КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Менеджмент організацій»

на тему:

Управління конфліктами у промисловому підприємстві

Зміст

Вступ

Природа виникнення конфліктів на промисловому підприємстві.

Конфлікти в організації та їх класифікація.

Об’єктивні та суб’єктивні складові конфлікту.

Учасники конфлікту.

Роль керівника в процесі управлінні конфліктами.

Узагальнення до 1 розділу

Аналіз причин та рушійних сил виникнення конфліктів.

Причини виникнення конфліктів.

Рушійні сили, фактори розвитку конфліктів та межі їх поширення.

Функціональна спрямованість конфліктів на промисловому підприємстві.

Поведінка, що спонукає до виникнення конфліктів

Узагальнення до 2 розділу

Шляхи вдосконалення між особових стосунків на промисловому підприємстві.

Способи розв’язання конфліктів.

Особливості діяльності керівника в управлінні та запобіганні конфліктів.

Переговори, як метод вирішення конфліктів.

Рекомендації безконфліктного спілкування, результативного завершення в
процесі переговорів

Узагальнення до 3 розділу

Висновок

Список використаних джерел

Додатки

Вступ

Найважче у суперечці – не стільки захищати свою точку зору, скільки мати
про неї чітке уявлення.

Андре Моруа

У процесі реалізації завдань організації найчастіше виникають ситуації,
коли інтереси працівників або посадових осіб не збігаються. Це може
призводити до конфліктів, що є насамперед наслідком невідповідності
структури організації та поділу праці, а також і роз’єднаності людей з
різноманітними ціннісними уявленнями. Практично всім соціальним системам
властиві конфлікти. Вони характеризуються розбіжністю інтересів і ліній
поведінки як окремих особистостей, так і груп осіб.

При обговоренні конфлікту чимало бізнесменів і політичних лідерів
намагаються звести проблему управління до уникнення або пом’якшення
конфлікту. Він розглядається як сигнал негаразду і необхідності пошуку
винного – щоб не повторити помилку знову. Далеко не завжди конфлікт
настільки не зрозумілий і не підлягає керуванню, що порушує процес
комунікацій і узгодженості в роботі. Потенційні позитивні можливості
конфлікту великі. Лише пройшовши через конфлікт, колектив може стати
єдиним суспільним організмом. Позитивний конфлікт сприяє як підвищенню
ефективності праці колективу в цілому, так і визначенню компетентності
окремих його представників. Це підтверджується численними
експериментальними дослідженнями — конфлікт може впливати на побудову
загальної платформи, розробку і прийняття рішень, зміцнення
морально-етичного аспекту взаємовідносин. Без певного розуміння того, що
можуть існувати різні точки зору на одну проблему, будь-які загальні
розмови є безглузді, а стосунки — поверхневі. Життя без конфліктів сумне
й непродуктивне.

Довгий час у працях з управління вчені дотримувались думки, що
організація повинна функціонувати як добре змащений механізм, і саме
тому конфлікти в організаціях розглядались як негативні явища. Нині
теоретики управління зазначають, що повна відсутність конфлікту не лише
небажана, а й неможлива.

Сучасна організація має гармонічно інтегрувати усі види діяльності,
залишаючись динамічною, що адекватно реагує на зміни як у зовнішньому,
так і внутрішньому середовищі. Така діяльність неможлива без розв’язання
конфліктів.

Об’єктом дослідження обрано акціонерне товариство «Коломия — Хліб».

Акціонерне товариство «Коломия — Хліб» є колективною формою власності,
знаходиться за адресою: вул. Пекарська,26.

Метою дослідження є розробка та обґрунтування заходів, щодо підвищення
культурного рівня, запобігання виникнення конфліктів на підприємстві
харчової промисловості – АТ «Коломия — Хліб».

Відповідно сформульованій меті курсової роботи передбачається виконання
наступних завдань:

вивчити теоретичні основи можливих конфліктних ситуацій підприємства;

надати загальну характеристику діяльності обраного підприємства харчової
промисловості;

провести аналіз досліджуваної проблеми на промисловому підприємстві АТ
«Коломия — Хліб»;

розробити та обґрунтувати заходи щодо підвищення культурного рівня
підприємства АТ «Коломия — Хліб»;

розробити конкретні пропозиції для запобігання конфліктів на
промисловому підприємстві АТ «Коломия — Хліб».

Ринок хлібопродуктів характеризується найбільш тісною взаємодією попиту
і пропозиції. Пропозиція хлібних товарів є під впливом таких чинників,
як зміна суспільних потреб, попиту населення і прискорення НТП. Крім
того, в умовах все більшого насичення ринку різноманітними продовольчими
товарами, зростають вимоги споживачів до їхнього асортименту і якості;
посилюється об`єктивна необхідність більш повного задоволення попиту не
населення взагалі, а конкретних соціально-економічних груп споживачів,
має використовуватися маркетинговий принцип сегментації ринку. І тоді
пропозиція буде строго орієнтована на відповідність
соціально-економічним, національним, віковим, психологічним і ін.
характеристикам визначеного контингенту споживачів.

Історична довідка АТ «Коломия — Хліб».

Коломийський хлібозавод по випуску формового хліба та хлібобулочних
виробів став до ладу у квітні 1930 року. Пізніше перейменовано в
хлібокомбінат. В 1974 році став Булочно — кондитерським комбінатом. 27
червня 1996 року. Дочірнє підприємство АТ «Коломия — хліб»
«Булочно-кондитерський комбінат» перейшло з державної форми
власності на колективну.

Під час вводу в експлуатацію підприємство було обладнане трьома печами,
однією піччю Вернера і Порлейдера потужністю 20 тонн за добу
хлібобулочних виробів. Пізніше було прибудовано цех, в якому випікалось
біля 1,2 тон /добу печива масових сортів.

В 1964 році почалось будівництво чотириповерхового корпусу з
картонажним, кондитерським цехами та складом безтарного зберігання
борошна. Проводилась стрімкими темпами механізація і автоматизація
процесів. Полегшенням праці став перехід з вугілля на природний газ.

В 1975 році була пущена лінія по виробництву тістечок «Еклер» до 7200
штук за зміну.

В 1979 році комбінат виробляв 40 найменувань продукції. На сучасному
етапі асортимент продукції налічує близько 80 видів.

На комбінаті постійно впроваджуються заходи, спрямовані на
вдосконалення організації та нормування праці, покращення умов праці,
усунення випадків травматизму. Розробляються заходи, спрямовані на
скорочення частки ручної праці, на підвищення продуктивності праці,
збільшення випуску товарної продукції та зростання прибутку.

Значною подією початку 1998 року для комбінату стало введення в
експлуатацію нового кондитерського цеху, який обладнано устаткуванням,
що відповідає сучасним вимогам механізації і автоматизації.

В ринкових умовах колектив комбінату намагається забезпечити
виробництво високоякісної продукції та її реалізацію в умовах
конкуренції. З цією метою проводиться постійна робота над асортиментом
продукції та розробкою нових видів виробів.

Платоспроможність є найважливішою рисою й особливою властивістю попиту
споживачів. Але в той же час попит на хлібопродукти — це і сукупність
цілком визначених вимог до конкретних хлібопродуктів із відомими
функціонально-споживчими і естетичними властивостями.

Натурально-речовинні характеристики попиту продукції АТ «Коломия — Хліб»
конкретизуються у вигляді споживчих оцінок асортименту і якості
хлібопродуктів , що надходять на ринок. Споживчі оцінки
асортименту і якості хлібопродуктів — це об’єктивне вираження
підбадьорливого, нейтрального або негативного відношення покупців до
даного виробу або його окремих функціональних і естетичних властивостей.
У споживчих оцінках знаходить вираження ступінь відповідності
хлібобулочних виробів, що надходять у продаж, сучасним уявленням
різноманітних груп покупців про необхідність, доступності по ціні, смаку
і подібним вимогам до складу пропозиції на ці вироби. Споживчі оцінки
виявляються як у формі прямої преваги — через акт придбання або,
навпаки, відмови від покупки конкретного виробу, так і у формі суджень
про переваги того чи іншого виробу перед аналогічними йому по
призначенню, або про дефекти, що знижують споживчу цінність, корисність
хлібного товару. Вивчення споживчих оцінок є головною частиною
маркетингового дослідження споживачів. При вивченні споживчих оцінок
хлібобулочних і кондитерських виробів варто враховувати відносність цих
оцінок, тому що вони виявляються через порівняння даного продукту з
іншими, а їхнє конкретне утримання знаходиться в прямої залежності від
складу пропозиції хлібопродуктів відповідного виду. Тобто, споживач
хлібобулочних виробів, як правило, порівнює лише з вже існуючим товаром,
не висловлюючи припущень і побажань у порівнянні, з гіпотетично
ідеальним товаром.

У цілому можна відзначити, що у формуванні попиту на хлібобулочні
вироби АТ «Коломия — Хліб» беруть участь чотири елементи: конкретна
потреба (задача маркетингу визначити, а іноді і створити її);
платоспроможність споживачів, що залежить від загальної економічної
ситуації і рівня прибутку населення; ціна (маркетинг має величезну
кількість інструментів регулювання ринкової ціни) і пропозиція, обсяг,
асортимент і якість якого залежить і самого виробника.

АТ «Коломия — Хліб» постійно перебуває у стані динамічного розвитку,
реагує на сприятливі можливості та уникає небезпечних ситуацій.
Зовнішнє середовище, в якому функціонує обраний об’єкт дослідження — АТ
«Коломия — Хліб» — є не стабільною комбінацією факторів впливу на його
діяльність, а хаотичним нагромадженням складових, що постійно
перебувають у русі та змінюють свої значення. Сукупність ресурсів, які
підприємство використовує у своїй діяльності, теж постійно
трансформуються, видозмінюються, морально старіють, набувають нових форм
та інших кількісних та якісних параметрів.

Всі ці процеси та явища зумовлюють виникнення неординарних ситуацій і
потребують нагального вирішення. Оскільки менеджмент має справу з людьми
(підлеглими. працівниками, співробітниками, діловими партнерами та ін.)
то керівництву АТ «Коломия — Хліб» необхідно враховувати зміни у
запитах, потребах, особливості людських стосунків, зважати на мету,
цілі, завдання, інтереси сторін чи окремих груп та особливостей в
колективі та поза його межами.

1.Природа виникнення конфліктів на промисловому підприємстві.

Конфлікти в організації та їх класифікація

Неминучість виникнення суперечностей є виявом закону єдності та боротьби
протилежностей, одного з класичних законів розвитку. За цим законом
будь-яке явище чи ситуація розглядається як єдність протилежних сторін,
що взаємо виключають одна одну, долають опір свого антиподу, проте,
водночас, не можуть існувати окремо, обопільно взаємо зумовлюються.

Єдність протилежностей завжди умовна, а їх боротьба абсолютна. (В.А.
Стец, І.І. Стец, М.Ю. Костюмчик «Менеджмент персоналу», Тернопіль:
Лілея,1996)

Спільна діяльність людей супроводжується зіткненням різних поглядів на
події, що відбуваються в організаціях та за її межами. Ці зіткнення
можуть бути скороминучими і не мати негативного впливу на стосунки між
людьми, а можуть поглиблюватися і ускладнювати співробітництво.

У конфліктах беруть участь як окремі особи, так і групи людей.

Конфлікт – відсутність згоди між двома або більше сторонами (особами або
групами); зіткнення протилежних поглядів, позицій, інтересів.

Конфліктам завжди передує конфліктна ситуація.

Конфліктна ситуація – це наявність причин, що створюють передумови
конфлікту ( однак це ще не означає, що конфлікт обов’язково станеться).
( О.Д. Сердюк «Теорія та практика менеджменту», Київ, 2004).

Конфліктна ситуація, що вимагає вирішення, передбачає існування кількох
обов’язкових елементів:

• учасників конфлікту (дві або більше сторони, що переслідують несхожі
чи прямо протилежні цілі);

• об’єкт конфлікту (конкретне явище, причина, стан справ, навколо якого
розгортається суперечка);

• рушійну силу — інцидент (факт зіткнення протилежних сил).

Об’єкт конфлікту та його учасники у своїй сукупності утворюють предмет
конфлікту, тобто вони розглядаються як необхідні обов’язкові умови
виникнення конфліктної ситуації. Інцидент призводить до початку
конфлікту, відіграє роль каталізатора. Конфліктна ситуація визначається
об’єктивними обставинами, а інцидент виникає випадково, коли створені
необхідні передумови.

Типову схему конфлікту можна узагальнити так:

Схема 1. Природа конфлікту

Багато вважає, що конфлікти в організації небажані, оскільки спричиняють
антагонізм, сварки, протистояння і розрив відносин. Однак сучасний
менеджмент стверджує, що конфлікт корисний за умови ефективного
управління ним.

Таблиця 1.1

Класифікація конфліктів

Ознака класифікації Види конфліктів

1. Спосіб розв’язання: — насильницькі;

— ненасильницькі

2. Сфера прояву: — політичні;

— соціальні;

— економічні;

— організаційні

3.Спрямованість впливу: — вертикальні;

— горизонтальні

4. Ступінь виразності: — відкриті;

— приховані

5. Кількість учасників: — внутріособистісні;

— міжособистісні;

— міжгрупові

6. Потреби: — когнітивні;

— конфлікти інтересів

Спосіб розв’язання конфліктів припускає їх розподіл на антагоністичні
(насильницькі) конфлікти та компромісні (ненасильницькі).

Насильницькі (антагоністичні) конфлікти являють собою способи
розв’язання суперечностей шляхом руйнування структур усіх сторін —
конфліктерів чи відмови всіх сторін, крім однієї, від участі в
конфлікті. Ця сторона і виграє.

Компромісні конфлікти допускають декілька варіантів їх вирішення за
рахунок взаємної зміни цілей учасників конфлікту, термінів, умов
взаємодії.

2. Сфери прояву конфліктів украй різноманітні: політика, економіка,
соціальні відносини, погляди й переконання людей. Виділяють політичні,
соціальні, економічні, організаційні конфлікти

Політичні конфлікти — зіткнення з приводу розподілу владних повноважень,
форми боротьби за владу.

Соціальний конфлікт являє собою суперечності в системі стосунків людей
(груп), що характеризується посиленням протилежних інтересів, тенденцій
соціальних спільнот та індивідів. Різновидом соціальних конфліктів
вважаються конфлікти трудові чи соціально-трудові, тобто у сфері
трудової діяльності. Це велика група конфліктів, що останнім часом
виникають у нашій країні дуже часто у вигляді страйків, пікетів,
виступів великих груп працівників.

Економічні конфлікти являють собою широкий спектр конфліктів, в основі
яких лежать суперечності між економічними інтересами окремих
особистостей, груп. Це боротьба за певні ресурси, пільги, сфери
економічного впливу, розподіл власності тощо. Зазначені види конфліктів
поширені на різних рівнях управління.

Організаційні конфлікти є наслідком ієрархічних відносин,
регламентування діяльності особи, застосування розподільчих відносин в
організації: використання посадових інструкцій, функціонального
закріплення за працівником прав та обов’язків; упровадження формальних
структур управління; наявності положень з оплати й оцінювання праці,
преміювання співробітників.

3. За спрямованістю впливу виділяють вертикальні й горизонтальні
конфлікти. Характерною рисою їх є розподіл обсягу влади, який
знаходиться в опонентів на момент початку конфліктних взаємодій

У вертикальних конфліктах обсяг влади зменшується по вертикалі зверху
донизу, що й визначає різні стартові умови для учасників конфлікту:
начальник — підлеглий, вища організація — підприємство, засновник — мале
підприємство.

У горизонтальних конфліктах відбувається взаємодія рівноцінних за
обсягом наявної влади чи ієрархічним рівнем суб’єктів: керівники одного
рівня, фахівці — між собою, постачальники — споживачі.

4. Ступінь виразності конфліктного протистояння припускає виділення
прихованих і відкритих конфліктів.

Відкриті конфлікти характеризуються явно вираженим зіткненням опонентів:
сварки, суперечки, зіткнення. Взаємодія регулюється нормами, що
відповідають ситуації й статусу учасників конфлікту.

У разі прихованого конфлікту відсутні зовнішні агресивні дії між
сторонами -конфліктерами, але при цьому використовуються непрямі способи
впливу. Це відбувається за умови, що один з учасників конфліктної
взаємодії побоюється іншого, або ж у нього немає достатньої влади й сил
для відкритої боротьби.

5. Кількість учасників конфліктної взаємодії дозволяє поділяти їх на
внутріособистісні, міжособистісні, міжгрупові.

Внутріособистісні конфлікти являють собою зіткнення всередині
особистості рівних за силою, але протилежно спрямованих мотивів, потреб,
інтересів. Особливістю даного виду конфлікту є вибір між бажанням і
можливостями, між необхідністю виконувати й дотриманням необхідних норм.

На вибір правильного рішення у разі внутріособистісного конфлікту людина
може витратити багато сил і часу, а отже, стрімко зростає емоційна
напруженість, може виникнути стрес, а перед ухваленням рішення поведінка
особистості може стати неконтрольованою.

Внутріособистісний конфлікт може також виникнути в результаті того, що
виробничі вимоги не збігаються з особистими потребами чи цінностями
працівника.

Складність вирішення внутріособистісних конфліктів полягає в тому, що
іноді відбувається зіткнення трьох складових, необхідних для досягнення
поставленої мети: бажання («хочу»), можливості («можу»), необхідності
(«треба»).

Міжгрупові конфлікти — конфлікти між різними групами, підрозділами, у
яких зачіпаються інтереси людей, об’єднаних на період конфлікту в єдині
згуртовані спільноти. Слід зазначити, що ця згуртованість може зникнути
відразу після припинення конфлікту, але в момент відстоювання загальних
інтересів єдність групи може бути досить значною.

Міжособистісні конфлікти являють собою зіткнення індивідів із групою,
між собою, боротьбу за інтереси кожної зі сторін. Це один із найбільш
розповсюджених видів конфліктів.

6. Залежно від порушених потреб виділяють когнітивні конфлікти та
конфлікти інтересів.

Конфлікт когнітивний — конфлікт поглядів, точок зору, знань. У такому
конфлікті метою кожного суб’єкта є переконати опонента, довести
правильність своєї точки зору, своєї позиції.

Конфлікти інтересів можна представити як противагу конфлікту
когнітивному, що означає протиборство, засноване на зіткненні інтересів
різних опонентів (груп, індивідів, організацій).

У зв’язку з тим, що розподіл конфліктів на види представляється досить
умовним, чіткої межі між різними видами не існує, і на практиці
виникають такі конфлікти: організаційні вертикальні міжособистісні;
горизонтальні відкриті міжгрупові і т. д.

Об’єктивні та суб’єктивні складові конфлікту

Під час конфлікту кожен суб’єкт нав’язує свою точку зору, думки,
ініціює гострі суперечки, заважаючи іншому суб’єкту чинити так само.

Поширеною є позиція про руйнівну силу, а тому – небажаність конфліктів

При проведенні структурного аналізу конфлікту виділяють його об’єктивні
й суб’єктивні складові.

До об’єктивних складових відносять учасників, об’єкт і предмет
конфлікту, проблему, інцидент, умови його протікання
(соціально-психологічне середовище).

Суб’єктивними (психологічними) складовими конфлікту вважають мотиви,
потреби, цілі, позиції, інтереси й цінності його учасників.

Предмет конфлікту як об’єктивно наявна чи уявна проблема є основою
конфлікту.

Об’єктивну складову конфлікту складніше виділити, ніж конфліктну
проблему. Під об’єктом конфлікту розуміють те, на що претендує кожна зі
сторін.

Структура конфлікту — це сукупність стійких зв’язків конфлікту, що
забезпечують його цілісність, відмінність від інших явищ соціального
життя, без яких він не може існувати як динамічно взаємозалежна цілісна
система та процес (рис.1).

Рис.1 Модель процесу конфлікту

Вплив конфлікту на соціальне оточення та його учасників.

Вплив конфлікту на його учасників і соціальне оточення має подвійний,
суперечливий характер. Це пов’язано з тим, що відсутні чіткі критерії
визначення рівнів конструктивності і деструктивності, для формування
узагальненої оцінки результатів конфлікту. Крім того, ступінь
конструктивності конфлікту може змінюватися у процесі його розвитку.
Також необхідно враховувати, для кого з учасників він конструктивний, а
для кого — деструктивний.

Виділяють такі види конструктивного впливу конфлікту на його основних
учасників :

конфлікт допомагає глибше оцінити індивідуально-психологічні особливості
людей, які беруть участь у ньому, їхні ціннісні орієнтації, мотиви,
стрес-реакції. Приблизно в 10—15 % конфліктних ситуацій взаємини між
опонентами після завершення конфлікту поліпшуються;

у результаті розв’язання конфліктних суперечностей відбувається
розрядження, психічної напруженості, знижується інтенсивність негативних
емоцій;

конфлікт усуває цілком чи частково наявні суперечності, висвітлюючи
вузькі місця, невирішені питання, факти недостатньої діловитості й
порядності. Після завершення конфліктів у більше ніж 65 % випадків
удається цілком чи частково вирішити суперечності, що лежать у їхній
основі;

конфлікт служить джерелом розвитку особистості, міжособистісних
відносин, у процесі конструктивного вирішення конфліктних питань людина
здобуває соціальний досвід виходу з важких ситуацій;

конфлікти підтримують соціальну активність людей, сприяють запобіганню
застою й поліпшенню якості індивідуальної діяльності працівників.

Конфлікт може деструктивно (дисфункціонально) впливати на основних
учасників, зокрема:

часті й емоційно-напружені конфлікти можуть негативно впливати на
здоров’я працівників (відповідно до статистики, при цьому збільшується
ризик серцево-судинних захворювань і захворювань шлунково-кишкового
тракту);

можливе виникнення неприязні, ворожості, ненависті між учасниками
конфлікту, а іноді й повне припинення спілкування та взаємодії, що
позначається і на зниженні ефективності праці працівників;

конфлікти можуть негативно впливати на розвиток особистості, тому що
іноді формують у людини почуття недовіри у тріумф справедливості.

Конструктивний вплив конфлікту на соціальне оточення виявляється в тому,
що:

конфлікт є джерелом інновацій, стимулює розвиток колективу, появу нових
правил і форм трудової поведінки. Саме новатори найчастіше є
ініціаторами конфліктів, пов’язаних із нововведеннями;

конфлікт може впливати на ефективність спільної діяльності колективу,
звільняючи його від факторів, які його спричиняють;

перед обличчям зовнішніх труднощів конфлікт виконує функцію зімкнення
членів колективу;

у процесі розв’язання конфліктних суперечностей висвітлюються колективні
настрої та соціальні установки, зондується суспільна думка;

конфлікт може впливати на міжособистісні стосунки, сприяти підвищенню
дисципліни й поліпшенню управлінських впливів.

Учасники конфлікту

Залежно від міри участі в конфліктних відносинах виділяють такі
категорії суб’єктів: основні учасники, групи підтримки та інші учасники.

Основні учасники безпосередньо здійснюють активні дії один проти одного
під час конфлікту. Серед основних учасників виокремлюють:

опонента (учасник конфлікту, що вважає свої проблеми невирішеними);

супротивника (опонент, що намагається реалізувати свої інтереси за
рахунок нейтралізації інтересів іншого);

агресора (супротивник, що виявляє агресивність);

ворога (супротивник, інтерес якого полягає в знищенні протилежної
сторони).

Іноді в конфлікті можна виділити учасника, що ініціював конфліктні дії.
Це ініціатор конфлікту. Рівень можливостей опонента реалізувати свої
цілі в конфлікті, «сила», що виражається в складності та впливовості
його зв’язків, його фізичні, соціальні можливості, знання, навички й
уміння, його соціальний досвід конфліктної взаємодії називаються рангом
опонента.

Групи підтримки представлено силами, які стоять за опонентами, і
активними діями чи моральною підтримкою можуть впливати на розвиток
конфлікту. До групи підтримки можуть входити друзі, колеги і т. п.

До інших учасників конфлікту належать такі категорії, що впливають на
перебіг подій: підбурювачі, організатори, медіатори конфлікту.
Підбурювач підштовхує учасників до початку конфліктних дій. Організатор
планує, організовує конкретні дії та контролює перебіг конфлікту.
Медіатор (посередник, суддя) вирішує завдання припинення конфлікту.

Конфлікт може слугувати засобом з’ясування співвідношення сил соціальних
груп чи спільнот і тим самим може застерегти від наступних, більш
руйнівних конфліктів. Конфлікт може стати джерелом виникнення нових норм
спілкування між людьми чи допомогти наповнити новим змістом старі норми.

Позиції та інтереси учасників відносяться до важливих психологічних
обставин конфлікту. Невідповідність позицій є необхідною (але не
достатньою) умовою виникнення конфлікту. Причини поводження учасників
конфлікту зводяться до бажання задовольнити свої інтереси. Інтереси
являють собою усвідомлені потреби, що забезпечують спрямованість на
об’єкт конфлікту і сприяють реалізації конфліктної поведінки опонента. У
перелік інтересів можуть входити: постійна робота, що приносить
задоволення, повагу з боку колег; зручне робоче місце та ін. На наш
погляд, при проведенні структурного аналізу конфлікту особливу увагу
слід приділяти вивченню побоювань — негативних думок його учасників
(зниження в посаді, можливість невиплати заробітної плати, нецікава
робота тощо).

1.4 Роль керівника в процесі управління конфліктами.

Кажуть, що конфлікт – це грубо; ми скажемо інакше: погане управління
конфліктами – ось груба робота.

Ричард і Дораті Болтон

В улагоджуванні конфліктів, при управлінні поведінкою персоналу в
конфліктних ситуаціях вирішальною є роль керівника.

Керівник – особа в силу свого службового становища зацікавлена в
підтримці конфліктів функціонально-позитивної спрямованості, і в
попередженні та найшвидшому подоланні деструктивних конфліктів, що
наносять своїми негативними наслідками збиток спільній роботі. Керівник
наділений повноваженнями, має владу і має можливість впливати на своїх
підлеглих, на їхню поведінку в конкретному конфлікті

Керівник в умовах конфлікту може виявитися в двох положеннях:

суб’єкта (прямий учасник конфлікту);

посередник – арбітр (примиритель конфліктуючих сторін).

Як суб’єкт конфлікту керівник виявляється в ролі одного з опонентів,
який відстоює свою точку зору, певні інтереси і займану позицію у
відносинах з підлеглими йому людьми чи партнерами по ділових зв’язках з
інших підрозділів (організацій). Найчастіше безпосереднім учасником
конфліктного протистояння керівник стає у випадках:

порушення службової етики;

відхилення від норм трудового законодавства;

допущення несправедливої оцінки роботи і поведінки підлеглих.

До порушень службової етики відносяться такі негативні властивості, як
брутальність, зарозумілість і неповага, що виявляється людям;
невиконання обіцянок і будь-який обман; зловживання своїм положенням,
утаювання невигідної для нього інформації, нетерпимість до думки інших,
що відрізняється від власної тощо. Ці якості переважно притаманні людям
з деформованою волею, погано вихованим, що не володіють навичками
елементарної культури спілкування, схильним до приниження достоїнства
підлеглих, до затиску критики у свою адресу.

Ті конфлікти, що пов’язані з відступами від трудового законодавства,
виявляють, з одного боку, правову неграмотність, а з іншого боку —
спроби деяких керівників (особливо з числа несумлінних підприємців)
обійти закон, виявити самовольство. Приміром, часто допускається
недотримання суттєвих вимог КЗпП про розірвання трудового договору
(контракту) з ініціативи адміністрації.

Як суб’єкт конфлікту керівник, менеджер повинен подавати приклад
поважного відношення до законів, вірності моральним і трудовим
традиціям, прагнення до партнерської взаємодії.

Необ’єктивність керівника, яка викликає конфлікт, може бути наслідком
заниженої і завищеної оцінки результатів діяльності й поведінки
підлеглих співробітників. Серед типових помилок завищення оцінок
називають дружнє відношення на основі неформального спілкування, бажання
бути добрим й великодушним, переваги особисто симпатичним людям тощо.
Заниження оцінок стає можливим в результаті навмисного прагнення до
покарання, особистої антипатії чи “шлейфа” поганої репутації, не
вмілості співробітника ефективно представити виконану роботу тощо.
Несправедливість з боку керівника в оцінці роботи і поведінки своїх
підлеглих виявляється, зокрема, у практиці застосування заохочень і
покарань, встановлення посадових окладів і розмірів додаткових виплат,
заповнення вакансій і в частих витратах огульної, бездоказової критики
за мнимі помилки, спробах приховати неприємну інформацію, нехтування
переконливими аргументами.

Головне для керівника – надихнути співробітників, забезпечити їхню
погоджену взаємодію, уберегти від незаслужених образ, що неминуче
породжують розлад, відвести від егоїзму і нездорової конкуренції.

Посередницька й арбітражна ролі керівника в умовах конфліктної взаємодії
членів трудового колективу.

При характеристиці посередницької й арбітражної ролі керівника в
конфліктних умовах важливо прийняти до уваги таке положення: управління
персоналом, включаючи і розв’язання конфліктів, не зводиться до віддачі
розпоряджень, командуванню людьми; це скоріше турбота про раціональне
використання людського ресурсу з погляду інтересів як організації
(підприємства), так і кожного працівника окремо. Причому менеджер
повинен рахуватися з інтересами засновників (власників) підприємства,
найманих працівників фірми, споживачів вироблених товарів і послуг,
постійно бачити можливий в рамках ринкових відносин незбіг інтересів
різних соціальних груп і їх представників – розбіжність, що часто стає і
джерелом складних проблем, причиною виникнення конфліктів.

Головне завдання керівника: вміти регулювати — визначити і «увійти» у
конфлікт на початковій стадії. Встановлено, що, якщо менеджер «входить і
управляє конфліктом» у початковій фазі, він розв’язується на 92%; якщо
на фазі підйому – на 46%, а на стадії «загострення», коли пристрасті
загострилися до межі – на 5%, тобто конфлікти практично не розв’язуються
чи розв’язуються дуже рідко. Коли сили віддані боротьбі (стадія
«загострення»), настає спад. І, якщо конфлікт не розв’язаний у
наступному періоді, він розростається з новою силою, тому що в період
спаду можуть бути притягнуті для боротьби нові способи і сили.

Керівнику необхідно завжди пам’ятати, що управління конфліктом припускає
не тільки регулювання протиріччя, що вже виникло, але й створення умов
для його профілактики і попередження. Причому найбільшу значимість із
двох зазначених задач має профілактика. Саме добре поставлена робота з
попередження конфліктів забезпечує скорочення їх числа і виключення
можливості виникнення деструктивних конфліктних ситуацій.

Узагальнення до 1 розділу

Знання про виникнення, механізм розвитку конфліктів важливе в практичній
роботі менеджера будь-якого структурного підрозділу АТ «Коломия —
хліб». Такі знання допомагають правильно та вчасно діагностувати
конфлікт. Для з’ясування суті конфлікту важливо виділити його основні
ознаки, сформулювати необхідні й достатні умови його виникнення.

Конфлікт в АТ «Коломия — хліб» починається тоді, коли конфліктуючі
сторони починають активно протистояти одне одному, переслідуючи свої
цілі. Розвиток конфлікту відбувається з поступовим розширенням складу
його учасників, предмета конфлікту.

2. Аналіз причин та рушійних сил виникнення конфліктів.

2. 1. Причини виникнення конфліктів.

Виявлення причин виникнення конфліктів в АТ «Коломия — хліб» визначає
вибір методів, шляхів їх попередження й конструктивного дозволу. Без
знання рушійних сил розвитку конфліктів важко робити на них ефективний
регулюючий вплив.

Основними рушійними силами будь-якого конфлікту є люди, тобто учасники
конфліктної взаємодії, інтереси яких порушено безпосередньо,
визначаються як суб’єкти конфлікту. Ними можуть виступати окремі особи,
групи, підрозділи, організації.

До об’єктивних складових відносяться також умови перебігу, тобто макро —
й мікросередовище, у якому виникає конфлікт. Під час аналізу умов у
першу чергу враховують соціально-психологічне середовище, зокрема,
найближче оточення особи, соціальні групи, представником яких вона є.
Облік умов дозволяє глибше зрозуміти змістовну сторону конфлікту та його
психологічні складові.

Вивчення суб’єктивних (психологічних) складових становить значний
інтерес під час проведення структурного аналізу конфлікту. До основних
психологічних складових відносять мотиви учасників конфліктної
взаємодії.

Мотиви визначають як спонукання до вступу в конфлікт, пов’язані з
задоволенням потреб опонента, як сукупність зовнішніх і внутрішніх умов,
що викликають конфліктну активність суб’єкта. У більшості випадків
справжні мотиви поведінки учасників конфлікту складно визначити, тому що
декларовані ними в ході взаємодії потреби найчастіше серйозно
відрізняються від глибинного, ретельно приховуваного мотивування їхніх
учинків.

Основними причинами виникнення конфліктів в АТ «Коломия — хліб» є
підвищення активності опонентів у їхні потребах, що визначаються
відчуттям нестатку в чому-небудь (ресурсах, владі, духовних цінностях,
безпеці).

Причини конфлікту – це явища, події, факти, ситуації, що передують
конфлікту, і викликають його за певних умов діяльності суб’єктів
соціальної взаємодії.

Основними причинами конфліктів, які можуть виникнути в АТ «Коломия —
хліб» є:

розподіл ресурсів (вони завжди обмежені, а претендує на їх використання
кілька сторін) – це тістомішалки, кондиціонери, комп’ютери та ін;

різниця у цілях (спеціалізація, конкретизація та дроблення на
підрозділи передбачає їх різну стратегічну спрямованість);

взаємозалежність у досягненні результату (працівники реалізовуючи власні
завдання, інколи нехтують загальними цілями);

різниця в уяві та цінностях (інколи з боку керівника є відсутність
об’єктивної оцінки ситуації);

незадовільні комунікації (не завжди керівники структурних підрозділів
передають повну та достовірну інформацію);

різниця у досвіді та манері поведінки;

різна зміна подій чи умов.

Розглянемо докладніше кожну з причин конфлікту.

Розподіл ресурсів. Не завжди керівники АТ «Коломия — хліб», що наділені
певними повноваженнями, розподіляють ресурси (сировину, матеріали,
обладнання, виробничі потужності, енергію, інформацію, людські та
фінансові ресурси) так, щоб якнайліпше виконати завдання власного
підрозділу.

Різниця у цілях. Кожна організація, як правило, складається з кількох
напівнезалежних структурних підрозділів. Цілі цих підрозділів, хоча і
зорієнтовані на досягнення загальної мети, але все ж таки суттєво
відрізняються за змістом.

Взаємозалежність у досягненні результату. У випадках, коли вимагається
координація, узгодженість і взаємодія багатьох ланок, важко визначити
першочерговість завдань, виділити серед них головні, визначальні,
сприяти суміжним ланкам у реалізації їх цілей.

Різниця в уяві та цінностях. Фаза оцінки ситуації найбільш вразлива для
неправильних суджень (в силу існування комунікаційних бар’єрів, особливо
вибіркового сприйняття, розглядаються лише ті варіанти, що влаштовують
членів даної групи).

Незадовільні комунікації. Нездатність чи небажання керівництва АТ
«Коломия — хліб» передати достовірну інформацію викликає у працівників
відчуття роздратування, є приводом до появи необґрунтованих пліток,
заснованих на сумнівних джерелах, невиправданих підозрах і побоюваннях.

Різниця у досвіді та манері поведінки. Наведемо приклад: в одній бригаді
АТ «Коломия — хліб», пліч-о-пліч працюють досвідчений майстер і
пекар-початківець. Перед ними поставлено було завдання. При цьому
новачок докладає надмірних зусиль, обирає далеко не ідеальний шлях до
виконання, але з великими труднощами справляється з роботою. І тут з
подивом помічає, що майстер, який начебто й не поспішав, закінчив свою
роботу утричі швидше.

Різка зміна подій чи умов. Ця ситуація вимагає неабиякого хисту,
інтуїції та перспективного мислення. Зміна пріоритетів, несподівані
обставини породжують хаос. Швидко проаналізувати ситуацію і визначити
сили, що формують її – це завдання під силу вирішити далеко не кожному.
Хибні судження та неправильно вибраний тип поведінки на такому етапі
нерідко є темою для дискусії, отже джерелом конфлікту.

Причини конфліктів розкривають джерела їх виникнення і визначають
динаміку протікання.

Об’єктивні причини – обставини, які існують незалежно від волі, бажання
учасників соціальної взаємодії та призводять до протиріччя при
відсутності реальної можливості реалізації їх інтересів.

Суб’єктивні причини обумовлені індивідуально-психологічними
особливостями і безпосередньою взаємодією людей при їхньому включенні в
соціальні групи.

Рушійні сили, фактори розвитку конфліктів та межі їх поширення.

Рушійні сили (або глибинні причини) конфліктів теж досить різноманітні.

До рушійних сил конфлікту відносяться: потреби, інтереси, цінності,
норми.

Потреби — основні збудники активності опонентів у конфлікті, що
визначаються відчуттям нестатку у чому-небудь (ресурсах, владі, духовних
цінностях, безпеці тощо).

Інтереси — усвідомлені потреби, що забезпечують спрямованість на об’єкт
конфлікту і сприяють реалізації конфліктної поведінки опонента (
постійна робота, що приносить задоволення, повагу з боку колег, зручна
робоче місце…). Побоювання — негативні інтереси (зниження в посаді,
можливість невиплати заробітної плати, нецікава робота.).

Цінності – базові орієнтації, що відстоюють опоненти. Цінності поділяють
на загальнолюдські (істинність судження, справедливість рішення тощо) і
особистісні (честь, почуття власного достоїнства…).

Норми – встановлені міра та обов’язковий порядок, які мають законну
силу.

О. Здравомислов запропонував досить ефективну схему перехресного аналізу
рушійних сил конфлікту та сфер життєдіяльності людей, яка дозволяє
виявити найбільш істотні причини глибинних конфліктів між суб’єктами
рівного рівня. У сфері економіки це будуть конфлікти із-за розподілу
ресурсів, із-за проблем функціонування інститутів розподілу, конфлікти,
що розкривають протилежність економічних установок різного типу. В сфері
політики вся сукупність життєвих інтересів сходиться біля засобів
організації суспільства, рівня його згуртованості та характеру владних
відносин. У сфері духовного життя пов’язання з внутрішнім світом людини,
характером свободи, типом культури та інтерпретацією вищих цінностей:
добра, справедливості (табл..2.1)

Таблиця 2.1

Аналіз рушійних сил конфлікту

Рушійні сили Об’єкт конфлікту

матеріальний соціальний духовний

Потреби Варіанти використання ресурсів Варіанти самоорганізації Людина:
раціональна — емоціональна

Інтереси Умови розподілу Інтеграція – розкол Тип культури

Цінності Орієнтація –

на ринок, державу Влада як засіб чи самоціль Інтерпретація вищих
цінностей

Норми Договір — вигода Закон — маніпуляція Обов’язок – задоволення

Запропонована таблиця дозволяє досліджувати реальні конфліктні ситуації,
бо показує порядок висунення вимог конфліктуючими сторонами, містить їх
мінімальний набір. Цей набір пред’являється кожною стороною. В певних
випадках ці вимоги можуть носити “дзеркальний” характер: потреби,
висунуті однією з сторін, з тією ж силою пропонуються і іншою стороною.
Але у більшості реальних ситуацій характер вимог є асиметричним, що
дозволяє більш ретельно ставитися до проблем обміну уступками, підходячи
до взаємної вигоди.

Фактори конфлікту – моменти в життєдіяльності людей , які суттєво
впливають на процес їх соціальної взаємодії та обумовлюють її
протирічний характер.

Виникнення і розвиток конфліктів обумовлений дією чотирьох груп
факторів:

об’єктивних;

організаційно-управлінських;

соціально-психологічних;

особистісних..

На всю мережу об’єктивних детермінант, що зумовлюють виникнення
конфліктів накладається дія цілого ряду суб’єктивних факторів, що
коріняться в соціально-психологічних особливостях індивідів та в їх
міжособистісній взаємодії. До виникнення конфліктів найчастіше
призводять:

1) порушення принципів управління, що виявляються в неправильних діях
керівників (порушення трудового законодавства, несправедливе
використання заохочень і покарань, недолуге використання кадрового
потенціалу, деструктивний вплив на соціальні статуси й ролі підлеглих,
недостатнє врахування психологічних особливостей, особистих інтересів і
потреб працівників;

2) неправильні дії підлеглих (несерйозне ставлення до праці, особиста
неорганізованість, егоїстичні бажання);

3) психологічна несумісність працівників, зіткнення їхніх цілей,
настанов, інтересів, мотивів, потреб, поведінки у процесі й результаті
спілкування, а також у процесі їхньої співпраці у трудовому колективі;

4) наявність у колективі так званих «важких людей» — «агресивістів»,
«скаржників», «зануд» і т. п., котрі своєю поведінкою створюють у
найближчому соціальному оточенні стан соціальної напруженості, що
призводить до виникнення конфліктів;

5) виникнення в міжособистісних контактах працівників колективу
суперечностей, які призводять до того, що одні індивіди своїми словами,
судженнями, вчинками торкаються чи принижують соціальний статус інших,
їхні матеріальні й духовні інтереси, моральну гідність, престиж;

6) маніпулювання, тобто приховане управління співрозмовником, партнером
проти його волі, під час якого маніпулятор одержує однобічні переваги за
рахунок жертви;

7) невідповідність слів, оцінок, учинків одних членів колективу
очікуванням, вимогам інших його членів.

Межі поширення конфлікту.

Будь-яка дія, а тим більше протидія, що переростає в конфлікт, має не
миттєвий характер, а з’являється як тривалий процес, що відбувається у
визначений час, у визначеному просторі, за наявності конкретних
учасників.

Виділяють три аспекти визначення меж конфлікту: просторовий, часовий,
суб’єктний.

Просторова межа конфлікту — визначення територій, на яких відбувається
конфлікт. Знання меж конфлікту дозволяє вибрати адекватну форму впливу
для його врегулювання.

Часова межа конфлікту — тривалість конфлікту в часі, його початок і
закінчення. Від визнання конфлікту таким, що почався чи закінчився,
залежить, зокрема, експертна оцінка відносин його учасників у конкретний
момент взаємодії.

Суб’єктна межа визначає кількість учасників у конфлікті на момент його
початку. Розширення цієї межі, залучення в конфлікт нових осіб
призводить до ускладнення структури конфлікту, пошуку інших способів
його вирішення. Крім того, розширення суб’єктних меж конфлікту може
взагалі змінити характер його перебігу.

Приклад. Конфлікт виник у одному з підрозділів між начальником відділу
праці і зарплати і працівником із питань підвищення заробітної плати.
Якийсь час з’ясування відносин залишалося тільки між ними, про розвиток
конфлікту за його межами нікому й нічого не було відомо. Але з часом,
оскільки конфлікт не вирішувався, інформація про нього поширилася за
межі підрозділу, у конфлікт стали втягуватися інші учасники з інших
підрозділів. В результаті у даний конфлікт змушений був втрутитися
директор АТ «Коломия — хліб»

2.3 Функціональна спрямованість конфліктів на промисловому підприємстві
(в АТ «Коломия — хліб»)

Функція конфлікту виражає, з одного боку, його соціальне призначення, а
з іншого — залежність, що виникає між ним та іншими складовими
громадського життя. У першому випадку беруться до уваги наслідки
конфлікту, у другому — спрямованість стосунків суб’єктів — конфліктерів.

Конфліктне зіткнення належить до тих явищ, що не можна однозначно
оцінити. Воно виступає способом соціальної взаємодії в умовах
загострення напруженості між людьми, коли виявляються несумісні погляди,
позиції й інтереси, відбувається протиборство сторін, що переслідують
далекі одна від одної цілі.

Життєдіяльність являє собою незліченну кількість фактів, що
підтверджують функціональну розмаїтість конфліктів за спрямованістю,
корисними та шкідливими наслідками.

Таблиця 2.2

Функціональна спрямованість конфліктів в організації

Функції конфлікту Спрямованість конфлікту

позитивна негативна

Інтеграція персоналу — розрядження напруженості в міжособистісних і
міжгрупових стосунках;

— узгодження індивідуальних і колективних інтересів;

— утворення й консолідація формальних і неформальних груп;

— поглиблення та стабілізація загальних інтересів — ослаблення
організованості та єдності колективу;

— порушення балансу інтересів між особистостями й групами;

— прояв несумлінного відношення до справи і прагнення до вигоди
для себе за рахунок інших;

— потурання егоїзму, свавіллю, анархії

Активізація соціальних зв’язків — надання взаємодії співробітників
більшої динамічності та мобільності;

— посилення узгодженості в досягненні цілей, функціонального й
соціального партнерства — непогодженість у діях людей, зайнятих
спільною справою;

— ослаблення взаємної заінтересованості в загальному успіху;

— установлення перешкод на шляху до співробітництва

Сигналізація про вогнища соціальної напруженості виявлення невирішених
проблем стимулювання роботи;

виявлення недоліків в умовах і охороні праці;

реалізація потреб, інтересів і цінностей колективу різке вираження
невдоволення діями адміністрації;

протест проти зловживань із боку окремих посадових осіб;

зростання невдоволеності працею

Інновація, сприяння творчій ініціативі підвищення активності й мотивації
до роботи;

стимулювання підвищення кваліфікації;

сприяння творчості, новим і оптимальним рішенням створення додаткових
перешкод трудовій та соціальній активності;

придушення ділового настрою, ентузіазму та творчої ініціативи;

відхід від альтернативних рішень

Трансформація (перетворення) ділових відносин створення здорового
соціально-психологічного клімату;

утвердження поважного ставлення до праці й ділової підприємливості;

підвищення рівня взаємної довіри погіршення морально-психологічної
атмосфери;

ускладнення процесу відновлення ділових стосунків і партнерства

Інформація про організацію і її персонал підвищення рівня інформованості
працівників про стан справ в організації;

«знаходження спільної мови» посилення недружньої поведінки;

ухилення від співробітництва; перешкоди для діалогу, обміну думками

Профілактика протиборств урегулювання суперечностей на взаємній основі;

послаблення конфронтації в соціально-трудових відносинах нагнітання
напруженості й ворожості;

ухилення від примирних процедур

Будь-який конфлікт який виникає в АТ «Коломия — хліб» має як позитивні
(конструктивні), так і негативні (деструктивні) наслідки. Ці наслідки
переважно зумовлені такими причинами:

важко уявити узагальнену оцінку позитивних і негативних наслідків
конфліктної взаємодії;

ступінь конструктивності й деструктивності конфлікту може змінюватися на
різних стадіях його розвитку;

конфлікт може оцінюватися як конструктивний для однієї зі
сторін-конфліктерів і як негативний — для іншої сторони;

конструктивність і деструктивність конфлікту можна розглядати як
стосовно основних учасників, так і стосовно соціального оточення.

Приклад: Нещодавно в акціонерному товаристві «Коломия – хліб», у
відділі маркетингу спалахнула сварка, що переросла в гострий емоційний
конфлікт: один зі співробітників назвав іншого — фахівця з економічною
освітою і великим стажем практичної роботи — образливим словом
«халтурник», маючи на увазі, що той, не задовольняючись своїм високим
окладом, постійно заклопотаний підробітками і, тому перекладає виконання
частини своїх обов’язків на колег. Співробітники відділу забезпечили
«збуджувачеві спокою» дружню підтримку, і керівник фірми був змушений
перевести його опонента в інший цех. Конфлікт не обійшовся без
негативного наслідку — необхідності пошуку належної заміни досвідченому
працівникові. Але все закінчилося добре, тому що співробітники відділу
виявили солідарність із тими з колег, які виступили виразниками
загальних інтересів, засудили несумлінне ставлення до справи й прагнення
до вигоди для себе за рахунок інших. І це ще більше зміцнило їхню
згуртованість, підсилило важливість правил групової поведінки. Так часто
відбувається в житті.

Поведінка, що спонукає до виникнення конфліктів

Коли керівник має справу з підлеглими то досить важко розподілити їх на
хороших чи не зовсім, старанних, чи тих, що прагнуть здаватися
старанними, кваліфікованих чи лицемірних, фахівців чи маріонеток. Часто
виявляється, що під готовністю негайно виконати будь-яке доручення,
ховається некомпетентність, а підлеглий, що критично сприймає
зауваження, у більшості випадків буває правий.

Однак реакцію людей майже завжди можна передбачити, а це головне в
роботі керівника.

Поведінка людей, окрім незадоволених потреб, залежить від їх основних
індивідуальних характеристик. Ще у первісних людей основні інстинкти
були простими та непорушними — самозбереження, секс та стадні почуття (у
дикій природі). Цивілізація докорінно змінила життя людини, її
свідомість, однак поведінку й досі визначають (у завуальованому вигляді)
ті ж самі інстинкти.

Різниця у поведінці та реакції тієї чи іншої особи на схожі обставини
полягає:

1) у темпераменті: життєрадісний (холерик) чи флегматик, запальний чи
меланхолійний;

2) у складі характеру: егоїст чи альтруїст.

Темперамент здійснює вирішальне значення на емоції чи відчуття. Термін
«темперамент» запроваджено Гіппократом (460-377 до н.е.) і з тих пір
людство має справу з чотирма типами темпераменту, що покладені в основу
типології людини.

Експерименти І.П.Павлова довели, що темперамент — це похідна від
особливостей типу вищої нервової діяльності людини (ВНД), основних
нервових процесів — збудження і загальмування — та їх співвідношення. Ці
процеси у різних людей відзначаються різними значеннями по силі,
врівноваженості та рухливості. Співвідношення названих процесів
визначається тим чи іншим типом темпераменту

Таблиця 2.3

Характеристики темпераменту

Тип вищої нервової діяльності

Особливості нервових процесів

Тип

темпераменту

сила

врівноваженість

рухливість

Нестримний Активний

Спокійний Хворобливий

Сильний Сильний Сильний Слабкий

Незбалансований Врівноважений Врівноважений Неврівноважений

Живий Живий Інертний Загальмований

Холерик

Сангвінік Флегматик Меланхолік

Оцінка людей за якостями темпераменту надає менеджерові АТ «Коломия —
хліб» надійну методику дослідження підлеглих. При цьому керівник
покладається на сприятливі риси темпераменту. На імпульсивність холерика
керівник АТ реагує з тактовністю і стриманістю, інертності флегматика
слід протиставити активність, а емоційність та вразливість меланхоліка
можна нейтралізувати оптимізмом.

В силу специфіки спадковості, розвитку і виховання всі люди володіють
різним обсягом загальних і спеціальних здібностей.

Здібність — це сума психофізіологічних якостей особистості, від яких
залежить динаміка засвоєння знань, вмінь і практичних навичок,
успішність виконання певної діяльності. Там, де один «схоплює на льоту»,
інший витрачає багато часу та зусиль. Один досягає рівня майстра, а
другий навічно залишається в «середняках». Проте недарма кажуть, що
геніальність — це лише на 10% талант, а решта наполегливість і праця.

Характер — це сукупність постійних психологічних якостей, що визначають
лінію поведінки конкретної людини, його реакцію на ситуацію, ділові
якості, вимогливість до себе та інших тощо. Кожний характер — це
унікальний, неповторний набір людських якостей. Його можна приблизно
визначити за допомогою стосунків: принциповість — безпринципність,
тактовність — безтактність, організованість — анархія, працелюбство —
ледарювання, впевненість -невпевненість, переоцінка власних сил —
зневіра у собі, самокритичність — амбіційність, вимогливість — апатія,
акуратність — халатність, скупість — марнотратство тощо.

Характер, вирішальною мірою, залежить від виховання і. щоб

не стверджували Павлов та біхевіористи — перебуває під значним впливом
характеру батьків.

Життєві звички та поведінка визначаються ще й цілеспрямованістю,
внутрішнім переконанням, природними даними, традиціями та соціальним
устроєм.

У кожній (чи майже в кожній) організації є людина — місцевий тиран і
деспот, — яку дружно ненавидять всі співробітники. Вона, сама того не
знаючи, відіграє важливу роль у діяльності фірми, тому що на ньому
концентрується вся негативна енергія (незадоволення, підозри та
ненависть тих, хто працює поруч). Завдяки такій зручній мішені, руйнівна
сила подібних настроїв зменшується з кожною насмішкою на його адресу.
Буває, що таких людей кілька, але щоб не було жодного — уявити майже
неможливо.

Ця незамінна людина контролює правильність дрібних витрат, розхід
канцелярських матеріалів, черговість відпусток, виробничу дисципліну та
інше, їй до всього є справа. Людина, що виконує ці обов’язки, повинна,
без сумніву, володіти особливими якостями: бути спостережливою,
методичною, усім цікавитись, втручатись у .будь-яку справу, знати усі
новини, любити дисципліну та порядок і бути байдужою до того, що про
нього думає решта (хоча інколи і навпаки — злопам’ятною та мстивою).
«Букет» таких особистих якостей ідеально виводить із себе оточуючих.

Зрозуміло, що безконфліктне існування в таких умовах неможливе, а це ще
один доказ об’єктивності конфліктів та необхідності їх позитивного
вирішення.(Н.П. Тарнавська, Р.М. Пушкар, «Менеджмент: Теорія та
практика», Тернопіль,1997).

Узагальнення до розділу 2

Проведення аналізу між особових стосунків в АТ «Коломия — хліб»
дозволить керівникові виробничого колективу виділити об’єктивні (об’єкт
і предмет конфлікту, проблему, інцидент, умови протікання) і суб’єктивні
(мотиви, потреби, мета, позиції, інтереси й цінності учасників) складові
конфлікту. Подібний аналіз є необхідною процедурою яка дозволяє
правильно виявити заходи для врегулювання конфлікту на конкретній стадії
його розвитку.

Своєчасна фіксація наявності конфлікту і правильна оцінка ступеня його
розвитку дозволяє керівнику АТ «Коломия — хліб» не просто адекватно
відреагувати на конфронтаційну ситуацію в організації, а й відповідно
врегулювати розбіжності між суб’єктами конфліктної взаємодії. Правильний
підбір методів поводження з конфліктами в АТ забезпечує як збереження
нормальної соціально-психологічної атмосфери в колективі, так і
підвищення продуктивності праці і результативності діяльності
організації.

При визначенні причин конфліктів керівник АТ «Коломия — хліб» повинен
обов’язково врахувати їх об’єктивно-суб’єктивний характер. Конструктивне
перетворення конфліктних ситуацій можливе лише за умови своєчасного
виявлення та комплексного врахування чотирьох груп факторів, а саме:
об’єктивних, організаційно-управлінських, соціально-психологічних,
особистісних.

3. Шляхи вдосконалення між особових стосунків на промисловому
підприємстві.

3.1 Способи розв’язання конфліктів.

Компроміс – мистецтво розділити пиріг так, щоб кожний повірив, що йому
дістався найбільший шматок.

Існуючі способи вирішення конфліктних ситуацій розподіляються на дві
категорії: структурні та міжособові. До арсеналу структурних методів
належать:

• роз’яснення вимог до змісту роботи (делегування окремим особам чи
структурним підрозділам чітко окреслених повноважень для виконання
покладених функцій і ознайомлення з відповідальністю за їх виконання,
оперативне . доведення максимуму наявної корисної інформації з цього
питання);

• принцип використання ієрархії (звернення до керівника) при вирішенні
конфліктних ситуацій. Ієрархія визначає порядок взаємодії та
підпорядкованість, регулює інформаційні потоки і вказує на те, яка особа
відповідальна за ухвалення конкретного управлінського рішення;

• підпорядкування цілей підрозділів загальноорганізаційним цілям.
Загальна мета організації, якій підпорядковується решта цілей
підрозділів, змушує всі ланки, формальні та неформальні групи і окремих
осіб сприяти її досягненню;

• вплив на поведінку через систему винагород.

Міжособові способи вирішення конфліктів зводяться до п’яти варіантів
типу поведінки, що їх має обрати конкретна людина при появі перших
симптомів конфліктної ситуації – загострення

досі прихованих суперечностей чи втручанні сторонніх сил, які зміщують
акценти у розстановці сил (графік 1). Це, зокрема:

Висока
Вирішення конфлікту

Ступінь Згладжування

уваги

сторін Компроміс

Ухилення
Примус

Низька

низьке врахування інтересів опонента
високе

Графік 1. Міжособові стилі вирішення конфлікту

Надзвичайно важливий у разі конфлікту вибір стилю поведінки опонентів.
Стиль може захищати власні інтереси опонентів (діючи активно чи пасивно)
та інтереси організації (діючи спільно чи індивідуально). З урахуванням
цього розрізняють кілька стилів поведінки в конфліктній ситуації (графік
1.)

1. ухилення — мається на увазі, що людина (група людей, підприємство,
складова соціуму), передбачаючи наперед загострення ситуації прагне
уникати дій, які провокують інцидент. Хоча такий стиль ідентифікується
з «втечею від проблеми» (відповідальності) і не належить до ефективних
способів розв’язання конфліктів, він є цілком конструктивною реакцією на
конфліктну ситуацію. Виправданий за певних обставин:

— результат розв’язання конфліктної ситуації не має важливого значення;

— рішення, які потрібно ухвалити, є настільки тривіальними, що на них не
варто витрачати час, сили, кошти;

— проблематичність, а то й неможливість розв’язання конфлікту на свою
користь;

— необхідність виграти час для отримання додаткової інформації;

— недостатня влада і брак шансів для розв’язання проблеми бажаним для
себе чином;

— недоцільність дій у зв’язку з великою ймовірністю погіршити ситуацію.

Така роль пасивного спостерігача притаманна особам, які не зацікавлені у
змінах, прагнуть уникнути загострення суперечностей;

2. згладжування — тип поведінки, який має багато спільного з
попереднім. При цьому не помічаються ознаки майбутнього конфлікту, йде
активна профілактика його вияву, ліквідовуються чи завуальовуються
суперечності сторін. Стиль пристосування використовують у таких типових
ситуаціях:

— за необхідності зберегти добрі стосунки з опонентами;

— за важливості результату для опонентів.

3. примус — контроль над ситуацією і регулювання її розвитку. При
небажаному напрямі розвитку конфлікту, особа, яка наділена владою і
повноваженнями втручається і силовими методами впливає на ситуацію,
спрямовує конфлікту бажане русло;

4. компроміс — тимчасове чи нейтральне вирішення проблеми, що умовно
задовільняє всі сторони, які беруть участь у конфлікті. Суперники
(опоненти) йдуть на взаємні уступки, частково приймають точку зору іншої
сторони або ж відкладають вирішення питання на майбутнє, залишаючи його
відкритим. Цей стиль є ефективним, якщо сторони прагнуть одного і того
ж, але знають, що одночасно неможливо досягнути власних цілей. Компроміс
часом є останньою можливістю прийняти раціональне рішення.

5. вирішення конфлікту — найбільш бажаний і радикальний шлях розвитку
ситуації. Сторони детально ознайомлюються з аргументацією як «за», так і
«проти», йдуть на взаємні уступки, вузлові питання вирішують колективним
ухваленням рішень. Цей стиль потребує Він є особливо ефективним, коли
сторони мають різні приховані потреби і не можуть встановити причин,
через які ці потреби залишаються незадоволеними. Для розв’язання
проблем, які часто зустрічаються в АТ керівництво використовує певну
методику (див. табл. 3.1):

— тривалість і взаємозалежність відносин між опонентами;

— наявність в опонентів достатнього часу для розв’язання проблеми;

— ознайомленість усіх сторін конфлікту з проблемою та з інтересами
кожного його учасника;

— рівноправність сторін, що змушує їх на рівних умовах здійснювати пошук
шляхів розв’язання проблеми.

Таблиця 3.1

Методика вирішення конфлікту в АТ «Коломия — хліб» шляхом розв’язання
проблеми

№ Послідовність дій

1. Керівництво АТ визначає проблему в категоріях цілей, а не рішень
(тобто встановлює причину проблеми, а не зосереджується на боротьбі з її
наслідками)

2. Після з’ясування суті проблеми, розглядає варіанти її вирішення, які
б влаштовували, певною мірою всі зацікавлені сторони

3. Сконцентровує увагу на проблемі, а не на власних якостях опонента

4. Створює атмосферу довіри, поліпшивши інформаційний обмін і взаємний
вплив

5. Під час спілкування намагається досягти результату, при цьому не
здавати власних позицій, але й враховувати конструктивні зауваження
іншої сторони.

У процесі розв’язання конфлікту відбувається його фактичне усунення.

Розв’язання конфлікту сприяє стабілізації соціальної системи, тому що
при цьому ліквідуються джерела незадоволення. Сторони конфлікту, навчені
«гірким досвідом», у майбутньому будуть більше налаштованими на
співробітництво, ніж до конфлікту. Крім цього, розв’язання конфлікту
може запобігти виникненню більш серйозних конфліктів, що могли б
виникнути, якби не було цього. (Л.Є. Довгань, «Праця керівника»,
Київ,2002).

3.2 Особливості діяльності керівника в управлінні та запобіганні
конфліктів.

Управління організацією і її персоналом характеризується суперечливістю
цілей діяльності (працівників з однієї сторони і керівника організації з
іншої сторони); наявністю організаційних обмежень, дією розподільних і
оцінних механізмів. Реалізація функцій управління персоналом також
супроводжується значною конфліктною складовою.

Мистецтво управління конфліктами для керівника полягає в наступному: не
випустити з поля зору основні орієнтири господарювання і робити вибір
відповідних рішень; діяти з розсудливістю, обачно, але завжди послідовно
і наполегливо; бити при необхідності тривогу. Конфлікт потрібно
улагоджувати, розв’язувати спільно, при неодмінній участі конфронтуючих
сторін, активній мобілізації і координації їхніх власних можливостей.

Головне завдання керівника: вміти регулювати — визначити і «увійти» у
конфлікт на початковій стадії. Встановлено, що, якщо менеджер «входить і
управляє конфліктом» у початковій фазі, він розв’язується на 92%; якщо
на фазі підйому – на 46%, а на стадії «загострення», коли пристрасті
загострилися до межі – на 5%, тобто конфлікти практично не розв’язуються
чи розв’язуються дуже рідко. Коли сили віддані боротьбі (стадія
«загострення»), настає спад. І, якщо конфлікт не розв’язаний у
наступному періоді, він розростається з новою силою, тому що в період
спаду можуть бути притягнуті для боротьби нові способи і сили.

Керівнику необхідно завжди пам’ятати, що управління конфліктом припускає
не тільки регулювання протиріччя, що вже виникло, але й створення умов
для його профілактики і попередження. Причому найбільшу значимість із
двох зазначених задач має профілактика. Саме добре поставлена робота з
попередження конфліктів забезпечує скорочення їх числа і виключення
можливості виникнення деструктивних конфліктних ситуацій.

Усунення наслідків конфліктів вимагає значної кількості засобів, сил,
енергії. У цьому зв’язку в практичній діяльності з управління
організаціями здійснюється робота з профілактики конфліктів.

Попереджати конкретні конфлікти можна, змінюючи відношення працівника до
проблемної ситуації і поведінки в ній, а також впливаючи на психіку і
поведінку опонента. До основних способів і прийомів зміни особистої
поведінки в предконфліктній ситуації можна віднести: вміння визначити,
що спілкування стало предконфліктним; прагнення глибоко й різнобічно
зрозуміти позицію опонента; терпимість до інакомислення; зниження своєї
загальної тривожності й агресивності; вміння оцінювати свій актуальний
психічний стан; постійна готовність до неконфліктного вирішення проблем;
уміння посміхнутися; не чекати від оточуючих занадто багато; щира
зацікавленість у партнері по спілкуванню; конфліктостійкість; почуття
гумору.

До основних способів і прийомів впливу на партнера можна віднести
наступне:

не жадати від нього неможливого;

не прагнути швидко і в значній мірі перевиховати людину;

оцінювати психічний стан партнера;

розуміти його міміку, жести, пози;

інформувати про обмеження своїх інтересів;

бути твердим стосовно проблеми, але м’яким до людей;

завчасно інформувати навколишніх про свої рішення, що торкається їхніх
інтересів;

давати опоненту висловитися;

не розширювати сферу протидії;

залишати опоненту можливість «зберегти обличчя»;

установити особистісний контакт;

уникати категоричних оцінок.

Профілактика конфліктів — це сукупність напрямків і методів управління
організацією, що зменшує імовірність виникнення конфліктів.

У зв’язку з тим, що існують суб’єктивні й об’єктивні причини виникнення
конфліктів, то передбачається наявність і двох підходів у профілактиці
конфліктів:

• усунення, по можливості, об’єктивних причин;

• управління поведінкою співробітників, навчання поведінці відповідно до
прийнятих в організації норм поведінки.

Прийняття оптимальних управлінських рішень є найважливішою умовою
попередження конфліктів усіх рівнів: від внутріособистісних до
міжнародних.

Рішення буде більш обґрунтованим і менш конфліктогенним, якщо при його
підготовці і прийнятті зважуються наступні проблеми:

· максимально глибоко, різностороннє й об’єктивно оцінюється стан
об’єкту управління, виявляються тенденції його динаміки;

· розкривається система причин, в силу дії яких керований об’єкт
виявився в такому стані, визначаються рушійні сили його розвитку;

· дається варіативний прогноз змін в об’єкті управління;

· будується модель цілей управління;

· приймається змістовне рішення, визначається, що робити;

· приймається технологічне рішення, визначається, якими силами,
засобами, часом ми володіємо для виконання змістовного рішення.

3.3 Переговори, як метод вирішення конфліктів.

Компроміс завжди обходиться дорожче, ніж будь-яка альтернатива.

(Закон Джухені)

Переговори, як метод вирішення конфліктів являє собою набір тактичних
прийомів, спрямованих на пошук взаємоприйнятих рішень для конфліктуючих
сторін.

Застосування переговорів для розв’язання конфлікту можливе за певних
умов:

• існування взаємозалежності сторін, що беруть участь у конфлікті;

• відсутність значного розходження в силі суб’єктів конфлікту;

• відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;

• участь у переговорах сторін, що реально можуть приймати рішення в
ситуації, що склалася.

Кожен конфлікт у своєму розвитку проходить декілька стадій на деяких з
них переговори можуть бути не сприйняті, тому що ще рано чи пізно, і
можливі тільки відповідні агресивні дії (табл. 3.2).

Таблиця 3.2.

Можливість переговорів у залежності від стадії конфлікту.

Стадії розвитку

конфлікту Можливості переговорів

Напруженість

Незгода Переговори проводити рано, ще не всі складові конфлікту
визначилися

Суперництво

Ворожість Переговори раціональні

Агресивність Переговори за участю третьої сторони

Насильство Переговори неможливі, доцільні відповідні агресивні дії

Таблиця 3.3.

Можливі цілі і результати участі в переговорах

Формулювання цілей

Можливі результати

— відбивають у максимальному ступені наші інтереси — найбільш бажані для
нас результати

— враховують наші інтереси — припустимі результати

— практично не враховують наші інтереси — неприйнятні результати

— ущемляють наші інтереси — зовсім неприйнятні

Правильно організовані переговори проходять послідовно декілька етапів:

• підготовка до початку переговорів (до відкриття переговорів);

• попередній вибір позиції (первісні заяви учасників про їхню позицію в
даних переговорах);

• пошук взаємоприйнятого рішення (психологічна боротьба, встановлення
реальної позиції опонентів);

• завершення (вихід з наявної кризи чи переговорного тупика).

Існують різні тактики початку переговорів:

прояв агресивності для здійснення тиску на опонента у виді наступальної
позиції, спроба придушення опонента;

для досягнення взаємовигідного компромісу можна використовувати:
маленькі поступки, встановлення граничних термінів;

для досягнення невеликого домінування можливе надання нових фактів;
використання маніпуляцій;

встановлення позитивних особистих відносин: створення невимушеної
дружньої атмосфери; сприяння неформальним обговоренням; прояв
зацікавленості в успішному завершенні переговорів; демонстрація
взаємозалежності; прагнення не втратити «свого обличчя»;

для досягнення процедурної легкості: пошук нової інформації; спільний
пошук альтернативних рішень.

Переговорний процес — специфічний вид спільної діяльності. Її
особливості: цілі, інтереси, позиції сторін не збігаються; на
переговорах кожен опонент тісно контактує з іншим і змушений рахуватися
з його діями. Тому переговори як соціально-психологічний процес мають
психологічні механізми і технологію проведення.

Психологічні механізми — сукупність психічних процесів, що забезпечують
рух до результату відповідно до чіткої послідовності. Виділяють наступні
механізми: узгодження цілей і інтересів прагнення до взаємної довіри
сторін; забезпечення балансу влади і взаємного контролю сторін.

Узгодження цілей і інтересів. Переговори стають обговоренням завдяки дії
цього механізму. Результативність переговорів визначається мірою
досягнутого узгодження цілей і інтересів. Сутність механізму: сторони на
основі почергового висування, обґрунтування своїх інтересів, обговорення
їх сумісності виробляють погоджену загальну мету. Узгодження буде більш
ефективним при забезпеченні: орієнтації сторін на вирішення проблеми,
«на справу»; гарних чи нейтральних міжособистісних відносин опонентів;
поважному відношенні до опонента; відкритті позиції, пред’явленні чітких
індивідуальних цілей; здатності до коректування своїх цілей.

Прагнення до взаємної довіри сторін. Як соціально-психологічний феномен
довіра являє собою єдність сприйняття іншої людини і ставлення до неї.
Виділяють потенційну і реальну довіру. Якщо одна людина говорить іншій,
що вона їй довіряє, то це означає, що вона знає, як цей інший може
вчинити в тій чи іншій ситуації, очікує позитивних дій стосовно себе і
тому він так до нього відноситься.

Ще одним психологічним механізмом переговорів є забезпечення балансу
влади і взаємного контролю сторін. Це полягає в тому, що в ході
переговорів сторони прагнуть зберегти споконвічний чи ж баланс сил, який
складається, і контроль за діями іншої сторони. Важливе значення має
влада однієї сторони стосовно влади іншої сторони, а також те, як кожен
учасник оцінює можливості іншої. Іноді влада розглядається як ранг
опонента. Влада визначає можливості впливу на іншу.(В. Зигерт, Л.Ланг,
«Руководить без конфликтов», 1990).

3.4 Рекомендації безконфліктного спілкування, результативного завершення
в процесі переговорів

Для успішності проведення ділових переговорів я б запропонувала
партнерам дотримуватися таких умов:

обидві сторони повинні мати інтерес до предмета переговорів;

вони повинні мати достатні повноваження у прийнятті остаточних рішень
(відповідне право на ведення переговорів);

партнери повинні мати достатню компетентність, необхідні знання щодо
предмета переговорів;

повинні вміти максимально повно враховувати суб’єктивні й об’єктивні
інтереси іншої сторони та йти на компроміс;

повинні вміти максимально повно враховувати суб’єктивні й об’єктивні
інтереси іншої сторони та йти на компроміс;

партнери з переговорів повинні певною мірою довіряти один одному.

Для забезпечення ефективності переговорів слід дотримуватися таких
правил :

Основне правило полягає в тому, що обидві сторони мають прийти до
переконання, що вони щось виграли в результаті переговорів.

Найголовніше на переговорах — це партнер. Його потрібно переконати в
прийнятті пропозиції. На нього треба орієнтувати весь процес
переговорів, усю аргументацію.

Переговори — це співробітництво. Будь-яке співробітництво повинно мати
загальну базу, тому важливо знайти загальний знаменник для різних
інтересів партнерів. Дуже рідко переговори проходять без проблем, тому
важливою є схильність до компромісу. Будь-які переговори повинні бути
діалогом, тому важливо вміти правильно поставити питання і вислухати
партнера.

Переговори вважаються завершеними, якщо їх результати піддалися
ретельному аналізу, на основі якого зроблені відповідні висновки. (О.Є.
Кузьмін, О.Г. Мельник, «Теоретичні та прикладні засади менеджменту»,
Львів,2003).

Узагальнення до розділу 3

Розв’язання конфлікту в АТ «Коломия — хліб» це спільна діяльність його
учасників, спрямована на припинення протидії і вирішення проблеми, що
призвела до зіткнення. Розв’язання конфлікту припускає активність обох
сторін з усунення причин конфлікту. Необхідними умовами для розв’язання
конфлікту є усвідомлення протиборчими сторонами об’єктивно існуючих між
ними розбіжностей; зацікавленість в тому, щоб на взаємоприйнятій основі
перебороти протиріччя, пошук і використання доступних сторонам методів,
правил і способів розв’язання конфлікту.

Переговори — це менеджмент у дії. Вони складаються з виступів і виступів
у відповідь, питань і відповідей, заперечень і доказів. Переговори
можуть проходити легко чи напружено, партнери можуть домовитися між
собою без труднощів чи зіткнувшись із ними, або ж узагалі не прийти до
згоди. Тому для досягнення успіху під час проведення ділових переговорів
необхідно розробляти й застосовувати спеціальну техніку, тактику їх
проведення.

Висновок

Уміння керувати конфліктом є вирішальним для менеджерів АТ «Коломия –
хліб». Після завершення конфліктів по вертикалі в 28 % випадків
підвищується якість індивідуальної діяльності керівника.. Конфлікт
змушує службовців АТ «Коломия – хліб» інтенсивно спілкуватися один з
одним, знати один одного трохи більше. При цьому члени колективу
починають краще розуміти своїх колег, стають більш чутливими до проблем
інших людей. І нарешті, люди оцінюють необхідність розуміння норм і
бажань іншого й неможливість бути вільними від суспільства, знаходячись
у ньому.

Позитивними характеристиками конфліктів на конфлікт служить джерелом
розвитку особистості, міжособистісних відносин, у процесі
конструктивного вирішення конфліктних питань працівник АТ «Коломия –
хліб» здобуває соціальний досвід виходу з важких ситуацій:

конфлікт допомагає глибше оцінити індивідуально-психологічні особливості
працівників, які беруть участь у ньому, їхні ціннісні орієнтації,
мотиви;

у результаті розв’язання конфліктних суперечностей відбувається
розрядження психічної напруженості, знижується інтенсивність негативних
емоцій;

конфлікт усуває цілком чи частково наявні суперечності, висвітлюючи
вузькі місця, невирішені питання, факти недостатньої діловитості й
порядності. Після завершення конфліктів у більше ніж 65 % випадків
удається цілком чи частково вирішити суперечності, що лежать у їхній
основі;

конфлікт служить джерелом розвитку особистості, міжособистісних
відносин, у процесі конструктивного вирішення конфліктних питань
працівник конфлікт служить джерелом розвитку особистості,
міжособистісних відносин, у процесі конструктивного вирішення
конфліктних питань працівник здобуває соціальний досвід виходу з важких
ситуацій; здобуває соціальний досвід виходу з важких ситуацій;

конфлікти підтримують соціальну активність працівників, сприяють
запобіганню застою й поліпшенню якості індивідуальної діяльності
працівників.

Після завершення конфліктів підвищується якість індивідуальної
діяльності керівників та працівників АТ «Коломия – хліб».

Список використаних джерел

Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: методологічні положення
та прикладні механізми. – Тернопіль: Лілея, 1997 ;

Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: навч. посібник,
Київ ЦУЛ, 2003;

Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне
моделювання: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000;

Герчиков И.Н Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1995;

Економіка та менеджмент: Навч. посібник/ Під редакцією О.Є.Кузьміна. –
Львів: Державний університет „Львівська політехніка”;

Іванова І.В. Менеджер – професійний керівник: Навч. посіб. –К.: Київ.
Нац. торг.-екон. ун-т, 2001;

Іванова І.В. Менеджмент підприємства. Практикум: Навч. посіб._ К.: Київ.
нац. торг.-екон. ун-т, 2001;

Ішмуратов А.Т. Конфлікт і згода. – К.:Наукова думка,1996.

Зигерт В., Л.Ланг, «Руководить без конфликтов», 1990).

Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. –
К.: Т-во „Знання”, КОО, 1999;

Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент. –Львів: Центр Європи, 1995.

Кузьмін О.Є. Формування органів управління зовнішньоекономічною
діяльністю підприємств. Регіональна економіка. – 1997;

Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту.
Навч. посіб., Львів 2002;

Закон України „Про підприємництво” від 7 лютого 1991р., ВВР.№14;

Закон України „Про підприємства в Україні” від 27 березня 1991р. №24;

Закон України „Про адвокатуру” від 19 грудня 1992р., ВВР №94;

Маскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: Пер. с англ.. –
М.: Дело, 1992;

Мартиненко Н.М. Менеджмент фірми, 1995.

Немцов В. Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій
2000.

Піддубна Л.П. ,Менеджмент 2000.

Рудінська О.В., Яроміч С.А., Молоткова І.О. Менеджмент 2002.

Уткин Є.А. Управление фирмой,1996.

Хміль Ф.І. Менеджмент,1995;

Хміль Ф.І. Становлення Сучасного менеджменту в Україні (проблеми теорії
та практики). – К., 1996;

Хміль Ф.І. Практичні завдання менеджменту торговельного підприємства. –
К., 1998;

Швалб Ю., Данчева О. Практична психологія в економіці та бізнесі. – К.:
Лібра,1998.

Щекин Г. Основи кадрового менеджменту. –К.1993;

Федулова Л. І. Інформаційне та програмне забезпечення функціонування
системи стратегічного менеджменту «АДІС» (Адміністративна Інформаційна
Система). — Миколаїв: Вид-во УДМТУ, 1997.

Хеше Пол.. Экономический образ мышления: Пер. с англ. М.: Новости, 1991.

Черкасов В. Проблемы риска в управленческой деятельности. — М., 1999.

Чернявский А. Д. Организация управления. — К.: МАУП, 1998.

Штеманн П. Секреты преуспевающего менеджера. — М., 1998.

Шуваиов В. Социальная психология менеджера. М., 1997.

Яккока Ли. Кар’єра менеджера. – М., 1991.

Практична психологія менеджменту: Як зробити кар’єру. Як будувати
організацію: науково практичний посібник.-К.: Україна, 1994.-399с.

Додатки

Додаток 1

Виробнича програма АТ «Коломия — хліб»

Показники Один.

Вимір. 2004 рік 2005 рік 2005 в %

до 2004 р.

1. Обсяг продукції в діючих Тис. грн. 22472 25002 111.2

цінах (без ПДВ)

2. Обсяг продукції в

Порівняльних цінах (без Тис. грн. 21528 24162 104.7

ПДВ) на 1.01.05р.

3. Виробництво основних видів:

• хлібобулочних виробів Тон 14189 14220 100.2

• кондитерських виробів Тон 1440 1814 128.3

4. Темп росту в груповому

Асортименті:

4.1. Хлібобулочних виробів: Тон 14189 14220 100.2

• булочні та здобні вироби Тон 11765 10755 91.4

0,5 кг і менше

• булочні та здобні вироби Тон 426 454 106.6

0,3 кг і менше

• булочні та здобні вироби Тон 290 294 101.4

0,2 кг і менше

• бубликові вироби Тон 1530 868 56.7

здобні вироби Тон 406 121 в 3,3 рази

• дієтичні вироби Тон 135 116 86,0

5. Кондитерські вироби : тон 1848 1440 128,3

• торти і тістечка тон 1758 1404 125,2

• кекси тон 76 27 в 2,8 рази

• східні солодощі тон 1 2 50,0

• печиво тон 13 7 185,7

6. Конд. вироби в розфасовці тон 1761 1411 124,8

Загальний обсяг продукції збільшився, але зменшився обсяг виробництва
булочних та здобних виробів вагою 0,5 кг і менше, це сталося за рахунок
зупинення печей №1 та №2 на ремонт. Зменшення виробітку бубликових
виробів сталося з причин зниження купівельної спроможності населення.

Додаток 2

Виконання плану з асортименту за 2005 рік

Вид виробів

Вартість

продукції,

тис. грн. Виконання

плану Зараховано

планом Відносне

Відхилення

План Факт %

%

1. Хлібобулочні 12100 13129,3 118,2 11534,5 95,3

вироби, всього

• хліб житньо -обдир. — 220,7 — — —

• хліб пшенич. з бор. 2г — 1067,4 — — —

• хліб пшен. з бор. в/г 5 5,9 14,0 0,7 14,0

• булочні вир. З бор. 1г 120 181,4 240,8 120 100,0

• булочні вир. З бор.в/г 8780 8937,7 112,8 8780 100,0

• бараночні вироби 2243 1639,2

127,6 2243 100,0

• здобні вироби 201 817,3 359,3 201 100,0

2.Кондитерські вироби 5391 11847,7 151,1 5348,6 99,2

• торти і тістечка 5962 11522,6 152,6 5269 100,0

• кекси 59 280,9 146,9 59 100,0

• східні солодощі 13 6,1 46,2 6 46,2

• печиво 50 38,2 29,2 14,6 29,2

3.Сухарі паніровочні 8 25,3 253,0 8 100,0

Всього 17499 25002,3 128,4 16891,1 96,5

Як видно з таблиці, в 2005 році план з асортименту продукції не
довиконано на 3,5 % при загальному виконанні плану по обсягам
виробництва на 128,4 % за рахунок недовиконання плану по:

• хлібобулочним виробам на 4,7 %,

• кондитерським виробам на 0,8 %.

Додаток 3

Ефективність використання сировини і матеріальних ресурсів

Показники

Один. вим.

2004 рік

2005 рік Відносне

відхилення, %

1. Товарна продукція в пор. цінах тис. грн. 24162 21528 112,1

2. Вартість борошна тис. грн. 5464,6 5455,1 100,1

3. Вартість іншої сировини і

матеріалів тис. грн.

7410,2 4480

165,4

.

4. Вартість паливно-

енергетичних ресурсів тис. грн.

965,8 803,3

120,2

.

5. Матеріальні затрати тис. грн. 14024,0 10738,4 1305,5

6.Вартість зворотних відходів тис. грн. -0,8 -0,8 ———

7.Вартість чистих матеріальних

ресурсів тис. грн.

140232 10737,6

130,5

8. Фондомісткість грн./грн. 0,623 0,499 80,1

9. Фондовіддача грн./грн. 1,606 2,005 124,8

Як видно з наведених даних, в 2005 році в порівнянні з 2004 роком
фондомісткість продукції зменшилась за рахунок значного зменшення
вартості іншої сировини і матеріалів при менш значному зростанні
вартості борошна і паливно-енергетичних ресурсів, що вплинуло на
загальне зниження вартості матеріальних . ресурсів. Як наслідок,
спостерігається зростання фондовіддачі продукції. Це свідчить про те, що
в 2004 році сировина і матеріальні ресурси використовувались
ефективніше.

Додаток 4

Використання прибутку

Показники

2004 рік 2005 рік Відхилення

тис.

грн. питома

вага, % тис.

грн. питома

вага, % абсолют

не, (+/-) питомої

ваги, %

1. Балансовий 4184,0 100,0 4002,2 100,0 -181,6 —

прибуток

Використання

прибутку:

2. Платежі до 1006,8 24,1 969,8 24,2 -37 +0,1

бюджету

в т. ч. Податок на 841,3 20,1 901,1 22,5 +59,8 +2,4

прибуток

3.Відрахування в резервний фонд

рез. 159,0 3,8 151,6 3,78 -7,4 -0,02

4. Використано на:

• виробничий розвиток 953,7 22,8 1003,1 25,0 +49,4 +2,2

• соціальний розвиток 293,0 7,0 204,7 5,11 -88,4 -1,89

• заохочування 1152,5 27,5 1203,2 30,06 +50,7 +2,57

• дивіденди 127,1 3,0 60,7 1,51 -66,4 -1,49

• інші цілі 174,0 4,2 409,3 10,22 +235,3 +6,02

В 2005 році відбулися наступні зміни в структурі використання прибутку:
збільшилась питома вага платежів до бюджету на 0,1%, зменшилась питома
вага відрахувань в резервний фонд на 0,02%, на соціальний розвиток — на
1,89%, на інші цілі — на 6,02%; збільшилась питома вага використаного
прибутку на виробничий розвиток на 2,2%, на заохочування — на 2,56%.
Крім того частину прибутку було використано на дивіденди, що є
позитивним фактором в ринкових умовах.

Додаток 5

Аналіз рентабельності продукції

Показники Один.

вим. 2004 рік 2005 рік Абсолютне

відхилення, (+/-)

1. Обсяг реалізованої продукції тис. грн. 22472 25002 +2530

2. Повна собівартість продукції тис грн. 18577 21383,8 +2806,2

3. Прибуток від реалізації продукції тис. грн. 3895 3618,2 -2768

4. Рентабельність продукції % 20,96 16,9 -4,06

Зменшення рентабельності продукції на 4,06% сталося за рахунок зменшення
прибутку на 276,8 тис. грн. при збільшенні собівартості на 2806,2 тис.
грн.

PAGE

PAGE 4

Наслідки конфлікту

Конфлікт не відбувся

Оцінка можливості зростання конфлікту

Управління конфліктом: планування заходів щодо усунення конфлікту,
подолання конфліктної ситуації, мотивування учасників конфлікту,
контроль за усуненням конфлікту

Напрями розвитку конфліктної ситуації

Конфлікт здійснюється

Джерела конфлікту

Управлінська ситуація, яка викликала конфлікт

Предмет

конфлікту

Конфлікт

Інцидент

Об’єкт

конфлікту

Учасники

конфлікту

Похожие записи