Контрольна робота

з предмету “Фінансовий менеджмент”

1. Сутність і цілі внутрішньо фірмового фінансового прогнозування і
планування.

2. Значення фінансового прогнозування і планування в фінансовому
менеджменті.

3. Система прогнозування фінансової діяльності.

4. Література.

Сутність і цілі внутрішньо фірмового фінансового прогнозування і
планування

Керувати — значить передбачати, тобто прогнозувати, планувати. Тому
найважливішим елементом підприємницької господарської діяльності і
керування підприємством являється планування, у тому числі фінансове.

У ринковій економіці планування на підприємстві — внутрішньофірмове
планування — не носить елементів директивносі. Ціль внутрішньофірмового
планування — забезпечування оптимальних можливостей для успішної
господарської діяльності, одержання необхідних для цього засобів,
досягнення конкурентноздатності і прибутковості підприємства, а також
планування доходів і витрат підприємства, руху його коштів .

Виходячи з цих цілей внутрішньофірмове фінансове планування — це
багатопланова робота, що складається з ряду взаємозв’язаних етапів
(блоків):

• аналіз фінансової ситуації і проблем;

• прогнозування майбутніх фінансових умов;

• постановка фінансових задач;

• вибір оптимального варіанта;

• складання фінансового плану;

• коректування, ув’язування і конкретизація фінансового плану;

• виконання фінансового плану;

• аналіз і контроль виконання плану.

Аналіз ситуації і проблем полягає у вивченні фактичних даних за
попередній період. Це дає можливість оцінити фінансові результати за
минулий час і визначити проблеми. Основна увага приділяється таким
показникам, як обсяг реалізації, витрати, розмір отриманого прибутку і
ін.

Прогнозування майбутніх умов необхідно для визначення зовнішнього і
внутрішнього середовища, у яких буде протікати діяльність підприємства.
На основі перспективних розрахунків виробничої діяльності підприємства,
а також маркетингових прогнозувань вивчення ринку, попиту й інших
факторів прогнозуються майбутні можливі фінансові результати.

Постановка фінансових задач полягає у визначенні на планований період
параметрів одержання доходів, прибутку, граничних розмірів витрат і
основних напрямків використаних засобів.

Вибір оптимального варіанта. На основі аналізу тенденцій і поточного
фінансового стану розглядаються трохи варіантів положень, у яких може
виявитися підприємство, і оптимальні варіанти розвитку фінансів
підприємства.

Складання фінансового плану. Складається фінансовий план підприємства у
виді балансу його доходів і витрат.

Коректування, ув’язування і конкретизація фінансового плану складаються
в стикуванні показників фінансового плану з виробничими, комерційний,
інвестиційними, будівельними й іншими планами і програмами у
встановленні конкретних термінів їхнього досягнення. Погоджені показники
фінансового плану доводяться до відповідних підрозділів підприємства і
конкретних виконавців.

Виконання фінансового плану. Це процес поточної виробничої, комерційної
і фінансової діяльності перед прийняття, що впливає на його кінцеві
фінансові результати.

Аналіз і контроль полягають у визначенні фактичних кінцевих фінансових
результатів діяльності підприємства, зіставленні з плановими
показниками, виявленні причин і наслідків відхилень від планових
показників, у підготовці заходів для усунення негативних явищ.

Значення фінансового прогнозування і планування в фінансовому
менеджменті.

Невизначеність, властива ринковим умовам господарювання, визначає
нагальну необхідність планування або моделювання діяльності
підприємства. При цьому фінансове планування можна визначити як один з
найголовніших інструментів зміни напрямків фінансових потоків на
підприємстві.

Планування — це процес розробки і прийняття цільових установок
кількісного і якісного характеру з визначенням шляхів найефективнішого
їх досягнення. Це установки, що розробляються у вигляді «дерева цілей».
Місце фінансового планування в ринковій економіці визначається тим, що
планування є однією з функцій управління, тому фінансове планування — це
функція управління фінансами. Функції управління — це частина
управлінської діяльності. Вони визначають формування структури
управлінської системи. Планування в управлінні — це:

1) конкретизація цілей управління в системі показників
фінансово-господарської діяльності підприємства;

2) розробка стратегії і тактики діяльності, орієнтованої на досягнення
цілей менеджменту.

З погляду менеджменту функція «планування» полягає в розробці змісту та
послідовності дій для досягнення сформульованих цілей.

План підприємства, який враховує працю людей і рух ресурсів
(матеріальних і фінансових), має силу наказу для зазначених в ньому осіб
і структурних одиниць. В плані чітко і докладно зазначаються:

— мета діяльності підприємства та його структур за плановий період,
кількісно виражена системою встановлених показників із зазначенням
конкретних видів випуску та характеру роботи;

— методи і терміни ув’язки засобів і цілей;

— етапи і строки виконання робіт;

— виконавці плану по термінах і видах робіт;

— методи, етапи і засоби контролю виконання плану.

Практично вся система господарського управління і регулювання
виробництва створена на методах планування. Оскільки завершення одного
етапу роботи служить початком наступного, пов’язати всі етапи без
допомоги планування неможливо.

За твердженням канадського бізнесмена Д. Дейла, «план є основою
контракту між підприємцем і фінансистом-інвестором. План бізнесу — це
загальноприйнятий прийом менеджменту, який використовується корпораціями
і установами всіх розмірів для того, щоб сформулювати мету і
запропонувати шляхи її досягнення. Він, як правило, складається на 5
років. Рада директорів розвинутої компанії орієнтується на
довготерміновий план, як на дорожню карту».

Вдалий план, на думку Д. Дейла, — одна з основних умов успіху будь-якої
фірми. Виходити на ринок зі своєю продукцією, не маючи чітко продуманого
і розрахованого плану дій, — гарантія провалу фірми.

Необхідність складання планів визначається багатьма причинами,
наприклад, В.Ковальов виділяє три найважливіших:

1) невизначеність майбутнього;

2) координуюча роль плану;

3) оптимізація економічних наслідків.

Невизначеність майбутнього полягає не у визначенні точних цифр і
орієнтирів стану фірми у майбутньому, а у встановленні важливих напрямів
(коридору), в межах яких може варіюватись той чи інший показник.

Зміст координуючої ролі плану полягає у наявності добре деталізованих і
взаємопов’язаних цільових установок, що дисциплінують оперативну
перспективну діяльність підприємства.

Оптимізація економічних наслідків полягає в тому, що будь-яке
неузгодження чи збій діяльності системи потребує фінансових затратна
його подолання. Якщо є план, ймовірність збою є нижчою.

Фінансове планування нетотожне фінансовому прогнозуванню.

Відомо, що прогнозування сконцентровано на найбільших ймовірних подіях
і результатах. Якщо уявити наперед, що саме може відхили і й заплановане
в будь-який інший; бік, тоді найбільш імовірно, що підприємство помітить
небезпечні симптоми, а, отже, зможе зреагувати швидше, щоб виправити
положення.

Слід відзначити, що фінансове планування не ставить за мету обов’язково
звести до мінімуму ризики. Навпаки, його зміст полягає в аналізі і
виборі ризиків, які необхідно прийняти, і тих, яких можливо було б
уникнути.

Для цього підприємства розробляють декілька способів ситуаційного
аналізу, відповідаючи на запитання «а що, якщо?». Деякі розробляють план
і його результати, виходячи з найбільш імовірного набору умов, а потім
змінюють прийняті ними припущення поступово, по одному. Деякі менеджери
можуть розглядати наслідки кожного варіанту плану в межах визначених
комплексних сценаріїв. Наприклад, один сценарій може передбачати високі
процентні ставки, які призводять до уповільнення росту світової
економіки і зниження товарних цін. Другий сценарій може базуватись на
ідеї зростаючого падіння у вітчизняній економіці, високій інфляції і
слабкій національній валюті.

В основу фінансового планування покладено стратегічний і виробничий
плани.

Стратегічний плац передбачає формулювання цілей, задач і сфери
діяльності підприємства. Наприклад, наступна цільова установка:
«Забезпечити щорічний приріст обсягів виробництва протягом 2000-2003
років в розмірі 20 %».

Виробничі плани складаються на основі стратегічного і передбачають
визначення виробничої, маркетингової, науково-дослідної та інвестиційної
політики.

В рамках стратегічного планування виділяється чотири типи цілей.

Цілі стратегічного планування

1.Ринкові.

2.Виробничі.

3.Фінансово – економічні

4.Соціальні.

Ринкові цілі визначають, який сегмент ринку планується осягнути.
Виробничі – яка структура виробництва і
технологія забезпечать випуск продукції необхідного обсягу і якості.

Фінансово — економічні які джерела фінансування і які приблизні
фінансові результати обраної стратегії.

Соціальні як діяльність підприємства задовольнить, потреби членів
суспільства.

Автори книги «Фінанси зарубіжних корпорацій» Суторміна В.М., Федосов
В.М., Рязанова Н.С. наводять наступний приклад. Італійський концерн
«Фіат» вже з початку 70-х рр. почав працювати за затвердженими
трирічними планами, а з І988р. перейшов на п’ятирічне планування.
Причому менеджери концерну досягають безперервного наскрізного
планування при роботі всіх пов’язаних з ним підрозділів, в тому числі
сторонніх постачальників ТМЦ. П’ятирічні плани «Фіагу» безпосередньо
пов’язані з поточним плануванням. По закінченні кожного року 5-річного
довготермінового плану він коригується на наступні 5 років, з
врахуванням фактичних результатів роботи концерну в минулому році.
Безперервно коригуючи довготермінові плани, концерн постійно має
перспективу на п’ятирічку. Таке планування також передбачає постійне
коригування нормативів. Стратегічний план на підставі оцінок менеджерів
концерну встановлює напрями його діяльності і кінцеві результати, які
слід отримати в майбутньому. За вибір цього напряму відповідальність
несе вище керівництво, яке визначає цілі і пріоритети фірми. Поточне
планування, організація оперативної діяльності концерну є задачею
керівників структурних підрозділів, які визначають засоби і методи
досягнення цілей на перспективу. З врахуванням довготермінового плану
керівники нижчої ланки забезпечують кожне робоче місце детальним планом
діяльності концерну на кожен відрізок часу, починаючи з першої години
дії плану.

Фінансове планування — це процес, який складається з наступних процедур:

І. Аналіз фінансових та інвестиційних можливостей, які мале
підприємство.

2. Прогнозування наслідків поточних рішень з метою уникнути несподіванок
і усвідомити зв’язок зробленого сьогодні з тим, які рішення доведеться
приймати в майбутньому.

3. Обґрунтування обраного варіанту рішень з ряду можливих (цей варіант і
буде представлений в кінцевій редакції плану).

4. Оцінка результатів підприємства в порівнянні з цілями, встановленими
у фінансовому плані.

В короткотерміновому плануванні плановий період (горизонт планування)
рідко перевищує 12 місяців. Застосовуючи цей вид, керівництво
підприємства прагне до максимальної точності у відповіді на питання, чи
достатньо його грошових коштів для оплати поточних рахунків, тому
використовує короткотермінове планування для визначення потреби в
позиках і пошуку вдалих кредиторів.

Фінансове планування взаємопов’язане з плануванням
виробничо-господарської діяльності підприємств. Всі статті фінансового
плану підприємства будуються на основі показників виробничого плану
(обсягу виробництва продукції, кошторисах витрат на виробництво,
капітальних вкладень тощо). Таким чином, виробничий план відіграє
головну роль у фінансовому плануванні. проте процес упорядкування
фінансового плану не є арифметичним перерахунком планових виробничих
показників у фінансові. Ці два види планування взаємозалежні і впливають
один на одного.

В колишньому СРСР такий взаємозв’язок обумовлював необхідність
упорядкування на підприємствах єдиного виробничо-фінансового плану, що
називався техпромфінпланом. Він представляв собою комплексний
збалансований по розділах і показниках плановий документ, що визначав
всі сторони виробничо — господарської і фінансової діяльності
підприємства, а також соціального розвитку його колективу. Його
складовою частиною був фінансовий план, що відображав в узагальненому
вартісному вигляді всю виробничо-господарську діяльність підприємства,
забезпечував комплексну збалансованість усіх

розділів техпромфінплану. В ньому визначались розміри і джерела
одержання прибутків, рівень і напрямки витрат, кредитні взаємовідносини
з банком, взаємовідносини з вищестоящими організаціями і державним
бюджетом.

В сучасних умовах зв’язок фінансового і виробничого планування ще більш
посилився, оскільки такі найважливіші показники, як реалізація продукції
в грошовому виразі і прибуток, визначають можливості успішного розвитку
підприємства, що, в свою чергу, підвищує роль фінансових планів.

Однак поряд з факторами, які потребують широкого

впровадження фінансового планування в сучасних економічних умовах, діють
й інші фактори, які обмежують його застосування в Україні.

Такими факторами виступають:

1) відсутність зрозумілих стратегічних цілей у підприємств;

2) нестабільність фіскальної політики держави:

3) складності при визначенні потреб підприємства в ресурсах;

4) недостатність досвіду самостійної постановки цілей, планування дій і
залучення ресурсів в умовах ринку;

5) недоліки існуючої системи управлінського обліку;

6) застарілі методи оперативного планування;

7) відсутність кваліфікованих кадрів, обізнаних із сучасними

методами планування;

8) недостатній рівень розвитку інформаційних технологій на
підприємствах.

НЕОБХІДНІСТЬ ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Кожне підприємство, незалежно від масштабів і виду діяльності, кожна
підприємницька структура в умовах ринкового господарювання займається
плануванням. Відсутність планів супроводжується помилковими маневрами,
несвоєчасною зміною орієнтації, що призводить до втрати позицій на
ринку, нестійкого фінансового стану, банкрутства підприємств.

Практика господарювання свідчить про те, що планування створює для
суб’єктів господарювання важливі переваги:

Позитивні аспекти планування

— забезпечує підготовку до використання майбутніх сприятливих для
підприємства умов;

— попереджує про можливі проблеми;

— стимулює управлінський персонал до реалізації своїх рішень в подальшій
діяльності;

— поліпшує координацію дій управлінського персоналу підприємства;

— сприяє раціональному використанню ресурсів на підприємстві.

Вітчизняний і зарубіжний досвід господарювання свідчить про те, що
планування в підприємництві здебільшого не забезпечує значного успіху,
який проявляється в зростанні обсягів обороту, прибутку, економічного
росту (цей взаємозв’язок спостерігається лише в 6 випадках із 100). Як
правило, планування починають широко використовувати в той період
розвитку, коли після бурхливого росту або періоду становлення виникають
проблеми в зміцненні досягнутого успіху, забезпеченні стабільності.
Результати спеціальних досліджень, проведених англійським спеціалістом з
планування Р. Фінном, підтверджують викладену вище тезу і свідчать про
те, що успіх досягається лише в результаті довготривалого досвіду
планування діяльності підприємства (як правило, досвід, який перевищує 2
роки).

Для українських підприємницьких структур можна виокремити декілька сфер,
де є відчутна потреба в застосуванні планування.

1. Новостворені підприємства. Активні процеси розвитку підприємництва
призводять до створення нових організацій та підприємств, посилення
конкуренції між ними, банкрутства і закриття багатьох з них. Діяльність
новостворених підприємницьких структур неможлива без наукового
обґрунтування плану дій, яким є бізнес-план. Він розробляється кожною
підприємницькою структурою в період заснування. Цей документ дає чітку
відповідь на велику кількість запитань і застерігає нових
товаровиробників від можливих помилок і прорахунків. Для новостворених
підприємницьких структур розробляється маркетинговий план, оцінюються
реальні конкуренти, визначається стратегія розвитку. обґрунтовуються
оптимальний обсяг виробництва, штати працівників, матеріальні ресурси,
фінансові результати тощо.

Потреба орієнтації в поточній ринковій обстановці, у визначенні свого
місця в конкурентному середовищі, прагнення передбачити майбутнє
зумовлюють необхідність планування кожної підприємницької структури
адекватного стану ринкового господарства. В бізнес-плануванні гнучко
поєднуються виробничі і ринкові, фінансові і технічні, внутрішні та
зовнішні аспекти діяльності підприємства.

2. Діючі підприємницькі структури, які здійснюють реструктуризацію та
диверсифікацію виробництва. В умовах зростаючої конкуренції більшість
підприємницьких структур вимушені постійно дбати про вдосконалення
продукції, освоєння випуску новітніх конкурентноспроможних товарів і
послуг, що призводить до значних структурних зрушень у виробництві.
Істотні зміни в техніці, технології, організації виробництва, збуті
продукції впливають на основні параметри діяльності підприємства.
Необхідність їх визначення ще до початку проведення серйозних змін у
виробництві викликає потребу планування діяльності підприємства
відповідно до умов, що склалися, або можуть скластися в майбутньому.
Отримані в процесі планування очікувані параметри діяльності служать
основою при прийнятті відповідних управлінських рішень.

3.Державні, в тому числі казенні підприємства. Для цих підприємств
функція планування є традиційною. Однак традиційний характер планування
не передбачає власних цілей розвитку, аналізу і прогнозування стану
економіки в залежності від змін у внутрішньому та зовнішньому
середовищах. Тому в умовах ринку державним і казенним підприємствам
необхідно наново виробляти досвід планування діяльності.

Сучасний ринок висуває особливі вимоги до підприємств. Складність і
динамізм процесів, які відбуваються на ньому, створюють нові передумови
для більш серйозного застосування планування діяльності підприємств.
Крім того, масштаби і різноманітність напрямків діяльності підприємства
вимагають особливої уваги до попереднього визначення:

— видів діяльності (виробнича, торгівельна, посередницька, комерційна,
науково-дослідна тощо);

— видів продукції (послуг);

— джерел і обсягів фінансування;

— технологічних ресурсів (устаткування, матеріалів, енергії, палива,
робочої сили);

— фінансових результатів від кожного виду діяльності.

Діяльність державних, казенних (особливо казенних) підприємств перебуває
під постійним контролем і має підтримку галузевих міністерств та
відомств, Кабінету Міністрів України. Тому планування їх діяльності є
запорукою ефективності використання державного майна, отримання і
розподілу прибутку, організації та оплати праці.

4. Підприємства з частиною іноземних інвестицій в статутному фонді.
Іноземні партнери, вкладаючи певні кошти в підприємницьку діяльність,
прагнуть мати гарантії їх повернення, відповідного доходу з врахуванням
орієнтовного часу його отримання, забезпечення найменшого господарського
ризику. Крім того, в залежності від частки майна в статутному фонді,
вони можуть брати безпосередню участь в управлінні підприємством,
прийнятті управлінських рішень. Більшість західних інвесторів мають
значний досвід планування підприємницької діяльності. Вони неохоче
сприймають інформацію без відповідних обґрунтувань і підрахунків. Тому
плідна співпраця з ними вимагає такого планування діяльності, яке
базується на принципах і методах, зрозумілих обом сторонам.

Система прогнозування фінансової діяльності.

СИСТЕМИ І МЕТОДИ ФІНАНСОВОГО ПЛАНУВАННЯ

Фінансове планування являє собою процес розробки системи фінансових
планів і планових (нормативних) показників по забезпеченню розвитку
підприємства необхідними фінансовими ресурсами і підвищенню ефективності
його фінансової діяльності в майбутньому періоді.

Фінансове планування на підприємстві (чи внутрішньофірмове фінансове
планування) базується на використанні трьох основних нею систем:

1) прогнозування фінансової діяльності;

2) поточне планування фінансовою діяльністю;

3) оперативне планування фінансової діяльності.

Кожній з цих систем фінансового планування притаманний певний період
і свої форми реалізації його результатів (табл.1.)

Таблиця 1.

Системи фінансового планування і форми реалізації його результатів на
підприємстві

Системи фінансового планування Форми реалізації результатів фінансового
планування Період планування

1.Прогнозування фінансової діяльності Розробка загальної фінансової
стратегії і фінансової політики по основним напрямкам фінансової
діяльності підприємства до 3-х років

2.Поточне планування фінансової діяльності Розробка поточних фінансових
планів по окремих аспектах фінансової діяльності

3.Оперативне планування фінансової діяльності Розробка і доведення до
виконавців бюджетів, платіжних календарів і інших форм оперативних
планових завдань по усім основним питаннях фінансової діяльності
місяць, квартал

Усі системи фінансового планування знаходяться у взаємозв’язку і
реалізуються у визначеній послідовності. Початковим вихідним етапом
планування є прогнозування основних напрямків і цільових параметрів
фінансової діяльності шляхом розробки загальної фінансової стратегії
підприємства, яка покликана визначати задачі і параметри поточного
фінансового планування. У свою чергу, що поточне фінансове планування
створює основу для розробки і доведення до безпосередніх виконавців
оперативних бюджетів по всіх основних аспектах фінансової діяльності
підприємства.

Система прогнозування фінансової діяльності являється найбільш складною
серед розглянутих систем фінансового планування і вимагає для своєї
реалізації високо кваліфікованих виконавців. На кожному конкретному
підприємстві система фінансового прогнозування базується на визначеній
фінансовий ідеології.

Фінансова ідеологія підприємства характеризує систему основних
принципів здійснення фінансової діяльності конкретного підприємства,
обумовлених його „місією» і фінансовим менталітетом його засновників і
менеджерів.

Здійснюване з урахуванням фінансової ідеології прогнозування фінансової
діяльності спрямовано насамперед на розробку фінансової стратегії
підприємства.

Фінансова стратегія підприємства являє собою тему довгострокових цілей
фінансової діяльності підприємства, обумовлених його фінансовою
ідеологією, і найбільше ефективних шляхів їхнього досягнення.

Являючи частиною загальної стратегії економічного розвитку підприємства
прийнята фінансова стратегія носить стосовно неї підлеглий характер і
повина бути погоджена з її цілями і направленнями. Разом з тим,
фінансова стратегія сама робить істотний вплив на формування загальної
стратегії економічного розвитку підприємства.

Це зв’язано з тим, що основна мета загальної стратегії — забезпечення
високих темпів економічного розвитку і підвищення конкурентної позиції
підприємства пов’язаної з тенденціями розвитку відповідного товарного
ринку (споживчого чи факторингового виробництва). Якщо тенденції
розвитку товарного і фінансового ринку не збігаються, може виникнути
ситуація, коли цілі загальної стратегії розвитку підприємства не можуть
бути реалізовані в зв’язку з фінансовим обмеженнями. У цьому випадку
фінансова стратегія вносить певні корективи в загальну стратегію
розвитку підприємства.

Процес формування фінансової стратегії підприємства здійснюється по
наступним етапах (мал. 2.).

1. Визначення загального періоду формування фінансової стратегії. Цей
період залежить від ряду умов.

Головною умовою його визначення є тривалість періоду, прийнятого для
формування загальної стратегії розвитку перед прийняттям — тому що
фінансова стратегія носить стосовно неї під лагоджений характер, вона не
може виходити за межі цього періоду (більш короткий період формування
фінансової стратегії допустимий)

Важливою умовою визначення періоду формування фінансової стратегії
підприємства являється передбачуваність розвитку економіки в цілому і
кон’юнктури тих сегментів фінансового ринку, з якими зв’язана майбутня
фінансова діяльність підприємства — в умовах нинішнього нестабільного (а
по окремим аспектам непередбаченого) розвитку економіки країни цей
період не може бути занадто тривалим і в середньому повинен тривати
близько 3 років.

Умовами визначення періоду формування фінансової стратегії є також
галузева приналежність підприємства, його розмір, стадія життєвого циклу
й інші.

Визначення загального періоду формування

фінансової стратегії

Дослідження факторів зовнішнього фінансового середовища

і кон’юнктури фінансового ринку

формування стратегічних цілей

фінансової діяльності підприємства

Конкретизація цільових показників фінансової

стратегії по періодах її реалізації

Розробка фінансової політики по окремим

аспектам фінансової діяльності

Розробка системи організаційно-економічних

заходів щодо забезпечення реалізації фінансової стратегії

Оцінка розробленої фінансової стратегії

Малюнок 2. Основні етапи процесу розробки фінансової стратегії
підприємства.

2. Дослідження факторів зовнішнього фінансового середовища і кон’юнктури
фінансового ринку. Таке дослідження визначає вивчення економіко-правових
умов фінансової діяльності підприємства і можливої їхньої зміни в
майбутньому періоді. Крім того, на цьому етапі розробки фінансової
стратегії аналізується кон’юнктура фінансового ринку і фактори її
визначальні, а отже розробляється прогноз кон’юнктури в розрізі окремих
сегментів цього ринку, зв’язаних з майбутньою фінансової діяльністю
підприємства.

3. Формування стратегічних цілей фінансової діяльності підприємства.
Головною метою цієї діяльності є підвищення рівня добробуту власників
підприємства і максимізація його ринкової вартості. Разом з тим, ця
головна ціль вимагає визначеної конкретизації з урахуванням задач і
особливості майбутнього фінансового розвитку підприємства.

Система стратегічних цілей повинна забезпечувати формування достатнього
обсягу власних фінансових ресурсів і використання власного капіталу;
оптимізацію структури активів і використовуваного капіталу; прийнятно
рівня фінансових ризиків у процесі здійснення стоїмо господарської
діяльності і т.п.

Систему стратегічних цілей фінансового розвитку слід формувати чітко і
коротко, відбиваючи кожну з цілей у конкретних показниках — цільових
стратегічних нормативах. У якості таких цільових стратегічних нормативів
по окремим аспектам фінансової діяльності підприємства можуть бути
встановлені:

• середньорічний темп росту власних фінансових ресурсів сформованих із
внутрішніх джерел;

• мінімальна частка власного капіталу в загальному об’ємі
використовуваного капіталу підприємства;

• коефіцієнт рентабельності власного капіталу підприємства;

• співвідношення оборотних і необоротних активів підприємств;

• мінімальний рівень грошових активів, забезпечують поточну
платоспроможність підприємства;

• мінімальний рівень самофінансування інвестицій;

• граничний рівень фінансових ризиків у розрізі основних напрямків
господарської діяльності підприємства.

4. Конкретизація цільових показників фінансової стратегії по періодах її
реалізації. У процесі цієї конкретизації забезпечується динамічність
представлення системи цільових стратегічних нормативів фінансової
діяльності, а також їх зовнішня і внутрішня синхронізація у часі.

Зовнішня синхронізація передбачає узгодження у часі реалізації
розроблених показників фінансової стратегії з показниками загальної
стратегії розвитку підприємства, а також із прогнозованими змінами
кон’юнктури фінансового ринку.

Внутрішня синхронізація передбачає узгодження у часі всіх цільових
стратегічних нормативів фінансової діяльності між собою.

5. Розробка фінансової політики по окремих аспектах фінансової
діяльності. Цей етап формування фінансової стратегії є найбільш
відповідальним.

Фінансова політики являє собою форму реалізації фінансової ідеології і
фінансової стратегії підприємства у розрізі найбільш важливих аспектів
фінансової діяльності на окремих етапах її здійснення. На відміну від
фінансової

стратегії в цілому, фінансова політика формується лише по конкретним
напрямкам фінансової діяльності підприємства, що вимагають забезпечення
найбільш ефективного керування для досягнення головної стратегічної мети
цієї діяльності.

Формування фінансової політики по окремих аспектах фінансової
діяльності підприємства може носити багаторівневий характер. Так,
наприклад, у рамках політики керування активами підприємства можуть бути
розроблені політика керування обіговими і не обіговими активами. У свою
чергу політика управління обіговими активами може включати в якості
самостійних блоків політику керування окремими їхніми видами і т.п.

Система формування фінансової політики по основним аспектам фінансової
діяльності в рамках загальної фінансовий стратегії підприємства
представлена на мал. 2.

6. Розробка системи організаційно-економічних заходів по забезпеченню
реалізації фінансової стратегії.

У системі цих заходів передбачається формування на підприємстві „центрів
відповідальності» різних типів; визначення прав, обов’язків і міри
відповідальності їхніх керівників за результати фінансової діяльності;
розробка системи стимулювання працівників за їхній внесок у підвищення
ефективності фінансової діяльності т.п.

7. Оцінка ефективності розробленої фінансовій стратегії. Вона є
заключним етапом розробки фінансової стратегії підприємства і
проводиться по наступним основним параметрам:

• погодженість фінансової стратегії підприємства з загальною стратегією
його розвитку. У процесі такої оцінки виявляється ступінь погодженості
цілей, напрямків і етапів у реалізацію цих стратегій;

• погодженість фінансової стратегії підприємства з передбачуваними
змінами зовнішнього фінансового середовища. У процесі цієї оцінки
визначається наскільки розроблена фінансова стратегія відповідає
прогнозованому розвитку економіки

країни і змінам кон’юнктури фінансового ринку в розрізі окремих його
сегментів;

• внутрішня збалансованість фінансової стратегії. При проведенні такої
оцінки визначається наскільки погодяться між собою окремі цілі і цільові
стратегічні нормативи очікуваної фінансової діяльності, наскільки ці
цілі і нормативи кореспондують зі змістом фінансової політики по окремим
аспектам фінансової діяльності; наскільки погоджені між собою по
напрямках і в часі заходу щодо забезпечення її реалізації.

• реалізація фінансової стратегії. В процесі такої оцінки в першу чергу
розглядаються потенційну можливість підприємства у формуванні власних
фінансових ресурсів. Крім того, оцінюється рівень кваліфікації
фінансових менеджерів і їхню технічної оснащеність з позиції задачі
реалізації фінансової стратегії;

• прийнятність рівня ризиків, пов’язаних з реалізацією фінансової
стратегії. У процесі такої оцінки необхідно визначити, наскільки рівень
прогнозованих фінансових ризиків, пов’язаних з діяльністю підприємства,
забезпечує достатню фінансову рівновагу в процесі його розвитку і
відповідає фінансовому менталітету його власників і відповідальних
фінансових менеджерів. Крім того, необхідно оцінити, наскільки рівень
цих ризиків допустима для фінансової діяльності даного підприємства з
позиції можливого розміру фінансових втрат і генерування юзи його
банкрутства;

• результативність розробленої фінансової стратегії. Оцінка
результативності фінансової стратегії може бути оцінена перш усього на
основі прогнозних розрахунків раніше розглянутої системи основних
фінансових коефіцієнтів. Поряд з цим можуть бути оцінені і не фінансові
результати реалізації розробленої стратегії — ріст ділової репутації
підприємства; підвищення рівня керування фінансовою діяльністю
структурних його підрозділів (при створенні „центрів відповідальності»);
підвищення рівня матеріальної і соціальної задоволеності фінансових
менеджерів (за рахунок ефективної системи їх матеріального стимулювання
за результатами фінансової діяльності; більш високого рівня технічного
оснащення їхніх робочих місць і т.п.).

Розробка фінансової стратегії і фінансової політики по більш важливим
аспектам фінансової діяльності дозволяє приймати ефективні управлінські
рішення, пов’язані з фінансовим розвитком підприємства.

Література

1. Балабанов И. Т. Риск — менеджмент. — М.: „финансы и статистика»,
1996.

2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. — М.: „Финансы и

статистика», 1997.

3. Башарин Г.П. Начала финансовой математики. — М.: „ИНФРА-М», 1997.

4. Белолипецкий В.Г. финансы фирмы. — М.: „ИНФРА-М», 1998.

5. Беренс В., ХаВранек П. Руководство по оценке эффективности инвестций.

Пер. с англ. — М.: АОЗТ „Интерэксперт», „ИНФРА-М», 1995.

6. Бернар И., Колли Ж-К. Толковый экономический и финансовый словарь.

Пер. с франц. — М.: Международные отношения, 1994.

7. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и

интерпретация. Пер. с англ. — М.: финансы и статистика, 1996.

8. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проек-

тов. Пер. с англ. — М.: „Банки и биржи», „ЮНИТИ», 1997.

9. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. — Киев: „ИТЕМ», „Юнайтед .

Лондон Трейд Лимитед», 1995.

10. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. —

Киев: „ИТЕМ», „АДЕф-Украина», 1996.

11. Бланк И.А. Словарь-справочник финансового менеджера.—Киев: „Ника-

Центр», „Элыа», 1998.

12. Бланк И.А. Управление прибылью.—Киев: „Ника-Центр», „Элыа», 1998.

13. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т. 1. — Киев: „Ника-

Центр», „Эльга», 1999. .

14. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т. 2. — Киев: „Ника-

Центр», „Эльга», 1999.

15. Блех Ю., Гетце У. Инвестиционные расчеты: модели и методы оценки

инвестиционных проектов. Пер. с нем. — Калининград: „Янтарный сказ»,

1997.

PAGE

Похожие записи