією всіх
підрозділів управління персоналом.

Успіх управління персоналом визначається двома основними чинниками:
здатністю підприємства чітко визначити, яка поведінка працівників
потрібна для досягнення його стратегії, і можливістю застосувати
ефективні управлінські важелі для спрямування працівників на бажану
поведінку. Обидва завдання однаково важливі і складні, особливо в умовах
ринкової трансформації економіки.

Найважливішими особливостями сучасного процесу вдосконалення управління
персоналом є:

розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю;

спільне сприйняття господарських рішень створення атмосфери довіри на
підприємстві;

розвиток механізмів планування кар’єри для ключових
працівників;комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських
ресурсів у взаємозв’язку із стратегічними установками підприємства;

створення корпоративної культури інноваційного типу.

У практичній діяльності українських фірм останнім часом дедалі ширше
запроваджується стратегічне планування. При цьому при розробці
стратегічних планів розвитку підприємства визначаються найважливіші
пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Таким
чином, основні пріоритети кадрової політики підприємства на певний
тривалий період є важливим компонентом стратегічного плану розвитку
підприємства. В стратегічному плані підприємства визначаються такі
складові кадрової політики, як визначення якісного складу персоналу,
критеріїв підбору співробітників, структури і штатного розкладу
підприємства, напрямків підвищення кваліфікації окремих категорій
співробітників.

Для більш чіткої організації системи управління персоналом на
підприємстві розробляють концепцію управління персоналом, що деталізує
напрямки кадрової політики, які прийняті в стратегічному плані розвитку
підприємства.

Мета концепції управління персоналом – створення системи, що
ґрунтується, в основному, не на адміністративних методах, а на
економічних стимулах і соціальних гарантіях, орієнтованих на зближення
інтересів працівників з інтересами підприємства в досягненні високою
продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, одержанні
найвищих економічних результатів діяльності підприємства.

Основу концепції управління персоналом підприємства складають:

розробка принципів, напрямків та методів управління персоналом;

урахування роботи з персоналом на всіх рівнях стратегічного планування
підприємства;

впровадження нових методів та систем навчання та підвищення кваліфікації
персоналу;

визначення та проведення скоординованої єдиної тарифної політики й
оплати праці;

розробка і стимулювання на підприємстві економічних стимулів і
соціальних гарантій;

розробка заходів щодо соціального партнерства;

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління
персоналом важливо відмітити чотири методологічні засади.

По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей
людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.

По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх
працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться,
узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у
досягненні існуючих перед підприємством ціле, наприклад, щорічну
атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх
співробітників, тобто компенсує витрати часу енергії інтелекту в
досягненні цілей підприємства.

Усе, що пов’язано з винагородою, є зоною підвищеною чутливістю і
найменші зміни в цій сфері можуть викликати непередбачені наслідки.
Проте і тут простежується кілька нових тенденцій:

дедалі більш широкого поширення набувають системи плати за знання і
компенсацію при яких розмір винагороди працівника визначається за місцем
його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для підприємства
компетенція ми (знаннями);

збільшується частка змінної частини в прибутку працівників всіх рівні.
Провідні компанії прагнуть тісно пов’язати фінансові інтереси своїх
працівників із власним фінансовим станом. Понад 70% з них використовують
метод пільгового продажу акцій своїм працівникам, 66% надає їм
можливість брати участь у розподілі прибутків, 70% — створює спеціальні
системи за підсумками роботи підрозділу;

подання працівникам „гнучких” пільг. Замість традиційного набору
обов’язкових пільг – медичного страхування, страхування життя тощо –
сучасні компанії надають своїм працівникам можливість вибрати ті пільги,
що ім. Потрібні (у рамках визначеного бюджету);

поступове зниження впливу на визначення розміру заробітної плати таких
традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія на користь
компетенцій ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам „спочивати на
лаврах” і змушує займатися самовдосконаленням навіть ветеранів із
20-30-річним стажем.

Слід зазначити, що ефективні концепції управління персоналом
передбачають активні дії у трьох основних напрямках.

По-перше, добір співробітників, прийняття рішення про їх переміщення або
припинення контрактів повинні бути спрямовані на то, щоб забезпечити
найбільш повну відповідальність індивідуальних можливостей спеціалістів
і складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому.
Цю відповідальність персоналу виконуваній ним роботі варто розглядати в
динаміці. Постійний аналіз тенденцій та змін дає змогу більш
обґрунтовано підходити до вибору можливих варіантів кар’єри і необхідних
програм перепідготовки працівників.

По-друге, вплив служб управління персоналом на формування системи
завдань і функціональних обов’язків працівників. Відомо, що для
досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різноманітні варіанти
організації праці. При цьому в одних випадках виникає високий рівень
мотивації і, відповідно, задоволеність працею, а в інших – навпаки.
Провідні підприємства намагаються скоротити до мінімуму число
ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити
контроль за локальними умовами праці. Для того, щоб внутрішній ринок
праці на підприємстві динамічно розвивався, має бути створена
інтегрована інтеграційна система стимулюючих фахових ролей. Фахівці з
управління персоналом можуть пропанувати варіанти рішень як при
проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення
організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці.
Слід зазначити, що нині на багатьох підприємствах статус співробітників
служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати
вищезгадані ролі з огляду на їх мало значимість в управлінні, але в
ефективних фірмах такі можливості для них уже створені.

По-третє, служби управління персоналом несуть відповідальність за
ефективність інформаційного забезпечення всієї системи управління
персоналом. Це виявляється як у прийнятті рішень про переміщення
працівників з одного місця на інше, так і в організації відповідної
підготовки. Переважно орієнтація на переміщення „нагору” робить систему
управління персоналом надмірно важкою й обмежує її можливості. Велику
гнучкість дає поєднання горизонтальних і вертикальних переміщень, що
застосовуються на багатьох підприємствах. Відповідальність
співробітників служб управління персоналом також полягає в тому, що вони
повинні довести зміст корпоративної політики в галузі управління
персоналом до всіх лінійних керівників. Менеджери всіх рівнів,
спеціалісти і рядові працівники повинні одержувати інформацію про
тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб підприємства.

Отже концепція управління персоналом – це сукупність основних принципів,
правил, цілей діяльності з персоналом, конкретизованих із урахування
типу організаційної стратегії підприємства, потенціалу персоналу, а
також типу кадрової політики. Іншими словами, концепція управління
персоналом є стержнем кадрової політики (персонал-стратегії), визначає
її основні напрямки та підходи.

Персонал (кадри) – найважливіша частина організації. Вона має складну
взаємозв’язану структуру. Системний аналіз дозволяє розглядати персонал
як взаємозв’язок структур, виділених за різними признаками.

Рис. 1.1. Організаційна структура

Організаційна структура – це склад і підпорядкованість взаємопов’язаних
ланцюгів управління (рис. 1.1).

Функціональна структура відображає розподілення управлінських функцій
між керівництвом та окремими підрозділами.

Рольова структура характеризує колектив за участю в творчому процесі на
виробництві, у комунікаційних та поведінкових ролях.

Соціальна структура характеризує трудовий колектив за соціальними
показниками (стать, вік, професія та кваліфікація, національність,
освіта і т.д.).

Штатна структура визначає склад підрозділів та перелік посад, розміри
посадових окладів та фонд заробітної плати.

Організаційна структура управління складається із сукупності
взаємопов’язаних ланцюгів управління.

Ланцюг управління – самостійна частина організаційної структури на
визначеному ступені (рівні), яка складається із апарату управління та
виробничих підрозділів.

Ступінь (рівень) управління — єдність ланцюгів управління, однаково
віддалених від вищого ланцюга організаційної структури.

Апарат (орган) управління – колектив працівників управляючої системи,
поділений правами координації діяльності підрозділів, що має приміщення,
технічні засоби, штатний розклад, положення про структурні підрозділи та
посадові інструкції.

Структурний підрозділ — самостійна частина ланцюга управління (відділ,
служба, дільниця), що виконує визначені задачі управління на основі
положення про структурні підрозділи. Існують функціональні та виробничі
підрозділи.

Функціональний структурний підрозділ є самостійною частиною апарату
управління, що реалізує задачі визначеної функції управління (наприклад,
підготовка виробництва, бухгалтерський облік, економічне планування).
Кінцевий результат – управлінські рішення.

Виробничий структурний підрозділ – це самостійна частина ланцюга
управління, яка виконує задачі оперативного управління виробництвом та
забезпечує випуск продукції в матеріальній формі (перевезені грузи,
вироби, готові конструкції).

В теорії управління розрізняють декілька видів організаційних структур
управління. До основних відносяться: лінійна, функціональна,
лінійно-функціональна, матрична.

Лінійна структура реалізує принцип єдинопочатку та централізму.
Передбачає виконання одним керівником всіх функцій на кожному рівні
управління, з повним підпорядкуванням йому на правах єдинопочатку всіх
підрозділів, які стоять нижче. В свою чергу він відчиняється тільки
одному вищому керівнику. Цей вид структури характерний для нижчих рівнів
управління: начальник дільниці – старший майстер – майстер. Лінійна
структура виникла в армії Давнього Риму більше 2000 років назад. Римська
армія розділялася на легіони, центурії та когорти. Теоретичний опис
лінійної структури розвитку зробив пізніше Наполеон.

Функціональна структура основана на розділені між структурними
підрозділами (спеціалістами), з підпорядкуванням їм усіх нижчих
підрозділів. Вона передбачає підпорядкування одного працівника
(підрозділу) декільком вищим керівникам, які реалізують свої функції.
Внутрішня структура підрозділів, як правило, створюється по лінійному
принципу. Наприклад, начальник дільниці одночасно відчиняється заміснику
директора по виробництву, комерції та економіки. Функціональна систем
була розроблена І. Тейлором на початку ХХ століття і в наш час
характерна для вищих рівнів управління народним господарством.

Лінійно-функціональна структура основана на здійснені єдинопочатку,
лінійного створення структурних підрозділів і розподілу функцій
управління між ними. Реалізує принцип демократичного централізму, при
якому підготовка та обговорення рішень здійснюється колегіально, а
прийняття рішень та відповідальність – тільки першим керівником єдино
особисто. Вона синтезує найкращі властивості лінійної структури (чіткі
зв’язки підпорядкованості, централізація управління в одних руках) і
функціональної структури (розподіл праці, кваліфікаційна підготовка
рішень). Виникла в феодальній державі і потім почалась розповсюджуватись
в армії з появою штабів, а в виробництві – з появою – спеціалістів.
Лінійно-функціональна структура є найбільш розповсюдженою особливо для
середніх ланцюгів управління. На нижчих рівнях управління більш
характерними являються лінійні зв’язки підпорядкованості, а на
верхніх-функціональні.

Матрична структура націлена на реалізацію цільових програм (проектів),
поставлених перед підприємством, для виконання яких виділяються
спеціальні керівники. Структурні підрозділі підприємства, побудовані на
лінійному або функціональному принципу, розподіляються між керівниками
програм із збереженням підпорядкованості (підлеглості) вищому
керівникові. Матрична структура припускає подвійне підпорядкування
підрозділів та окремих працівників. Почала використовуватись на початку
50-х рр.. в США та СРСР для реалізації атомних та космічних проектів, а
потім отримала розповсюдження в крупних міжнародних компаніях. [32,
с.232]

1.2. Стилі і методи управління персоналом

Одним із суттєвих показників культури управління являється стиль
керівництва. Стиль керівництва – це система методів керівництва, що
постійно використовуються і які відображають неформальну сторону процесу
управління у вигляді прийомів, які використовуються в повсякденній
практиці.

Можна говорити про загальний стиль роботи, який притаманний апарату
управління даної організації в цілому, і про індивідуальний стиль, який
являється характерним для окремих керівників. Загальний стиль управління
складається під впливом переважаючих особливостей стилю окремих
керівників. І, навпаки, індивідуальний стиль формується на основі
загального стиль управління із урахуванням певних умов роботи та
особистих психічних, інтелектуальних та професійних особливостей даного
керівника.

В психології управлінської діяльності розрізняють три основних стилів
роботи (демократичний, автократичний і ліберальний (номінальний) та один
комбінований стиль керівництва.

Демократичний стиль роботи заклечається в тому, що керівник спирається
на своїх підлеглих, враховує їх думку, залишаючи за собою лише особисте
рішення основних питань, але не виключає виявлення творчої ініціативи та
активності, передбачаючи можливість делегування повноважень по
вертикалі.

Автократичний (авторитарний) стиль характеризується тим, що при
виконання своїх функцій керівник має абсолютну владу, сам визначає
способи та засоби досягнення загальної мети і прагне не допускати
будь-яких змін в них. Вся інформація пропускається через керівника. Але
при цьому і вся відповідальність за результати діяльності підлеглих
повністю повинна лягати особисто на керівника. Такий стиль керівництва
звичайно реалізується в лише бюрократичних формах.

Ліберальний стиль керівництва, навпаки, полягає в тому, що керівник не
виявляє активності, і виконання тих або інших задач визначається
прагненням підлеглих. Головна мета керівника при такому стилі
керівництва – це уникнути конфліктів в колективі та з підлеглими.
Ліберальний стиль керівництва в своєму кінцевому вигляді реалізується в
вигляді формально-канцелярного методу управління.

Змішаний стиль передбачає співвідношення розглянутих вище стилів.
Ліберальний, авторитарний та демократичний стилі можуть переважати в
того або іншого керівника, але ніколи не досягають абсолюту, так же як і
в природі не існує чистих холериків, флегматиків, сангвініків та
меланхоліків і розглянуті вище темпераменти завжди виявляються у людині
в певній пропорції з перевагою одного з них.

Сучасному рівню розвитку техніки, організації та економічних методів
проведення виробництва в найбільшій мірі відповідає демократичний стиль
керівництва. [10,с.165]

Характеристика різноманітних стилів керівництва приведена в табл. 1.1

Методи управління персоналом — способи дії на колективи та окремих
працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі
функціонування організації: Розрізняють адміністративні, економічні та
соціально-психологічні методи. (рис. 1.2)

Адміністративні методи базуються по владі, дисципліні та стягненнях і
відомі в історії як методи кнут. Економічні методи основуються на
правильному використанні економічних законів та способом дії відомі як
методи пряника. Соціально-психологічні методи основані на способах
мотивації та морального впливу на людей і відомі як методи переконання.

Адміністративні методи зорієнтовані на такі мотиви поведінки, як
усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття відповідальності,
прагнення людини працювати в певній організації, культура трудової
діяльності. Ці методи відрізняє прямий характер впливу: будь-який
регламентуючий та адміністративний акт підлягає обов’язковому виконанню.
Для адміністративних методів характерна їх відповідальність правовим
нормам, які діють на певному рівні управління, а також актам та
розпорядженням вищих органів управління.

Методи управління персоналом

адміністративні

економічні

соціально-психологічні

Встановлення держзамовлення

Формування стр-ри органів управління

Затвердження адміністративних норм та нормативів

Правове регулювання

Видання приказів, розпоряджень

Інструктування

Вибір, підбір та розстановка кадрів

Затвердження методик та рекомендацій

Розробка положень, посадових інструкцій, стандартів організації

Розробка іншої регламентуючої документації

Встановлення адміністративних санкцій та премій

Технічно-економічний аналіз

Технічно-економічне обслуговування

Технічно-економічне планування

Мотивація трудової діяльності

Оплата праці

Капіталовкладення

Кредитування

Ціноутворення

Участь в прибутках та капіталі

Участь у власності

Обкладення податками

Встановлення економічних норм та нормативів

Страхування

Встановлення матеріальних санкцій та премій

Соціально-психологічний аналіз

Соціально-психологічне планування

Створення творчої атмосфери

Участь працівників в управлінні

Соціальне та моральне стимулювання

Задоволення культурних та духовних потреб

Формування колективів, груп, створення нормального психологічного
клімату

Встановлення соціальних норм поведінки

Розвиток у працівників ініціативи та відповідальності

Встановлення моральних санкцій та премій

Рис. 1.2. Схема методів управління персоналом організації.

Управлінський вплив економічних та соціально-психологічних методів
носить непрямий характер. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих
методів та важко визначити силу їх впливу на кінцевий ефект

Адміністративні методи управління становляться на відносинах
єдинопочатку, дисципліни та відповідності, здійснюються в формі
організаційного та розпорядчого впливу.

Організаційний вплив направлено на організацію процесу виробництва та
управління та включає організаційне регламентування, організаційне
нормування та організаційно-методичне інструктування.

Організаційне регламентування визначає те, чим повинен займатись
працівник управління, і визначено положеннями про структурні підрозділи,
які встановлюють задачі, функції, права, обов’язки та відповідальність
підрозділів і служб організації та їх керівників. На основі положень
складається штатний розклад даного підрозділу, організовується його
повсякденна діяльність. Застосування положень дозволяє оцінити
результати діяльності підрозділу, приймати рішення щодо морального та
матеріального стимулювання його працівників.

Організаційне нормування в організаціях передбачає велику кількість
нормативів, яке включає: якісно-технічні нормативи (технічні умови,
стандарти організації та ін.); технологічні (маршрутні і технологічні
карти і т.д.); експлуатаційно-ремонтні (напр. нормативи
планово-попереджувального ремонту); трудові нормативи (розряди, ставки,
шкала преміювання); фінансово-кредитні (розмір власних оборотних
засобів, погашення позик банку); нормативи рентабельності та
взаємовідносин з бюджетом (відрахування в бюджет);
матеріально-постачальні та транспортні нормативи (норма витрат
матеріалів, норми поставок вагонів під навантажуванням та розвантаженням
і т.д.); організаційно-управлінські нормативи (правила внутрішнього
розпорядку, порядок оформлення найму, звільнення, переводу, відряджень).
Ці нормативи зачіпають всі сторони діяльності організації. Особливе
значення має нормування інформації, так як її потік, обсяг постійно
зростають. В умовах функціонування в організації автоматизованої системи
управління організовуються масиви норм та нормативів та інформаційних
носіїв ЕОМ в інформаційно-обчислювальному центрі (ІОЦ) організації.

Організаційно-методичне інструктування здійснюється в формі
різноманітних інструкцій та вказівок діючих в організації. В актах
організаційно-методичного інструктування даються рекомендації для
застосування тих чи інших сучасних засобів управління враховується
цінний досвід, яким володіють працівники апарату управляння.

До актів організаційно-методичного інструктування відносять :

посадові інструкції, які встановлюють права та функціональні обов’язки
управлінського персоналу;

методологічні вказівки (рекомендації), що описують виконання комплексів
робіт, пов’язаних між собою і, які мають загальні цільові призначення;

методичні інструкції, які визначають порядок, методи і форми роботи для
вирішення окремої техніко-економічної задачі;

робочі інструкції, які визначають послідовність дій, з яких складається
управлінський процес. В них вказується порядок дій для виконання
процесів оперативного управління.

Акти організаційного регламентування, нормування та
організаційно-методичного інструктування є нормативними. Вони видаються
керівником організації, а у випадках, передбачених діючим
законодавством, — спільну або узгоджено з відповідними суспільними
організаціями і обов’язкові для підрозділів, служб, посадових осіб та
працівників, яким вони адресовані.

Розпорядчий вплив виражається в формі наказу, розпорядження або
вказівки, і які є правовими актами ненормативного характеру. Вони
видаються, щоб забезпечити додержання, виконання та застосування діючого
законодавства та інших нормативних актів, а також для надання юридичної
сили управлінським рішенням. Накази видаються лінійним керівником
організації.

Розпорядження та вказівки видаються керівником виробничої одиниці,
підрозділу, служби організації, начальником функціонального підрозділу.
Наказ – це письмова або усна вимога керівника вирішити конкретну задачу
або виконати конкретне завдання.

Розпорядчий вплив частіше, чим організаційний, потребує контролю та
перевірки виконання, які повинні бути чітко організовані. С цією метою
він установлює єдиний порядок обліку, реєстрації та контролю за
виконанням наказів, розпоряджень та вказівок.

Економічні методи управління – це елементи економічного механізму, за
допомогою якого забезпечується прогресивний розвиток організації.

Найважливішим економічним методом управління персоналом є
техніко-економічно планування, яке поєднує та синтезує в собі всі
економічні методи управління.

За допомогою планування визначається програма діяльності організації.
Після затвердження плани надходять лінійним керівникам для керівництва
роботою за їх виконанням. Кожний підрозділ отримує перспективні і
поточні плани за визначеним рядком показників. Наприклад, майстер
ділянки щоденно отримує змінно добове завдання від адміністрації цеху і
організовує роботу колективу, використовуючи методи управління
персоналом. При цьому потужним важелем виступають ціни на випускаємо
продукцію, які впливають на розмір прибутку організації. Керівник
повинен турбуватися про те, щоб зріст прибутку забезпечувався за рахунок
зниження собівартості випускаємої продукції. Тому необхідно
застосовувати чітку систему матеріального стимулювання за пошук резервів
по зниженню собівартості продукції та реальні результати в цьому
напрямку. Велике значення в системі матеріального стимулювання має
ефективна організація заробітної плати у відповідності з кількістю та
якістю труду.

При ринковій схемі господарювання в умовах вільного ринку і складної
взаємодії системи цін, прибутків та збитків, спросу та пропозиції
посилюється роль економічних методів управління. Вони стають
найважливішою умовою створення цілісної, ефективної та гнучкої системи
управління економікою організації.

Планове ведення господарства є головним законом функціонування будь-якої
організації, яка має чітко розроблені мету і стратегію їх досягнення. В
ринковій економіці виявлення економічних методів має дещо інший
характер, чим в адміністративній економіці, так замість централізованого
планування установлюється, що організація – вільний товаровиробник, який
виступає на ринку рівним партнером інших організацій в суспільній
кооперації праці. План економічного розвитку є основною формою
забезпечення балансу між ринковим попитом на товар, необхідними
ресурсами та виробництвом продукції і послу. Державне замовлення
трансформується в портфель замовлень організації з врахуванням попиту і
пропозиції, в якому держзамовлення вже не має домінуючого значення.

Для досягнення поставленої мети необхідно чітко визначити критерії
ефективності і кінцеві результати виробництва у вигляді сукупності
показників, встановлених в плані економічного розвитку. Таким чином,
роль економічних методів полягає в мобілізації трудового колективу на
досягнення кінцевих результатів.

Соціально-економічні методи управління основані на використанні
соціального механізму управління (система взаємовідносин в колективі,
соціальні потреби і т.д.). специфіка цих методів заклечається в значній
частці використання неформальних факторів, інтересів особи, групи
колективу, в процесі управлення персоналом.

Соціально-психологічні методи – це способи здійснення управлінського
впливу на персонал, який базується на використанні закономірностей
соціології та психології. Об’єктом впливу цих методів є групи людей і
окремі особи. По масштабу і способам впливу ці методи можна розділити на
дві основні групи: соціологічні методи, які націлені на групи людей і їх
взаємодію в процесі трудової діяльності; психологічні методи, які
націлено впливають на особу конкретної людини.

Такий розділ достатньо умовний, так як в сучасному суспільному
виробництві завжди діє не ізольовано, а групі різних за психологією
людей. Але ефективне управління людськими ресурсами, які складаються з
сукупності високорозвинених особистостей, передбачає знання як
соціологічних, так і психологічних аспектів.

Соціологічні методи відіграють важливу роль в управлінні персоналом,
вони дозволяють встановити призначення і місце співробітників в
колективі, визначити лідерів і забезпечити їх підтримку, пов’язати
мотивацію людей з кінцевими результатами виробництва, забезпечити
ефективні комунікації і розв’язання конфліктів в колективі.

Соціально планування забезпечує постановку соціальної мети і критеріїв,
розробку соціальних нормативів (рівень життя, оплата праці, потреба в
житлі, умови праці та ін.) і планових показників, досягнення кінцевих
соціальних результатів. Соціологічні методи дослідження складають
науковий інструментарій в роботі з персоналом, вони подають необхідні
дані для підбору, оцінки, розстановка і навчання персоналу і дозволяють
обґрунтовано приймати кадрові рішення. Анкетування дозволяє збирати
необхідну інформацію шляхом масового опитування людей за допомогою
спеціально підібраних анкет. Інтерв’ювання передбачає підготовку до
бесіди сценарію (програми), потім за ходом діалогу зі співрозмовником, —
отримання необхідної інформації. Інтерв’ю – ідеальний варіант бесіди з
керівником, політичним або державним діячем – вимагає високої
кваліфікації інтерв’юера та значного часу. Соціометричний метод
незамінний при аналізі ділових та дружніх взаємозв’язків в колективі,
коли на основі анкетування співробітників будується матриця переважних
контактів між людьми, яка також показує і неформальних лідерів в
колективі. Метод спостереження дозволяє виявляти якості співробітників,
які одразу виявляються лише в неформальних обставинах або в надзвичайних
життєвих ситуаціях (аварія, зіткнення, стихійне лихо). Співбесіда
являється розповсюдженим методом при ділових переговорах, прийому на
роботу, виховних заходах, коли в неформальній розмові вирішуються великі
кадрові задачі.

Психологічні методи відіграють важливу роль в роботі з персоналом, так
як націлені на конкретну особу працівника або службовця і, як правило,
строго персоніфіковані та індивідуальні. Головною їх особливістю є
звернення до внутрішнього світу людини, його особистості, інтелекту,
образів і поведінки з тим, щоб націлити внутрішній потенціал людини на
вирішення конкретних задач організації. Психологічне планування складає
новий напрямок в роботі з персоналом по формуванню ефективного
психологічного стану колективу організації. Воно витікає із необхідності
концепції всебічного розвитку особистості людини, усунення негативних
тенденцій організації відсталої частини трудового колективу.
Психологічне планування передбачає підстановку мети розвитку і критеріїв
ефективності, розробку психологічних нормативів, методів планування
психологічного клімату і досягнення кінцевих результатів. До найбільш
важливих результатів психологічного планування слідує віднести:

формування підрозділів (команд) на основі психологічної
відповідальності співробітників;

комфортний психологічний клімат в колективі;

формування особистої мотивації людей виходячи з філософії організації;

мінімізацію психологічних конфліктів (скандалів, образ, стресів,
роздратування);

розробку службової кар’єри на основі психологічної орієнтації
працівників;

зріст інтелектуальних здібностей членів колективу та рівнях освіти;

формування корпоративної культури на основі норм поведінки та образів
ідеальних співробітників.

Доцільно, щоб психологічне планування виконувала професійна психологічна
служба організації, яка складається із соціальних психологів.

Методи управління персоналом можна також класифікувати за такою ознакою
належності до загальної функції управління: методи нормування,
організації, планування, координації, регулювання, мотивації,
стимулювання, контролю, аналізу і обліку. Більш детальна класифікація
даних методів за ознакою належності до конкретної функції управління
персоналом дозволяє поставити їх в технологічний ланцюжок всього циклу
роботи з персоналом. За цією ознакою виділяють методи: найму, відбору та
прийому персоналу, ділової оцінки персоналу, соціалізації профорієнтації
і трудової адаптації персоналу, мотивації трудової діяльності персоналу,
організації системи навчання персоналу, управління конфліктами і
стресами, управління безпекою персоналу, організації роботи персоналу,
управління діловою кар’єрою і службово-професійним просуванням персоналу
та його визволення. [11,с.32]

1.3. Соціально-психологічні аспекти управління персоналом

Комплексний підхід до управління як до єдинства усіх функцій дозволив
виділити нове по характеру управління – функцію керівництва персоналом.

Керівництво персоналом як функція управління визнана об’єднувати,
координувати, взаємопов’язувати і інтегрувати всі останні функції в
єдине ціле.

Функція керівництва – мозок всього управління, його центральна нервова
система. Чим складніша система функції управління, тим гострішою постає
перед керівництвом задача постійного удосконалення управління як
всередині кожної функції, так і в між функціональному аспекті. В
результаті від функції керівництва все частіше відокремлюються функція
удосконалення управління як самостійної функції. Найважливішими
принципами керівництва персоналом є:

відповідальність кожного працівника за його роботу;

знання кожним керівником, кому саме він підпорядковується і від кого
отримує вказівки.

Система управління яка складається з ієрархії різних ступенів
(ланцюгів), припускає закріплення різних станів управління за окремими
керівниками або органами (апаратом) управління. Ці керівники мають різні
ранги. Наприклад, при розвиненій ієрархії управління вищий керівник не
займається якоюсь однією функцією управління. Головна задача вищого
керівництва – процес управління в цілому: координація різних функцій, їх
пов’язання та погодження, підбір керівників відповідних служб та
підрозділів, організація ієрархії управляючої системи в цілому.

Керівники середнього та нижчого рівня виступають як організатори
конкретних видів роботи. До їх обов’язків входять: складання загального
плану роботи, об’єднання людей для праці; керівництво працею; узгодження
роботи частин організації; окремих працівників; контроль за роботою.

В сучасних умовах зазнала суттєвих змін мотивація керівництва
персоналом: переважне значення набули соціально-економічні та
соціально-психологічні методи управління персоналом над
адміністративними; керівництво націлено тепер на співпрацю персоналу і
адміністрації для досягнення намічених цілей; отримав розвиток принцип
колегіальності в управлінні.

Колегіальність в управлінні передбачає, що професіонали-менеджери
працюють в тісному контакті з один з одним і пов’язані співробітництвом
і взаємозалежністю, створюючи управлінський штат.

Метою управління персоналом стало мотивом працівників до розвитку їх
здібностей для більш інтенсивної і продуктивної праці. Вважається, що
керівник повинен не наказувати своїм підлеглим, а спрямовувати їх
зусилля, допомагати виявлянню їх здібностей, формувати навколо себе
групу однодумців.

Важливе значення набули наступні соціально-психологічні аспекти
управління:

стабільність службового положення – головний стимул в роботі;

звільнення по ініціативі адміністрації порівняно рідко, так як
пов’язано з додержанням великої кількості різних правил;

виховання у працівників почуття прихильності своїй фірмі (видання
фірмових інформаційних бюлетенів, журналів, в яких висвітлюється
діяльність і події життя фірми, показ престижних відео- і кіно- фільмів,
організація святкових заходів і днів відпочинку, на які витрачаються
значні кошти).

Підвищення ефективності керівництва персоналом досягається за рахунок
використання таких факторів, як:

гарна організація робочих місць;

раціональне планування і використання виробничих площадок;

систематична перепідготовка і підвищення кваліфікації працівників;

забезпечення стабільності зайнятості;

розробка і реалізація різних соціально-економічних програм.

Для стабілізації зайнятості постійних працівників в американських фірмах
звичайно використовують наступні методи:

притягнення тимчасових працівників в період циклічного підйому;

маневрування трудовими ресурсами в рамках фірми;

перекваліфікація працівників і навчання їх новим спеціальностям;

скорочення робочого тижня в період погіршення кон’юнктури;

позачергові відпустки і достроковий вихід на пенсію.

Такі заходи звичайно проводяться в рамках спеціально розроблених програм
по стабільності зайнятості. Їх основною задачею є збереження необхідної
кількості найбільш кваліфікованих працівників, стимулювання їх бажання
постійно підвищувати продуктивність і ефективність своєї роботи.

Розроблення програм управління персоналом передбачає:

наявність цільової орієнтації і взаємозв’язки загальних цілей;
підвищення продуктивності праці, якості продукції, гнучкості в оплаті
праці; постійне підвищення кваліфікації працівників;

спільне розроблення стратегії в області управління трудовими ресурсами
і стабілізації зайнятості представниками керівництва фірми з
профспілками і працівниками.

Забезпечення гарантій зайнятості для персоналу робить будь-яку фірму
більш прибутковою і конкурентноздатною, особливо, якщо стратегія
стабілізації складу працівників використовується як засоби для
підвищення гнучкості в управлінні персоналом, забезпечення умов для
тісної взаємодії працівників і збереження найбільш кваліфікованого їх
складу.

Гарантії зайнятості і зниження текучості кадрів забезпечують значний
економічний ефект і понукають робітників до підвищення ефективності
своєї праці, небоючись звільнень, які проводяться в період господарської
кон`юктури. Але деякі фірми, як наприклад, американська фірма „ІВМ”, не
звільняють працівників з економічних причин. Такої практики вона
додержується приблизно 35 років. Використовуються такі методи, як
періодична припинення найму нових робітників, проведення програм
перекваліфікації, достроковий вихід на пенсію і т.д. Багато
американських фірм широко використовують довгострокові програми
управляння трудовими ресурсами, які допомагають уникати масових
звільнень працюючих.

Соціальна система управління призиває забезпечити ефективну роботу
технічної системи. Вона створюється в тісному взаємозв’язку з нею і не
передається в розпорядження підрозділів по управлінню виробництвом.
Соціальна система включає:

підбір і просування кадрів;

забезпечення розподілу відповідальності за ходом прийняття рішень;

ефективну систему оплату праці і преміювання;

рішення проблеми статусу.

Найважливіше значення в соціальній системі надається наступним
критеріям:

високий технічній кваліфікації і здібності до навчання;

досвіду спілкування і готовності до співробітництва для ефективної
роботи в команді як самоуправляючому колективі.

При груповому підході до організації і управлінню виробництвом оплата
праці створюється на конкурентній основі, щоб зацікавити в конкретній
роботі найбільш кваліфікованих працівників. Більш високу заробітну плату
отримують працівники, які оволоділи декількома суміжними
спеціальностями. Таким чином зарплата кожного члена цільової групи
залежить від рівня його кваліфікації і числа опанованих спеціальностей.

Груповий підхід до організації роботи, створення умов до тісної
взаємодії різних груп сприяють усуненню бар’єрів між різними категоріями
персоналу, формуванню сприятливого психологічного клімату в процесі
співробітництва, відсутності підпорядкування по ієрархії одних
робітників іншим.

Методи, які використовують людський фактор для підвищення ефективності
праці і ефективності виробництва, частіше використовуються японськими
фірмами; американські фірми більше зорієнтовані на використання
традиційні методи управління персоналом.

В процесі вирішення таких задач, як пошук нових форм організації праці,
оплати праці, системи участі в управлінні, стали широко
використовуватися групи і робочі бригади, які складаються із
спеціалістів різної кваліфікації, які відповідають за випуск нової
продукції або за нові форми організації праці.

Розробка і проведення соціально-економічної політики в фірмах
здійснюється по багатьох напрямках, найважливіші з яких:

політика прибутків;

політика у відношенні співпраці з профспілками;

політика соціального забезпечення робітників.

Утримання соціально-економічної політики в фірмах має визначені різниці
по країнам, так як багато за чим визначається системою державного
регулювання підприємницької діяльності і соціальним етапом працюючих, а
також тією роллю, яку грають профспілки і різні організації, які
займаються питаннями соціального забезпечення.

Політика прибутків є ефективним інструментом стимулювання економічного
зросту фірми при додержанні інтересів основних соціальних груп
робітників і підприємців. Під різноманітними назвами і в різних формах
політика прибутків застосовується з початків 60-х рр. майже у всіх
країнах Заходу. Завдяки консенсусу праці і капіталу в Японії вже 10
років не було великих страйків.

В Фінляндії політика прибутків сформувалася в атмосфері
соціально-економічної кризи 1968 року і с тих пір кожні 2 роки
центральні організації профспілок підприємців за участю уряду та при
президентському арбітражі шляхом переговорів виробляють ринкові згоди –
консенсус про співвідношення прибутку і зарплати, про ступінь їх
приросту при тій же або іншій динаміці національного прибутку, а також
темпах інфляції. Парламент бере участь у вироблені політики прибутків
лише при обговоренні державного бюджету або при необхідності уточнення
законодавства. Аналогічна практика склалася у Франції, Бельгії та інших
країнах.

Центральна згода про прибутки конкретизується за галузями і
підприємствами у вигляді колективних договорів працівників і
підприємців. Вона контролюється в центрі і на місцях, для чого держава
створює особливий апарат. Через реалізацію політики прибутків працівники
здобувають гарантії збільшення заробітків при підвищенні ефективності
(прибутковості) виробництва, а також захист від інфляції. Підприємці
отримують соціальну згоду і гарантію від надмірний замах на прибуток.
Держава отримує соціально-політичну і економічну стійкість і гарантії
зросту бюджетного прибутку.

Профспілки в деяких американських фірмах стали відігравати роль
активного партнера в розробці та реалізації соціальних програм.
Програми, що розробляються, повинні забезпечувати помітне підвищення
продуктивності праці і збільшення стабільності зайнятості.

Відмічаються зміни утримання праці профспілок і їх орієнтація на
конструктивну співпрацю за наступними напрямками:

вироблення погоджень про розподіл прибутку, про визначення ступеню
самостійності для місцевих відділів в проведені переговорів щодо
визначення питань заробітної плати і умов преміювання;

розробка стратегії розвитку фірми, яка б передбачала міри, які
попереджують скорочення виробництва або його припинення;

рішення проблем понаднормової роботи та її оплати, використання
субпідрядів тимчасової і часткової зайнятості;

робота по підвищенню кваліфікації і розширенню професіональної
підготовки працівників шляхом постійного навчання;

розроблення нових систем оплати праці, таких, як участь в прибутку;

створення нових виробничих систем і здійснення контролю якості продукції
в рамках фірми в цілому;

розробка єдиної програми навчання майстрів, керівників нижчого ступеня і
заводських профспілкових лідерів.

Крім того, профспілки проводять особисті дослідження сучасних систем
організації праці, вироблення і надання керівництву фірми альтернативних
пропозицій щодо нових форм організації праці. Вони також беруть на себе
відповідальність за пошук компромісів і прийняття болісних для фірми
рішень.

Профспілки надають важливе значення отримання права доступу до
бухгалтерських книг фірми і можливості контролю з допомогою незалежних
експертів за комерційними операціями фірми.

Одним із важливих напрямків соціально-економічної політики є соціальне
забезпечення працівників.

В США отримала значний розвиток система пенсійних і страхових фондів.
Діє до 1,5 тис. Великих пенсійних фондів, а кількість пайщиків склала 68
млн. чоловік, або 52% самодіючого населення. Згідно з законом від 1974
р. про забезпечення прибутків найнятих робітників після їх звільнення
стали засновуватися внутрішні фірмові пенсійні фонди на основі
контрактів між працівниками і підприємцями. Згідно з контрактом обидві
сторони роблять внесок в пенсійний фонд, причому внески підприємців
можуть або бути фіксованими, або складати певний відсоток від прибутку
фірми. На сонові прийнятого в 1986 р. доповнення до закону 1974 р.
пенсійні виплати повинні гарантуватися навіть в разі припинення дії
пенсійного фонду.

Для забезпечення гарантії пенсійних виплат було створено спеціалізовану
корпорацію, яка розглядає всі випадки припинення виплат адміністрацією
фірми і у випадку недостачі засобів в пенсійному фонді зобов’язує
адміністрацію продовжувати виплати за рахунок інших засобів. На ці цілі
може бути направлено до 30% капіталу фірми. Якщо цих засобів
недостатньо, корпорація створює виплати зі своїх засобів. [6,с.486]

Організація праці управлiння персоналом

Важливість правильної організації робочого місця співробітника
пояснюється тим, що на ньому чоловік проводить третину свого свідомого
життя. Тому потрібно подумати про планування, дизайн, меблі і
устаткування робочого місця, так як все це впливає на продуктивність
праці, наш настрій і здоров’я. Процес роботи завжди являє собою
сукупність конкретних дій працівника на робочому місці. Продуктивність
праці прямо пропорційно залежить від організації робочих місць.

Робоче місце – просторова зона, оснащена технічними засобами, в якій
здійснюється трудова діяльність працівників, які спільно виконують
роботу або операції.

Організація робочого місця – сукупність заходів по оснащенню робочого
місця засобами і предметами праці і їх розміщення в визначеному порядку.

Робоча зона – частина простору робочого місця, обмежена крайніми точками
досяжності рук і ніг працюючого зі зрушенням на 1-2 кроки від умовного
центру робочого місця.

Планування робочих місць – схеми розміщення співпрацівників, меблі і
технічних засобів в приміщенні.

Класифікацією робочих місць в залежності від ряду факторів показано на
рис.1.3.

Мета раціонального розміщення персоналу полягає в тому, щоб зменшити
час, необхідний для виконання роботи, усунути непотрібні переміщення
службовців, забезпечити добрі умови праці і зменшити напругу і втому
співробітників, найбільш економно використовувати площі і максимально
підвищити продуктивність праці персоналу.

Робочі місця

Ознаки класифікації

Характеристики

Категорія

працівників

Робочі

Службові

Спеціалісти

Керівники

Число працівників

індивідуальні

Колективні

Рівень механізації

ручні

механізовані

автоматизовані

Робоча поза

сидячі

стоячі

Змінні

Місце розташування

приміщення

на вулиці

на висоті

під землею

Рівень рухомості

стаціонарні

пересувні

Змінні

Ступень спеціалізації

спеціальні

Універсальні

Вид виробництва

основні

допоміжні

обслуговуючі

Число змін

однозмінні

Багатозмінні

Умови праці

нормальні

монотонні

шкідливі

Важкі

Рис.1.3 Класифікація робочих місць

Для підвищення продуктивності праці та ефективності управлінських рішень
велике значення має наукова організація управлінської праці. Це комплекс
різноманітних заходів, які можуть розподілити на наступні напрямки:

розподіл, спеціалізація і кооперування праці;

ефективний підбір і розстановка кадрів;

планування і організація процесів управлінської праці в усіх лапках
управління;

удосконалення інформаційного, документаційного, технічного і
нормативного забезпечення;

нормування праці;

організація і оснащення робочих місць;

оцінка результатів індивідуальної і колективної праці;

стимулювання праці.

Кожен з перечлічених напрямків забезпечує один з аспектів підвищення
продуктивності управлінської праці, але очікуваний результат можливо
досягнути лише при його комплексній, сукупній реалізації.

Так, розподіл і кооперація праці є природним результатом розвитку і
удосконалення управління. В наш час розрізняють три принципу розподілу
праці в управлінській сфері: функціональний (планування, контроль і
т.д.), технологічний (за видом діяльності: адміністративна,
інформаційна, інженерна і т.д.) і кваліфікаційний ( за ступенем
складності праці, наявності елементів творчості та ін.).

Раціональна організація робочих місць працівників управління може
включати комплекс таких робіт, як:

планування робочих приміщень на основні вивчення технологій управління і
інформаційних джерел;

планування робочих місць із врахуванням функцій і режиму робіт;

розміщення засобів оргтехніки, комп’ютерів, довідкової і методичної
літератури безпосередньо на робочому місці або в його зоні та ін.

Організація праці – це система заходів, що забезпечують раціональне
використання робочої сили, яка включає відповідну розстановку
працівників у процесі виробництва, поділ і кооперацію, методи,
нормування і стимулювання праці організацію робочих місць, їх
обслуговування і необхідні умови праці. Організація управлінської праці
включає також сукупність дій, спрямованих на погодження і впорядкування
діяльності працівників у процесі виконання ними службових функцій.

Основним критерієм рівня організації праці апарату управління є
використання робочого часу, а також показники, що характеризують
економічність апарату управління, оперативність управлінських
працівників, якість виконання управлінських функцій, оснащення
управлінської праці засобами оргтехніки, а також інтегрований показник
(загальний рівень управління).

Кількісне значення кожного з наведених вище показників оцінюють за
допомогою коефіцієнтів, числове значення яких може змінюватись в межах
від 0 до 1. Причому більшому значенню коефіцієнту відповідає і більш
раціональна організація праці.

Управлінська праця всебічно впливає на систему виробництва і
відображається у кінцевих його результатах. Тому виміряти її
організаційний рівень, продуктивність і ефективність можна порівнянням
виходу валової продукції, валового доходу і прибутку на одного
управлінського працівника або на одиницю затраченого часу в управлінні у
поточному році порівняно з показниками плану або попередніх періодів.

Рівень організації праці персоналу можна визначити і за коефіцієнтами:
використання фонду робочого часу, кваліфікації працівників та ін.

Високий організаційний ефект від колективної діяльності можуть
забезпечити: узгодження цілей і засобів діяльності учасників,
синхронізація їхніх зусиль, правильний підбір і розстановка кадрів,
диспетчеризація і комп’ютеризація виробництва, підвищення кваліфікації
працівників з питань раціональної організації праці тощо.

Економію часу менеджера можна досягти тоді, коли організувати його
роботу так, щоб йому не доводилося по кілька разів повертатися до неї.
Внаслідок того, що на багатьох підприємствах немає чіткого регламенту
роботи менеджерів, у них дуже незначна частка особистої роботи (1-3%)
без участі підлеглих або інших відвідувачів, коли вони зайняті
прогнозуванням основних напрямків розвитку виробництва і творчим пошуком
альтернативного розв’язання проблем, що виконують.

Важливими умовами підвищення продуктивності і ефективності праці в
будь-якій сфері людської діяльності, у тому числі і в менеджменті, є
раціональний поділ і кооперація праці.

Під поділом праці розуміють диференціацію і спеціалізацію трудової
діяльності, що призводить до відособлення різних її видів, коли окремі
групи управлінських працівників зайняті різною діяльністю, спрямованою
на досягнення загальної мети.

Кооперація праці – це форма організації праці, яка передбачає спільну
участь багатьох працівників і забезпечує погодження їх колективних дій в
одному і тому ж управлінському процесі.

В апараті управління можна виділити такі форми поділу праці:
функціональний (розподіл залежно від виконаних ними функцій),
професійний (класифікація робіт за ознакою їх технологічної
однорідності), кваліфікаційний (групування робіт залежно від їх
складності: потрібної кваліфікації або виконання), територіальний
(галузевий). Для раціоналізації управління особливе значення має
вдосконалення функціонального і кваліфікаційного поділу праці. Пошук
слід вести у напрямі розробки оцінених критеріїв для віднесення всіх
спеціалістів сільського господарства до певних класів (3-5-х класів або
груп), як це прийнято стосовно до юристів і працівників інших
спеціальностей.

Встановлюваний після закінчення вузу і в результаті періодичної
переатестації один раз у два-три роки клас спеціаліста повинен бути
основою при визначені його посадового окладу. Труднощі, пов’язані з
розробкою критеріїв для віднесення спеціалістів до того чи іншого класу
і здійснення на практиці переатестації, не зрівнянні з тим підвищенням
продуктивності і ефективності управлінської праці, яке може бути в
результаті раціонального поділу праці у сфері управління за рівнем
кваліфікації працівників.

У багатьох підприємствах і об’єднаннях працю у сфері управління оцінюють
переважно з позиції загальних результатів колективної діяльності. При
цьому недостатньо враховують рівень індивідуальної продуктивності і
внеску кожного працівника апарату управління у вирішення поставлених
цілей. Тому опосередкована оцінка (а якщо ще взяти до уваги, що
проводиться вона один раз на рік) не сприяє високопродуктивній праці.

Зв’язки і відносини, що ускладнюються між органами управління і окремими
менеджерами, створюють передумови для виникнення різних організаційних
недоліків: паралелізму, дублювання, необґрунтованого збільшення обсягу
управлінських робіт через виконання зайвих операцій тощо. Ці недоліки
пов’язані значною мірою з нечітким розподілом обов’язків між
структурними підрозділами підприємства і окремими менеджерами.

Тому одним з основних завдань організації праці персоналу є чіткий
розподіл функцій, прав, обов’язків і відповідальності структурних
підрозділів й службових осіб, а також визначених обсягів і потоків
проходження інформації.

Для раціональної кооперації і організаційного регламентування
функціонування управлінського персоналу слід розробляти положення про
структурні підрозділи, складати службові інструкції для всіх
управлінських працівників, включаючи керівників підприємств (об’єднань),
і схеми функціональних взаємозв’язків працівників. Крім того, потрібно
розробляти програми (алгоритми) менеджменту, стандарти на управлінські
функції і процедури стосовно до особливостей кожного підприємства
(об’єднання).

Отже для підвищення організаційного рівня функціонування персоналу треба
здійснити вищий ступінь формалізації процесів управління, передбачати
порядок, при якому роботи виконувалися б за відповідним правилами. Ідею
розробки відповідних правил функціонування апарату управління доцільно
реалізувати на усіх рівнях управління. Насамперед слід встановити
повноваження кожної організації у розв’язанні завдань менеджменту,
розробити процедури вирішення найбільш важливих проблем підприємництва.

Розроблені стандарти, інструкції, процедури не повинні містити надмірні
приписи, обмежувати свободу відділів, служб і конкретних виконавців. На
відміну від технічних, у соціальних системах слід досягати не
максимальної, а раціональної впорядкованості системи, за якої введення
управлінської діяльності в певні рамки не призвела б до зниження
ініціативи працівників і бюрократизації персоналу правління.

При організації трудових процесів у менеджменті, як і в будь-якій іншій
сфері людській діяльності повинні максимально враховуватися наукові
принципи: спеціалізації пропорційності, паралельності, прямоточності,
безперервності, ритмічності, принцип виключності, оптимальної
інтенсивності праці і т.д.

Принцип спеціалізації вимагає такого поділу управлінської праці, при
якому б виділялись і обособлювались відповідні підрозділи (відділи,
бюро, групи), а також окремі робочі місця службовців. Спеціалізація в
організації управлінської праці передбачає закріплення за кожним
підрозділом апарату управління і робочим місцем по можливості обмеженої
кількості управлінських операцій, що сприяє зростанню майстерності
кожного працівника і якості виконуваних робіт.

Підвищення рівня спеціалізації апарату управління сприяє концентрація
однорідних робіт, уніфікація форм документів, раціональних методів
праці, а також чітка регламентація кола робіт, обов’язків і
відповідальностей кожного працівника.

Розвиток спеціалізації працівників апарату управління вимагає внесення
змін у співвідношенні між окремими професіями, спеціальностями,
кваліфікаціями і посадами. Зокрема, щоб забезпечити ефективне
використання кваліфікованих спеціалістів, важливо визначити правильне
співвідношення їх з чисельністю обслуговуючих працівників-обліковців,
діловодів (референтів), програмістів тощо.

Принцип пропорційності – досягнення пропорційної продуктивності всіх
підрозділів апарату управління, що дає змогу забезпечити комплексне і
своєчасне здійснення всіх функцій управління.

Крім доцільної організації праці управлінських працівників,
пропорційність досягається встановленням правильних пропорцій в
чисельності окремих категорій управлінських працівників,
взаємопов’язаними трудовими процесами, між засобами, предметами праці і
працюючими.

Принцип паралельності передбачає одночасне виконання окремих процесів і
операцій шляхом сумісництва в часі різних етапів роботи. Це дає змогу
скоротити тривалість циклу виконання управлінських робіт.

Принцип прямоточності означає таку побудову управлінської праці в
просторі, при якій розміщення окремих підрозділів апарату управління і
робочих місць (співробітників, технічних засобів) відповідає напрямку
руху потоків інформації, не допускаючи зворотних рухів, темпів, що
затримують проходження інформації. З цією метою слід уважно аналізувати
діючий документооборот і вносити в нього відповідні зміни (усунення
непотрібних документів або зв’язаних з ними робіт, зміна послідовності
операцій, їх сумісництво і спрощення), що зручніше робити, користуючись
графічною формою зображення обробки документів.

Принцип безперервності – це така організація трудових процесів, за якою
кожен наступний елемент операції є природним продовженням попереднього.
Цей принцип передбачає усунення витрат робочого часу службовців,
затримок в надходженні потрібної інформації та інших причин, що
спричиняють перерви у виконанні функцій управління. Досягається це
високою дисципліною праці, суворим дотримання встановленого регламенту
виконання кожною ланкою апарату управління закріплених за нею функцій,
широким використанням технічних засобів управлінської праці.

Принцип ритмічності – послідовне і рівномірне чергування трудових
операцій і їх елементів у часі. Це означає вимогу рівномірної роботи
всіх управлінських ланок, підпорядкування їх деякому єдиному ритму, що
випливає з поставлених завдань. Принцип ритмічності несумісний зі
штурмовщиною в роботі, при якій неможливо забезпечити якісне
обслуговування виробництва.

Принцип виключності передбачає, що всякий працівник зайнятий в сфері
менеджменту, повинен робити все можливе для виконання поставленої задачі
і лише у виключних випадках звертатися до свого безпосереднього
начальника. За такої організації менеджменту підвищується самостійність
і відповідальність працівників за конкретну ділянку роботи і в той же
час керівник розвантажується від вирішення дріб’язкових питань, що
входить у компетенцію спеціалістів господарства чи керівників середньої
ланки.

Існують і інші принципи раціональної організації управлінської праці:
принцип оптимальної інтенсивності праці і оптимальної зайнятості
виконавця, принцип мінімальних переміщень і економії рухів та інше.

Розглянуті основні принципи раціональної організації процесів
управлінської праці тісно переплітаються між собою. Центральним
завданням є оптимальний поділ праці апарату управління, що забезпечує
доцільну спеціалізацію працівників і набуття ними необхідних навичок і
знань, встановлення відповідальності кожного працівника за доручену
справу, що усуває знеосібку, створення кооперації і досягнення на цій
основі високої продуктивності праці.

Раціональний поділ праці повинен знайти відображення в технології
виконання функцій управління. З цією метою повинні бути розроблені
типові рішення оптимальних варіантів закріплення відповідних робіт за
окремими працівниками з урахуванням індивідуальних можливостей і
здібностей кожного з них. Не можна допускати такого явища, щоб робота
апарату управління лімітувалося працездатністю працівника або окремого
спеціаліста, надмірна завантаженість яких не дозволяє своєчасно і якісно
виконувати функції, покладені на відповідний підрозділ або на
підприємство в цілому.

Щоб в роботі персоналу управління не виникало „вузьких місць”, необхідно
чітко встановлювати межу компетенції кожного працівника, маючи на увазі
самостійне прийняття ним рішень, що відносяться до його службових
обов’язків і пов’язані з використанням відповідних документів.

Творчий характер управлінської праці відкриває великі можливості для
самоорганізації персоналу управління завдяки самовихованню і набуття
потрібних для ефективної діяльності якостей (самодисципліна,
концентрація уваги, пам’ять, витримка тощо), для розробки індивідуальних
планів роботи на кожен робочий день, тиждень, місяць, рік, удосконалення
організації робочого місця тощо. Якщо немає достатньо продуманого плану,
діяльність керівника і спеціаліста, як відповідна реакція на сигнали, що
надходять, часто має хаотичний характер, повністю підпорядковується ходу
зовнішніх подій. Крім того, ще давньоримський письменник Публій Теренцій
стверджував, що оскільки ми не можемо створити все що бажаємо, то
потрібно бажати лише того, що ми можемо зробити. А ця вимога краще
всього реалізується при плануванні.

Труднощі планування управлінської праці полягають у тому, що не можна
детально запрограмувати насамперед усі майбутні роботи, оскільки
менеджери щодня опиняються у нестандартних ситуаціях. Проте планування
дає змогу систематизувати роботу, здійснити свідому і цілеспрямовану
побудову трудового процесу, виробити звичку ощадливого ставлення до
фактора часу, раціонального режиму праці, наперед готуватися до
виконання тих чи інших операцій і тим самим економити час на входження у
роботу. Крім того воно полегшує контроль і самоконтроль за ходом
управлінських операцій, оперативну оцінку внеску кожного працівника у
розв’язання поставі ленного завдання.

Завдання планування робочого дня такі: проектування найбільш доцільного
розподілу робочого часу на виконання окремих функцій з урахування їх
терміновості і важливості; забезпечення безперервного виробничого
процесу; визначення переліку осіб, з якими потрібно підтримувати
зв’язок, перелік об’єктів для відвідування і маршрутів руху менеджерів;
тимчасове заміщення окремих працівників у разі відсутності їх.

На трудовий процес персоналу впливає багато випадкових факторів,
врахувати які повною мірою практично не можна. Тому в індивідуальний
план не слід включати поточні, щоденні роботи, які повторюються, для них
резервувати 30-36% бюджету робочого часу. В плані потрібно зазначити
роботи, що повторюються у більш тривалих циклах (п’ятиденка, декада,
місяць), а також нерегулярні і виняткові. На такі роботи, як виклик у
вище стоячи організації, прибуття перевіряючи, в індивідуальному плані
доцільно передбачити приблизно 10-15% робочого часу. Кожен менеджер,
плануючи свою роботу, повинен передбачати також час для підвищення
кваліфікації, поповнення політичних, економічних і технічних знань.
[8,с.297]

1.5. Особливості управління персоналом за кордоном

Більшість фірм, що мають закордонні філії, стикаються зі складнішими
проблемами врахування міжнародних аспектів кадрової політики, ніж
описані у наведених конкретних ситуаціях. За всієї різноманітності
підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях,
більшість з них визначає величезне значення кваліфікованого персоналу
для забезпечення зростання їхніх підприємств за кордоном і досягненням
ними поставлених цілей. Дослідницька організація „Рада промислової
конференції” провела „круглий стіл” для президентів корпорації, де
обговорювалося, як змінюється світ, що можуть зробити керівники
компаній, щоб управляти цими змінами. Голова корпорації „Юнілевер”
сказав: „Єдине і найголовніше питання для нас – це організація і люди”.

Навряд чи можна переоцінити потребу у кваліфікованому персоналі для
заповнення штату організації. Будь-яка фірма повинна почати з визначення
потреби в кадрах і найму людей, спроможних на високоефективну працю, і
підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш складні
завдання. Нижче наведено чинники, які відрізняють управління людськими
ресурсами в міжнародних операціях від управління цими ресурсами в
конкретній країні.

Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої розбіжності
структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії.
Наприклад, на розташованому в Мексиці оббивному підприємстві корпорації
„Дженералсмоторс” виробництвом зайняті низько кваліфіковані робітники, в
той час як науково-досвідний підрозділ „Ай-Бі-Ем” наймає кваліфікованих
фізиків у Швейцарії. Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів
чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за
рахунок розбіжностей у ринках праці.

Проблеми переміщення робочої сили. При переміщені робочої сили в іншу
країну перед людьми виникають правові, економічні, фізичні й культурні
бар’єри. Але багатонаціональні компанії, навпаки одержують вигоду від
переміщення робочої сили, особливо коли розбіжності в ринках праці
призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких
випадках компанії часто змушені розробляти методику набору, підготовки,
оплати і стимулювання роботи працівників, їхнього переведення з місця на
місце.

Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах ставляться
по-різному; підтвердження цьому – практично різні соціальні норми
взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Аналогічні розбіжності
можуть зробити напруженими стосунки між персоналом головної фірми та її
філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з
його продуктивністю у своїй країні. Водночас знайомство з національними
особливостями управління персоналом дає змогу переносити позитивний
досвід з однієї країни в іншу.

Національна орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії може бути пункт
про досягнення високої ефективності і конкурентоспроможності в
глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може
робити більший акцент на національні, а не глобальні інтереси. Деякі
методи роботи з персоналом сприятимуть подоланню вузької національної
орієнтації, якщо ж націоналізм домінує, то знадобляться й інші способи
корегування ведення операцій.

Контроль. Такі чинники, як територіальна віддаленість і специфічні риси
закордонної діяльності ускладнюють контроль над неї, тому для
забезпечення управління виробництвом у закордонних відділеннях компанії
необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової
політики. Проте відстані і специфіка країни можуть ускладнювати
застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає
перевагу, і змусити її використовувати різноманітну політику.

Політика і практика оплати праці безпосередньо торкається життєвих і
конкурентних спроможностей компанії, оскільки зумовлюють залучення
утримання і мотивацію персоналу. Різниця у витратах на робочу силу в
різних країнах іноді призводить до виникнення переваг у конкуренції і
стимулює багато компаній до створення виробничих потужностей за
кордоном. Розмір оплати праці залежить від коштів вкладених у бізнес;
попиту і пропозиції (загальноприйнятий рівень заробітної плати на певні
професії в цьому регіоні, вартості життя; законодавства країни і
спроможності профспілок відстоювати інтереси працівників. Тип оплати
(заробітна плата, комісійні, премії і додаткові блага) залежить від
звичаїв, почуття захищеності, податків і вимог уряду.

Міжнародні компанії зазвичай сплачують більше ніж місцеві фірми, в
країнах з дешевою робочою силою, але набагато менше від рівня заробітної
плати за аналогічну працю в багатих країнах. До чинників, що впливають
на встановлення більш високої оплати праці в міжнародних компаніях
належать основоположні принципи управління, а також організаційна
структура (наприклад, застосування методів, що викликають зростання
продуктивності праці, веде до підвищення його оплати). Основний принцип
управління в міжнародних компаніях особливо порівняно з місцевими
сімейними фірмами полягає в пропозиції більш високої заробітної плати
для притягнення висококваліфікованих робітників. Більше того, коли
компанія вперше з’являється в країні досвідчені працівники можуть
вимагати вищу оплату праці, тому що не впевненні в успіху підприємства.

Кадрова політика в американських фірмах звичайно базується на більш-менш
однакових принципах.

Підбір кадрів. Загальними критеріями по підбору кадрів є освіта,
практичний досвід, психологічна сумісність, вміння працювати в
колективі. Керуючи кадри в фірмі призначаються. Особлива увага
приділяється забезпеченню фірми кваліфікованими кадрами таких професій,
як ремонтний персонал, інструментальники і т.д. Існує недостача
кваліфікованого персоналу в нижньому ланцюгу: старших майстрів і
майстрів. Це зумовлено високими вимогами та відповідальністю,
недостатнім моральним і матеріальним стимулюванням, небажанням
кваліфікованих робочих займати посади майстра, підвищенням вимог до цієї
роботи в області техніки і людського фактору.

Умови праці. Впровадження автоматизації в виробництві внесло суттєві
зміни в умови праці персоналу:

заміна жорстких переліків професій і посадових інструкцій більш
широкими, прийнятними і зручними для працівників;

зменшення обсягу робот в центральних службах і скорочення
адміністративного апарату;

перехід на гнучкі форми оплати праці;

об’єднання інженерів, вчених і виробників в прохідні (від конструювання
– до виготовлення виробів) колективи – проектно-цільові групи.

Велике значення в розробці кадрової політики мають принципи і вимоги, що
пред’являються працівникам, що приймаються на роботу.

Американські фірми, які використовують традиційні принципи відбору
кадрів при прийому на роботу основну увагу приділяють спеціалізованим
знанням і професійним навичкам.

Фірми спеціалізуються на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів і
вчених. Американські спеціалісти, як правило, професіонали у вузькій
галузі знань, і тому просування їх по ієрархії управління відбувається
лише по вертикалі, що означає, наприклад, що фінансист буде планувати
свою кар’єру лише в цій галузі. Це обмежує можливості просування по
рівням управління, обумовлює плинність управлінських кадрів, їх перехід
із одної фірми в другу.

При прийомі на роботу всі кандидати проходять тестування для виявлення
професійної підготовки. Звичайно кожна фірма розроблює свої критерії
підбору і порядок найму працівників. Після прийому на роботу проводиться
процедура введення в посаду, коли працівника знайомлять з його
обов’язками по інструкціям, відповідаючи його вузькій спеціальності,
діяльністю фірми в цілому і її організаційною структурою.

В американських фірмах звільнення персоналу, включаючи менеджерів,
завжди супроводжуються низкою оцінюючих і виховних заходів, за
виключенням екстремальних ситуацій (крадіжка, шахрайство, явне порушення
порядку). Оцінка кожного працівника проводиться один або два рази на
рік. Результати проведеної оцінки обговорюються працівником і його
начальником і підписуються ними. Вони утримують перелік недоліків в
роботі і шляхи їхньої ліквідації, а також, у випадках необхідності,
попередження про звільнення або про те, що подальше перебування на
посаді залежить від покращення роботи.

Кінцеве рішення про звільнення працівника приймає керівник на два-три
рівня вище безпосереднього начальника. Якщо той, кого звільняють є
членом профспілки, то причини звільнення обговорюються з представниками
профспілки у відповідності з трудовою згодою. Працівник в будь-якому
випадку може оскаржити рішення про звільнення на більш високому рівні
керівництва або через суд. В деяких фірмах є комісії по трудовим
суперечкам, які розглядають скарги працівників у зв’язку із звільненням.
До складу таких комісій входять як представники адміністрації так і
працівники.

В більшості фірм в сучасник умовах переважає тенденція до скорочення
числа працівників функціональних служб в процесі реорганізації фірм в
цілому. Наприклад компанія „Ford” і „Chrysler”скоротили приблизно 40%
працівників функціональних служб. Поряд зі скороченням чисельності
адміністративного персоналу була перебудована система інформаційних
джерел і процедур прийняття рішення.

В Японії існує своя специфіка в управлінні персоналом, яка спирається на
наступні особливості: найм працівників довічний або на тривалий час;
підвищення зарплати з вислугою років; участь працівників в профспілках,
які створюються на фірмі.

Можна виділити наступні основні принципи Японського типу управління:

переплетення інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників,
висока залежність працівника від своєї фірми, надання йому значних
соціальних гарантій і благ в обмін на відданість фірмі і готовність
захищати її інтереси;

пріоритет колективного начала перед індивідуальним, заохочення
кооперації людей в середині фірми, в межах різного роду невеликих груп,
атмосфера рівності між працівниками незалежно від посадових постів;

піддержання балансу впливу і інтересів трьох основних сил, що
забезпечують функціонування фірми: керівників, спеціалістів і інвесторів
(акціонерів);

формування партнерських зв’язків між фірмами – діловими партнерами, в
тому числі між постачальниками і покупцями продукції.

Таким чином, система управління персоналом в Японії пропонує гарантії
зайнятості, підготовку нових працівників, оплату праці в залежності від
стажу роботу, гнучку систему оплати.

Гарантована зайнятість забезпечується в Японії в визначеній мірі
системою довічного найму, яка розповсюджується на працівників до
досягнення ними 55-60 років. Ця система охоплює приблизно 25-30%
японських працівників, працюючих у великих фірмах. Але в умовах
погіршення фінансового стану Японські фірми все одно проводять
звільнення. З приводу гарантій зайнятості офіційних документів нема. Тим
не менше, вважається, що гарантована зайнятість, яка надається
японськими фірмами своїм працівникам лежить в основі тих успіхів, яких
їм вдалося добитися в області підвищення продуктивності праці і якості
продукції, в забезпеченні лояльності працівників по відношенню до своєї
фірми.

В японських фірмах додержуються думки, що керівник повинен бути
спеціалістом, здібним працювати на будь якій ділянці фірми. Тому при
підвищені кваліфікації керівник відділу або підрозділу обирає для
опанування нову сферу діяльності, в якій він раніше не працював.

Фірми як критерії застосовують поєднання професій, здібність працювати в
колективі, розуміння значення своєї праці для загальної справи, вміння
вирішувати виробничі проблеми, ув’язувати рішення різних задач, писати
грамотні записки і креслити графіки.

Звичайно кандидати проходять попередню перевірку здібностей працювати в
напівавтономних колективах.

В більшості фірм прийом на роботу передбачає знайомство працівника з
описом передбачуваних робочих функцій, прав і відповідальності. Якщо
конкретна робота, під яку приймається працівник не включена в річний
план, то необхідно її обґрунтування, у відповідності з яким пропонована
посада повинна бути кваліфікована відділом кадрів для її включення в
існуючу систему оплати праці.

Підбір кадрів починається після того, як пропозиції що до нової посади
затверджені вищим керівництвом. Відділ кадрі допомагає керівнику
підрозділу, де оголошена вакансія, підібрати кандидатуру працівників.
Звичайно, він готує короткий список кандидатів, які проходять по
кваліфікації до даної посади. В деяких фірмах обов’язковим вважається
внесення до списку кандидатів працівників інших підрозділів фірми. Набір
кандидатів зі сторони здійснюється через рекламу, особисті зв’язки,
професіональні фірми по найму, що мають електроні бази даних. Кандидати,
внесені до списку, звичайно проходять серію інтерв’ю з майбутніми
керівниками (на два-три рівня вверх), колегами і, при необхідності, з
підлеглими. Результати інтерв’ю узагальнюються і доповнюються
рекомендаціями. Кінцевий вибір робить безпосередній керівник. Девіз „
Nіssan” „Підприємство – це кадри” в стиснутій формі відображує кадрову
політику японських компаній.

В управлінні персоналом можна виділити три взаємопов’язаних підходи, які
витікають із економічних і організаційних теорій.

Перших підхід пов’язаний з формуванням людського капіталу. Він
ґрунтується на прагненні організації розвивати свій власний трудовий
потенціал, а не набирати людей зі сторони. Цей підхід є варіацією
філософії „створити або купити”: одні компанії вважають більш
економічним купувати, чим виробляти комплектуючі компоненти для свого
виробу, інші компанії віддають перевагу тому, щоб купити талант на
стороні, чим вкласти гроші в його підготовку і розвиток.

Дана стратегія має свої позитивні і негативні моменти. В умовах
висококонкурентних зовнішніх ринків праці організації вигідніше
встановлювати працівнику високу зарплату за додаткову кваліфікацію. В
даному випадку організація оплачує працівнику нові навички, що
дозволяють набувати і накопичувати досвід. Таким чином, для працівника
досвід – це подарунок від організації за зниження текучості кадрів, тому
що витрати на досвід – це додаткове навчання. Другий підхід пов’язаний з
використанням в управлінні персоналом факторів, що мотивують роботодавця
до пошуку на зовнішньому ринку праці робочої сили оптимального
професіонального профілю. Необхідно при цьому враховувати, що
притягнення робочої сили зовнішнього ринку пов’язано з певними
обмеженнями. Так, необхідні визначені затрати на підбір кадрів, існують
визначені перешкоди в результаті діяльності профспілкових асоціацій,
кон’юнктура ринку може знизити пропозицію кваліфікованої робочої сили,
яка потребується для даної організації. В цих умовах використання
зовнішнього ринку збільшує витрати, пов’язані з наймом працівників.

В результаті цього організації стає вигідніше розвивати робочу силу на
основі створених нею самою правил. Увага приділяється утриманих
кваліфікованих і досвідчених працівників при високих вимогах до кожного
робочого місця. Текучість кадрів і їх відсутність на робочих місцях
розглядаються як дорогі наслідки використання зовнішнього ринку праці.

Третій підхід спирається на концепцію відданості організації, що
призводить до створення поведінської моделі організації. В даному
випадку міра утягнення співробітників в її діяльність така, що вони
ідентифікуються з організацією. Економічні відносини між робітниками і
роботодавцями підкріплюються трудовими договорами між співробітником і
організацією, в яких визначається зарплата, інші економічні параметри,
що установлюють відповідальність і обмежують зловживання владою. Але при
цьому включаються психологічні фактори, наприклад, сумлінність
працівника, визначеність завдання і його залежність від виконання,
особисті цінності і цінність фірми, індивідуальні і групові відносини і
т.д.

Таке сполучення економічних і психологічних параметрів визначає за мету
включити в обов’язки працівника відповідальність за результати виконання
в умовах високої довіри до нього. Якщо управлінська філософія
організації заклечається в „сумлінній повсякденній праці за певну денну
плату”, її „психологічний контакт” з працівником буде характеризуватися
наявності великої кількості „синіх комірців”. Якщо її філософія
заклечається в забезпеченні значущого і винагороджу вального труду, вона
буде більше інвестувати в розвиток працюючих.

Система управління персоналом „зверху вниз” централізує рішення по
відбору, оцінки, заохоченню і розвитку; система управління „зверху вниз”
розподіляє рішення по всіх рівням.

Система людських ресурсів, націлена на групове виконання, буде
враховувати в процесі відбору соціальну сумісність. Вона також буде
використовувати зорієнтовану на групу систему оцінки і надавати
заохочення, прийняті для групи як єдиного цілого.

Американські підприємці прагнуть в основному до індивідуального підходу,
в той час як японські віддають перевагу концепції команди.

Сполученням трьох розглянутих підходів формують дві зарубіжні моделі
управління персоналом (табл. 1.2).

Як видно з таблиці, американська модель управління організацією
пристосовується до зовнішніх обставин, зміна яких веде до зміни
діяльності організації в цілому. В японській моделі управління
найважливіші механізми змін пов’язані з внутрішнім механізмом розміщення
робочої сили.

Таблиця 1.2

Підходи до управління персоналом

Підхід до УП

Американська модель

Японська модель

1. Підхід „людський капітал”.

Невеликі вклади в навчання.

Співробітника легше „купити”.

Навчання конкретним навичкам.

Формалізована оцінка.

Великі вклади в навчання.

Співробітника потрібно „зрощувати”.

Загальне навчання.

Неформалізована оцінка.

2. Підхід ринок трудових ресурсів”.

На першому місці зовнішні фактори.

Короткостроковий найм.

Спеціалізовані сходи просування.

На першому місці внутрішні фактори.

Довгостроковий (довічний) найм.

Неспеціалізовані сходи просування.

3. Підхід „відданість організації”.

Прямі контакти по найму.

Зовнішні стимули.

Індивідуальні робочі завдання.

Жорстка модель службової кар’єри.

Припускаємі контракти.

Внутрішні стимули.

Групова орієнтація в роботі.

Складні сходи просування („змія”)

Управління персоналом, трудовими, людськими ресурсами – діяльність, яка
виконується в організаціях, і яка сприяє найбільш ефективному
використанню здібностей співпрацівників для досягнення організаційних і
особистих цілей.

Система управління персоналом невідокремлена від системи управління
організацією, так як перше включає не тільки функціональні підрозділи,
що займаються роботою з персоналом, а і всіх лінійних керівників – від
директора до бригадира, а також керівників функціональних підрозділів,
що виконують функції технічного, виробничого, економічного керівництва і
т.д. Таким чином, система управління персоналом є стержнем системи
управління будь-якої організації.

АНАЛІЗ І ОЦІНКА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИКЛАДІ ІЗЮМСЬКОЇ ФІЛІЇ ВАТ
„ХАРКІВГАЗ”

Коротка характеристика

Ізюмська філія ВАТ «Харківгаз» (далі за текстом Філія) створена в серпні
1998 року на основі Закону України «Про господарські товариства» та
рішення загальних зборів власників.

Філія являється структурним підрозділом відкритого акціонерного
товариства по газопостачанню та газифікації «Харківгаз» і відноситься до
галузі нафтобазу та нафтопереробної промисловості і підпорядковується
національній акціонерній компанії «Нафтогаз».

У своїй діяльності Філія керується діючим законодавством, наказами,
розпорядженнями і вказівками ВАТ «Харківгаз» та вищих організацій,
законом України «Про охорону праці», Правилами безпеки систем
газопостачання України, Правилами пожежної безпеки для житлових
будинків, Державними будівельними нормами та іншими нормативними
документами, що регламентують порядок діяльності підприємств по
газопостачанню.

Філія не являється юридичною особою окремий баланс та діє на основі
положення про філію, виконуючи всі функції власника.

За клопотанням власника філія відкриває та використовує банківські
рахунки в національній валюті України та грошових одиницях інших держав
для здійснення всіх видів, розрахунків, кредитних та касових операцій,
що передбачені діючим законодавством України.

Метою діяльності Філії згідно Положення про Ізюмську філію ВАТ
«Харківгаз» є безперебійне та безпечне газопостачання підприємств всіх
форм власності та населення.

Основними видами діяльності Філії є:

У галузі газопостачання:

одержання від постачальників газу і безперебійне забезпечення природним
та скрапленим газом підприємств всіх форм власності та населення
Харківської області;

транзит газу;

удосконалення та розвиток системи газопостачання, підвищення надійності,
ефективності та безпеки її функціонування;

виготовлення та ремонт газового обладнання та запасних частин;

видобуток корисних копалин у відповідності з чинним законодавством;

пусконалагоджувальні роботи на газифікованих об’єктах газового
господарства, технічний нагляд за їх будівництвом та експлуатацією
систем газопостачання;

надання послуг по ремонту, експлуатації газового обладнання
різноманітним юридичним та фізичним особам;

придбання, реалізація і установка лічильників газу, води, тепла,
електроенергії;

створення пунктів реалізації лічильників газу, монтаж комплектуючих
частин, дільниць з ремонту лічильників; ремонт, перевірка та
держперевірка контрольно-вимірювальних приладів і лічильників газу;
проведення діагностики устаткування;

перевірка якості газу; технічне обслуговування і ремонт газопроводів і
споруд на них, газопостачальних станцій; газонаповнювальних пунктів,
внутрішньодомового газового обладнання, заправочних станцій скрапленого
газу;

переобладнання автомобілів на всі види палива;

виконання підрядних робіт з газифікації об’єктів та систем
газопостачання;

інженерні вишукування для проектування газових водопровідних та теплових
мереж;

проектування газо-, водо-, теплофікацій житлових будинків,
комунально-побутових об’єктів та промислових підприємств;

придбання та реалізація скрапленого газу, надання послуг споживачам
скрапленого газу з монтажу газобалонного обладнання та забезпечення їх
скрапленим газом;

підготовка та перепідготовка необхідних фахівців та їх атестація;

розробка технічної документації, відповідно діючим нормативам;

організація метрологічного забезпечення газової сфери та ін.;

У галузі агропромислового комплексу:

розвиток сільськогосподарського машинобудування;

закупівля сільськогосподарської продукції, її переробка і збут.

У галузі торгівлі:

торгівельна діяльність у сфері оптової та роздрібної торгівлі;

Інші види додаткової діяльності:

ведення дослідних та конструкторських робіт у всіх сферах життя;

набуття прав на об’єкти інтелектуальної, промислової власності;

маркетинг виробів, робіт, послуг;

діяльність у галузі соціальної інфраструктури та ін.

За філією для здійснення своєї діяльності закріплено майно власника,
облік якого здійснюється як на окремому балансі філії, так і на балансі
власника.

Філія здійснює свою діяльність за цінами та тарифами, встановленими
власником НАК «Нафтогаз» України, згідно діючого законодавства, наказ
Міністерства економіки України №062 від 07.05.1998 р., Постанова НКРЄ
№310 від 10.03.1999 р.

Структура управління Філії затверджена головою правління ВАТ «Харківгаз»
та перетерпіла неодноразові зміни, що були викликані удосконаленням
організації роботи персоналу (додаток 1).

2.2. Аналіз організації управління праці у ВАТ «Харківгаз»

У ВАТ «Харківгаз» організацією праці займається керівник підприємства.

Розвитком колективно-договірної системи трудових відносин ВАТ
«Харківгаз» заінтересовані як керівник так і працівники.

У відношенні персоналу у якому договорі відображено питання захисту
інтересів обох сторін трудових відносин, організація (упорядкування)
трудових відносин; забезпечення стабільності трудових відносин.

У колективному договорі ВАТ «Харківгаз» встановлено взаємні зобов’язання
сторін щодо регулювання виробничих трудових, соціально-економічних
відносин, зокрема:

замін в організації виробництва і праці;

забезпечення продуктивності зайнятості;

нормування й оплати праці, встановлення форм, систем, розмірів
заробітної плати та інших видів трудових виплат (доплат, надбавок,
премій та ін);

встановлення гарантій, компенсацій, пільг;

режим роботи, тривалість робочого часу та відпочинку;

умови й охорона праці;

забезпечення медобслуговування та організація оздоровлення та
відпочинку.

Положення колективного договору сформульовано у формі зобов’язань,
узятих кожною стороною означенням посадових осіб, що відповідають за їх
реалізацію і строки виконання.

Відділ кадрів підпорядковується начальнику філії і займається розвитком
персоналу.

Розвиток персоналу – центральна сфера діяльності менеджменту персоналу.
Розвиток персоналу завжди сприймається позитивно, так як він прямує до
розвитку кадрового потенціалу. В економічно нестабільні періоди проблема
розвитку персоналу іноді відступає на задній план, але саме в умовах
кризи вироблення його концепції створює передумови економічного зросту.

Розвиток персоналу традиційно основано на учбових процесах, які
управляються і фінансуються тим підприємством, для якого ці учбові
процеси призначені. У ВАТ «Харківгаз» метою навчання є розвиток
інтелектуального потенціалу співробітників. При цьому сам процес освіти
і підвищення кваліфікації не менш важливий, ніж його формальний
результат або досягнутий рівень освіти.

Для ВАТ «Харківгаз» розвиток персоналу означає:

здатність співробітника збагнути необхідність регулярного навчання, щоб
відповідати зростаючим вимогам;

здатність колективу збагнути необхідність командного або групового
управління при активній участі всього персоналу підприємства, а не
тільки керівників;

здатність організації збагнути рішучу роль кожного співробітника і
необхідність розвитку його потенціалу.

Розвиток персоналу для ВАТ «Харківгаз» є суттєвим елементом виробничих
інвестицій.

Методом заохочення навчання дане товариство відкриває своїм
співробітникам можливість підвищувати професійні навички і тим самим
створює кістяк кваліфікованого персоналу і здійснює його опереджуючу
підготовку. Без розвитку співробітників підприємство не може успішно
розвиватися. ВАТ «Харківгаз» передбачає, що наслідком пріоритетних
інвестицій в розвиток персоналу є:

необхідність підвищення ділової активності кожного співробітника з метою
вживання організації;

збереження конкурентоспроможності підприємства неможливе без нових
технологій, а навчання роботи з новою технікою неможливе без значних
інвестицій в розвиток персоналу;

заходи щодо розвитку персоналу забезпечують зріст продуктивності праці,
відповідно, їх фінансування відповідає принципу економічної ефективності
витрат.

ВАТ «Харківгаз» ставить перед собою такі задачі розвитку персоналу:

Підвищення кваліфікації працівників; підготовка та перепідготовка
кадрів, вивчення сучасних технологій.

Здатність до комунікації, роботи в групі.

Усвідомлення значення зростаючої ролі трудової, технологічної,
фінансової, виробничої робочої дисципліни в значенні чіткого виконання
дій, що забезпечують безпомилкову роботу підрозділів і підприємства.
Сюди ж відносять критичне ставлення працівника до його пропозиції щодо
оптимізації процесів праці і стосунків з клієнтом.

Схематично структуру цілей і задач розвитку персоналу у ВАТ «Харківгаз»
можна представити у вигляді табл. 2.3.

Таблиця 2.3

Структура цілей і задач розвитку персоналу ВАТ «Харківгаз»

Цілі розвитку Задачі Особистість Група

Стратегічні Покращення адаптаційних здібностей і розвиток інноваційних
якостей Поглиблення і розширення персональної безпеки і стабільності.
Розвиток потенціалу особистості Розвиток кадрового потенціалу, команди
як аспекту групового управління

Оперативні та тактичні Удосконалення професійних знань і здібностей.
Традиційна робота з персоналом, його навчання Орієнтація співробітників
на професійну кар’єру всередині організації. Розвиток творчого
потенціалу особистості. Розвиток персоналу у відповідності зі змінами
організації (організаційний розвиток співробітників)

Як правило, базові знання, отримані в школі, «старіють» повільно, але в
поповненні спеціальних знань, необхідних для успішної праці, досить
часто викликає потреба.

Успішний розвиток персоналу ВАТ «Харківгаз» обумовлено трьома факторами:
знаннями, можливостями і поведінкою співробітників.

Знання являються основою розвитку персоналу, його здібностей, сприяють
формуванню особистого потенціалу людини.

Можливості передбачають умови використання отриманих знань, визначають
коефіцієнт їх корисної дії, реалізації. Розвиток персоналу пов’язаний
передусім з приведенням у відповідність знань співробітників і їх
можливостей.

Поведінка персоналу як фактор його розвитку відіграє більш помітну роль
при груповому управлінні, солідарному стилю лідерства. Без врахування
особливостей поведінки, взаємовідносин, міжособистісних і неформальних
комунікацій, тільки на основі підвищення знань і можливостей неможна
забезпечити розвиток персоналу.

Для успішного розвитку персоналу потребується використання конкретних
методів, націлених на формування і активізацію його знань, можливостей і
поведінських аспектів. У ВАТ «Харківгаз» використовують для розвитку
персоналу такі методи:

методи формування і розвитку кадрового потенціалу організації;

методи розвитку потенціалу кожного співробітника.

До першої групи відносяться:

методи організаційного розвитку, вдосконалення організаційних структур,
складання штатного розкладу;

методи покращення фірмового стилю управління;

методи конфліктного менеджменту, які сприяють міжособистісним
комунікаціям і створенню сприятливого мікроклімату;

техніка групової праці менеджера.

Необхідно відзначити, що це методи розвитку персоналу підприємства як
сукупного працівника.

Розвиток персоналу на рівні конкретної особи складає зміст методів
другої групи. До них відносяться:

методи підготовки і перепідготовки робочих, спеціалістів і керівників;

методи підвищення кваліфікації за межами організації;

фірмові одноденні або тижневі семінари;

конференції, групові дискусії;

система методів сприяння розвитку творчості.

У ВАТ «Харківгаз» розвиток персоналу вимагає:

1. Оцінки персоналу, тобто виявлення здібностей і можливостей
співробітника.

При оціненні роботи персоналу піднімається питання ефективності роботи
всього підприємства, тобто воно є базисом для прийняття рішення щодо
розвитку як персоналу, так і всього підприємства.

2. Виявлення цілей і задач, які ставляться перед співробітником в
майбутньому.

Виконання цієї умови необхідне для визначення мінімальної кваліфікації
співробітника як в даний момент, так і в майбутньому.

Основні цілі співробітника:

виконувати пред’явлені йому вимоги і поставлені задачі;

бути задоволеним своєю роботою;

покращити власний імідж;

мати можливість просування по службі;

брати на себе відповідальність;

мати надійне робоче місце і достатній заробіток.

Працівники ВАТ «Харківгаз» вважають, що досягнення цих цілей
співробітниками привабливо і для підприємства, оскільки в цьому випадку
гарні спеціалісти виявляються пов’язаними з підприємством і зацікавлені
в його зрості.

3. Виявлення стратегічних цілей підприємства.

Передумовами для планування розвитку персоналу являються професіонально
розроблені цілі підприємства на найближчі роки. Це:

прогноз потреби в персоналі;

виявлення потенціальних керівників;

просунення складу резерву керівників;

заходи по підвищенню кваліфікації;

оплата праці, зорієнтована на виконану роботу.

Як і кожне підприємство ВАТ «Харківгаз» намагається чітко визначити свої
стратегічні цілі. Задачі, які необхідно вирішити для досягнення цих
цілей, визначає характер дій і рішень підприємства, так як правильне
визначення є передумовою для виживання підприємства.

Стратегічні цілі доводяться до кожного співробітника і роз’яснюються
йому.

Вимоги до персоналу слід розуміти насамперед як ділові якості менеджера,
а також ті особливості в роботи, які диктує конкретна посада. До них
відноситься освіта і її профіль, вік, стаж управлінської роботи.
Відмінності у вимогах зумовлені різноманітністю вирішуючи задач і їх
диференціацією в залежності від рівня і масштабів управління.

Структура організації динамічна, в ній відбувається безперервний процес
зміни задач і вимог. В таких умовах особливе значення набувають
підприємницькі, комунікаційні і інформаційні здібності персоналу
управління.

Шкала вимог до персоналу управління має декілька розрядів. У ВАТ
«Харківгаз» використовують п’ятибальну систему, яка має такий вигляд:

обмежено відповідає вимогам;

суттєво відповідають;

достатньо відповідають;

повністю відповідають;

у вищому степені відповідають.

Керівник – це працівник, який управляє певним колективом, має необхідні
повноваження для прийняття рішень у конкретних видах діяльності
підприємства, відповідає за результати роботи.

Посадова інструкція начальника Барвінківської дільниці газопостачання,
Головка Юрія Івановича, представлена у додатку 3.

Дана інструкція містить перелік загальних положень, завдань та
обов’язків, прав, відповідальностей, кваліфікаційних вимог,
взаємовідносин.

В структурі вимог до керівника домінують управлінські і економічні
звання. Технічна компетентність, якщо вона не є областю професійних
знань, для сучасного керівника не обов’язкова.

У ВАТ «Харківгаз» вважають, що керівник повинен концептувати свою увагу
на управлінні персоналу, поведінці співробітників, їх господарській
діяльності. До керівника пред’являються такі вимоги:

контролювати тільки найважливіші етапи діяльності співробітників,
націлювати і підбадьорювати їх, щоб використовувати творчі здібності
робочої групи;

створювати умови для нововведень і розвитку підприємницьких якостей;

відстоювати інтереси співробітників перед вищим керівництвом;

бути прикладом для інших співробітників.

Стратегічні цілі розвитку персоналу обумовлені вибором стратегії
підприємства і принципів, які лежать в основі кадрової політики і в
цілому менеджменту персоналу. Усвідомлення стратегічної важливості
розвитку персоналу відбувається тоді, коли ресурси особи співробітників
стають центральними стратегічними ресурсами і одночасно найбільш значною
статтею витрат організації.

У ВАТ «Харківгаз» основні виробничі цілі розвитку персоналу формуються в
результаті соціологічних досліджень і аналізу характеристик трудового
колективу.

Для стратегії розвитку персоналу важлива її відповідність стратегії
фірми, яка відпрацьована керівництвом. ВАТ «Харківгаз» пов’язує розвиток
персоналу з індивідуальним розвитком співробітників для подальшого
розвитку групового управління і переходу до демографічних стилів
управління.

Стратегічний розвиток персоналу орієнтується на розвиток кадрового
потенціалу організації, в якому головна роль належить індивідуальному
розвитку співробітників.

Розвиток персоналу ВАТ «Харківгаз» має три рівні:

індивідуальний (підвищення кваліфікації, освіти);

груповий;

організаційний.

Тобто стратегічний розвиток персоналу товариства є і розвитком
товариства через розвиток колективу, а також входить до стратегії і
культури підприємства, охвачує його зовнішнє середовище, а також
внутрішню ситуацію і залежить від організаційних здібностей керівників
створити систему навчання в колективі.

Щоб організувати навчання, необхідно визначити фактичний стан справ,
перспективу їх розвитку, визначити відповідні заходи, організувати їхню
поведінку і забезпечити контроль. Інакше кажучи, класичну технологію
освіти необхідно включити до поточної роботи і стратегічних етапів.

2.3. Оцінка управлінської праці ВАТ «Харківгаз»

Оцінкою управлінської праці ВАТ «Харківгаз» займається відділ кадрів.
Оцінюючи потребу у кадрах ВАТ «Харківгаз», враховується ефективне
навантаження працівників, з метою оптимального використання коштів,
пов’язаних з оплатою праці, можливість залучення спеціалістів, що мають
високу кваліфікацію і відповідний досвід роботи.

У ВАТ «Харківгаз» ефективне планування персоналу ґрунтується на
володінні такою інформацією:

скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть потрібними;

яким чином можна залучити потрібний і скоротити чи оптимізувати
надлишковий персонал;

як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей, досвіду
і внутрішньої мотивації;

яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;

яких витрат потребують дані кадрові заходи.

Кадровий склад ВАТ «Харківгазбуд» представлено у табл. 2. 4.

Таблиця 2.4

Кадровий склад

Категорії персоналу Звітній рік Поточний рік Відхилення (+;-)

люд. доля, % люд. доля, % люд. доля, %

Адміністративно-управлінський персонал 35 21,2 38 21,7 3 +0,5

Виробничий персонал 70 42,4 75 42,9 5 +0,5

Допоміжний персонал 60 36,4 62 35,4 2 -1

Разом 165 100 175 100 10 0

Для ВАТ «Харківгаз» чисельність адміністративно-управлінського персоналу
і виробничого персоналу є ефективною для діяльності товариства.

Для ВАТ «Харківгаз» визначити необхідну чисельність працівників, їхній
професійний і кваліфікаційний склад дають змогу: виробнича програма,
норми виробітку, заплановане підвищення продуктивності праці і структура
робіт.

При підборі персоналу мова йде про те, щоб із числа зацікавлених осіб,
що подали анкету, вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії.

У ВАТ «Харківгаз» дотримуються таких заходів щодо підбору персоналу:

створення систем підбору, що включає співбесіди з працівниками
управління по роботі, персоналом, керівниками підрозділів, психологічні
тести, випробувальний термін на робочому місці;

перенесення акценту у відборі працівників із формальних моментів у
біографії кандидата (освіта, фах, стаж роботи) на аналіз його концепцій
і життєвих цінностей;

продовження процесу відбору після прийому співробітника на роботу:
випробувальний термін є обов’язковим на підприємстві, оскільки ніякі
тести не дадуть такого уявлення про кандидата, як робота певний час на
займаній посаді;

організація спеціальних програм адаптації для всіх прийнятих на роботу
працівників, метою яких є не стільки навчання фаховим навичкам, скільки
знайомство нового працівника з цілями підприємства, його діяльністю.

Характеристику персоналу за освітою і віком подано у табл.2.5.

Таблиця 2.5.

Характеристика персоналу за освітою

Вік З вищою освітою, чол. З середньою спеціальною освітою, чол. Із
загальною середньою освітою, чол. Усього, чол. Частка в загальній
кількості, %

звітний рік поточний рік звітний рік поточний рік звітний рік поточний
рік звітний рік поточний рік звітний рік поточний рік

До 30 років 32 34 22 22 14 16 68 72 41,2 41,1

Від 30 до 45 28 31 20 28 12 13 60 61 36,4 34,9

Від 45 до 55 9 11 12 12 7 9 28 32 16,9 18,3

Понад 55 3 4 3 1 3 5 9 10 5,5 5,7

Разом 72 80 57 63 36 43 165 175 100 100

Дана таблиця показує кількість працівників, які мають вищу, середню і
загальну середню освіту і рівень їх професійної підготовки.

На основі даних таблиці 4 розраховано середній вік працівників
підприємства і виявлено тенденції зміни кваліфікації в кожній віковій
групі.

Дані занесено до табл.2.6.

Таблиця 2.5.

Показники для визначення якості розстановки кадрів на посадах

№ з/п Показники Посади, що потребують заміщення Посади, що не потребують
заміщення з вищою або серед. спец. Освітою

з вищою освітою із серед. спец. освітою

звіт. рік поточ. рік звіт. рік поточ. рік звіт. рік поточ. Рік

1 2 3 4 5 6 7 8

1. Кількість посад у штатному розкладі 72 80 57 63 36 43

2. Заміщено посад працівниками:

— з вищою освітою

— з середньою спеціальною освітою

4

7

1 2 3 4 5 6 7 8

3. Не мають вищої та середньої спеціальної освіти — — 53 56 — —

Усього працівників (2+3) 72 80 57 63 36 43

Оцінювання потенціалу працівника ВАТ «Харківгаз» здійснюється при
заміщенні ним вакантного робочого місця. Воно дає змогу визначити
ступінь підготовки працівника до виконання саме того виду діяльності,
яким він буде займатися, а також виявити рівень його потенціальних
можливостей для оцінювання перспектив зростання. Ця процедура включає
оцінювання професійних знань, умінь, виробничного досвіду, ділових та
особистісних якостей, ціннісних орієнтацій, працездатності та загального
рівня культури працівника, що претендує на зайняття вакантної посади чи
робочого місця.

Оцінювання індивідуального внеску дає змогу встановити якість,
складність і результативність праці кожного конкретного працівника та
його відповідність займаній посаді.

Плинність кадрів – це виражене у відсотках відношення числа звільнених
за власним бажанням працівників за визначений період до
середньооблікової їх чисельності за той самий період. На рівень
плинності робочої сили у ВАТ «Харківгаз» впливають такі чинники як стать
та вік працюючих, загальний стан кон’юнктури та ін.

У ВАТ «Харківгаз» з плинністю кадрів пов’язані досить істотні витрати:

прямі витрати на працівників, що звільняються;

зменшення обсягів виробництва через підготовку та навчання кадрів;

плата за поурочні години тим працівникам, що залишилися;

витрати на навчання персоналу;

більш високий відсоток браку під час навчання та ін.

Плинність кадрів ВАТ «Харківгаз» охарактеризовано у табл. 2.7.

Таблиця 2.7

Плинність кадрів ВАТ «Харківгаз»

№ п/п Показники Звітний рік Поточний рік Відхилення

(+,-) %

1 2 3 4 5 6

1. Середня облікова чисельність працівників, люд. 165 175 10 6

1 2 3 4 5 6

2. Прийнято працівників, люд. 10 12 +2 20

3. Вибуло працівників, люд., у тому числі:

— за власним бажанням

— звільнено за порушення трудової дисципліни

— звільнено за скороченням штатів 5

3

2

— 7

4

3

— +2

+1

+1

— 40

33.3

50

4. Коефіцієнт плинності кадрів 0,03 0,04 -0.01 —

5. Коефіцієнт загального обігу кадрів 0,09 0,1 -0.01 —

Атестація кадрів у ВАТ «Харківгаз» виступає як комплексне оцінювання, що
враховує потенціал та індивідуальний внесок кожного працівника в
кінцевий результат.

Вихідними даними для оцінювання персоналу на ВАТ «Харківгаз» виступають:

філософія підприємства та стратегічний план його розвитку;

методики рейтингового оцінювання кадрів;

моделі робочих місць працівників;

положення про атестацію кадрів;

правила внутрішнього розпорядку підприємства;

штатний розклад (додаток 4);

особові справи співробітників;

кадрові накази;

соціологічні анкети;

психологічні тести;

У ВАТ «Харківгаз» у процесі оцінювання співробітника враховуються
результати роботи підрозділу і товариства в цілому. Співробітник, як би
добре він не працював на своєму місці, не може одержати високу оцінку,
якщо його підрозділ не впорався зі своїм завданням. При цьому останнім
часом на товаристві відбувається перегляд традиційних термінів
оцінювання на користь періодів, що змінюються – завершення проекту або
його стадії, перехід до нової структури і т.д.

У сучасних умовах будь-які навички і знання швидко старіють, тому
ключову роль в управлінні персоналом відіграють фахове навчання і
розвиток.

У ВАТ «Харківгаз» навчання і розвиток персоналу є комплексним
безперервним процесом. Важливість безперервного процесу підтверджують
такі чинники:

впровадження нової техніки, технології, збільшення комунікаційних
можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів
робіт, у зв’язку з чим потрібна кваліфікація не може бути гарантована
базовою освітою;

для підприємства більш ефективним і економічним є збільшення віддачі від
уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання,
ніж від залучення нових працівників.

Навчання персоналу потрібне в тих випадках, коли: працівник приходить на
підприємство; працівника призначають на нову посаду або доручають йому
нову роботу; у працівника не вистачає навичок для виконання своєї
роботи, а також коли відбуваються серйозні зміни в економіці
підприємства, у зовнішньому середовищі.

У ВАТ «Харківгаз» навчання в розвиток персоналу включає:

навчання, що у формі одержання загальної і фахової освіти дає необхідні
знання, навички і досвід;

підвищення кваліфікації, завдання якого – поліпшення знань і навичок;

перекваліфікація, що по суті, дає другу освіту. Мета перекваліфікації –
дати можливість працівникам опанувати новий для них фах.

У ВАТ «Харківгаз» для розвитку персоналу потрібно:

підтримувати здібних до навчання працівників;

поширювати знання і передовий досвід;

навчати молодих кваліфікованих співробітників;

усвідомлювати важливості розвитку співробітників;

знижувати плинність персоналу.

Атестація персоналу – кадрові заходи, покликані оцінити відповідність
рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної
роботи. Головне призначення атестації не контроль виконання, а виявлення
резервів підвищення рівня віддачі працівника.

У ВАТ «Харківгаз» використовують атестацію, як оцінювання діяльності
працівників, тобто оцінювання праці й якостей, що впливають на
досягнення результатів. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне
обговорення результатів оцінювання з підлеглими, який засвідчує це
підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновком начальника й
особливі обставини, що вплинули на результати праці.

У ВАТ «Харківгаз» атестація проводиться щорічно. Крім того, проводяться
неформальні співбесіди, у проміжку між формальними щорічними
оцінюваннями обговорюються результати праці й обов’язкового поточного
спостереження за діяльністю підлеглих. Ці заходи дають істотну
інформацію про динаміку ефективної роботи окремих працівників і
підрозділів вцілому.

Мотивація – це процес свідомого вибору людиною того або іншого типу
поведінки, обумовленої комплексним впливом зовнішніх і внутрішніх
чинників.

Тип мотивації – це переважно спрямованість діяльності індивіда на
задоволення визначених потреб. Існує три типи мотивації.

Працівники ВАТ «Харківгаз» належать до другого типу мотивації – тобто
вони переважно орієнтовані на оплату праці й інші нетрудові цінності.

Створюючи концепцію мотивації у ВАТ «Харківгаз» було визначено
застосування певних видів морального і матеріального стимулювання, що
застосовуються до висококваліфікованих спеціалістів.

2.4. Рекомендації по удосконаленню апарату управління персоналом

ВАТ «Харківгаз»

З метою удосконалення апарату управління персоналом ВАТ «Харківгаз»
рекомендується переглянути формування структурного підрозділу апарату
управління. При перегляді формування структурних підрозділів провести
аналіз таких принципів:

1. Принцип первинності функції і вторинності органу управління. Потрібно
навчитися чітко визначати і формулювати функції товариства, так як вони
є визначними для апарату управління.

Потрібно більше уваги приділяти цьому принципу, і по кожній функції
визначати обсяг робіт, на підставі якого розраховується чисельність
персоналу потрібної кваліфікації.

2. Принци спеціалізації органів апарату управління – створення
підрозділів апарату управління за функціональною або галузевою ознакою,
щоб кожен з них спеціалізувався, як правило, на одній функції. У ВАТ
«Харківгаз» цей принцип у повній мірі не діє за умов програмно-цільового
управління.

3. Принцип функціональної замкненості підрозділів апарату управління –
визначення сфери діяльності і компетенції структурних підрозділів з таки
розрахунком, щоб коло виконуваних ним робіт завершалося певним
результатом, який відповідає певному цільовому призначенню певної
функції. Цей принцип потрібно відтворити у ВАТ «Харківгаз», щоб персонал
підрозділу краще відчував результати своєї праці і відповідальність за
свою діяльність.

4. Принцип оптимального числа ланок означає, що число ланок як структура
утворюючих елементів системи управління повинно узгоджуватись із
масштабами діяльності апарату управління, чисельністю персоналу,
спеціалізацією підприємства та іншими умовами. Таке скорочення зайвих
ланок у ВАТ «Харківгаз» повинне позитивно позначатись на результатах
діяльності. Ефективним буде в товаристві укрупнення окремних підрозділів
апарату управління, наприклад, можна створити єдину планово-фінансову
службу, на базі планово-економічного відділу і бухгалтерії.

5. Принцип раціональної норми управління – закріплення за керівником
такої кількості підлеглих осіб і структурних підрозділів, за якої
забезпечувалася б керованість підприємства при встановленій тривалості
робочого дня. У ВАТ «Харківгаз» недотримання раціональної норми
управління негативно впливає на результати виробничо-фінансової
діяльності. Дотримуючись раціональної норми управління можна уникнути
таких факторів, як зниження обґрунтованості рішень, які приймаються без
повного врахування потрібної інформації; запізнення у прийнятті
управлінських рішень; збільшення тривалості робочого дня керівника і
знижується якість його праці.

6. Принцип співставності прав, обов’язків і відповідальності – означає,
що кожен структурний підрозділ, з одного боку повинен мати достатні
повноваження, щоб ефективно виконувати свої обов’язки, а з другого – має
бути чітко окреслена відповідальність за конкретні результати
діяльності. У ВАТ «Харківгаз» недостатній обсяг обов’язків та
відповідальності створюють ситуацію, за якої помітно знижується
ефективність діяльності структурного підрозділу.

Для того, щоб уникнути недоліків управління персоналом у ВАТ
«Харківгаз», потрібно правильно формувати структурні підрозділи апарату
управління – це призведе до дотримання мінімально допустимої чисельності
працівників по кожній функції; здійснювати комплектування посадового і
кількісного складу персоналу управління з урахуванням типових штатів;
штатних нормативів, типового складу посад, норм обслуговування, норм
керованості і нормативів чисельності.

ВАТ «Харківгаз» повинне досягати ефективності за рахунок розробки і
прийняття найбільш раціональних рішень технічних технологічних,
економічних, організаційних, соціальних та інших питань, приймати
рішення на основі багатоваріантних розрахунків і неухильно впроваджувати
їх у життя. Тоді формування структурних підрозділів апарату управління
ВАТ «Харківгаз» буде сприяти ефективності роботи персоналу товариства.

ВИСНОВКИ

В процесі виконання випускної роботи були досліджені теоретичні та
практичні аспекти управління персоналом на підприємстві. Акцентовано
увагу на питання: сутність та структура управління персоналом; стилі та
методи управління персоналом; соціально-психологічні аспекти управління
персоналом; організація праці управління персоналом; особливості
управління персоналом за кордоном.

Практичні аспекти було проаналізовано на прикладі дослідження Ізюмської
філії ВАТ «Харківгаз». Філія є структурним підрозділом відкритого
акціонерного товариства по газопостачанню та газифікації «Харківгаз» і
відноситься до галузі нафтогазової та нафтопереробної промисловості і
підпорядкується Національній акціонерній компанії «Нафтогаз».

Метою діяльності філії згідно положення про Ізюмську філію ВАТ
«Харківгаз» є безпечне та безперебійне газопостачання підприємств всіх
форм власності та населення.

В процесі аналізу виявлено, що Ізюмська філія ВАТ «Харківгаз» має високі
показники щодо управління персоналом.

З метою удосконалення управління персоналом рекомендовано:

розрахувати чисельність персоналу;

створити підрозділи апарату управління за функціональною і галузевою
ознакою;

визначити сфери діяльності і компетенції структурних підрозділів;

дотримуватися раціональної норми управління.

Оцінюючи потреби у кадрах у ВАТ «Харківгаз»,потрібно враховувати
ефективне навантаження працівників з метою оптимального використання
коштів, пов’язаних з оплатою праці, можливістю залучення спеціалістів,
що мають високу кваліфікацію. Це дасть можливість підвищити ефективність
управління персоналом ВАТ «Харківгаз» закріпити за кожним підрозділом
конкретні функції, створити передумови, щоб персонал підрозділу краще
відчував результати своєї праці і відповідальність за свою діяльність.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

Белицкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. — Мн. 2002.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 1996.

Вихановский О.С., Наумов А.И. Менеджмент- Учебник -3-е изд. — М.: Изд.
МГУ, 1995.

Вихановский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, прогресс: Учебник — М.: Изд. МГУ, 1995.

Гергикова И.М. Менеджмент: Учебник, 2-е изд.- М.: Банки и биржи, 1995.

Гергикова И.М. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. перераб. и дополненное. –
М.: ЮНИТИ, 2001.

Глухов В.В. Основы менеджмента: Уч. пособие-СПб: Специальная литература,
1995.

Заводский И.С. Менеджмент: Том 1. 2-е видання. – К, 1999.

Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент- М.:
ИНФРА – М., 1998.

Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. – М.: ЮНИТИ, 1999.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.

Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навчальний
посібник. 3-тє видання, перероб. і доповнене. – К., 2002.

Колот А.М. Мотивація, стимулювання і оцінка персоналу. – К., 1998.

Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. Издательство «Олбис»,
2-е изд., 1998.

Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы. – К., 1995.

Менеджмент / Под ред. Ф.М.Русинова. – М., 1998.

Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Ю.В.Кузнецова, В.И.Подлесных  —
СПб., 2001.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1992.

Минаев Э.С. Основы теории менеджмента. — М.: МАИ, 1993.

Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые
подходы. – Казань, 1994.

Основы менеджмента. / Под ред. В.С.Верлоки, Михайлова И.Д. – Харьков:
Основа, 1996.

Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. А.М.Радугина – М.:
Центр, 1998.

Попов А.В. Теория организации менеджмента. — М.: Издательство МГУ,
1991.

Румянцева З.П. Соломатин Н.А., Акберин Р.З. Менеджмент организации:
Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1995.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова-М.:
ИНФРА-М, 1997.

Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова , Б.А.Еремина – М.:
ЮНИТИ, 2002.

Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: АКАЛИС, 1996.

Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. – К., 1995.

Чернышев В.Н. Человек-персонал в управлении. – СПб.: Энергоатомиздат,
1997.

Что необходимо знать менеджеру: Учебное пособие / Под ред. В.С.Верлоки.
– Х., 1994.

Шегда А.В. Основы менеджмента.:Учебное пособие. – К.: Знання, 1998.

ДОДАТКИ

PAGE

PAGE 82

Таблиця 1.1.

Похожие записи