КУРСОВА РОБОТА

на тему:

Управління і розвиток персоналу (шахта «Добропільська»)

ЗМІСТ

ВСТУП

1.Теоретичні аспекти управління і розвитку персоналу.

Сутність, функції, методи і задачі управління персоналом

Технологія управлінням персоналу і його розвитком

Планування роботи з персоналом

Професійний розвиток персоналу

2.Аналіз і оцінка управління і розвитку персоналу на ОП шахта
«Добропільська»

2.1.Стисла характеристика шахти

2.2.Аналіз технології управлінням персоналом шахти

2.3.Аналіз організації роботи по забезпеченню розвитку персоналу

2.4.Аналіз професійного розвитку персоналу

2.5.Рекомендації по підвищенню ефективності управління розвитком
персоналу шахти.

ВИСНОВИ

Додатки

Список використаних джерел

ВСТУП

Підприємство це не тільки організаційна, технічна, інформаційна,
але й економічна і соціальна система, в якій найважливішим є
людина-жива, творчо активна зі своїми недоліками і вміннями [4с5]

Людина — як ресурс виробничої системи є найважливішим елементу
процесу виробництва і управління; людина – як особистість із конкретними
потребами, мотивами, цінностями, відносинами – головний суб’єкт
управління. [4с254]

Управління персоналом є універсальною задачею і основою функцією
керівника, який управляє тими співробітниками, яким він делегував
повноваження, задачі і компетентність.

Коли економіст або інженер стають керівником, їм приходиться
управляти не технологічним процесом, забезпечення матеріально-технічними
ресурсами, а людьми, керівник повинен приділяти увагу вмінням,
суперечкам, поведінки, проблемам для того, щоб належним чином
організувати виробничий процес для отримання прибутку.

У наш час підприємства вимушені адаптуватись до умов ринкових
відносин і конкуренції. Тому факторами виживання організації. Кожен з
них пов`язаний з діяльністю співробітників підприємства.

Критичними факторами успіху без яких практично неможливий розвиток
– це наявність кваліфікованого персоналу.

Ринок постійно змінюється. Організація вимушена бути динамічною і
способною адаптуватись не тільки до змін зовнішнього середовища, але і
до їх швидкості.

У цьому випадку організація повинна представляти собою не застивши
систему, а мобільний організм з єдиним постійним фактором – оновлення і
нероз’єднаного розвитку.

Ринкові відносини висувають нові вимоги до управління персоналом.
Від того, наскільки управлінські кадри і весь персонал об’єкта
управління будуть відповідати рівню вимог ринка, залежить реалізація
економічних реформ. У зв’язку з цим виникає необхідність у науковому
підході управління персоналом і в розробці принципіально нової кадрової
політиці для народного хазяйства. Ефективне управління передбачає
продуктивне використання людських ресурсів, а інтеграція вітчизняного
хазяйства у мирову систему економічних відношень – ширше вивчання
передового опиту західних стран у області кадрового менеджменту.

Актуальні напрямки розвитку управління персоналом пов’язані знов
таких з риночно — орієнтованими змінами в економіці, технології,
соціальній сфері і правових відношень. [4с15] Перехідні процеси у
соціальній і політико-правовій сфері призвели до виникнення нових
напрямків управління:

стратегічного менеджменту персоналу;

особисте планування кар’єри менеджера;

техніка кадрового регулювання;

управління персоналів у економічно важкий час.

Рішення перелічуваних проблем і досягнення успіхів на нових
направленнях мають єдину спільну основу. Це орієнтація на співробітника.

Організація повинна орієнтуватись на управління процесами і
управління персоналом. Остане має вирішальне значення.

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація
не зможе досягти своїх цілій і вижити.

Відповідальність за загальне керівництво трудовими в основному
полягає на професійно підготовлених робітників відділку кадрів. Для
того, щоб такі спеціалісти могли активно сприяти реалізації цілей
організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй області,
але й освідомленність про потреби керівництва нижчої ланки. Якщо
керівники нижчої ланки не розуміють специфіку управління трудовими
ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть у
повній мірі скористуватись услугами спеціалістів-кадровиків. Тому
важливо, щоб усі керівники знали і розуміли способи й методи управління
людьми. [14с627]

Процеси трансформації, у якій увімкнена організація, не можливе без
змін вимог до співробітників і у першу чергу до самого персоналу
управління. Ці зміни стосуються вмінь набору кадрів, оперативного плану
праці, підвищенню кваліфікації, розвитку кар’єри і т.п., в цьому і
полягає актуальність теми випускної роботи: необхідно удосконалювати
управління персоналом.

Мета роботи полягає у розробці рекомендацій, по удосконаленню
управління і розвитком персоналу на об’єкті дослідження — ОП шахта
«Добропільська».

В процесі виконання випускної роботи будуть вирішені наступні
завдання:

дослідження основних теоретичних аспектів управління персоналом

проведено аналіз і зроблено оцінку управління і розвитку персоналу на
підприємстві

розроблено рекомендації по удосконаленню управлінням і розвитком
персоналу.

До складу роботи входять: вступ, два розділи, висновки та список
використаних джерел.

В першому розділі досліджено теоретичні аспекти управління і
розвитку персоналу. Звернено увагу на : сутність, функції, методи і
задачі управління персоналу, технологію управління персоналу і його
розвитком, планування роботи з персоналом, професійний розвиток
персоналу.

У другому розділі буде зроблено аналіз і оцінку управління і
розвитку персоналу об’єкта дослідження –ПО шахта «Добропільська», та
розроблено рекомендації по удосконаленню управління персоналом

1.ТЕОРИТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1.ФУНКЦІЇ,МЕТОДИ, СУТНІСТЬ І

ЗАДАЧІ КЕРУВАННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Підприємство – не тільки кібернетика, організаційна, технічна,
інформаційна, але й економічна і соціальна система, у якій найважливішим
елементом є людина – жива, творчо активна, зі своїми достоїнствами і
недоліками.[12с5]

Особистий потенціал людини, ділові якості служать джерелом і
вихідними принципами розвитку організації. У зв’язку з цим управління
персоналом є універсальною задачею й основною функцією керівника, що
управляє тими співробітниками, яким він делегував повноваження, задачі,
компетентність. У той же час управлінська відповідальність залишається
за керівником. Він відповідає за роботу співробітників.

Однак нерідко керівник діє на основі інтуїції, свого досвіду чи
особистих переконань, що не завжди вірні. Справа в тому, що керівник,
інженер чи економіст, концентрує увагу не на конструкції, технології
виробів, що випускаються, їхній собівартості, устаткуванні,
комплектуючих виробах, контрольних операціях. У той же час співробітники
залишаються поза кола його зору, йому далекі їхні проблеми, відносини,
почуття, вони для нього тільки підлеглі. Однак, коли економіст чи
інженер стає керівником, йому приходиться управляти не технологічним
процесом, постачанням чи збутому единку, а людьми, він повинний звертати
увагу на їхні здібності, конфлікти, поводження, проблеми. Управління
персоналом покликано сприяти рішенню таких проблем, у цьому його
сутність.

Управління персоналом не обмежено твердим твердими рамками, однак
до кінця ХХ в. Теорія і практика уже виробили ряд досить стійких,
загальних критеріїв, одним із яких є оперативність, тобто те, як
керівники в повсякденній діяльності здійснюють управління
співробітниками і якими методами впливу при цьому розташовують. Крім
того, велике значення має робота кадрових служб і їхніх співробітників.

Стиль оперативного управління персоналом часто залежить від
характеру ділових і людських відносин, що склалися на підприємстві. Вони
розрізняються в залежності від особливостей виробництва, умов праці і
виду продукції, чи послуг, що випускається. Управління персоналом
здійснюється в єдності з технологічним управлінням, виробничими і
трудовими процесами і дозволяє ототожнювати виробництво з підприємством,
а підприємство – з менеджментом. Однак необхідно враховувати, що воно є
тільки частиною менеджменту. [4с6]

Функції управління персоналом являють собою основні напрямки цього
роду діяльності, орієнтовані на задоволення визначених потреб
підприємств.

Ми можемо виділити такі функції управління персоналом:

Планування персоналу (у тому числі його стратегічне планування),
визнання потреби в кількості і якості співробітників, а також часу
їхнього використання. Планування кадрів звичайно розглядають як вихідну
функцію кадрового менеджменту, оскільки за часом вона випереджає всі
інші його функції;

Визначення способів рекрутування, при бавлення персоналу. Реалізація
даної функції передбачає відповіді на питання: де знайти потрібних
працівників, як залучити їх на дане підприємство, скільки чоловік узяти
ззовні, а скільки зсередини? У випадку створення нового підприємства ця
функція враховується ще на стадії визначення місця розташування
підприємства, оскільки не в будь-якому регіоні мається можливість знайти
необхідну кількість робочої сили потрібні кваліфікації. До того ж ціна
робочої сили в різних регіонах, особливо в різних країнах, може суттєво
відрізнятися;

Маркетинг персоналу. Його задача – забезпечення попиту на робочі місця
на даному підприємстві з боку найбільш підготовлених людей, у першу
чергу висококваліфікованих фахівців і менеджерів. При цьому маркетинг
буває як зовнішній, орієнтований на залучення працівників з боку, так і
внутрішній, що припускає спонукання власних кращих працівників до
професійно-посадового росту і заняття найбільш важливих для організації
робочих місць;

Підбор, оцінка, добір і прийняття на роботу співробітників. Важливість
цієї функції визначається зростаючою вартістю робочої сили і підвищенням
вимог до працівника;

Адаптація, навчання і підвищення кваліфікації працівників, їхній
розвиток. Сьогодні на передових фірмах професійний розвиток перетворився
власне кажучи в безупинний процес, що продовжується протягом усього
трудового життя людини;

Планування кар’єри, забезпечення професійно-посадового росту працівника.
Ця функція важлива як для окремих співробітників, оскільки відповідає їх
очікуванням і інтересам, так і для підприємства, тому що дозволяє
повніше й ефективніше використовувати потенціал працівника;

Мотивація персоналу. Вона означає спонукання працівників до сумлінної й
ініціативної праці, реалізації організаційних цілей. Мотивація
досягається насамперед завдяки забезпеченню збігу організаційних і
особистість цілей;

Управління персоналом. Центральне місце в реалізації цієї функції займає
мотивація співробітників. Однак управління не зводиться до мотивації.
Воно, «як функція управління, покликано поєднувати, координувати,
взаємопов`язувати і інтегрувати всі інші функції в єдине ціле». При
цьому мова йде насамперед про функції, зв’язаних з управлінням людьми.
Управління персоналом – надзвичайно складна і змістовна діяльність, тією
чи іншою мірою що включає багато інших функцій;

Управління витратами на персонал. Це припускає підрахунок, скільки
коштує залучення, навчання, оформлення, оцінка, оплата персоналу,
соціальні витрати і т.п., тобто все перебування працівника в
організації, а також співвіднесення витрат із прибутком, що приносить
праця співробітника;

Організація робочого місця, що дозволяє оптимально використовувати
потенціал співробітника і можливість, що дає йому, виявити себе в
трудовій діяльності. Ця функція враховує різні фактори, що впливають на
економічну і соціальну ефективність працівника: його кваліфікацію й
індивідуальні якості, техніку і технологію, службове приміщення, усю
роботу ситуацію;

Забезпечення оптимального розпорядку: складання графіків роботи,
відпусток, заміни у випадку чи хвороби прогулів і т.п. Чітке виконання
цієї функції дозволяє підтримувати оптимальний трудовий ритм
організації, заощаджувати значні засоби, підвищувати задоволеність
перебуванням на підприємстві;

Звільнення персоналу. У сучасному виробництві ця функція не зводиться
до оголошення з ініціативи управління чи працівника і до відповідного
оформленню документів вона включає різні форми пристосування чисельності
працівників і їхніх використань до потреб виробництва. Це може бути
ліквідація понаднормових робіт, переклад співробітників на неповний
робочий день чи неповний робочий тиждень, тимчасове звільнення і т.д.;

Кадрове діловодство: збір, збереження й облік анкетних даних, стажу,
підвищення кваліфікації і т.д. Ця, так сказати, технічна функція
необхідна для ефективного використання персоналу. Сьогодні її значно
спрощує використання комп’ютерних систем і технологій;

Управління інформацією. Сучасна, особливо велика організація неможлива
без налагодження систематичного поширення інформації. При цьому задача
управління персоналом полягає в тому, щоб вчасно одержувати в
оптимальному обсязі, поширювати потрібну і гасити непотрібну, а тим
більше шкідливу інформацію;

Оцінка результатів діяльності і трудового потенціалу персоналу. Ця
функція виявляється насамперед в атестації працівників, на основі якої
здійснюється стимулювання, розвиток і використання кадрів, а також
контроль за ними;

Контроль за персоналом, забезпечення дисципліни й організаційного
порядку. Ця функція припускає не тільки вплив на працівників з боку
керівників і уповноважених посадових осіб, але і розвиток у них
самоконтролю;

Управління конфліктами. Мається на увазі створення в організації
клімату, що виключає виникнення деструктивних конфліктів, а також
можливості швидкого вирішення конфліктів;

Правове регулювання трудових відносин. Управління персоналом
базується на використанні трудового законодавства й організаційних норм,
звичайно зафіксованих у статуті підприємства;

Налагодження партнерських відносин і співробітництва з профспілками,
радами трудових колективів і інших організацій, що впливають на
персонал;

Забезпечення безпеки, охорони праці і здоров’я співробітників. Це
припускає як контроль за ситуацією на робочих місцях, так і облік
індивідуальних запитів і побажань працівників, зв’язаних зі станом
їхнього здоров’я ,наприклад, переклад на більш легку роботу чи неповний
робітник день на період остаточної трудової адаптації після хвороби;

Соціальне забезпечення співробітників. Воно може включати соціальне
страхування за віком, хворобою, інвалідності чи нещасливим випадкам,
налагодження на підприємстві медичного обслуговування, психологічної і
юридичної допомоги, транспортні й інші послуги, будівництво житла і
т.д.;

Планування і розвиток організаційної культури, що забезпечує
інтеріоризацію співробітниками етичних норм, цілей і цінностей
підприємства, повага його традицій, розвиток між працівниками відносин
взаємної поваги, доброзичливість, співробітництва і підтримки і т.д.;

Забезпечення репутації фірми, її позитивного сприйняття клієнтами,
громадськістю й інститутами влади.

Переховані функції не вичерпують усього їхнього переліку, вони часто
накладаються одна на одну. Однак уже перераховані функції дають
представлення про зміст управління персоналом як специфічного виду
управлінської діяльності.

Для того, щоб управляти персоналом потрібно використовувати методи
управління персоналом, що розглянуті нижче.

Методами управління персоналом називають способи впливу на
колективи й окремих працівників з метою здійснення координації їхньої
діяльності в процесі виробництва. [12с76]

А.Я. Кибанов пропонує таку класифікацію методів управління
персоналом, виділяючи три групи таких методів.

Адміністративні методи: формування структури й органів управління
установлення держзамовлень; твердження адміністративних норм і
нормативів, видання наказів і розпоряджень; підбор і розміщення кадрів;
розробка положень, посадових інструкцій і стандартів діяльності
організації;

Економічні методи: техніко-економічний аналіз; техніко-економічне
обґрунтування; планування; матеріальне стимулювання; ціноутворення;
додаткова система; економічні норми і нормативи;

соціально-психологічні методи: соціальний аналіз у колективі
працівників; соціальне планування; участь працівників управлінні,
соціальний розвиток колективу; психологічний вплив на працівників
(формування груп, створення нормального психологічного клімату, моральне
стимулювання, розвиток у працівників ініціативи і відповідальності).

Адміністративні методи відрізняються прямим характером впливу; вони
обов’язкові для виконання, не допускають волі вибору співробітників і
припускають санкції за невиконання розпоряджень. Економічним і
соціально-психологічним методам присутній непрямий характер впливу,
відсутня чіткість визначеного часу й обов’язковості цього впливу. Вони
допускають у відомих межах волю індивідуального вибору і поводження,
багато в чому залежать від індивідуальних особливостей працівників.
Точно установи силу і кінцевий ефект впливу зазначених методів досить
важко. Однак у цілому дані способи управління, особливо економічні,
займають ведуче місце в управлінні персоналом, виступаючи як би
фундаментом управлінського впливу. Усі методи управління персоналом
взаємозалежні і використовуються в комплексі.

Що стосується задач управління персоналом, то можна виділити
економічну ефективність: виробничу діяльність і вкладення в загальний
успіх організації, досягнення з мінімальними витратами на персонал цілей
організації – економічних результатів, стабільності, високий гнучкості й
адаптації до середовища, що змінюється, ефективність результатів
діяльності, матеріальна ефективність виробничого процесу, нематеріальної
ефективності виробництва. Важлива задача управління персоналом
складається не тільки в підвищенні ефективності, але й в оптимізації
їхніх взаємин на базі організаційних цілей.

1.2.Технологія управління персоналом і його розвиток

Початковий етап у процесі управління персоналом – набір і добір кадрів.
Від того, як проведений набір і які люди відібрані для роботи у вашій
організації, залежить уся наступна діяльність у процесі управління
людськими ресурсами. [12с241] Тому, щоб не створювати додаткових
труднощів, варто поставитись до цього етапу з усією серйозністю, з
огляду на досвід, накопичений у вітчизняній і закордонній практиці. Для
того щоб найняти відповідних працівників, потрібно в деталях знати, які
задачі вони будуть виконувати під час роботи і які індивідуальні і
суспільні характеристики цих робіт. Ці знання одержують за допомогою
аналізу змісту роботи, що є початком управління персоналом. Без нього
важко реалізувати всі інші функції управління. В основі відповідного
документа лежать визначні поняття про планування робочої сили і потреби
організації в контролі діяльності менеджерів при наборі персоналу в їхні
робочі підрозділи.

Набір персоналу полягає у створенні резерву кандидатів на всі
посади і спеціальності. Цю роботу проводять для всіх категорій
працівників – оперативних, конторських, технічних, адміністративних.
Обсяг набору персоналу визначають як різницю між наявною робочою силою і
майбутньою потребою в ній. При цьому враховують вихід на пенсію,
плинність, звільнення у зв’язку з виробничою необхідністю чи закінченням
строку найму.[4с501]

Персонал набирають, використовуючи зовнішні і внутрішні джерела. До
засобів зовнішнього набору належать оголошення у засобах масової
інформації, звернення до служб зайнятості населення, до вищих навчальних
закладів. Внутрішній набір здійснюють усередині організації
повідомленням співробітників про вакансії та критерії до претендентів.

Майже всі способи пошуку працівників, що були зазначені раніше вже
можна вважати традиційними. У тому числі, що усі вони широко
застосувалися в нас у першій половині 90-х років. А пошук працівників за
допомогою Інтернету є порівняно новим, але розвивається дуже швидко.
[25с13]

Через Інтернет можна знайти тільки того, хто сам шукає роботу,
переглядаючи для цього оголошення про вакансії розміщаючи в Інтернеті
своє оголошення чи про пошук роботи (у формі анкети чи резюме).

Як правило, це люди, що самостійно користаються Інтернетом. Ці люди
відносяться до самих різних професійно-посадових категорій. Теоретично,
через Інтернет можна шукати кого завгодно.

Основні позитивні сторони цього способу пошуку працівників:

Грошові витрати користування виходом в Інтернет. Доступ до оголошень і
розміщення оголошень, як правило, безкоштовні.

Витрати праці відносно невеликі. Потрібно сайти мають пошукові системи,
що заощаджують час.

Оперативність. Ввійшовши в Інтернет, в ряді випадків уже через кілька
хвилин можете знайти резюме цікавих кандидатів. Якщо розмістити своє
оголошення про вакансію, то воно практично відразу стане доступним для
тих, хто шукає роботу через Інтернет.

Основні недоліки й ускладнення при пошуку працівників через
Інтернет:

Спосіб неефективний при пошуку працівників окремих категорій
(топ-менеджери, робітники, допоміжний медичний персонал і ін.).

Спосіб поки слабко працює при пошуку поза великими містами.

Пошукові системи потрібних сайтів недосконалі. Тому при виконанні
конкретного пошуку приходиться експериментувати з варіантами запитів,
щоб не пропустити тих кандидатів, що є в Інтернет.

Багато фірм практикують приміщення оголошення про прийом на роботу
усередині самої фірми. Переваги такої практики в тім, що люди, що
займаються добром, можуть заздалегідь знати претендентів на цю посаду,
їхньої якості як працівників (що, утім, може виявитися і недоліком).

Наступними джерелами можуть бути:

Колишні співробітники, що пішли з організації за власним бажанням.

Випадкові претенденти, що самостійно звертаються з приводу роботи,
повинні щораз заноситися в картотеку(чи банк даних про зовнішніх
кандидатів). Це резерв, яким не можна зневажати.

Клієнти і постачальники можуть запропонувати необхідних кандидатів
до того ж таке співробітництво клієнтів з постачальниками сприяє
створенню гарних ділових відносин між ними.

Рекламні оголошення по відношенню в перерахованим вище способами
добору необхідних фахівців можуть або доповнювати їх, або бути основним
джерелом наймання. Ціль такого оголошення – одержати ефективний
результат з мінімально можливими витратами.

При складанні і перевірці оголошень про прийом на роботу повинні
подбати про те, щоб вони створювали найкращий «імідж» організації.
Сприймайте їх як захід «Павлик рилейшенс», не забуваючи, однак, про те,
що це оголошення про набір персоналу. [12с246]

Далі проходить другий етап – це добір і розстановка працівників.

На цьому етапі керівництво добирає найпридатніших кандидатів із
створеного під час набору резерву. Як правило, вибір зупиняється на
претендентові, який має найвищу кваліфікацію для виконання роботи на
певній посаді, а не на найпридатнішому для службового просування.
[4с502] При цьому оцінюють освіту, рівень професійних навичок, досвід
роботи, особисті якості претендента. У процесі добору кадрів
використовують такі методи: випробування, тестування, моделювання,
співбесіди. Змістом добору кадрів є визначення професійної придатності
працівника.

Із визначенням професійної придатності працівника пов’язана робота
щодо розстановки кадрів. Ідеться про досвід, здібності, індивідуальний
стиль, які в одних випадках дадуть змогу швидко освоїти обов’язки та
якісно виконувати роботу, а в інших – виявляться непотрібними, а то й
шкідливими.

Розстановка кадрів організації повинна здійснюватися на основі
вимог до кожної спеціальності, з урахуванням індивідуально-психологічних
та особистих якостей працівника. Особливого соціально-економічного
значення розстановка кадрів набуває за дефіциту трудових ресурсів, коли
економія робочої сили не менш актуальна за економію енергії, сировини,
матеріалів. Ефективно розставити кадри означає створити оптимальні умови
високої продуктивності їх праці, одержати з меншими витратами приріст
обсягів виробництва чи реалізації, підвищити якість роботи.

Добір і розстановка кадрів є важливою функцією менеджера, яка
охоплює вирішення таких завдань:

вибір працівником трудового шляху;

формування особистості на основі властивостей та якостей, необхідних для
виконання певної діяльності;

вибір методів і засобів вивчення здібностей працівника;

установлення професійної придатності особистості;

визначення та врахування особливостей колективу;

вивчення перших результатів праці.

Послуговуючись цими критеріями, можна оцінити людину як цілісну
особистість. Орієнтація на цілісну особистість при доборі кадрів дає
змогу повніше спрогнозувати поведінку кандидата у зв’язку із змінами
ділової ситуації.

При доборі та розстановці кадрів великого значення набуває питання
про методи й засоби вивчення здібностей працівника. До
найрезультативніших методів належать: [4с503]

вивчення життєвого шляху працівника;

думка колективу, у якому працює людина;

відгуки найближчого середовища кандидата;

створення ситуації, придатної для вияву професійно важливих якостей і
властивостей;

вивчання висловлювань особистості про власну роль у тому чи іншому
процесі.

Особистість вивчають насамперед у процесі безпосереднього спілкування,
під час ділових зустрічей, спеціальної роботи. Анкета, автобіографія теж
дають інформацію про неї, але неповну. Тому при вивченні життєвого шляху
бажано дотримуватися проблемного методу – вивчати певний життєвий період
або життєву ситуацію, поведінку, які характеризують відповідні якості та
властивості особистості. Допомагає вивчати особистість постановка
проблемного питання, яке їй уже доводилося вирішувати в певний період
особливо результативний для виявлення динаміки цінностей і поведінка
особистості.

Думка колективу, в якому працює людина, доповнює образ
характеристиками, які свідчать про вияви якостей та властивостей у
повсякденній обстановці, коли індивід менше контролює свої дії та
вчинки. У колективі активність особистості багатопланова і розкриває
свої найсуттєвіші риси. Врешті, думка колективу, як правило, є досить
зваженою, отже об’єктивною . Вивчення найближчого оточення (друзів,
партнерів) дає змогу побачити людину їх очима. Але необхідно мати на
увазі, що тривалий взаємний потяг, симпатія, активне співробітництво
можливі лише на основі ідентичних цінностей.

Створення ситуацій, які потребують вияву особистих якостей людини,
пов’язане з перевіркою на самостійність, винахідливість, твердість,
вплив на інших людей, здатність мобілізуватися. Найкраще це робити в
типовій обстановці, використовувати доручення, до яких працівник не
встиг звикнути.

У роботі з добору та розстановки кадрів завжди потрібно мати на
увазі, що кожний колектив має певні особливості: традиції, соціальні
цінності, погляди, мотиви, від яких залежить не тільки адаптація
конкретного працівника, а й ефективне функціонування всього колективу.

Ухвалення остаточного рішення – важка справа. Практика показує, що
необґрунтованість рішення може базуватися на різних моментах, включаючи
зовнішні дані претендента, приналежність до визначної соціальної групи,
стану. Остаточне рішення робить керівник але він теж використовує усні
міні-тести [4с217]

Далі відбувається обговорення контракту. [12с253] На етапі
відбірного співбесіди відбувається також і обговорення контракту. Варто
пам’ятати, що обговорення контракту – це частина процесу наймання і
відбувається воно як до, так і після ухвалення рішення про прийом на
роботу. Тому пропозиції, зроблені в ході співбесіди, навіть в усній
формі, є частиною контракту. Треба твердо знати, що саме повноважні
запропонувати. Інакше можете поставити організацію в незручне і юридично
скрутне положення, а себе – у ситуації, коли до Вас можуть бути
застосовані міри дисциплінарного характеру.

Оформлення контракту. Звичайно термін «контракт» означає юридично
оформлений договір між двома сторонами. Любий контракт має на увазі, що
хтось робить пропозицію, а хтось іншої приймає його. Також в практиці
зустрічаються і інші види договору при прийнятті на роботу.

Сказаним завершується розгляд процесу набору і добору кадрів. Але
перед тим як поставити крапку в цьому розділі, хотілося б ще раз
виділити ту роль, що лінійний менеджер грає в кадрових питаннях.

Отже, лінійні менеджери повинні відігравати основну роль у прийомі
нових працівників, оскільки саме вони будуть відповідати за якість
їхньої наступної роботи. Фахівці можуть надати коштовну підтримку й у
цьому процесі як з адміністративної сторони, так і роблячи технічну
допомогу при тестуванні, проведенні чи інтерв’ю проробленню контракту.

Після прийому працівників проводиться ділова оцінка персоналу.

Ділова оцінка персоналу – це цілеспрямований процес установлення
відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і
властивостей) вимогам чи посади робітника місця. Рівень кваліфікації
працівників, рівень знань навичок, здібностей, дає уявлення про діловий
і моральній рівень особистості.[23с282]

На підставі ступеня зазначеної відповідності зважуються головним
чином наступні задачі:

вибір місця в організаційній структурі і установленні функціональної
ролі оцінюваного співробітника;

розробка можливих шляхів удосконалення ділових чи особистих якостей
співробітника;

визначення ступеня відповідності заданим критеріям оплати праці і
встановлення її величини.

Крім того, ділова оцінка персоналу може допомогти в рішенні ряду
додаткових задач:

установлення зворотного зв’язку зі співробітником по професійних,
організаційних і інших питаннях;

задоволення потреби співробітника в оцінці власної праці і якісних
характеристик.

Ділова оцінка є найважливішої складової процесу добору і розвитку
персоналу. Розрізняють два основних види ділової оцінки:[12с258]

оцінку кандидатів на вакантну посаду;

поточну періодичну оцінку співробітників організації.

Обидва види оцінки дозволяють вирішувати в основному аналогічні
(із приведених вище) задачі, тому в їхньому формулюванні під словом
«співробітник» варто розуміти також «кандидат на посаду».

Вітчизняна і закордонна практика ділової оцінки кандидатів на
вакантну посаду дозволяє говорити про чотири основні етапи, що
визначають зміст процесу оцінки даного виду. До цих типових етапів можна
віднести: аналіз анкетних даних; наведення довідок про випробуваного
працівника (за місцем колишньої роботи і навчання); перевірочні іспити;
співбесіда.

Центральним питанням будь-якої ділової оцінки є встановлення її
показників. [12с259] Вони можуть характеризувати як загальні моменти,
рівноцінні для всіх працівників організації, так і специфічні норми
праці і поводження для конкретного робочого місця чи конкретної посади.
У першому випадку показники оцінки визначають приналежність
співробітника до конкретної організаційно-соціальної системи; у другому
– відповідність співробітника професійним вимогам.

При всій різноманітності показників оцінки їх можна умовно
розділити на кілька груп:

— результативність праці;

— професійного поводження;

— особистісних якостей.

Також у технологію керуванням персоналу входить:

Профорієнтація. Важливим етапом підвищення ефективності є
професійна орієнтація працівників і адаптація їх у колективі. Професійна
організація полягає у найдоцільнішому застосуванні кваліфікації, досвіду
і поглядів працівника. З огляду на масштаб інформації, яку надають
працівнику, професійну орієнтацію поділяють на загальну та спеціальну.
[21с506]

Загальна професійна орієнтація полягає в ознайомленні новачка з
організацією загалом: видами діяльності, організаційною побудовою,
асортиментом продукції (послуг), споживачами, перспективами розвитку,
традиціями, пріоритетами, нормами взаємовідносин, оплатою праці, режимом
праці і відпочинку, вимогам щодо охорони праці й техніки безпеки,
вирішенням побутових питань та ін.

Спеціальна орієнтація стосується підрозділу, у якому буде задіяний
новий працівник. З цією метою йому надають таку інформацію: цілі,
технологія і особливості діяльності підрозділу; зв’язки підрозділу з
іншими виробничими й управлінськими підрозділами; персональні обов’язки
працівника; відповідальність; умови праці та її оплати; перспективи
службового зростання тощо.

Основними формами профорієнтаційної роботи є: [12с270]

— професійну освіту, виховання усвідомленої потреби в праці;

— професійна інформація;

— професійна консультація.

Професійна освіта – це початкова професійна підготовка школярів,
здійснювана через уроки праці, організацію кружків, спеціальних уроків
по основах різної професійної діяльності і т.п.

Професійна інформація – система заходів для ознайомувачів що
учаться і шукають роботу із ситуацією в області попиту та пропозиції на
ринку праці, перспективами розвитку видів діяльності, з характером
роботи з основних професій і спеціальностей, умовами й оплатою праці,
професійними навчальними закладами і центрами підготовки, а також з
іншими питаннями одержання професії і забезпечення зайнятості.

Професійна консультація – це надання допомоги зацікавленим людям у
виборі професії і місця роботи шляхом вивчення особистості людини, що
звернулося за консультацією, з метою виявлення стану його здоров’я,
спрямованості і структури здібностей, інтересів і інших факторів, що
впливають на вибір професії чи напрямку перенавчання.

Якісний рівень профорієнтаційної роботи – одне з умов успішності
трудової адаптації працівників. Профорієнтація, у тому числі
профінформація і профконсультування, дозволяє формувати взаємозв’язку
працівників і організацій ще на стадіях, що требують безпосередньої
адаптації.

Професійна орієнтація дає змогу усвідомити працівнику власне місце
і місце свого підрозділу в загальній структурі організації, швидко
освоїти посадові обов’язки, сформувати відчуття єдності з іншими
співробітниками.

Одна з важливих проблем кадрової роботи в організаціях при
залученні персоналу – керування адаптацією.

Адаптація – це взаємне пристосування працівника й організації, що
ґрунтується на поступової адаптації співробітника в нових професійних,
соціальних і організаційно-економічних умовах праці.[12с271]

Коли людину беруть на роботу, вона включається в систему
внутріорганізаційних відносин, займаючи в ній одночасно кілька позицій.
Кожної позиції відповідає сукупність вимог, норм, правил поведінки, що
визначають соціальну роль людини в колективі як працівника, колеги,
підлеглого, керівника, члена колективного органа управління, громадської
організації і т.п. Від людини, що займає кожну з названих позицій,
очікується відповідне їй поводження. Надходячи на роботу в ту чи іншу
організацію, людина має визначені цілі, потреби, норми поводження.
Відповідно до них співробітник висуває визначені вимоги до організації:
до умов праці і його мотивації.

За рівнем розрізняють первинну і вторинну адаптацію, а за
спрямованістю – професійну, психофізіологічну; соціально — психологічну;
організаційну.[21с507]

Первинна, тобто пристосування молодих співробітників, що не мають
досвіду професійної діяльності (як правило, мова йде в даному випадку
про випускників навчальних закладів різного рівня);

Вторинна, тобто пристосування співробітників, що мають досвід
професійної діяльності (як провило, що змінюють об’єкт чи діяльності
свою професійну роль, наприклад, що переходять у ранг керівника).

Психофізіологічний – пристосування до нових фізичних і
психологічних навантажень, фізіологічним умови праці;

Соціально-психологічний – пристосування до відносно нового соціуму,
нормам поводження і взаємин у новому колективі;

Професійний – поступова доробка трудових здібностей (професійних
навичок, додаткових знань, навичок співробітництва і т.п.);

Організаційний – засвоєння ролі й організаційного статусу робочого
місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також
розуміння особливостей організаційного й економічного механізму
управління фірмою.

У якості можливих організаційних рішень за технологією процесу
управління адаптацією можуть бути запропоновані наступні:

організація семінарів, курсів і т.п. по різних аспектах адаптації;

проведення індивідуальних бесід керівника, наставника з новим
співробітником;

інтенсивні короткострокові курси для керівників, що уперше вступають у
цю посаду;

проведення організаційно-підготовчої роботи при введенні нововведень;

спеціальні курси підготовки наставників;

використання методу поступового ускладнення завдань, виконуваних новим
працівником.

виконання разових суспільних доручень для встановлення контактів нового
працівника з колективом;

виконання разових доручень по організації роботи органа керування
(виробничої наради, ради директорів і т.п.);

підготовка заміни кадрів при їхній ротації;

проведення в колективі підрозділу спеціальних рольових ігор по зімкненню
співробітників і розвитку групової динаміки.

Адаптація працівника сприяє виникненню почуття спільності з іншими
співробітниками, усвідомленню, свого місця у вирішенні завдань
організації і, як наслідок, підвищенню продуктивності праці новачка.

Далі розглянемо.

Вивільнення персоналу – вид діяльності, що передбачає комплекс
заходів щодо дотримання правових норм і організаційно-психологічній
підтримці з боку адміністрації при звільненні співробітників. [12;с317]

Планування скорочення персоналу має істотне значення в процесі
кадрового планування. Унаслідок раціоналізації чи виробництва управління
утвориться надлишок кадрових ресурсів. Своєчасні переміщення,
перепідготовка, припинення прийому на вакантні робочі місця, а також
здійснення соціально — оріентированого добору кандидатів на звільнення
(у залежності від віку, стажу роботи, родинного стану і кількість дітей,
можливості одержання роботи на зовнішньому ринку праці і т.п.)
дозволяють регулювати внутріорганізаційний ринок праці в процесі
планування скорочення персоналу.

Планування роботи зі співробітниками, що звільняються, базується на
нескладній кваліфікації видів звільнень. Критерієм класифікації в даному
випадку виступає ступінь добровільності відходу працівника з
організації. За цим критерієм можна виділити три види звільнень:
[12с317]

звільнення з ініціативи співробітника (у вітчизняній термінології – за
власним бажанням);

звільнення з ініціативи роботодавця (у вітчизняній термінології – з
ініціативи адміністрації);

вихід на пенсію.

Проблеми, що виникають при вивільнені персоналу, виникають з функції і
цілісної орієнтації праці, що складаються в індустріальному суспільстві.
Праця виконує принаймні три головні функції. По-перше, вона виступає
безпосередньою функцією матеріального забезпечення життя. Як правило,
праця є головним джерелом доходу. У більшості випадків цей доход має
значення не тільки для конкретної людини, але і для його родини.
По-друге, праця в більшості випадків ідентифікується з потенціалом того
чи іншого співробітника. Для багатьох людей робота є найважливішою
життєвою сферою, вона накладає відбиток і на побутову сторону життя.
По-третє, праця має соціальний вимір. У процесі трудової діяльності
встановлюються соціальні зв’язки, вона формує соціальний статус людини.

Реалізації вищезгаданих функцій може потенційно загрожувати факт
звільнення співробітника.

Розглянемо можливі форми і методи роботи служб управління
персоналом по кожному з перерахованих вище видів звільнень.

Відносно без проблемним з погляду організації є відхід працівника
за власною ініціативою. Цей перехід у більшості випадків розглядається
самим співробітником позитивно. Його професійна діяльність і соціальне
середовище або не змінюється істотно, або співробітник практично готовий
до подібним до змін. Тому необхідність підтримки з боку адміністрації,
як правило, мала.

Звільнення з ініціативи адміністрації – найчастіше внаслідок
скорочення персоналу чи закриття організації – є неординарною подією для
будь-якого співробітника. Багато людей, зштовхнувшись з необхідністю
звільнення, відчувають страх, пригніченість, розгубленість. Проблеми, що
неминуче виникають при закритті організацій чи скороченні персоналу,
стають, як ніколи, актуальними і для нашої країни.

Звільнення з ініціативи роботодавця переживається важко тому, що
воно торкається всі найважливіші сторони праці – професійні, соціальні,
індивідуально-психологічні. Професійна трудова роль співробітника
знаходиться в небезпеці, тому що йому потенційно, причому на
невизначений термін, грозить безробіття. Вихід людини з визначеного
професійного середовища має такі негативні наслідки, як, наприклад,
утрата соціальних взаємозв’язків чи статусу. Тому від того, як
організований сам процес звільнення, залежить, який вплив зробить на
працівників ця подія, — або збільшить хворобливість явища, або зм’якшить
його.

Розглянемо третій вид звільнення – вихід на пенсію.

Звільнення з організації унаслідок відходу на пенсію
характеризується поруч особливостей, що відрізняють його від попередніх
видів звільнень. По-перше, вихід на пенсію може бути заздалегідь
передбачений і спланований з достатньою часткою точності за часом.
По-друге, ця подія зв’язана з дуже специфічними змінами в особистій
сфері. По-третє, значні зміни в способі життя людини дуже наочні для
його оточення. Нарешті, в оцінці майбутнього пенсунування людині
властива деяка роздвоєність, визначена розлад із самим собою. Тому
процес виходу на пенсію, а також перебування людини в новій соціальній
ролі є в цивілізованих країнах об’єктом досить пильної уваги. Ця увага
виходить як від держави, так і від організації, де людин трудилася і
вносив свій внесок у загальну справу своє конкретне вираження роботи зі
співробітниками предпенсунованого і пенсійного віку знаходить у
проведенні визначних заходів.

«Ковзне пенсунування».

«Ковзне пенсунування» — практично дослівний переклад дуже
розповсюдженого в закордонних організаціях поняття. Під ним мається на
увазі система заходів щодо послідовного переходу від повноцінної
трудової діяльності до остаточного відходу на пенсію, а також ряд
заходів, що забезпечують причетність пенсіонера з трудовим життям.

Відмінною рисою системи «Ковзного пенсунування» є її досить точні
тимчасові рамки стосовно конкретного співробітника. Дія
організаційно-економічних заходів починається з установленої дати і
закінчується в основному по досягненні пенсійного віку. Для багатьох
закордонних країн названий період охоплює час з 60-61 – до 65 років для
чоловіків і, відповідно, з 55-56 до 60 років для жінок.

Система заходів передбачає головним чином поступовий перехід до
неповної зайнятості (неповному робочому чи тижню неповному робочому
дню), а також визначені зміни в оплаті праці і встановлення порядку
виплати пенсійної страховки.

Варто особливо підкреслити, що система «ковзного пенсунування»
почасти продовжує свою дію стосовно конкретного співробітника навіть
після його відходу на пенсію. Час від час колишній працівник фірми
запрошується нею як консультанта, експерта для рішення виникаючих
виробничих проблем, для участі в різного роду нарадах. Пенсіонер може
залучатися своєю фірмою як інструктора для участі в процесі навчання
персоналу, наставництва, керування адаптацією нових співробітників і
т.п.

1.3.ПЛАНУВАННЯ РОБОТИ З ПЕРСОНАЛОМ

Повна зайнятість в економіці нашої країни в період застою,
створення нових робочих місць за рахунок додаткових капіталовкладень,
скорочення тривалості робочого дня і збільшення відпусток привели до
росту дефіциту на ринку праці. Технічний прогрес і організаційні заходи,
поліпшуючи умови праці, висунули нові до рівня знань і
психофізіологічних можливостей людини. Це, у свою чергу, збільшило
дефіцит висококваліфікованих кадрів, а також кадрів, що відповідають
психофізичним вимогам виробництва. За допомогою
командно-адміністративних методів керівництва, не володіючи гнучкими
засобами керування, неможливо було ефективно усунути чи зменшити
соціальну напруженість, викликану потребою в підвищенні якості життя і
насамперед якості трудового життя, що знаходить своє вираження в гідних
людині умовах праці і можливості участі кожного працівника в управлінні
справами організації. Підвищення почуття задоволеність працею при
одночасному поліпшенні використання персоналу виявилося неможливим
досягти при прагненні до прагматичної антигуманної мети – виконанню
плана виробництва продукції будь-якими засобами. Адміністративні методи
управління ігнорували людини, не вважалися з його потребами. [12с173]

Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової
політики, що враховує всі ці «людські» аспекти, можна реалізувати, за
допомогою кадрового планування. Цей метод управління персоналом дозволяє
врівноважувати інтереси роботодавців і работоотримуючих.

Ціль кадрового планування полягає в тім, щоб представити працюючим
місця в потрібний час і в необхідний кількості у відповідності як з їх
здібностями і схильностями, так і з вимогами виробництва.

Кадрове планування здійснюється як в інтересах організації, так і в
інтересах її персоналу. Для організації важливо розташовувати в
потрібний час, у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною
кваліфікацією таким персоналом, що необхідний для рішення виробничих
задач, досягнення цілей організації. Кадрове планування повинне
створювати умови для мотивації більш високої продуктивності праці і
задоволеності роботою. Працівників залучають у першу чергу ті робочі
місця, де створені умови для розвитку їхніх здібностей і гарантований
високий і постійний заробіток. Однієї з задач кадрового планування саме
і є врахування інтересів усіх працівників організації.

Кадрове планування повинне дати відповідь на наступні питання:

скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні?

яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал без
нанесення соціального збитку?

як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей?

яким образом забезпечити розвиток кадрів для виконання нових
кваліфікованих робіт і підтримувати їхнього знання відповідно до вимог
виробництва?

яких витрат зажадають заплановані кадрові заходи?

Кадрове планування реалізується за допомогою здійснення цілого
комплексу взаємозалежних заходів, об’єднаних в оперативному плані роботи
з персоналом.

Оперативний план роботи з персоналом – це деталізований по
тимчасову (рік, квартал, місяць, декада, робітник день, зміна),
об’єктивному (організація, функціональний підрозділ, цех, ділянка,
робоче місце) і структурному (потреба, наймання, адаптація,
використання, навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації, ділова
кар’єра, витрати персонал, вивільнення) ознакам план з докладним
проробленням оперативних дій, підкріплених необхідними розрахунками й
обґрунтуваннями.[4с116]

Структура процесу розробки типового оперативного плану роботи з
персоналом в організації приведена на малюнку.

1 Зібрати інформацію о персоналі

2 Визначити цілі планування виробництва

3 Перевірити інформацію о персоналі в

відповідність цілям планування виробництва

4 Вияснити, можуть чи ні бути реалізовані цілі

кадрового планування

5 спланувати необхідність у персоналі

6 Спланувати залучення персоналу

7 Спланувати адаптацію персоналу

8 Спланувати вивільнення чи скорочення

персоналу

9 Спланувати використання персоналу

10 Спланувати навчання, перепідготовку і

підвищення кваліфікації персоналу

11 Спланувати ділову кар’єру, службово —

професійне прасування

12 Спланувати безпеку праці персоналу та

піклування

13 Спланувати рас ходи на персонал

організації

14 Встановити регулярний контроль, та

спланувати розвиток окремих видів планування

Провірити додатково,

якщо

треба, сформувати

цілі заново

Інформація про персонал повинна відповідати наступним вимогам[12с178]

бути простою – це значить, що вона повинна містити стільки даних і
тільки в тім обсязі, скільки й у якому обсязі необхідна в даному
конкретному випадку;

бути наочною – зведення необхідно представляти таким чином, щоб дати
можливість швидко визначити головне, а не ховати його за
багатослівністю. Для цього варто використовувати таблиці, графіки,
кольорове оформлення матеріалу;

бути однозначною – зведення повинні бути ясними, у їхньому тлумаченні
повинна бути семантична, синтаксична і логічна однозначність;

бути порівнянною – зведення необхідно проводити в порівнянних одиницях і
відносити до об’єктів, що піддається порівнянню, як усередині
організації, так і поза нею;

бути спадкоємною – зведення про кадри подаваний за різні тимчасові
періоди, повинен мати одну методику підрахунків і однакові форми
представлення;

бути актуальною – зведення повинні бути свіжими, оперативними і
своєчасними, тобто представлятися без затримок.

Планування потреби в персоналі є початковою ступінню процесу
кадрового планування. Воно базується на даних про наявні і заплановані
робочі місця, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному
розкладі і плані заміщення вакантних посад.

Планування залучення персоналу – планування заходів щодо наймання і
прийому персоналу до цілях задоволення в перспективі потреби організації
в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел. [4с118]

Планування вивільнення скорочення персоналу має істотне зазначення
в процесі кадрового планування. Унаслідок раціоналізації чи виробництва
управління утвориться надлишок робочої сили. Планування персоналу
дозволяє уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих
працівників і створення для цього персоналу соціальних труднощів. Даний
напрямок діяльності по управлінню персоналом до останнього часу у
вітчизняних організаціях практично не розвивався.

Планування роботи зі співробітниками, що звільняються, базується на
класифікації видів звільнення.

Планування використання персоналу здійснюється за допомогою
розробки плану заміщення штатних посад. Поряд з урахуванням
кваліфікованих ознак при визначенні місця роботи необхідно враховувати
психічні і фізичні навантаження на людину і можливості претендента в цій
області. При плануванні використання персоналу варто пред’являти до
нього такі вимоги, щоб уникнути надалі професійних захворювань, настання
ранньої інвалідність, виробничого травматизму. Необхідно забезпечити
умови праці, що є гідними людини. Особлива увага при плануванні
використання кадрів варто приділяти питанням зайнятості молоді, жінок,
літніх працівників, обличчя з обмеженими фізичними і психічними
можливостями. Цю категорію працівників особливо важливо використовувати
відповідно до їх кваліфікації і можливостей. З цією метою необхідно
резервувати в організації відповідні робочі місця.

Планування навчання персоналу дозволяє використовувати власні
виробничі ресурси працюючих без пошуку нових висококваліфікованих кадрів
на зовнішньому ринку праці крім того, таке планування створює умови для
мобільності, мотивації і саморегуляції працівника. Воно прискорює процес
адаптації працівника до умов виробництва, що змінюються, на тім же
самому робочому місці.

У практиці склалися дві форми навчання персоналу організації: на
робочому місці і поза ним. [4с122]

Навчання на робочому місці дешевше й оперативніше, характеризується
тісним зв’язком з повсякденною роботою і полегшує входження працівників,
що не звикли до навчання до аудиторіях, у навчальний процес.

Навчання поза робочим місцем більше ефективно, але зв’язано з
додатковими фінансовими витратами і відволіканням працівника від його
службових обов’язків. При цьому свідомо міняється середовище і працівник
відривається від повсякденної роботи.

Планування ділової кар’єри, службово-професійного просування
полягає в тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника в
організацію і закінчуючи передбачуваним звільненням з роботи, необхідно
організувати планомірне горизонтальне і вертикальне його просування по
системі чи посаді робочих місць. Працівник повинний знати не тільки свої
перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але і те, яких
показників він повинний домогтися, щоб розраховувати на просування по
службі.

Планування безпеки персоналу і турботи про нього здійснюється з
метою збереження гарного психологічного стану, а також професійних
якостей співробітників організації. Для цього необхідні відповідні
зусилля організації в області планування. [4с123]

Оскільки заходи й установи в сфері забезпечення необхідних умов
праці (виробничо-соціальна інфраструктура: навчальні установи, медична
служба, служба психології праці, підприємства суспільного харчування і
т.д.), а також чисто особисті і соціальні умови для працюючих
(тривалість робочого дня, утворення неформальних груп, установлення
принципів і систем винагород за працю, створення оцінних критеріїв,
врегулювання питань зв’язаних з перервами в роботі, і т.д.) стосуються,
як правило, широкого кола працюючих, доцільно займатися цією складною
частиною кадрового планування окремо. Цей вид планування має вирішальне
значення для якості праці і трудових відносин в організації. Всі інші
види планування базуються почасті на цій внутрівиробничій
інфраструктурі чи змушують займатися плановою діяльністю в цій сфері.
Якщо для працюючих і задоволення їхніх потреб повинні бути створенні
відповідні умови (умови оточення праці в самому широкому змісті), що
забезпечують окрему работоотримувачу протягом тривалого часу почуття
задоволеності працею і професією, а також відчуття безпеки, якщо
необхідно гарантувати стабільність виробничих процесів і не створювати
перешкод на шляху до досягнення працівником поставлених їм перед собою
цілей, то не можна відмовитися від вчасного, соціально-орієнтованого
кадрового планування в цій області.

При плануванні витрат на персонал у першу чергу варто мати на увазі
наступні статті витрат: основна і додаткова заробітна плата,
відрахування на соціальне страхування, витрати на відрядження і службові
роз’їзди; витрати на підготовку, перепідготовку і підвищення
кваліфікації кадрів; витрати, зв’язані з доплатами на суспільне
харчування, житло-побутовим обслуговуванням, культурою і фізичним
вихованням, охороною здоров’я і відпочинком, забезпеченням дитячими
установами, придбанням спецодягу. [4с124]

Якщо плинність кадрів велика, то виявляються додаткові витрати,
зв’язані з пошуками нової робочої сили, її інструктажем і освоєнням
робіт. При високій плинності кадрів росте розмір оплати понаднормових
робіт, збільшується брак і простої, підвищується рівень захворюваності,
виробничого травматизму, настає рання інвалідність. Усе це підвищує
витрати, зв’язані з персоналом, приводить до росту собівартості
продукції і зниженню її конкурентноздатності.

Витрати на персонал є основою для розробки виробничих і соціальних
показників організації. Частка витрат на персонал у собівартості
продукції має тенденцію до росту, що обумовлено:

відсутністю прямої залежності між продуктивністю праці і витратами на
персонал;

упровадженням нових технологій, що пред’являють більш високі вимоги до
кваліфікації персоналу, вартість якого росте;

зміною законодавства в області трудового права, появою нових тарифів,
підвищенням цін на товари першої необхідності.

1.4.ПРОФЕСІЙНИЙ РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ

Розвиток персоналу – центральна сфера діяльності менеджера
персоналу. Розвиток персоналу завжди сприймається позитивно, тому що він
прагне до розвитку кадрового потенціалу. В економічно нестабільні
періоди проблема розвитку персоналу іноді відсувається на задній план,
але саме в умовах кризи вироблення його концепцій створює передумови
економічного росту. [4с143]

Розвиток персоналу традиційно засновано на навчальних процесах, що
управляються і фінансуються тим підприємством, для якого ці навчальні
процеси призначені. Ціль навчання – розвиток інтелектуального потенціалу
співробітників. При цьому сам процес одержання, утворення і підвищення
кваліфікації не менш важливий, чим його формальний результат чи
досягнутий рівень утворення.

Розвитку персоналу означає:

здатність співробітника усвідомити необхідність регулярного навчання,
щоб відповідати зростаючим вимогам;

здатність колективу усвідомити необхідність командного чи групового
управління при активній участі всього персоналу, а не тільки керівників;

здатність організації усвідомити вирішальну роль кожного співробітника і
необхідність розвитку його потенціалу.

Розвиток персоналу для кожного підприємства є істотним елементом
виробничих інвестицій. За допомогою заохочення навчання підприємство
відкриває своїм співробітником можливість підвищувати професійні навички
і тим самим створює кістяк кваліфікованого персоналу і здійснює його
випереджальну підготовку. Без розвитку співробітників не може бути
успішного розвитку організації. Необхідно також відзначити, що об’єктом
інвестицій у персонал стають саме співробітники, а не власника фірми.
[4с144]

Задачі розвитку персоналу.

Підвищення кваліфікації з метою випуску нової продукції, правильного
використання, техобслуговування і ремонту засобів виробництва;
підготовка і перепідготовка кадрів, навчання сучасним технологіям.

Здатність до комунікації, роботі в групі.

Усвідомлення значення зростаючої ролі трудової, технологічної,
фінансової, виробничої робочої дисципліни в змісті точного виконання
дій, що забезпечують безпомилкову роботу верстата, установки, чи
підрозділу підприємства. Сюди ж відносяться критичне відношення
працівника до робочих розпоряджень, його пропозиції по оптимізації
процесів праці і відносин із клієнтом.

Формування відповідальності як системної якості співробітника і розвиток
її видів.

Самостійний розвиток персоналу своїх професійних навичок і знань.

Поняття розвитку персоналу є відносно новим, однак вже широко
використовуваним у практиці сучасних підприємств. Знання співробітників
морально застарівають, їх необхідно обновляти відповідно до розвитку тих
областей знань, з якими вони зіштовхуються у своїй роботі.

Як правило, базові знання, отримані в школі, застарівають повільно,
але в поповненні спеціальних знань, необхідних для успішної роботи, ми
бідуємо досить часто.

Успішний розвиток персоналу обумовлений трьома факторами: знаннями,
можливостями і поводженням співробітників.

Знання є основою розвитку здібностей персоналу, сприяють формуванню
особистісного потенціалу людини. У контексті розвитку персоналу
розрізняють два види знань, необхідних у щоденній, поточній роботі,
загальне знання своєї справи.

Знання, необхідні для рішення поточних задач, не можуть бути
визначені посадовими обов’язками, це професійні знання, що персонал
здобуває разом з досвідом роботи. Загальні професійні знання
здобуваються в процесі одержання утворення і подальшої підготовки
кадрів.

Успішний розвиток персоналу вимагає використання конкретних
методів, спрямованих на формування й активізацію його знань, можливостей
і поведінкових аспектів. Серед методів розвитку персоналу можна
виділити: а)методи формування і розвитку кадрового потенціалу
організації і б) методи розвитку потенціалу кожного співробітника.
[4с146]

До першої групи відносяться:

методи організаційного розвитку, удосконалювання організаційних
структур, складання штатного розкладу;

методи поліпшення фірмового стилю керування;

методи конфліктного менеджменту, що сприяють міжособистісним
комунікаціям і створенню сприятливого мікроклімату;

техніка групової роботи менеджера.

Розвиток персоналу на рівні конкретної особистості складає зміст
методів другої групи. До них відносяться:

методи підготовки і перепідготовка робітників, фахівців і керівників;

методи підвищення кваліфікації за межами організації;

фірмові одноденні чи тижневі семінари

конференції, групові дискусії;

дуальні тренінга – менеджменти — тренінги (рішення разом із ученими
конкретних господарських задач);

модернізація, чи методи рішення проблем у процесі творчої дискусії без
права вето в модератора, тобто в людини, що веде дискусію, як, це
робиться в популярних телепередачах;

система методів сприяння розвитку творчості (евристичні методи, ділові
ігри).

Розвиток персоналу вимагає наступних умов:

Оцінка персоналу, тобто з’ясування здібностей і можливостей
співробітника.

З’ясування цілей і задач, що стоять перед співробітником у майбутньому.
Виконання цієї умови необхідно для визначення мінімальної кваліфікації
співробітника як у даний момент, так і майбутньому.

Професійний розвиток являє собою процес підготовки співробітника до
виконання нових для нього виробничих функцій, заняттю нових посад,
рішенню нових задач, тобто розвитку нових компетенцій. Організації
створюють спеціальні методи і системи управління професійним розвитком –
управління професійним навчанням, підготовкою резерву керівників,
розвитком кар’єри[(24с147]

Професійний розвиток впливає і самих співробітників. Підвищуючи
кваліфікацію і здобуваючи нові навички і знання, вони стають більш
конкурентноздатними на ринку праці й одержують додаткові можливості для
професійного росту як усередині своєї організації, так і поза нею.
Професійне навчання також сприяє загальному інтелектуальному розвитку
людини, розширює його ерудицію і коло спілкування, змінює впевненість у
собі. Ключовим моментом в управлінні професійним розвитком є визначення
потреб організації в цій області. Власне кажучи, мова йде про виявлення
невідповідності між професійними знаннями і навичками (компетенціями),
яким повинний володіти персонал організації для реалізації цілей
(сьогодні й у майбутньому) і тими знаннями і навичками, якими він
володіє в дійсності. Визначення потреб у професійному розвитку окремого
співробітника вимагає спільних зусиль відділу людських ресурсів (відділу
професійного розвитку), самого співробітника і його керівника. Кожна зі
сторін привносить своє бачення цього питання, обумовлене її положенням в
організації і роллю в процесі професійного розвитку. [24с148]

Для адекватного визначення потреб професійного розвитку кожна зі
сторін, що беруть участь у процесі, повинна розуміти, під впливом яких
факторів складаються потреби організації свого персоналу. Цими факторами
є:

динаміка зовнішнього середовища (споживачі, конкуренти, постачальники,
держава);

розвиток техніки і технологи, що влекуть за собою появу нової продукції,
послуг і методів виробництва;

зміна стратегії розвитку організації;

створення нової організаційної структури;

освоєння нових видів діяльності.

Найважливішим засобом професійного розвитку персоналу є професійне
навчання – процес безпосередньої передачі нових професійних навичок чи
знань співробітникам організації. [24с150] Важливим етапом підвищення
ефективності праці є професійна орієнтація працівників і адаптація їх у
колективі. Професійна орієнтація полягає у найдоцільнішому застосуванні
кваліфікації, досвіду і поглядів працівника. З огляду на масштаб
інформації, яку надають працівнику, професійну орієнтацію поділяють на
загальну та спеціальну.[19с506]

Загальна професійна орієнтація полягає в ознайомленні новачка з
організацією загалом: видами діяльності, організаційною побудовою,
асортиментом продукції(послуг),споживачами, перспективами розвитку,
традиціями, пріоритетами, нормами взаємовідносин, оплатою праці, режимом
праці і відпочинку, вимогам щодо охорони праці й техніки безпеки,
вирішенням побутових питань та ін.

Спеціальна орієнтація стосується підрозділу, у якому буде задіяний
новий працівник. З цією метою йому надають таку інформацію: цілі,
технологія і особливості діяльності підрозділу; зв’язку підрозділу з
іншими виробничими й управлінськими підрозділами; персональні обов’язки
працівника; відповідальність; умови праці та її оплати; перспективи
службового зростання тощо. Професійна орієнтація дає змогу усвідомити
працівнику власне місце і місце свого підрозділу в загальній структурі
організації, швидко освоїти посадові обов’язки, сформувати відчуття
єдності з іншими співробітниками.

Адаптація. Вона полягає в увазі до працівника на перших порах його
роботи в організації, пересторозі від невласних культурі організації
вчинків.

За рівнем розрізняють первинну і вторинну адаптацію, а за
спрямованістю – професійну, психофізіологічну і соціально-психологічну.

Первинна адаптація стосується осіб, які не мають трудового досвіду.
Новачку бажано призначити наставника з досвідчених працівників
організації, який стежитиме за його діями, пояснюватиме правила
поведінки на виробництві і в колективі, остерігатиме від неправильних
вчинків, допомагатиме виправляти помилки.

Вторинна адаптація, як правило, не потребує призначення
спеціального наставника, оскільки людина вже має певний життєвий і
професійний досвід. Адаптації такого працівника сприяє безпосередній
керівник, цікавлячись справами у новачка, вникаючи в його проблеми,
допомагаючи їх вирішувати.

Професійна адаптація – це досконале освоєння професії, її тонкощів,
специфіки, набуття необхідних навичок, способів і прийомів ефективного
виконання обов’язків.

Психофізична адаптація полягає в пристосуванні до умов праці,
режиму праці й відпочинку, до особливостей використання психофізичних
якостей працівника у процесі роботи.

Соціально-психологічна адаптація охоплює пристосування до
колективу, керівників і колег, інші параметри, що відображають систему
взаємовідносин між людьми у процесі спільної праці.

Адаптація працівника сприяє виникненню почуття спільності з іншими
співробітниками, усвідомленню, свого місця у вирішенні завдань
організації і, як наслідок, підвищенню продуктивності праці новачка.

Навчання. Організація повинна піклуватися про підвищення якості
своїх трудових ресурсів. Для цього недостатньо набору та добору
кваліфікованих і здібних працівників. Потрібно розробляти програми їх
систематичного навчання й підготовки, допомагати розкриттю їхніх
можливостей в організації. Метою навчання є забезпечення організації
достатньо кількістю людей з навичками та здібностями, необхідними для
досягнення своїх цілей, підвищення продуктивності праці. [19с507]

Особливої уваги потребує навчання керівників. Систематичні програми
навчання найчастіше використовують для підготовки керівників до
службового просування. Керівництво повинно спочатку оцінити здібності
своїх менеджерів, потім на підставі аналізу змісту роботи встановити,
які здібності та навички потрібні для виконання обов’язків на лінійних і
функціональних посадах в організації. Це дає змогу виявити, хто з
керівників найпридатніший для роботи на певній посаді, а хто потребує
навчання й перепідготовки. Після цього розробляють програму й графік
підготовки конкретних осіб для можливого просування чи переведення на
інші посади.

Підготовка керівних кадрів здійснюється шляхом проведення лекцій,
дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій,
вивчення літератури, проведення ділових ігор і рольового тренінгу.
Варіантами цих методів є щорічні курси та семінари з проблем
менеджменту.

Ефективним методом є службова ротація кадрів. [19с508] Пересуваючи
керівника низового щабля з відділу у відділ на термін від трьох місяців
до одного року, організація ознайомлює його з усіма аспектами
діяльності. При цьому молодий менеджер може виявити різноманітні
проблеми різних відділів, усвідомити необхідність координації,
спостерігати неформальні взаємозв’язки між цілями різних підрозділів.
Такі знання необхідні для успішної праці на більш високих посадах, але
особливо корисні для керівників низових рівнів ієрархії.

Професійне навчання підготовляє працівника до виконання різних
виробничих функцій, що традиційно асоціюються з визначеною посадою.
Протягом свого професійного життя людина, як правило, займає не одну, а
кілька посад. Така послідовність посад називається професійною кар’єрою.
[4с172]

У сучасних організаціях професійне навчання являє собою комплексний
безупинний процес, що включає в себе кілька етапів управління цим
процесом професійного навчання починається з визначення потреб, що
формуються на основі потреб розвитку персоналу організації, а також
необхідності виконання співробітниками організації, а також необхідності
виконання співробітниками організації своїх поточних виробничих
обов’язків.

Для одних людей кар’єра стає результатом реалізації детального
довгострокового плану, для інших (дослідження показують, що таких
більшість) – це наборів випадків. Очевидно, що для успішного розвитку
кар’єри недостатньо одних побажань співробітника, навіть якщо вони
приймають форму добре продуманого плану. Для просування по ієрархічній
градації необхідні професійні навички, знання, досвід, наполегливість і
визначений елемент везіння.

Якщо вас призначили на посаду, то спробуйте подумати, яким чином
виправдати довіру вищого керівництва. У разі необхідності відмовтесь.
Якщо ви перемогли на конкурсі, виборах, доведіть, що перемогли
недаремно.

Кар’єра – це рух уперед по обраному шляху. Кар’єра в діяльності
менеджера може бути визначена як поступовий рух службовими східцями,
зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів
винагороди, пов’язаних із професійною діяльність. Разом з тим слід
зауважити, що життя людини поза роботою має значний вплив на кар’єру і є
її частиною. Тому поняття кар’єри не обов’язково означає постійний рух
угору в організаційній ієрархії. У більш загальному вигляді кар’єра
виступає у формі індивідуально усвідомленої позиції та поведінки, що
пов’язані з трудовим досвідом протягом трудової діяльності людини.

Розрізняють три види кар’єри: професійну, організаційну і
внутрішньо організаційну.

Професійна кар’єра характеризується тим, що конкретний працівник у
процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку:
навчання, початок трудової діяльності, професійне зростання, підтримка
індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії можна
пройти послідовно в різних організаціях.

Внутрішньо організаційна кар’єра охоплює послідовну зміну стадій
розвитку працівника в межах однієї організації. Вона реалізується за
трьома основними напрямками.

З вертикальним напрямом часто пов’язується саме поняття кар’єри,
тому що в цьому разі просування службовими східцями найбільш очевидне.
Під вертикальним напрямом кар’єри розуміють сходження на більш високий
щабель структурної ієрархії.

Під горизонтальним напрямом розуміють або переміщення в іншу
функціональну сферу діяльності, або виконання відповідної ролі на
сходинці, що не має постійного формального закріплення в організаційній
структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової
групи, програми та ін.). До горизонтальної кар’єри можна віднести
розширення або ускладнення завдань на певному щаблі ієрархії.

Центр обіжний напрям найменш очевидний, хоч у багатьох випадках
досить привабливий для працівників. Під центр обіжною кар’єрою розуміють
рух до центру, до керівництва організацією. Наприклад, запрошення
працівника на недоступні раніше зустрічі, наради, надання працівнику
доступу до неформальних джерел інформації, окремі важливі доручення
керівництва.

Третій напрямок означає просування по службі шляхом зміни місця
роботи, переходу в іншу організацію, воно є протилежністю планування
кар’єри за принципом довічного наймання, що поширене в Японії. Даний
напрямок характерно для умов перехідних економік і економічної кризи,
але тільки для упевнених у собі менеджерів без власності. [24с110]

Планування та реалізація ділової кар’єри. Головними завданнями
планування та реалізації кар’єри є взаємодія професійної і внутрішньо
організаційної кар’єри. Планування та контроль ділової кар’єри полягають
у тому, що з моменту зарахування працівника в організацію і до
передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне
горизонтальне та вертикальне просування працівника в системі посадових і
робочих місць. Працівник має знати лише свої перспективи на
короткостроковий і довгостроковий періоди, а й те, яких показників він
має досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Прагнення зробити кар’єру тісно пов’язане з потребами. На різних
етапах кар’єри людина задовольняє різноманітні потреби. [23с]

Попередній етап (до 25 років).

Необхідність у навчанні, випробуванні на різних роботах: моральні
потреби – початок самоствердження; фізіологічні та моральні потреби –
безпека існування.

2. Етап становлення (до 30 років).

Необхідно оволодіння роботою, розвиток навичок, формування
кваліфікованого фахівця та керівника: моральні потреби –
самоствердження, початок досягнення незалежності; фізіологічні та
моральні потреби – безпека існування, здоров’я, нормальний рівень оплати
праці.

3. Просування (до 45 років).

Просування по службовій драбині, набуття нових навичок і досвіду,
зростання кваліфікації: моральні потреби – зростання самоствердженості,
досягнення більшої незалежності, початок самовираження; фізіологічні й
матеріальні потреби – здоров’я, високий рівень оплати праці.

4. Збереження (до 60 років).

Досягнення вершин вдосконалення кваліфікації фахівця або керівника.

Навчання молоді: моральні потреби – стабілізація незалежності,
зростання самовираження, повага; фізіологічні й матеріальні потреби –
підвищення рівня оплати праці, інтерес до інших джерел прибутку.

5. Завершення (до 65 років).

Вихід на пенсію. Підготовка до переходу на новий вид діяльності на
пенсії: моральні потреби – стабілізація самовираження, повага;
фізіологічні й матеріальні потреби – збереження рівня оплати праці й
підвищення інтересу до інших джерел прибутку.

6. Пенсійний (після 65 років).

Заняття новим видом діяльності: моральні потреби – самовираження у
сфері діяльності, стабільна повага; стабільна повага; фізіологічні та
матеріальні потреби — розмір пенсії, інші джерела прибутків, стан
здоров’я.

Чи можна управляти діловою кар’єрою? Відповідь має бути позитивною.
Можна і потрібно. Людина має вміти зіставляти свої ділові риси з
вимогами, які ставить перед нею організація, її робота. Від цього
залежить успіх усієї кар’єри.

Маючи можливість самооцінки і знаючи ринок праці, ви можете вибрати
галузь, регіон, у якому хотіли б жити й працювати. Правильна самооцінка
своїх навичок і ділових рис передбачає знання себе, своїх сильних і
слабких сторін, недоліків. Тільки за таких умов можливо правильно
визначити мету кар’єри.

Варто зауважити, що метою кар’єри не може бути галузь діяльності
або окрема робота, посада, місце на службових східцях. Вона має більш
глибокий зміст. Мета кар’єри обумовлена причиною, за якої людина хотіла
б мати конкретну роботу, займати певний щабель в ієрархічній градації
посад. [23с308]

Прикладами мети кар’єри є:

вид діяльності або посада, що відповідає самооцінці й приносить моральне
задоволення;

посада, що збільшує можливості й розвиває їх;

робота або посада, які мають творчий характер та ін.

Мета кар’єри змінюється не тільки з віком, а й зі зміною
особистості, сімейного стану, із зростанням кваліфікації тощо.
Формування, уточнення мети кар’єри – процес постійний.

Управління кар’єрою варто починати при прийомі на роботу. При
влаштуванні на роботу вам задають запитання, в яких викладаються вимоги
організації-роботодавця. У свою чергу, вам належить задати запитання,
які відповідають вашій меті і формулюють ваші вимоги.

Як приклад сформулюємо деякі запитання, які, як правило, задають
претенденти на роботу роботодавцю:

яка філософія організації щодо молодих спеціалістів;

чи забезпечує організація умови для навчання, підвищення кваліфікації
або перепідготовки;

чи можна розраховувати на допомогу організації в працевлаштуванні в разі
скорочення та ін.

Більш специфічними показниками, що характеризують управління
розвитком кар’єри в організації, є: [24с178]

плинність персоналу (порівняння показників для співробітників, що беруть
участь у плануванні і розвитку кар’єри і беруть участь у цьому процесі);

просування в посаді (порівняння процентних показників (відношення
співробітників, що одержали підвищення, до загального числа
співробітників у групі) для співробітників, що беруть участь у
плануванні і розвитку кар’єри і не беруть участь у цьому процесі);

заняття ключових посад, що звільнилися, співробітниками організації і
прийнятими з боку;

проведення опитувань співробітників, що беруть участь у плануванні і
розвитку кар’єри.

Системи розвитку кар’єри стали виникати в Сполучених Штатах ще
наприкінці 50-х років і широко поширилися по світі до початку 80-х,
ставши до цього часу практично обов’язковим елементом системи управління
розвитку персоналом. Однак сьогодні вчені і керівники починають
задаватися питанням про ефективність і доцільність даного методу
керування. Така зміна відносини до розвитку кар’єри зв’язано,
насамперед, із двома факторами: збільшенням швидкості зміни зовнішнього
і внутрішнього організаційного середовища і зміною відносин між
співробітниками й організацією. Прискорення процесу змін робить
традиційне планування просування по службовим сходам винятково складним
процесом, оскільки часто організація не знає, що може відбутися з нею
через кілька місяців, не говорячи уж про роки. [24с179]

2.АНАЛІЗ І ОЦІНКА УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ ПЕРСОНАЛУ

на Шахті “Добропільській” державного підприємства

“Донецька вугільна коксівна компанія”.

2.1 Стисла характеристика шахти ”Добропільська”

Шахта ”Добропільська” була заснована у 1931 році і здана в
експлуатацію у 1941 році. Але пізніше у положенні шахти були зміни і
вона стала називатись:

Відокремлений підрозділ шахта “Добропольська” Державного
підприємства “Донецька вугільна коксівна компанія ”(надалі Підрозділ)
створено з гідно з наказом Державного підприємства “Донецька вугільна
коксівна компанія” від 16.12.2004 року №28

Підрозділ знаходиться за адресою: 85000, Україна, Донецька обл., М.
Добропілля, Вул.. Київська 1, тел. 2-32-18.

Підрозділ створено з метою виконання виробничо-господарської
діяльності, пов’язаної з видобутком вугілля підземним способом, а також
виконання інших видів діяльності, передбачених цим положенням.

Види діяльності підрозділу:

видобуток вугільної продукції;

перспективний розвиток підрозділу, нове будівництво, реконструкція,
технічне переозброєння;

організація управління виробництвом;

експлуатація родовищ корисних копалин;

медичне обслуговування, організація відпочинку та оздоровлення
працівників;

виробництво і ремонт засобів виміру та контролю, та інші.

Підрозділ займає перше місце серед:

Шахта ”Алмазна”

Шахта ”Новодонецька”

Шахта ”Білозерська”

Шахта ”Красноармійська”

Підрозділ є державною власність.

За правовим статусом підрозділ є цілісним майновим комплексом,
здійснює самостійно господарську діяльність, яка не суперечить чинному
законодавству, Статусу Підприємства, меті та предмету діяльності, які
встановлюються цим положенням.

Підрозділ сам займає місце на ринку. Він усю свою продукцію
(конкретно вугілля) поставляє “Донецький вугільний коксівній компанії ”
яка вже виходить на ринок збуту. Сам підрозділ поставляє продукцію лише
за міські підприємства: діт. Сади, котельні…

На період 1-го кварталу 2005 року на підрозділі така кількість
працівників дивись таб 2.1

Таб.2.1

Кількість працівників на шахті

Найменування планово фактично

На очисних роботах 545 510

Гроз 399 369

На підготовних роботах 408 397

Прохідників 266 263

Підземний транспорт 534 504

Утримання і ремонт 148 139

Інші підземні 363 323

Всього підземних 1998 1873

На поверхні 627 649

Охорони 122 178

Всього робітників 2747 2703

Усього служащів 371 357

Керівників 263 252

1 2

Спеціалістів 107 103

Усього по шахті 3128 3157

2.2 АНАЛІЗ ТЕХНОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ШАХТИ.

Керівники шахти приділяють дуже важливе значення управлінню
персоналом. Тому перед тим, як набрати персонал на посаду у зв’язки з
тим що є різниця між наявною робочою силою і майбутню потребою в ній
враховуючи вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв’язку з виробничою
необхідністю чи закінчення строку найму, складається плановий баланс
трудових ресурсів. Див таб 2.2

ПЛАНОВИЙ БАЛАНС ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ ОП ШАХТА
”ДОБРОПІЛЬСЬКА”НА 2005 РІК

Показники Численність осіб

1 2

1.Планова потреба в працівниках

на кінець року-усього в т. ч.

Керівники

Спеціалісти

Інші працівники управління

Оперативні працівники

263

107

371

2625

Планове вибуття-усього

В т.ч.

Керівники

Спеціалісти

Інші працівники управління

Оперативні працівники

2

1

4

12

Наявність на початок року усього

В т.ч.

Керівники

Спеціалісти

Інші працівники управління

Оперативні працівники

253

103

357

2522

Необхідне поповнення працівників

в т.ч.

Керівники

Спеціалісти

Інші працівники управління

Оперативні працівники

5

8

10

20

Таб.2.2 Текучість кадрів ОП шахта “Добропільська” ГП Добропольеуголь
март2004 – 2005г.

Текучий місяць З початку року

2004 2005 2004 2005

Прибуло 25 57 73 131

Убыло 35 14 105 64

В т.ч. рабочие по

эксплуатации 23 53 69 125

Прибуло всього — 2 2 5

З них ГРОЗ

прохідники 2 5 4 11

Гор. Раб. По РГВ — 8 — 8

Підземний транспорт 5 20 13 38

Прочі підземні 9 11 29 37

Рабочі поверхності 7 7 21 26

Убило-всього 30 13 66 59

З них ГРОЗ 7 1 10 7

прохідники 6 1 10 10

Гор.рабочие поРГВ 1 1 1 1

Підземний транспорт 4 3 13 14

Прочі підземні 8 1 19 11

Рабочі поверхності 4 6 13 15

прогульники

1

2

прогули

2

8

Звільнено: за прогули

С убывшего

7

28

Убыло по причине за 3 месяца 2005

На пенсию по возрасту 17 чел

На пенсию по стажу 6 чел

На инвалидность 1 чел

По собственному желанию 25 чел

По оконч. практики 5 чел

По другим причинам

(в святи со смертью) 5 чел

Итого 59 чел.

Прибыли из др.. организаций ГРОЗ Проходка

Ш. ”Алмазная”

4

Ш. “Белозёрская” 1

ДШСУ№5 1

ГП “угольная краснолиманская” 1

ООО ”Цеширум”

1

Ш. “Піонер”

2

Из техникума на практике 1

Белозёрск гірний ліцей на практиці 1

ОАО “Донецкгормаш” 1

Ш. “Новодонецкая”

1

ИКУ №7 трест красноарм

1

Шахта строй

1

ООО “Вуглебуд”

і того 5 11

Прогульники за3 місяця

4 прог.

8 прогула дней

Після того як складено баланс керівника вже бачать скільки і якого
персоналу потрібно набрати. Вони віддають цю інформацію до відділу
кадрів, а відділ кадрів вже вирішує яким способом оповістити про набір
персоналу. Найчастіше це бувають випадкові претенденти, що самостійно
звертаються з приводу роботи, вони щораз заносяться в картотеку. Це
резерв яким не можна зневажати;

рекламні оголошення. У рекламне оголошення входить таки інформація;

о ключових елементах роботи;

о необхідній кваліфікації;

о місцезнаходженні;

о передбачуваній платні.

Потім зіставляється картка даних потенційного претендента на отримання
роботи в ОП шахта “Добропільська”

Прізвище, ім’я, по батькові

Назва посади, яку шукає претендент

Освіта

Назва навчального закладу

Де розташований навчальний заклад

Тривалість навчання

Спеціальність

Кваліфікація за дипломом

Наявний досвід роботи

Назва організації попереднього місця роботи та її адреса

Посада

Розмір початкової заробітної плати

Розмір заробітної плати в момент звільнення

Причина звільнення

Інші данні

Членом яких громадських організацій є претендент

Керівні посади, які обіймав коли – несуть претендент

Одержані нагороди

Обладнання яким може користуватися претендент

Захоплення

Домашня адреса

Телефон

Дата звернення в організацію

Після набору персоналу йде добір і розстановка працівників. Як
правило увага зупиняється на тому хто має спеціалізірованне знання,
професійні навики, найвищу кваліфікацію при цьому оцінюють освіту досвід
роботи, особисті якості претендента. При цьому керівники використовують
такі методи: випробування (дається якась ситуація, а претендент повинен
з нею впоратись), тестування на проф.пригодність для того, щоб оцінити
психофізіологічні якості людини вміння виконувати опре ділену
діяльність; моделювання; співбесіди; у ході співбесіди керівник
намагається отримати відповіді на такі питання:

чи зможе кандидат виконувати дану роботу?

Чи буде він виконувати її?

Чи підійде кандидат для даної роботи (чи буде він найкращім)?

Претенденту надається змога задавати питання керівнику, для
уточнення будь–якої деталі, що стосується пропонованої роботи й умов.

І тільки після цього керівник завершує співбесіду. Підсумовує яким
критеріям відповідає претендент, повідомляє про прийняття рішення; і
якщо претендент підійшов складають договір. Таким договором на шахті є
заява “про прийняття на працю” “Додаток1”

Після прийому на роботу проводиться ділова оцінка персоналу. За
допомогою оцінки персоналу встановлюються якісні характеристики
персоналу вимогам чи посаду робітника місця.

Керівництво спочатку проводить підготовку до ділової оцінки:

розробляють методику ділової оцінки;

формують оцінювальну комісію, куди входять: керівник випробуваного
співробітника, фахівців вищестоящого, рівного і нижчестоящого і рівнів
ієрархії, а також фахівців служби управління персоналом;

визначення часу і місця проведення ділової оцінки;

встановлюють процедуру підведення підсумків оцінювання;

пророблюють питання документаційного і інформаційного забезпечення
процесу оцінки.

В основному керівники використовують ”оцінний аркуш”, який показує
багатосторонність ділової оцінки персоналу.

Таблиця

Зразкова форма «оцінного листа»

Прізвище, ім’я, по батькові

____________________________________________________________________

Посада______________________________________________________________

Опис виконуваної роботи______________________________________________

1.Привід для оцінки

— Чергова оцінка — Оцінка по
необхідності


Закінчення іспитового терміну


Контроль за ходом адаптації

співробітника


Змушене переміщення


Побажання самого співробітника

2.Основа оцінки – робочі контакти:

— чи щодня майже — кілька разів у —
кілька разів у

щодня тиждень
місяць

3. Термін спільної діяльності оцінюваного:

— менш 6-ти місяців — від 6-ти місяців до
року

— 1 – 3 роки — більш 3-х
років

Показники оцінки:

Дані значно

вище вимог Дані вище вимог Цілком

Відповідає

вимогам В

Основному

відповідає

вимогам Дані

нижче вимог

1 2 3 4 5 6

1.Кмітливість – здатність швидко і диференційовано сприймати суть справи

2. Розумові й оцінні здібності: здатність аналізувати проблеми і робити
висновки

3. Спеціальні знання: обсяг (широта і глибина спеціальних знань)

4. Готовність до праці: енергія, що виявляється при виконанні задач, і
інтенсивність. Готовність до виконання задач, що не входять у його
компетенцію.

5. Пристосовність – здатність пристосуватися до нової чи ситуації
новому підходу при рішенні задач.

6. Організаційні здібності: здатність до раціонального планування й
організації виконуваної роботи

7. Особиста ініціатива: готовність і здатність вирішувати проблеми за
власною ініціативою

8. Здатність до рішень: здатність до прийняття рішень і готовність
відстоювати свої плани і наміри, незважаючи на зовнішній опір

9. Уміння вести переговори: здатність пристосуватися до партнера по
переговорам і переконливо аргументувати свої думки

10. Якість праці: придатність результатів праці до використання
(старанність виконання, акуратність, надійність, раціональність)

11. Інтенсивність праці і здатність до навантажень: уміння якісне
виконувати роботу в обмежений час, поводження в умовах великих
навантажень

12.Здатність до риторики і письмових робіт: письмові матеріали придатні
для використання, думки викладаються ясно; короткі і ясні усні виклади
думок, переконливий стиль

13.Стиль спілкування: коректність, відкритість, комунікабельність у
спілкуванні з колегами і зовнішнім оточенням, готовність допомогти

14. Додаткові важливі показники

Керівники підрозділів (і обличчям, зарахованим у кадровий резерв на
висування)оцінку необхідно проводити по розширеному складі показників,
що, крім перерахованих вище, містять у собі наступні:

15.Виконання представницьких функцій: захист престижу і матеріальних
інтересів колективу, підтримка ділових зв’язків до зовнішнім оточенням

16. Мотивація: уміння будити і підтримувати інтерес і готовність до
роботи, сприйняття нових ідей, обговорення результатів без придушення
самостійності й ініціативи співробітників, адекватна оцінка роботи
співробітників

17.Консультування: готовність допомогти співробітникам у рішенні
проблем, конкретність і професійність консультацій.

18. Особливі примітки за окремими показниками, наприклад, рекомендації,
що є особливо важливим для обліку показників оцінки.

4. Пропозиції по подальшому використанню співробітника: переводи на
нове робоче місце не рекомендується, рекомендується використовувати в
такий
спосіб:………………………………………………………..
……………………………………………………

5. …..Узагальнюючі висновки:

6. Додаткові дані: здібності і властивості, що виходять за рамки
вимог посади, але відзначаються під час роботи; можливі додаткові
пояснення.

7. Висновок керівника оцінюваного співробітника:

згодний

не згодний за наступними показниками
оцінки:……………………………………………

Обґрунтування

8. Думка обличчя, що одержало оцінку:

претензії до оцінки не маю

не згодний з наступними пунктами
оцінки:…………………………………………………

від спростування відмовляюся

спростування додаю

спростування представлю в 2-тижневий термін.

Що стосується профорієнтації і трудової адаптації на цьому
підприємстві, то керівництво намагається постійно надавати цьому увагу
тому, що це є важливим етапом підвищення ефективності праці

Управлінський персонал використовує загальну професійну орієнтацію
до якої відноситься ознайомлення з організацією в цілому. До навичка
прикріплюють робітника з управлінського відділку, який ознайомлює його з
такою інформацією як: видами діяльності; організаційною побудовою;
асортиментом продукції; оплатою праці; режимом праці і нормами
відпочинку; вимогами до техніки безпеки та ін.

спеціальну орієнтацію. Новачку який буде працювати у підрозділі
надається інформація про: цілі, технологію підрозділу; персональні
обов’язки працівника; відповідальність; умови праці та Ії оплати тощо.

За допомогою адаптації на підприємстві приділяють увагу на перших
порах його роботи. До тих осіб які не мають ще трудового досвіду
керівники призначають наставників з досвідчених працівників підприємства
який стежитиме за його діями, пояснюватиме правила поведінки,
допомагатиме виправляти помилки.

А адаптації працівника, який вже має досвід сприяє сам керівник,
цікавлячись справами новачка, і якщо є якісь проблеми допомагають їх
вирішувати.

Для того, щоб найкраще управляти адаптацією керівник розподіляють
фахівців які займаються управлінням адаптацією, по підрозділах (цехам,
відділам).

Також до технології управління персоналом відноситься і вивільнення
персоналу. Планування вивільнення чи скорочення персоналу має дуже
важливе значення для керівництва шахти

На ОП шахта “Добропільська” головний інженер, заступники директора,
головний механік та головний бухгалтер підрозділу звільняються з посади
керівником підприємства. Всі інші працівники звільняються з посади
керівником підрозділу відповідно до чинного законодавства.

Звільнення персоналу на шахті завжди супроводжується оціночними і
виховними прийомами, (за виключенням екстремальних ситуацій(воровство,
порушення порядку)Оцінка праці кожного працівника проводиться два рази
на рік. Результати професійної оцінки обговорюється працівником і його
керівників і підписуються обома сторонами. Вони містять перелік
недоліків в праці і шляхів їх ліквідації, а у випадку необхідності
попередження про звільнення, або про те, що дальніше перебування на
посаді залежить від покращення праці.

Кінцеве рішення про звільнення працівника приймає керівник на
два-три рівня вище керівника звільняючого.

Але працівник має можливість обжалувати рішення про звільнення на
більш високому рівні керівництва або через суд.

На шахті існують такі види звільнень: звільнення з ініціативи
співробітника. Працівник пише заяву про звільнення вказуючи причину
звільнення “Додаток3”

звільнення з ініціативи адміністрації, воно обумовлюється такими
причинами як:

ліквідація підприємства або скорочення численності штату працівників;

невідповідність співробітника займаної посади або виконуючої праці;

невиконання працівником своїх службових обов’язків без поважної причини;

поновлення на роботи співробітника, що раніше виконував цю роботу;

поява на роботі в стані алкогольного чи наркотичного сп’яніння;

здійснення за місцем роботи розкрадання державного чи суспільного майна;

здійснення працівником, що обслуговує грошові чи товарні цінності, таких
дій, що дають підстави для втрати довіри до нього з боку адміністрації
та ін.

І ще один вид звільнення – вихід на пенсію. На підприємстві встановленні
досить точні тимчасові рамки стосовно конкретного співробітника. Для
чоловіків це підземного стажу 20 років, поверхнього 25роківі для жінок
стаж 25 років.

Керівники використовують поступовий перехід до неповної зайнятості
(неповному робочому тижню або неповному робочому дню), а також визначені
зміни в оплаті праці і встановлення порядку виплати пенсійної страховки.

За три місяці на шахті було звільнено:

за прогули 8 працівників

за ініціативою співробітника 28 працівників

убило з причини:

на пенсію по віку 17чол.

на пенсію по стажу 6чол.

по інвалідності 1чол.

по особистій ініціативі 25чол.

по закінченню практиці 5 чол.

по іншим причинам 5 чол.

(у зв’язку зі смертю)

АНАЛІЗ

2.3.Планування роботи з персоналом

За допомогою кадрового планування керівництво шахти врівноважує інтереси
між собою і підлеглими, представляє працюючим місця в потрібний час і в
необхідній кількості.

За допомогою рис керівники показують місце кадрового планування в
системі управління кадровою роботою організації

Рис. Місце кадрового планування в системі управління роботою з
персоналом на шахті.

Стратегічний аналіз

Навколишньої середи

Стратегічний аналіз

прогнози розвитку

Розробка професійно-кваліфікаційних моделей,

Підбор, розстановка, продвиження персоналу

Професіональне навчання, перепідготовка

Бездоганність праці з персоналом в організації

Керівники працюють над розташуванням в потрібний час, у потрібному
місці, у потрібній кількості із відповідною кваліфікацією персоналу, що
необхідний для рішення виробничих задач, досягнення цілей організації.
Вони розроблять і створюють умови для розвитку здібностей високої
продуктивності праці. Наприклад: гарантованій високий і стабільний
заробіток.

При кадровому плануванні управлінський персонал шахти відповідає на
такі питання як:

скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні?

яким чином можливо залучити необхідний і скоротити зайвий персонал?

як краще використовувати персонал до його здібностей?

Яких витрат за надають замало всі кадрові заходи?

Управлінський персонал кадрове планування реалізує за допомогою
оперативному плані роботи з персоналом.

Кадровий робітник складає оперативний план роботи з персоналом який
містить в собі деталізований тимчасовому рік, квартал, місяць, декада,
робітник, день, зміна, об’єктивному (організація, функціональний
підрозділ, цех, ділянка, робоче місце) і структурному (потреба,
наймання, адаптація, використання, навчання перепідготовка і підвищення
кваліфікації, ділова кар’єра, витрати на персонал, вивільнення) ознакам
план з докладним проробленням оперативних дій, підкріплених необхідними
розрахунками й обґрунтуваннями.

Структура процесу розробки типового оперативного плану роботи з
персоналом в організації приведена на рисунку.

Рис. Структура процесу розробки типового оперативного плану роботи з
персоналом на шахті

Перевірити інформацію о персоналі

Проводити додатково,

якщо треба, сформувати

Вияснити, можуть чи ні бути реалізовані

Спланувати використання персоналу

Спланувати навчання, перепідготовку

Спланувати ділову кар’єру службово —

Встановити регулярний контроль та спланувати

Для розробки оперативного плану роботи з персоналом кадрові служби за
допомогою розроблених анкет отримують такі данні:

про постійний склад співробітників (ім’я, по батькові, прізвище, місце
проживання, вік, час надходження на роботу і т.п.)

про структуру персоналу (кваліфікація, статево вікова, національна
структура; питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців,
кваліфікованих робітників і т.п.)

про втрату часу через простої, хворобу;

про тривалість робочого дня;

про зарплату робітників та службовців (структура зарплати, надбавки,
оплати по тарифу та ін.);

про послуги соціального характеру наданих державами і організаціями.

Розробляється планування потреби в персоналі і складається з:

планування залучення персоналу;

планування вивільнення чи скорочення персоналу

Планування вивільнення персоналу дозволяє уникнути передачі на
зовнішній ринок праці кваліфікованих працівників.

Планування роботи зі співробітниками, що звільняються базується на
класифікації видів звільнення.

Планування використання персоналу здійснюється за допомогою розробки
плану заміщення штатних посад. Поряд з урахуванням кваліфікованих ознак
при визначенні місця роботи керівництва шахти враховує психічні і
фізичні навантаження на людину і можливості претендента в цій області. В
основному керівництво приділяє увагу при плануванні використання кадрів
питанням зайнятості молоді, жінок, літніх працівників.

планування навчання персоналу. На шахті є дві форми навчання персоналу:

навчання на робочому місці

навчання поза робочим місцем

Планування ділової кар’єри, службово-професійного просування полягає в
тому, що починаючи з моменту прийняття працівника в організацію і
закінчуючи передбачювальним звільненням з роботи керівництво організовує
горизонтальне і вертикальне його просування по системі чи посаді робочих
місць.

планування безпеки персоналу і турботи про нього на підприємстві
здійснюється з метою збереження гарного психофізичного стану, а також
професійних якостей співробітників організації.

при плануванні витрат на персонал в першу чергу керівництвом звертається
увага на такі статті витрат:

основна і додаткова заробітна плата;

відрахування на соціальне страхування;

витрати на відрядження і службові роз’їзди ;

витрати на підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації кадрів;

придбанням спецодягу;

придбанням обладнання.

2.4.АНАЛІЗ ПРОФЕСІЙНОГО РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ.

Загальні положення про професійну підготовку співробітників.

1. Професійна підготовка працюючих у учбових закладах, підпечених.
Міністерству вугільної промисловості України (далі – учбові заклади),
вмикає навчання професії в постановленій даній інструкції порядку і
здачі кваліфікаційного екзамену з врученням свідоцтва об отриманні
професії і кваліфікаційного розряду на право виконання робіт з
підвищеним ризиком.

2. Працюючі, вперше поступивши на підземні роботи і не маючи гірних
професій, проходять навчання по одних з цих первинних професій, (перша
ступінь), не пов’язаних з підвищенням ризику труда (стволовий,
гірноробочий підземний, машиніст підземних установок, працюючий на
маркшейдерських роботах та інші).

3. Для навчання професії другої ступені які пов’язані з ризиком
праці (горно робочі очисного забою, підземний горно монтажник,
мастер-підривник та інші), допускаються ті робочі, які мають стаж
підземної роботи не менш одного року (враховуя проізводствену практику
за час навчання первинної професії)

4. До перепідготовки на третій і підвищення кваліфікації з ціллю
присвоєння більш вищого розряду на четвертій сходинці навчання
допускаються працівники зі стажем роботи по професії, отриманій на
попередній сходинці, не менш шести місяців.

Люди, які мають професії (або спеціальності), близькі за профілем до
підземних професій (електрослюсарі, машиністи електровозів і інших
машинних установок) і стаж праці по професії не менш двох років, можуть
допускатися до навчання на другій сходинці з відповідною професію, мінує
першу ступень.

Люди, які мають висше навчання III і Ivабо І и ІІ рівнів акредитування,
допускаються до здачі кваліфікованого екзамену експертом по гірним
первинним професіям при умові предварительної стажировці на робочому
місці під керівництвом спеціаліста або кваліфікованого робочого протягом
не менш двох місяців

До навчання по професії мастера-підривника допускаються робочі не менш
22 років, які мають середню освіту і стаж на підземних роботах не менш
двох років

Навчання проводиться по програмам, розробленим учбовим закладом і
затвердженим його керівником або директором шахти при індивідуальній
формі навчання. Програми узгоджуються з органом Госнадзор.охорони труда
з учётом вимог кваліфікаційних характеристик відповідних професій.

Навчання по змінним професіям допускається по скороченим програмам.

Програми включають теоретичні і практичні знання і виробничу практику на
робочих місцях.

Для проведення теоретичних і практичних знань учбовий заклад повинен
мати учбову матеріальну базу (учбові кабінети, лабораторії, майстерні).

Навчання усім підземним професіям проводиться з відривом від
виробництва.

Допускається і навчання без відриву від виробництва при підвищенні
кваліфікації з ціллю-представлення наступного розряду по професіям:
гірноробочий очисного забою, прохідник, машиніст електровоза та інших.

Залік приймає кваліфікована комісія під предсідатільством представника
органа Госнадзор.охорони праці.

До заліків допускаються люди які пройшли теоретичну і практичну
підготовку в обсязі, передбаченій програмою.

Кваліфікована комісія назначається наказом керівника учбового закладу.

Працюючі, для роботи на об’єктах шахтної, поверхні, проходять
підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації у порядку,
передбаченим п.п 8,11,15 ціеї інструкції.

На шахті приділяється дуже важливе значення розвитку персоналу
тому, що розвивається інтелектуальний потенціал співробітника.

За допомогою розвитку персоналу вирішуються такі задачі як:

Підвищення кваліфікації з метою випуску нової продукції, правильного
використання, ремонту засобів виробництва; підготовка і перепідготовка
кадрів, навчання сучасним технологіям.

Здатність до комунікації, роботи в групі.

Усвідомлення значення зростаючої ролі трудової технології фінансової;
виробничої дисципліни в змісті точного виконання дій, що забезпечують
безпомилкову роботу установка чи підрозділу підприємства.

Самостійний розвиток персоналом своїх професійних навичок і знань. В
наслідок того, що знання співробітників підприємства морально
застарівають тому керівництво і пропонує їх обмовляти. Підприємство
використовує такі методи розвитку як:

а) метод формування і розвитку кадрового потенціалу
організації. До них відносяться: метод організаційного розвитку,
складання штатного розкладу; метод поліпшення фірмового стилю керування;
метод конфліктного менеджменту; техніка групової роботи менеджера;

б) методи розвитку потенціалу кожного співробітника: до них
відносяться:

метод підготовки і перепідготовки робітників;

метод підвищення кваліфікації за межами організації;

одноденні чи тижневі семінари;

конференції;

система методів сприйняття розвитку творчості (ділові ігри)

Перед тим, як розпочати розвиток персоналу на підприємстві проходять
такі заходи:

Оцінка персоналу (з’ясовуються здібності і можливості співробітника)
Оцінка персоналу є базисом для прийняття рішень по розвитку як
персоналу, так і всього підприємства.

З’ясовуються задачі, що стоять перед співробітником у майбутньому. (для
вияснення мінімальної кваліфікації у даний момент і у майбутньому)

На шахті створенні спеціальні методи і системи управління
професійним розвитком – управління професійним навчанням, підготовною
резервів керівників, розвитком кар’єри.

Професійне навчання. Ним передаються нові знання або навички
співробітникам шахти.

На підприємстві професійне навчання являє собою комплексний
безупинний процес, що включає в себе кілька етапів.

визначення потрібностей

формування бюджету навчання

визначення цілей навчання критеріїв навчання

визначення змісту програм вибір методів навчання

навчання

професійні навики та знання

оцінка ефективності навчання.

Професійне навчання зв’язано зі значними матеріальними витратами,
тому формування і контроль бюджету дуже важливий.

Враховуються витрати на запрошення інструктора, оренду навчальних
закладів, приміщень, придбання устаткування, витрати зв’язати з
відсутністю співробітників на робочому місці, витратами на відрядження.

При професійному навчанні підприємство враховує принципи навчання
дорослих людей. До них входять:

актуальність

участь

повторення

зворотній зв’язок

Існує величезна кількість методів розвитку професійних знань і навиків
усі вони поділяються на дві великі групи – навчання безпосереднє на
робочому місці і навчання поза робочим місцям (у навчальному класі)

Але перед тим як піти на професійне навчання співробітник повинен
написати заяву. “Додаток2”

Після того як заява буде підписана співробітник йде до відділу
кадрів і його повідомляють про дату початку навчання.

Методи навчання на робочому місці як використовуються на шахті –
це: інструктаж, ротація, учнівство і наставництво.

Інструктаж являє собою роз’яснення і демонстрацію прийомів роботи
безпосередньо на робочому місці. Проводиться співробітником який давно
виконує ці функції і інструкторам.

Ротація – це метод самостійного навчання, при якому співробітник
тимчасово переміщується на іншу посаду з метою придбання нових навичок.

Учнівство і наставництво. Співробітника закріплюють за наставником,
і він працюючи поряд з ним вивчає професію.

Також на підприємстві є навчання поза робочим місцем – це лекція,
яка проходить в аудиторії, служаці сприймають інформацію на слух.

Розгляд практичних ситуацій. Цей метод навчання припускає аналіз і
групове обговорення гіпотетичних чи реальних ситуацій, що можуть бути
представлені у виді опису, відеофільму. В основі лежить дискусія,
обговорення.

Ділові ігри. Будучи моделлю реальної організації вони одночасно
дають можливість продемонструвати учасникам, до яких помір енних
кінцевих результатів приведуть їхні рішення і дії.

Практикується і самостійне навчання. Воно є найбільш простим видом
навчання – для нього не потрібні ні інструктор, ні визначений час – той
що навчається учиться там, тоді і як йому зручно.

На шахті практикуються всі методи але в основному це наставництво,
інструктаж наставництво і лекція. Після навчання співробітник пише заяву
про іспити на підвищення кваліфікації.”Додаток3”

Тепер розглянемо як проходить на підприємстві планування і розвиток
кар’єри.

Кар’єра – це індивідуально усвідомленні позиція і поводження,
зв’язні з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини.

На підприємства існує три напрямки кар’єри:

професійна-професійний розвиток і діяльність, характеризується стадіями
навчання, прийому на роботу, професійного росту, підвищення
кваліфікації.

Внутріорганізаційна реалізується по вертикалі чи горизонталі. Під
вертикальним просуванням розуміється сходження на найбільш високий
щабель структурної ієрархії. Горизонтальне просування означає ротацію,
змінюється статус самої організації

Організаційна-просування по службі шляхом зміни місця роботи, переходу
в іншу організацію.

Реалізація плану розвитку кар’єри на шахті припускає, з одного
боку, професійний розвиток співробітника, а з іншого боку-послідовне
зайняття посад, досвід роботи який необхідний для успіху в цільовій
посаді.

На підприємстві на підставі опрощення було визначено, що кар’єра
для співробітників це означає:

потенційно більш високий ступень задоволеності від роботи в організації,
що надає йому можливість професійного росту і підвищення рівня життя;

більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливість
планування інші аспекти власного життя;

підвищення конкурентноздатності на ринку. Організація одержує наступні
переваги:

мотивованих і лояльних співробітників, що зв’язують свою професійну
діяльність з даною організацією, що підвищує продуктивність праці і
знижує чинність робочої сили ;

можливість планувати професійний розвиток працівників і всієї
організації з обліком їхніх особистих інтересів;

групу зацікавлених у професійному росту, підготовлених, мотивованих
співробітників для просування на ключові посади.

Після прийому на роботу фахівці з людських ресурсів проводять
навчання нового співробітника основам планування і розвитку кар’єри,
роз’ясняють принципи партнерства, відповідальність і можливості сторін,
що беруть участь в ньому. Навчання проводиться з двох основних цілей:

сформувати зацікавленість співробітника у розвитку кар’єри

надати їм інструменти для початку управління власною кар’єрою.

Далі йде розробка плану кар’єри. Після того як співробітник
визначиться у власних професійних інтересах, тобто посаду яку б він
хотів зайняти в майбутньому, він зіставляє власні можливості з вимогами
до цікавлячого його посади і визначити чи є даний розвиток кар’єри
реалістичним. На цьому етапі співробітнику допомагає кваліфікований
спеціаліст з відділку людських ресурсів, і власного керівника.

Після процесу розвитком кар’єри проводиться оцінка в якій беруть
участь усі три сторони: співробітник, керівник і відділ людських
ресурсів. Оцінка проводиться один раз у рік, у ході зустрічі керівника
зі співробітником, а потім підтверджується відділом людських ресурсів.
Оцінюється не тільки прогрес у реалізації плану, але і реалістичність
самого плану у світлі подій, що відбувались за минулий рік. Результатом
обговорення стає скоректований план розвитку кар’єри.

На підприємстві встановлено різні етапи кар’єри на яких
різноманітні потреби:

попередній стан (до 25 років)

етап становлення (до 30 років)

просування (до 45 років)

збереження (до 60 років)

завершення (до 65 років)

пенсійний (після 65 років).

2.5. РЕКОМЕНДАЦІЇ ПО ПІДВИЩЕННЮ ЕФЕКТИВНОСТІ
УПРАВЛІННЯ І РОЗВИТКОМ ПЕРСОНАЛУ ШАХТИ

Для того щоб підвищити ефективність управління персоналом, а також
його розвитком я рекомендую впровадити маркетинг персоналу який є умовою
росту кадрового потенціалу; ретельне вивчення плинності кадрів, яка є
функцією стабільного трудового колективу; розвиток відповідальності
персоналу.

Ознайомимось ближче з кожною рекомендацією для того, щоб зрозуміти
їхню необхідність в управлінні і розвитку персоналу.

Маркетинг персоналу. Організація заінтересована в привліченні
високо кваліфікаційного персоналу. З цією метою поряд з функціями
планування потреби в кадрах, їх убезпечення і використання повинен
здійснюватись маркетинг персоналу, який є умовою росту кадрового
потенціалу за рахунок пошуку і привліченні із зовнішніх джерел
необхідної працюючої сили.

Маркетинг персоналу включає важливу інформацію для кадрового
потенціалу, це:

іслідовання ринку робочої сили;

якостів кандидатів, а також їх вимог і можливостей;

вплив на суб’єктивне сприйняття кандидатом приімущіств робочого місця на
підприємстві (реклама досягнень);

проведення сегментування ринку робочої сили (інженери, економісти,
працівники) і вибір шляхів їх прівлечіння;

формування потенційних кандидатів в резерв внутрі організації.

Основними предпосилками маркетингу персоналу слідує вважати
організаційну структуру управління, стан кадрового потенціалу
організації, налічує вакансій у штатному розкладі, фірмений стиль
управління.

Пошук необхідних працівників (менеджерів, виробничих кадрів)
здійснюється за допомогою об’яв у газетах (прямі, косвенні або
зашифровані) і інших жрецтв масової інформації; консультантів по
кадровому менеджменту, державних служб зайнятості; неформальних
комунікацій договорів про співробітництво з навчальними закладами,
конкурсів на заміну вакансій; ярмарок вакансій; системи тестування;
співбесіди.

Фактори стимулювання можуть бути зовсім різні. Їх перелік складає:
можливість гнучкого робочого часу; можливість проводження або отримання
освіти; представлення умов праці з кар’єри; імідж підприємства, його
розміри; стиль управління; техніка безпеки; оклад.

Маркетинг персоналу необхідний для:

а) взаємодії між ринками робочих місць, покупців робочої сили і
самої робочої сили;

б) потреби внутріфірмевого кадрового регулювання і раціонального
використання потенціалу кадрів.

У складі кадрової служби великих організацій у місті підрозділ
маркетингу персоналу для вирішення задач:

кадрового маркетингу в нутрі організації;

планування ділової кар’єри;

регіонального і отраслівого маркетингу робочої сили;

створення єдиної інформаційної сеті кадрового менеджменту.

Плинність кадрів. Для функціонуючого підприємства вихідним пунктом
формування стабільного трудового колективу може стати оцінювання стану
елітності кадрів. Під плинністью кадрів розуміється сукупність
звільнених працівників — за власним бажанням, прогули і інші доручення
трудової дисципліни. Робота з вивчення і зниження плинності персоналу в
організації повинна включати такі організації:

збір і опрацювання інформації про стан, причини і фактори плинності
кадрів (вивчення кількісних і якісних характеристик процесу плинності);
аналіз процесу плинності, розробка і впровадження заходів зі зниження
плинності.

Потрібно ввести такі коефіцієнти плинності, як:

загальний коефіцієнт плинності (Кп) – оцінювання розмірів плинності в
цілому по організації і в її підрозділах. Він розраховується за звітній
період як відношення численності працівників, звільнених за прогули і
інші погуляння трудової дисципліни, та звільнених за власним бажанням,
до середньоспискової численності співробітників.

Ідентифікований коефіцієнт плинності (Кіп) – оцінювання плинності за
окремими віковими, професійними, освітніми та іншими групами трудового
колективу. Розраховується як попередній коефіцієнт, тільки для своєї
групи.

Коефіцієнт інтенсивності (Кип) – відношення ідентифікованого коефіцієнту
плинності (Кіп) у даній групі, що виділяється в організації в цілому або
окремих підрозділах до коефіцієнта плинності (Кп) розрахованого
відповідно до організації в цілому або окремих підрозділів.

З якісного боку процес плинності кадрів характеризується факторами,
причинами і мотивами. Виявлення причин і факторів необхідне для розробки
конкретних заходів, що до зниження плинності, мотиви ж є вихідною
інформацією для з’ясування причин. Причини плинності є найбільш
поширенні мотиви звільнення працівників. За походженням мотиви можна
поділити на три групи: пов’язані з сімейно-побутовими обставинами; у
зв’язку з незадоволеністю працівників умовами праці і побуту; через
порушення трудової дисципліни.

Фактори плинності можна з групувати й за ступенем можливого
цілеспрямованого впливу на них: керівні, частково керовані, некеровані.

До першої групи входять матеріальні фактори виробництва і побиту
працівників (характер, умови й організація праці, забезпеченість різними
матеріальними благами); до другої групи належать суб’єктивні фактори
виробництва (незадоволеність працівників різними аспектами виробничої
діяльності); третя група включає природнокліматичний й демографічні
процеси. У процесі аналізу плинності в підрозділах також діють фактори
плинності.

Мотиви плинності можна об’єднати в кілька груп:
професійно-кваліфікаційні; пов’язані з організацією й умовами праці; між
особові; пов’язані з рівнем задоволення матеріальними благами та інші.

В загальному вигляді основні фактори й мотиви плинності персоналу
на виробництві такі: низька заробітна плата окремих груп працівників у
зв’язку з незадовільною організацією праці та виробництва; неритмічність
виробництва, систематичний додатковий робочий час; не відповідальність
виконуваних робіт рівню кваліфікації й основної професії; важкі і
шкідливі умови праці; погані взаємовідносини у виробничому колективі, з
адміністрацією; незадоволеність професією.

Виявлення мотивів, факторів і встановлення причин плинності
здійснюється за допомогою спеціальної процедури, виконуваної
співробітниками кадрової служби. До процедури входять вивчення анкетних
даних, співбесіди з тим, хто звільняється, а також із їхніми товаришами,
бригадиром, результати яких заносяться в журнал обліку звільнень.

Стан плинності аналізується на підприємстві й у підрозділах у такий
спосіб: оцінюється динаміка коефіцієнта плинності порівняно з
попередніми періодами; виділяються підрозділи з найбільшим Кп;
виявляються причини високого рівня плинності; визначаються професійні
статевовікаві та інші групи працівників, схильні до високої плинності.
Результати аналізу узагальнюються у вигляді звіту, в якому оцінюється
стан плинності в організації та її динаміка; роблять висновки щодо
основних напрямів заходів зі значення плинності. Детальний аналіз
рекомендується проводити один раз у рік на 1 січня. Станом на початок
кожного кварталу варто визначити значення коефіцієнтів плинності в
організації і підрозділах, порівнюючи із значенням Кп з відповідальним
періодом минулого року.

Метою управлінням плинністю кадрів є перш за все зведення до
мінімуму протиріч між потребами й інтересами працівників і конкретних
можливостей задоволення їх залежно від характеру причин плинності Заходу
щодо її зниження можуть бути:

техніко-економічні (поліпшення умов праці, вдосконалення системи
матеріального стимулювання і нормування праці та інше).

Виховні (формування в працівників відповідного ставлення до праці…)

Культурно-побутові (поліпшення побутового обслуговування й громадського
харчування працівників та інше)

При розробці конкретних заходів необхідно керуватися результатами
аналізу плинності, соціологічних і соціально-психологічних досліджень.

Одним із найважливіших факторів плинності є морально психологічний
клімат, який умовно можна поділити так:

соціальний клімат, з умовлений ступенем усвідомленості кожним
працівником загальної мети і завдань організації і на фактор, котрий
формується під впливом таких факторів: особистого прикладу,
управлінського персоналу в захопленості справою, суворого дотримання
правових і моральних норм;

моральний клімат, з умовлений діючими в колективі моральними цінностями
на локальному рівні, тобто на рівні первинного колективу;

психологічний клімат, що складається між працівниками, які безпосередньо
контактують один з одним.

Що стосовно розвитку відповідальності, то потрібно приділити увагу
етніческій відповідальності і компетентності.

Розвиток персоналу усе частіше розглядується у тексті етичних
обов’язків, які стали складовою частиною відповідальності менеджера.

Під етикою розуміється індивідуально-психологічні фактори, які як
мотивація, успіх, авторитет і тому подібне.

Необхідно впровадити таку професію як-консультант по етиці.
Орієнтування на теперішній стиль лідерства передбачає, прийняття ряду
етичних рішень в співвідношенні співробітника, а також постійну увагу до
стичних аспектів тих управлінських рішень, які торкаються мотивації
співробітників їх інтересів і норм поведінки.

Для розвитку персоналу і тим паче окремих співробітників виникає
потреба у етичних оціночних орієнтирах.

Консультант по етиці має діло з управлінським компетентним
персоналом і не вирішує конфлікти, а предотвращае їх, займаясь
оперативним контролем етнічного клімату, створює таку систему у
колективі, у якій керівник може обґрунтувати свої управлінські рішення з
точки зору їх впливу не тільки на виробництво, але й на співробітників,
клієнтів, постачальників.

ВИСНОВКИ

В процесі виконаної випускної роботи були дослідженні теоретичні і
практичні аспекти управління і розвитку персоналу організації.
Акцентовано увагу на:

сутність, функції, методи і задачі управління персоналом;

технологія управління персоналом і його розвитком;

планування роботи з персоналом;

професійний розвиток персоналу.

Це ж питання було проаналізовано на прикладі об’єкта дослідження ПО
“шахта “Добропільська”.

Шахта “Добропільська” знаходиться за адресою 85000, Україна,
Донецька обл., м. Добропілля, вул.. Київська1.

Була зложена у 1931 році і здана в експлуатацію у 1941 році. Вона
(шахта) виконує виробничо-господарські діяльності, пов’язані з
видобутком вугілля підземним способом, а також виконання інших видів
діяльності: перспективний розвиток, нове будівництво, реконструкція,
технічне переозброєння, організація підготовки кадрів та інші.

Шахта – це цілісний майновий комплекс, який здійснює самостійно
господарську діяльність, яка не суперечить чинному законодавству. Він
створює виробничі структурні підрозділи, а також функціональні
структурні підрозділи апарату управління (відділи, служби тощо).
Проводить професійну підготовку робітників.

В процесі аналізу було виявлено, що управління і розвиток персоналу
на підприємстві на середньому рівні. Для розробки програм найму
робітників на підприємстві розробленні процедури завліку і оцінці
кандидатів, проводяться адаптаційні заходи по включенню нових
співробітників в організацію, але керівництво не проводить аналіз
кадрової ситуації у регіоні, а за цього допомогою проходить виділення
сегментів ринку робочої сили у регіоні, що включає аналіз:

основних професійно-вікових груп;

рівня оплати праці;

оцінки демографічної ситуації;

національних і культурних особливостей.

Для забезпечення потреби у кадрах керівництво просуває вже працюючий
персонал, що створює патріотичне відношення до організації.

Для підвищення професійних навиків керівництво впровадило
професійний розвиток до якого відноситься: планування і розвиток
кар’єри, професійне навчання. Професійне навчання розглядається як
неперервний процес, оказивающий непосрідственний вплив на досягнення
організаційних цілей, для цього вони опреділяють потреби неспівпадання
міжвимогаемим і наявним рівнем компетенції співробітника за допомогою
оцінювання знань співробітників. Але на підприємстві немає підготовки
резерву керівників, що затримує процес поступу нового керівника на
підприємство, і призводить до невиконання плану роботи.

З метою удосконалення управління і розвитку персоналу рекомендовано
впровадити — маркетинг персоналу, який є умовою росту кадрового
потенціалу за рахунок пошуку і прівлечення із зовнішніх джерел
необхідної працюючої сили:

ретельне вивчення плинності кадрів, яка є функцією стабільного трудового
колективу;

розвиток відповідальності персоналу шляхом приділення увазі стичної
відповідальності і компетентності, що являється невід’ємною частиною
розвитку персоналу.

Це дасть можливість підвищити ефективність управління і розвитку
персоналу:

знизити плинність кадрів;

підвищити продуктивність праці;

підвищити рівень кваліфікації працівників

знизити трудомісткість управлінських робіт4

підвищити технологію управлінням персоналу.

За допомогою процедур планування кар’єри, навчання персоналу, персонал і
організація прогнозують вдоволення як організаційних так і
індивідуальних цілей професійного і довжностного росту, що допомагає
організації і персоналу досягти швидше своїх цілей.

Похожие записи