КОНТРОЛЬНА РОБОТА

З МЕНЕДЖМЕНТУ

на тему:

Сутність динамізму організаційної структури управління підприємством.
Методи активізації творчого пошуку, що можуть застосовуватися при
пошукові альтернативних варіантів управлінських рішень

1. Розкрийте сутність динамізму організаційної структури управління
підприємством

Існує велика кількість визначень організаційної структури управління
виробництвом, і відрізняються вони за рівнем деталізації досліджуваного
предмета. Наведемо кілька з них.

Структура, яка відображає синтез взаємозв’язків різних елементів, що
функціонують для досягнення встановленої мети, називається
організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи
пов’язана з досягненням її глобальної мети.

Згідно з іншим визначенням, організаційна структура — це конструкція
організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця
конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два
аспекти:

1) вона охоплює канали влади та комунікації між різними
адміністративними службами та працівниками;

2 ) інформацію, яка передається цими каналами.

Організаційну структуру управління визначають також як категорію
менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і
становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв’язку.

Організаційна структура управління визначається також як склад,
взаємозв’язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів)
апарату управління, які виконують різні функції управління організацією
(підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури
управління є.

1) склад та структура функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів;

5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

6) інформаційні зв’язки.

Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розуміння суті
організаційних структур управління підприємством (організацією).
Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим
ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг).
Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

1) адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися до
змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

2) гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту,
вдосконалення технологій виробництва, появу інновацій);

3) адекватність (постійна відповідність організаційної структури
параметрам керованої системи);

4) спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів,
обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

5) оптимальність (налагодження раціональних зв’язків між рівнями та
ланками управління);

6) оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за
час прийняття рішення);

7) надійність (гарантованість достовірності передачі інформації);

8) економічність (відповідність витрат на утримання органів управління
можливостям організації);

9) простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної
форми управління та участі у реалізації мети організації).

Сьогодні очевидно, що підприємства для виживання на ринку та збереження
конкурентоспроможності повинні час від часу вносити зміни у свою
господарську діяльність. Більше того, потреби у змінах стали виникати
так часто, що їх вплив на життєвий цикл підприємства вже не
розглядається як виняткове явище. У практиці і наукових дослідженнях
дедалі більше уваги приділяється аналізу методів та організаційним
можливостям управління змінами — «менеджменту змін».

Концепція управління змінами охоплює всі зміни, що заплановані,
організуються та контролюються в галузях стратегії, виробничих процесів,
структури і культури будь-якої соціально-економічної системи, включаючи
приватні та державні підприємства. «Менеджмент змін» займається
специфічними питаннями управління підприємством, що включає
організаційні, кадрові, комунікаційні та інформаційні аспекти.

Незважаючи на мінливість зовнішнього середовища, підприємство може
протистояти його негативним змінам (що виникають часто, але нерегулярно
і практично непередбачене). Хоча проблема управління елементами
зовнішнього середовища є надзвичайно складною, більшість вчених мають
єдину думку щодо її реальності.

Для управління невизначеністю навколишнього середовища можна
скористатися трьома підходами, які передбачають: адаптацію до існуючих
елементів навколишнього середовища; спробу сприятливо впливати на
навколишнє середовище; прагнення змінити сферу діяльності в більш
сприятливому напрямі, щоб позбутися загрозливих елементів навколишнього
середовища.

Адаптація включає в себе зміну внутрішніх процесів і діяльності
підприємства в такий спосіб, щоб воно стало більш порівнянним з
навколишнім середовищем. Ця стратегія допускає встановлення і досягнення
розвитку деяких раціональних процесів у навколишньому середовищі для
його впорядкування. Підприємством використовуються чотири підходи для
адаптації до нестійкості навколишнього середовища: буферування,
вирівнювання, прогнозування та раціонування.

Проведення приватизації у різних країнах викликало особливий інтерес до
розробки теорії адаптації управління при приватизації на підприємствах.
Найбільш відомими є теорія вільного порядку приватизації та управлінська
теорія адаптації приватизації. Перша з них ігнорує зміну управлінських
систем підприємств для роботи у приватному секторі, вважаючи достатнім
скасування монопольного управління з боку держави. Управлінська теорія
адаптації приватизації базується на тому, що приватизація державних
підприємств супроводжуватиметься змінами в управлінських системах, які
нададуть їм можливість здійснювати більш ефективне використання ресурсів
і стати пристосованішими до умов ринків. Згідно з нею, виділяються 11
сфер змін управління — цілі, операції, управлінська структура,
відносини, фінанси, структура капіталу, облік та система заохочення,
соціальна стратегія, маркетинг, зовнішні відносини, культура.

Принципово важливе питання протистояння змінам зовнішнього середовища
полягає в можливостях підприємства за допомогою випереджальних заходів
або завдяки зворотній реакції зберігати свою життєздатність і досягати
намічених цілей. Необхідними умовами є постійний моніторинг основних
компонентів навколишньої системи та визначення своїх потреб у змінах.

Зміни у стратегії, виробничих процесах, структурі та культурі можуть
здійснюватися поступово, у вигляді малих кроків, або ж радикально, у
вигляді великих стрибків. У цьому зв’язку говорять, відповідно, про
еволюційну (в межах організаційного розвитку) та революційну (в межах
«реінжинірингу господарської діяльності») моделі трансформування. Оцінка
доцільності використання тієї чи іншої моделі залежить від багатьох
факторів. Головне значення мають ставлення персоналу до змін і розуміння
владних повноважень з боку як керівного персоналу, так і співробітників.

Управління змінами може застосовуватися у найрізноманітніших ситуаціях і
набувати різних форм. Перш за все, необхідно чітко визначити зв’язки,
які можуть встановлюватися між внутрівиробничими та зовнішніми умовами,
кадровими параметрами підприємства, різними видами криз, основними
інструментами управління змінами, а потім провести емпірично
обґрунтовані оцінки адекватності становища підприємства інструментарію

реалізації змін.

Між кінцевими формами змін — господарським реінжинірингом та
організаційним розвитком—лежить низка проміжних варіантів. Вони можуть
відрізнятися за ступенем участі членів організації та свободи дій вищого
менеджменту у здійсненні змін. Залежно від цього робиться акцент на
економічній і/або соціальній ефективності. Вид кризи визначає
терміновість змін і, таким чином, ступінь їх радикальності.

Успішне пристосування тієї чи іншої моделі залежить від заходів у сфері
кадрового менеджменту. Поряд із збереженням зайнятості, не можна
ігнорувати й диференційовані концепції скорочення персоналу. Керівники
програми змін повинні вирішувати проблеми зайнятості, не завдаючи
моральної шкоди звільненим і прагнучи забезпечити їм місце на ринку
праці. Мета управління змінами полягає не в скороченні персоналу, а в
розкритті та реалізації його потенціалу для підвищення
конкурентоспроможності підприємства.

Управління змінами вимагає нових відносин (які б були адекватними
найскладнішим завданням управління) між підприємством та його
працівниками. Дж. Нейсбит та П. Ебедин вважають, що даним відносинам є
іманентними такі характеристики:

— кращі та найобдарованіші люди віддають перевагу тій корпорації, яка
забезпечує їх особисте зростання;

— менеджер — це не просто керівник, це людина, яка виконує роль судці,
вчителя, наставника;

—люди бажають мати частку в капіталі своєї компанії, і кращі компанії
забезпечують їм таку можливість;

— наймання працівників краще замінювати підписанням контрактів з
персоналом;

— автократичне управління повинне поступитися місцем більш демократичним
системам; на початку становлення інформаційного суспільства здійснюється
масовий перехід від проблем формування інфраструктури до проблем
підвищення якості життя.

У новій парадигмі управління головна увага приділяється людському, або
соціальному, аспекту управління: менеджмент спрямований на людину, на
те, щоб людей зробити здатними до спільних дій, а їх зусилля —
ефективнішими. Менеджмент не відокремлений від культури, він заснований
на чесності та довірі людей, формує комунікаційні зв’язки між ними і
визначає індивідуальний внесок кожного працюючого у загальний результат.
Етика у бізнесі оголошується золотим правилом менеджменту.

Стрімкий розвиток науково-технічного прогресу, особливо в останню
третину XX ст., перетворив досягнення науки і техніки на головне джерело
розвитку систем управління. НТР привела до появи великої кількості
нововведень, які дозволили значно підвищити ефективність створеної
якісно нової продукції, її екологічну чистоту, забезпечили можливість
максимальної автоматизації процесів розробки, виробництва, експлуатації,
виключили фізичну працю тощо.

Реалізація цього завдання вимагає нових знань, систем управління,
підготовлених спеціалістів та їх науково-технічного оснащення, систем
автоматизації проектних робіт, а також комп’ютерних систем управління
проектом —тобто всього, що включає у себе менеджмент
науково-дослідницьких та дослідно-конструкторських робіт (НДЦКР), який є
складовою частиною нового загального менеджменту підприємства. У цьому
зв’язку на підприємстві мають бути передбачені заходи з розвитку
науково-технічної бази, підготовки конструкторів та спеціалістів —
менеджерів НДЦКР, впровадження інформаційних технологій, систем
автоматизації проектних робіт тощо.

За експертними оцінками, на підприємстві фіксуються 3—4 млн. показників,
які не можуть бути «вручну» опрацьовані для своєчасної та якісної
підготовки управлінських рішень. Тому повна технічна реалізація нового
менеджменту підприємства і отримання максимального ефекту від
реформування передбачають використання інтегрованої автоматизованої
системи управління, яка об’єднує всі функціональні системи управління в
єдину систему — менеджмент підприємства. Конкретні функціональні системи
е модулями цієї системи. Можна стверджувати, що без створення
інтегрованої автоматизованої системи управління підприємствами і,
відповідно, її модулів здійснити перетворення існуючих підприємств на
сучасні неможливо. Використання інформаційної технології (ІТ) належить
до найбільш суперечливих внутрігосподарських проблем. Керівництво
підприємств часто відмовляється їх вирішувати, оскільки не відчуває себе
достатньо компетентним. Рішення звичайно делегуються керівникам
інформаційних служб або спеціалізованим зовнішнім організаціям.
Господарські ризики, пов’язані з ІТ, постійно зростають. Недооцінка
цього важливого стратегічного ресурсу може призвести до втрачання
можливих переваг або створити кризову ситуацію.

При проведенні змін головними повинні бути інноваційна спрямованість
систем управління, гнучкість виробництва, постійне оновлення,
спрямованість на максимально повне забезпечення споживача з метою
забезпечення конкурентоспроможності. Впровадження високоефективних
технічних засобів та обладнання, комп’ютеризація зв’язку і управління
вимагають створення нової структури підприємств, організації малих та
середніх високотехнологічних фірм, формування нових автоматизованих
систем управління по всій технологічній ланці в межах кожної
макротехнології тощо. При цьому основою оцінки ефективності пропонованих
рішень має бути соціальний, а не технократичний критерій. Тому
обов’язковими є:

— організація системи управління якістю (менеджмент якості) та умов її
сертифікації;

— створення ринкове орієнтованих систем управління підприємствами
(менеджмент, маркетинг, менеджмент НДДКР, кадрів, фінансів тощо) та їх
інтеграція у новий менеджмент підприємства.

Для розвитку нового менеджменту потрібні нові спеціалісти та ефективні
системи управління. Ось чому на підприємстві повинен бути розроблений
комплекс заходів з підвищення науково-технічного рівня і значення
людського фактора до сучасних показників, а також з підготовки
менеджерів, створення нового інноваційного менеджменту підприємства.

Звичайно, успіх перетворень і подальший розвиток вирішальним чином
залежать від рівня та якості професіоналів, а також від ефективності,
підвищення інтелектуальності систем управління та їх постійного
оновлення. На сучасному етапі повинні бути змінені орієнтири і принципи
управління. За допомогою менеджменту слід використовувати об’єднаний
розум колективів, які складаються високоосвічених творчих професіоналів.

Усі ці перетворення, як показує зарубіжний досвід, мають вже апробовані
технічні рішення та реалізацію. Тому головним для українських
підприємств є адаптація зарубіжних рішень з урахуванням українських
дійсності та менталітету. Це передбачає наявність знань і вміння (волі)
у керівників. Людський фактор, його рівень та якість (професійна
підготовка, кваліфікація, управлінські навички, трудовий досвід,
традиції, загальна культура і культура праці, соціально-психологічні
якості, виховання та освіта, здоров’я і працездатність) стають
визначальними умовами успішного перетворення.

Таким чином, основою нового менеджменту підприємства є використання
необмежених можливостей науково-технічної революції, в першу чергу —
інноваційних та інформаційних технологій; точні знання і вміле
використання інтересів та можливостей людини і колективу; гнучкість і
чутливість до вимог ринку, місцевих умов; постійне зростання рівня та
значення людського фактора. Іншими словами, в новій системі управління,
новому менеджменті головне—це управління людьми, а не виробництвом.

Своєрідність сьогоднішнього внутрігосподарського управління на
українських підприємствах полягає в його перехідному характері, який
виявив невідповідність принципів організації управління, що склалися
раніше, умовам господарюванні, які зазнали змін. Нові підходи ще не
спираються на цілісну систематизовану теорію. Вона поки що перебуває на
стадії моніторингу, початкового опрацювання емпіричного матеріалу.
Недоліки в системі внутрішнього управління підприємством у більшості
випадків є причиною виникнення кризової ситуації. Вихід підприємства з
кризового стану вимагає розробки стратегії антикризового управління,
стратегії виживання. Для цього потрібні консолідація його
функціонально-управлінської конфігурації, створення гармонійно
узгодженої структури, пропорційність обсягів влади та відповідальності
кожного з учасників конфігурації на підприємстві. Таким чином, на
підприємстві, як і в державі в цілому, необхідно дотримуватися принципу
інституціонального розподілу і функціональної взаємодії влади. При цьому
потрібна ефективна система взаємного контролю, «стримувань та противаг,
що визначають повноваження кожної з «діючих осіб», рівноправність їх
взаємовідносин та відносну збалансованість всієї конфігурації.

Отже, під динамізмом організаційної структури слід розуміти здатність
чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва,
появу інновацій тощо.

2. Опишіть методи активізації творчого пошуку, що можуть
застосовуватися при пошукові альтернативних варіантів управлінських
рішень

Рішення належать до творчих операцій у технології управлінських робіт.
Вони визначають мету і завдання діяльності колективу підприємства або
окремих працівників. Рішення — це вибір альтернативи.

Досвід показує, що найбільші здобутки в галузі управління належать США і
Японії, тому системи менеджменту саме в цих країнах повинні в першу
чергу привертати увагу українських фахівців, що дасть можливість досягти
впровадження систем ефективного управління на підприємствах.

Найбільш характерні риси сучасного японського та американського
менеджменту наведені в табл. 1.

Таблиця 1.

Характеристика окремих аспектів японського та американського менеджменту
в сучасних умовах

Японія СІІІА

Ротація кадрів Добір кадрів

Довічний найм Короткотермінова робота за наймом

Принцип старшинства при оплаті й призначеннях Оплата за індивідуальні
результати роботи

Неформальний контроль Формальний контроль

Нечіткий опис робочого завдання Чіткий опис робочого завдання

Колективна відповідальність Індивідуальна відповідальність

Відсутність посад і завдань Завдання визначається посадою

Акцент на координацію і співпрацю Акцент на ефективність і
результативність

Узгоджене рішення Індивідуальне рішення

Управління «знизу вверх» Управління «зверху вниз»

Навчання без відриву від виробництва Спеціальна програма підвищення
кваліфікації

Вербування нових випускників вищих навчальних закладів Вербування нових
випускників і зрілих співробітників

Довгострокова орієнтація Підвищена увага до поточних результатів

Підвищена увага до підлеглих Застосування орієнтації і на людину, і на
роботу

Колективне прийняття рішень Індивідуальне прийняття рішень

Залучення працівників у «гуртки» контролю якості Застосування
індивідуальних способів контролю якості

Орієнтація на обмежену кількість стилів керівництва Застосування
широкого кола стилів керівництва

Переважне застосування традиційної форми влади Застосування
різноманітних ([юрм влади

Розглянемо деякі характерні спільні й відмінні риси в системі управління
на основі японського і сучасного українського менеджменту.

Основні відмінності спостерігаються в таких сферах: 1) в процесі
планування і прийняття рішень; 2) в організації процесу управління;

3) у контролі й оцінці результату діяльності працівників.

Процес прийняття рішень в американських компаніях здійснюється окремими
індивідами. Вони ж і несуть персональну відповідальність за їх
реалізацію. Важливою є швидкість прийняття рішень. Інакше вважається, що
компанія управляє недостатньо ефективно. Тип управління в японських
організаціях орієнтований передусім на групову діяльність і колективну
відповідальність. Управлінські рішення приймаються шляхом включення
кожного члена, в тому числі і керівника, в діяльність групи.

Колективне прийняття рішень потребує тривалого часу. Японський менеджер
тільки регулює роботу в потрібному напрямі за допомогою непрямих методів
впливу. Система управління в Україні поєднує риси як японського, так і
американського менеджменту. Так, в одних випадках рішення приймається
індивідуально, а в інших для цього задіюються цілі колективи, хоча
відповідальність усе ж таки несе керівник підприємства.

По-різному в японських і американських фірмах здійснюється процес
планування. Так, японські компанії формують свої цілі і задачі
здебільшого в загальному вигляді. Це і є стратегія фірми на певний
період.

В американських фірмах виробляються конкретні критерії та цілі, чітко
формулюється постановка завдання. У зв’язку з економічною нестабільністю
в Україні, розривом господарських зв’язків з країнами СНД нам важко
говорити зараз про план розвитку тих чи інших галузей народного
господарства. Мабуть, тому уряд і міністерства до цього часу не
розробили конкретних планових документів, а прогнозують розвиток
економіки у вигляді тих чи інших концепцій, засад, положень, які
базуються на побажаннях і очікуваних результатах і які не можна назвати
планами.

Отож, ми можемо спостерігати таку картину. Підприємства, які зуміли в
умовах ринку швидко зорієнтуватись і вирішили для себе питання
постачання і збуту, що раніше були їм гарантовані державою, і надалі
продовжують виконувати виробничі програми. Тому вони можуть складати для
себе поточні плани на короткий період часу. Інші ж, для яких питання
постачання і збуту залишилося невирішеним, не можуть працювати на повну
потужність. Скорочення обсягів виробництва на окремих підприємствах
досягає 50%. У цій ситуації, звичайно, не може йтися про прийняття і
розробку конкретних планів. Таким чином, доки не стабілізується наша
економіка, підприємства змушені будуть працювати без чітко
сформульованих планів і завдань.

Найважливішою рисою японської системи управління є система «пожиттєвого
найму», тобто гарантованої довготермінової зайнятості.

У США працівник наймається на роботу на короткий термін. Соціологічні
опитування свідчать, що у нас також не прийнято працювати на одному
підприємстві тривалий час. Кожен працівник обирає вигідний для себе
варіант найму. А в період економічної нестабільності тривала зайнятість
стає неможливою, оскільки скорочуються обсяги виробництва, звільняється
велика кількість робочих місць, назріває банкрутство багатьох
підприємств.

Важливим характерним моментом японського управління є система просування
і оплати праці на основі стажу роботи у фірмі. Оцінка ділових і
моральних якостей працівника та його просування по службі відбувається
дуже повільно шляхом послідовного вивчення ним конкретних видів
діяльності того чи іншого відділу фірми. В результаті цього
нагромаджується необхідний виробничий досвід. Велика увага приділяється
ротації кадрів, тобто регулярній зміні працівниками місця служби.

В американських фірмах можна зробити кар’єру за більш короткий час. Але
вдається це найбільш ініціативним, висококваліфікованим, досвідченим
працівникам і при наявності певної підтримки.

В Америці не прийнято працювати на одному місці доти, аж поки
виштовхнуть на пенсію, нагородивши золотим годинником. Молодим
працівникам навмисне переплачують перші два роки. А як тільки вони
навчаться своєї справи, їм не доплачують наступні двадцять років, бо
жодна фірма не зможе робити гроші, якщо не платитиме співробітникам
менше, ніж бере за їх працю з клієнтів. Якщо ж хтось протримається
двадцять років, посяде високе становище і візьме участь у керівництві
фірмою, то йому знову будуть переплачувати. Це принцип сучасного
капіталізму — переплачувати, поки людина навчається, і недоплачувати,
коли виконує основну роботу. Але при цьому в кожного є стимул —
піднятися на верхівку, що дасть змогу наглядати за тими, хто працює, і
отримувати завищену плату. Таким чином, як тільки працівник опанує своїм
фахом, він починає думати або про перехід на іншу роботу, або про
підвищення по службі.

На українських підприємствах у більшості випадків працівники працюють за
спеціальностями, здобутими у вищих та середніх спеціальних навчальних
закладах. Тому людині, яка довший час пропрацювала на своєму робочому
місці, важко перекваліфікуватися. Ротація кадрів у широкому розумінні
цього слова у нас, очевидно, не можлива, бо існує вузька спеціалізація,
і кожен знає свій чітко визначений обсяг роботи.

Що стосується просування по службі, то в нас минув той час, коли
надійний шлях «вибитися в люди» пролягав через комітет комсомолу і
партком. Грошовитою і престижною стала кар’єра в гнучких економічних
структурах, де старі заходи піднятися по службі не підходять. Вже не
спрацьовує закоренілий у свідомості стереотип успішного просування по
службі: якщо начальник звернув увагу на початкуючого співробітника, дає
йому персональні доручення, то кар’єра забезпечена. Нічого подібного.
Дослідники психології ділового життя з’ясували, що від колег і колективу
залежать дві третини успіху, а від симпатії боса — лише одна третина.

Заробітна плата в японському варіанті стимулює прикріплення працівників
до постійного робочого місця протягом тривалого часу і залежить від
стажу роботи на фірмі. На практиці нерідко спостерігається така картина,
коли працівник старшого віку, але нижчої кваліфікації отримує більшу
заробітну плату, ніж висококваліфікований, але молодший його колега. Та
надалі ситуація змінюється, оскільки починають діяти переваги системи
«пожиттєвого найму».

У США працівники отримують заробітну плату за індивідуальними
результатами їхньої діяльності. І ставка, і додаткові виплати залежать
від кількості та якості праці, що стимулює кожного цілком віддаватися
своїй роботі.

У нас ще подекуди спостерігається невідповідність оплати і результатів
праці як залишкове явище адміністратнвно-командної системи. В період
переходу до ринкових відносин все частіше на підприємствах різних форм
власності виплати здійснюються лише за результатами діяльності
працівників. Зайві робочі місця скорочуються, з’являється зацікавленість
роботодавця тільки у висококваліфікованих, працездатних, здібних та
ініціативних кадрах.

Істотна різниця спостерігається також у підготовці кадрів. Щорічно
крупна японська фірма після закінчення навчального року набирає молодих
людей до себе на роботу. Протягом року новобранці проходять повний курс
підготовки. І після цього періоду тих, хто витримав випробувальний
термін, включають у постійний штат компанії. Отже, підготовка японських
кадрів відбувається без відриву від виробництва. В Америці багато
компаній займається розробкою спеціальних програм підвищення
кваліфікації. За ними з відривом від виробництва займаються американці,
які бажають підвищити рівень професійної майстерності. У нас підготовка
кадрів відбувається як з відривом, так і без відриву від виробництва,
хоча на сьогоднішній день, коли скорочуються робочі місця і необхідно
працевлаштовувати людей, організовуються спеціальні курси з
перепідготовки та перекваліфікації кадрів при центрах та службах
зайнятості.

Крім того, доцільно було б розробляти спеціальні програми підготовки
кадрів з урахуванням нахилів і здібностей певних осіб.

Серед відмінностей можна назвати і ставлення до людського фактора. В
західній школі управління використанню цього фактора надається
другорядне значення. В японських фірмах можна спостерігати підвищену
увагу до підлеглих. У нас останнім часом багато говорилося про
необхідність акцентувати увагу на людині, але на практиці ця ідея
втілення не знайшла, бо існуючі форми й системи оплати праці, способи
матеріального стимулювання не давали змоги жодному керівнику зацікавити
працівників у ліпшому виконанні роботи. Ця своєрідна «зрівнялівка»
викликала байдужість у ставленні працівників до виконання своїх
обов’язків. Тому багато інтелектуальних і висококваліфікованих
працівників в пошуках вищої матеріальної оцінки їхньої діяльності
змушені були шукати роботу за кордоном. Цей факт значно вплинув на
економічний розвиток країни.

Механізм реалізації рішень визначає:

оформлення організаційної документації по реалізації рішення і доведення
його до виконувачів;

роз’яснення виконувачам змісту рішення, його важливості і необхідності;

конкретизація задач по кожному виконавцю (управлінський персонал, цех,
відділ т. д.) з внесенням уточнень коректив в їх змісті;

призначення відповідних виконавців або утворення системи
відповідальності за реалізацію певних задач рішення; організація
всеохоплюючого, постійно діючого його стимулювання і контролю за ходом
його виконання.

Для менеджера важливо вміти використовувати різні методи прийняття
рішень, зокрема використовувати метод причин і результатів, який
використовується для аналізу і вирішення самих різних виробничих
завдань. Схема метода представляє собою графічно-впорядковане
представлення факторів, що впливають на об’єкт аналізу. Перевагою даного
методу є то, що він дає певне представлення про фактори, що впливають
на об’єкт аналізу, про причинно-наслідкові зв’язки цих факторів.

Матриця оцінки наслідків реалізації рішення належить до простих, але
наочних методів вибору кращого варіанта рішення. Суть цього методу
полягає у тому, що в матрицю заносять усі можливі майбутні наслідки (як
позитивні, так і негативні) реалізації рішення (події). Ефективність
розраховується множенням ймовірності настання події на її значення у
складі всіх можливих подій, що відбудуться внаслідок реалізації рішення.
Ця матриця не гарантує, що відібраний варіант рішення буде
високоякісним, оскільки при її складанні можуть бути-допущені помилки в
оцінці важливості події чи ймовірності її настання. Однак корисність
складання матриці безсумнівна, оскільки в ході цього процесу доводиться
продумувати багато альтернативних наслідків рішення. При цьому ці
наслідки фіксуються письмово і систематизуються.

Методи теорії ігор. Теорія ігор — математична теорія конфліктних
ситуацій, тобто таких, у яких зіткнулись інтереси двох чи більше сторін,
які добиваються різних цілей. Теорія ігор розглядає задачі, типові для
військової справи, конкурентної боротьби та ін. Суть ігрового прийняття
рішення полягає в тому, щоб врахувати можливі дії сторін, які беруть
участь у ситуації (конфлікті). При цьому конфліктом вважають не
обов’язково напружені відносини між різними сторонами. В теорії ігор під
конфліктом розуміють будь-яке незбігання інтересів сторін. На вибір
рішення (стратегії поведінки) впливають: можливий варіант дій суперника;
кількісний результат (виграш, програш), до якого приведе певна
сукупність ходів. Стратегію, яка приведе до найвищого виграшу в грі з
врахуванням можливих дій суперника, приймають як рішення.

Вибір оптимальної стратегії досягається побудовою досить складних
матриць. Тому в практичній роботі менеджера теорія ігор не може надати
практичної допомоги у вирішенні проблем. Однак це не означає, що
менеджер не зможе прийняти такого рішення, де йому необхідно врахувати
рішення свого суперника. Наприклад, плануючи маркетингові заходи,
менеджер обов’язково повинен продумати можливі дії своїх конкурентів.

Дерево рішень. Побудова «дерева рішень» ґрунтується на знанні елементів
теорії графів та теорії ймовірності і тому є досить ефективним методом,
який дає змогу з’ясувати розгалуження проблем та рішень і краще оцінити
наявність альтернатив та кількість їх.

До побудови дерева рішень потрібно здійснити етапи, розглянуті нами
вище.

Дерево рішень може бути одно- і двоступеневим. При побудові
одноступеневого дерева рішень розраховують математичне очікування для
кожної події множенням значення події і ймовірності здійснення її. Сума
математичних очікувань усіх подій однієї стратегії дає математичне
очікування стратегій. Коли ж йдеться про багатоступеневі дерева рішень
(де друга подія може мати місце тільки у тому випадку, коли здійснилась
перша), всі показники математичного очікування одержують множенням
показника математичного очікування з добутком попередньої ймовірності
настання події і наступної, зумовленої ймовірністю події. Приклад
побудови одноступеневого дерева рішень подано на рис. 1. [9, с. 45].

Рис. 1. Одноступеневе дерево рішень.

На рис. 1. зображено дві стратегії: стратегія А — пропозиція зарубіжній
фірмі організувати торгівлю її товарами s магазинах споживчого
товариства і стратегія Б — пропозиція фірмі не висувається. Шанси
укласти договір або не укладати його 50 на 50, тобто ймовірність
укладання угоди дорівнює 0,5 і ймовірність неукладання її також 0,5.
Доход від реалізації товарів зарубіжної фірми дорівнює 55 000 дол.,
.витрати на підготовку і проведення цієї операції — 20 000 дол.

Результат: очікуваний прибуток стратегії А «пропозиція» дорівнює 17 500
дол., стратегії Б «немає пропозиції» — нуль.

Висновок: варто висунути пропозицію зарубіжній фірмі, оскільки
очікуваний прибуток є достатнім мотивом для реалізації її.

Приклад побудови двоступеневого дерева рішень.

1-й ступінь: наведений вище; 2-й ступінь: враховується можливість
штрафних санкцій в разі невиконання умов договору із зарубіжною фірмою у
розмірі 20 000 дол.

Вірогідність невиконання договору — 0,1.

Розрахунки показують, що внаслідок можливих штрафних санкцій очікуваний
прибуток зменшиться до 16500 дол.

Аналітично-систематизаційний метод. Ефективним знаряддям розробки рішень
є так званий аналітично-систематизаційний метод, розроблений
американцями.

Кепнером і Трегоє. Цей метод включає три складові частини: аналіз
ситуації; аналіз проблем; аналіз рішення.

Аналіз ситуації. Ситуаційний аналіз передбачає з’ясування ситуації, яка
спонукає до дій або прийняття рішення. Аналіз ситуації полягає у тому,
щоб за допомогою запитань уточнити ситуацію та розбити її на підситуації
Для цього потрібно відповісти приблизно на такі запитання:

Що ми знаємо точно про ситуацію?

Що нас особливо турбує в ситуації?

Що ще міститься в цій ситуації?

Чи можна більш чітко описати ситуацію?

Які ще сфери зачіпає ця ситуація?

Які помилки нами уже допущені?

Нерідко доводиться приймати рішення при наявності кількох ситуацій. У
цьому випадку потрібно виділити критичну ситуацію і насамперед вирішити
питання виходу з неї. Критичну ситуацію з множини ситуацій виділяють за
такими параметрами: величина витрат для виходу з ситуації; наявний час
для виходу з ситуацій; тенденція розвитку ситуації на майбутнє Оцінка
зазначених параметрів здійснюється пошуком відповідей на наступні
запитання

Витрати, пов’язані з ситуацією:

Який загальний обсяг витрат?

Яка висота витрат (рівень витрат)?

Чи є прямі збитки?

Наскільки великі збитки?

Хто ще виявляє занепокоєння цією ситуацією?

Наявний час (терміновість ситуації):

Скільки часу у нас в наявності?

Які наслідки відкладання рішення проблеми?

Наскільки загрозлива ситуація нині?

Хто настійливо виявляє зацікавленість до ситуації?

Тенденції розвитку ситуації:

Яка ,тенденція (минуле—теперішнє—майбутнє)?

Стало краще чи гірше?

На підставі чого робимо висновки, що стало краще (гірше)?

Аналіз проблем. Проблема виникає тоді, коли дійсність не збігається з
тим, що могло б бути (або що ми хотіли б мати). Відхилення дійсності від
бажаного (можливого) стану можуть бути як позитивними, так і
негативними. Однак характер проблеми не впливає на методику аналізу її
Схема аналізу проблем наступна.

Дефініція (визначення):

Що собою являють проблема і об’єкт, у якому вона виникла?

Яке відхилення (факт мінус дійсність чи факт мінус бажаний стан)?

Опис проблеми (є — немає):

Що?

Де?

Коли?

Скільки (об’єм, розмір)?

Особливості:

Через що «є» розходиться з «немає»?

Зміни:

Що змінилось через особливості?

Гіпотези:

Як могли вплинути ці зміни на відхилення? Можливо у зв’язку з
особливостями?

Перевірка (тест):

Якщо це є причиною, то чи пояснює вона «є» і «немає»?

Розглянута вище схема стосується аналізу реальних проблем Більш складний
процес аналізу можливих проблем, оскільки він здійснюється, як правило,
щоб застрахувати проект або план (рішення) від можливих несподіванок
(вплив іншої сторони, порушення, стихія). Схема аналізу приблизно така.
Спочатку виявляють критичні частини плану (рішення), які вивчають з
погляду можливих відхилень і причин їх. Потім розробляють превентивні
заходи та готують можливі заходи на випадок відхилень. Оскільки потреба
в цих заходах може виникнути несподівано (спонтанно), потрібно
передбачити «пускач» (ключ), тобто момент початку превентивних
(можливих) заходів.

Аналіз рішень. Аналітично-систематизаційний метод передбачає відхід від
послідовності кроків, описаних вище. При застосуванні цього методу
заключним етапом прийняття рішення є його системний аналіз, який
здійснюється у такій послідовності.

1. Визначають привід для рішення—мету (намір).

2. Розробляють цільову установку, тобто чітко визначають предмет
рішення; що конкретно прагнуть досягти; які заходи є для цього.

3. Класифікують та оцінюють цільові установки — встановлюють цілі, яких
прагнуть досягти, їх обов’язковість, реальність, оцінюють бажані цілі.

4. Розробляють та зважують альтернативи — їх оцінюють з погляду
обов’язкових та бажаних цілей, відкидають альтернативи, якщо, бажана
(необхідна) ціль не може бути досягнута. Приймають попередній варіант
рішення за показником ступеня досягнення цілі.

5. Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх ймовірність та
важливість.

6. Приймають остаточне рішення.

Метод ділових ігор. Однією з форм моделювання процесів та явищ, яка
сприяє розробці оптимальних управлінських рішень, є ділова гра. Діловою
називають таку імітаційну гру, яка за своїм змістом та способом
проведення імітує діяльність керівників та фахівців і дає змогу
проаналізувати (передбачити) комплекс причин (явищ, факторів), що
зумовлюють зміни господарських ситуацій [9, с. 52].

Ділова гра на відміну від економіко-математичного моделювання не
забезпечує «доказовості» оптимальності рішення. Проте вона дає
можливість відобразити та врахувати в процесі розробки управлінського
рішення різноманітні, у тому числі і неформалізовані, залежності.
Застосування методу ділових ігор ефективне при розробці рішень,
пов’язаних з прогнозуванням господарських процесів на перспективу (15—20
років), коли необхідно дати точне, суворо доведене оптимальне рішення.

Список використаної літератури

Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту. – Львів: Світ, 1995.
– 226.

Важицький Ф. Управління в умовах стратегічних невизначеностей: основні
методи і засоби // Регіональна економіка. 2001. — №2. – с. 147 – 150.

Жигалов В. Т., Цикановська Л. М. Основи менеджменту і управлінської
діяльності: Підручник. – К.: Вища школа., 1995. – 223. – іл.

Кредісов А. І. та ін. Менеджмент для Керівників. – К.: Товариство
“Знання”, КОО, 1996. – 556 с.

Мескон М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: Пер. С. Англ. –
М.: Дело, 1995. – 704 с.

Ніпіаліді О. Прийняття управлінських рішень, аналітичний і інформаційний
аспект // Наукові записки. 2001. — №7. – с. 176 – 178.

Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Авт
– сост. Н. Е. Сальков. – Д. – «Станкер», 1998. – 448 с.

Тарнавська Н. П., Пушкар Р. М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник
для вузів. – Тернопіль: Карт-бланш, 1997. – 456 с.

Хміль Ф. І. Менеджмент: Підручник. – К.: Вища школа, 1995. – 351 с.

Шегда А. В. Основи менеджмента: Учебное пособие. – К. – Издательство
«Знания», КОО, 1998. – 512 с.

PAGE

PAGE 1

Похожие записи