Реферат на тему:

“Стратегічне планування та бізнес-планування в ринкових умовах
господарювання”

Вступ

Стратегічне управління — це процес розробки стратегій і управління
організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які
мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому
вони хотять рухатися. Недивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і
керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися
в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони
зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб
вирішувати ці проблеми.

Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і
його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв’язок
місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного
середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В
площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації;
в якості засобів — показує, як ця ціль повинна досягатися. Отже,
стратегічне управління — це прогнозне управління, повязане з розробкою і
концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Стратегічне
управління повинне суміщатися з практикою поточного управління. Завжди
необхідно памятати, що стратегія це засіб для створення додаткової
вартості.

У керівників, які мислять стратегічно повинно бути широке і
довгострокове бачення перспектив руху. Але вони повинні також розуміти,
що саме вони відповідають, по-перше, за планування розміщення засобів
способом, найбільш корисним для впровадження стратегії і, по-друге, за
те, щоб управління будувалось, додаючи значну вартість до результатів,
які отримує організація.

Сутність стратегічного планування

і його місце в системі стратегічного управління

Стратегічне планування являється однією з основних функцій
стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття
управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування
стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього
середовища, внутрішньої організації.

Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських
рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на
розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування
забезпечує основу для управління членами організації.

Стратегічне планування — це процес визначення головних цілей
організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики,
направленої на придбання та використання цих ресурсів.

Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення
результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для
цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в
навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і
майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити
непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх
можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки: По-перше, на
відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз
розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні
інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході
до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені
стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри
(СГЦ).

СЗГ — це окремі сегменти зовнішнього середовища або
ринково-продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У
відповідності з СЗГ в середині фірми віділялись виробничі підрозділи,
відповідальні за стратегію розвитку СЗГ — стратегічні господарські
центри. Згодом СЗГ здобули назву ‘’стратегічні поля бізнесу’’. Поле
бізнесу — це продукт, котрий знаходиться у тісному звязку з ринком
збуту.

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз
як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.

По-третє, методика стратегічного планування предбачає розробку
багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток
підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто
розробляється декілька стратегічних альтернaтив з урахуванням можливих
ситуацій в майбутньому.

За визначенням Х.Кунца — це генеральна програма дій, яка окреслює
головні цілі організації і розподіл ресурсів для їх досягнення.

За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим
плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегії мають ряд особливостей:

процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він
закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по яких фірма
досягне успіху.

сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних
проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку заключається в
тому, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках і можливостях та
відкинути все інше яке несумісне зі стратегією.

під час формування стратегії не можна передбачити всі можливості, які
виникнуть в майбутньому.Тому доводиться користуватись неповною і
неточною інформацією.

поява більш точної інфрмації спроможна піддати сумнівну обгрунтованість
первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії
неможливе без зворотного звязку.

Однією з умов формулювання фірмою своєї стратегії являється
виникнення раптових змін в навколишньому середовищі. Їх причиною може
бути насичення ринку, технологічні зрушення, непередбачений успіх нового
товару, поява числених нових конкурентів і т.д.

Маючи пред собою такі труднощі, фірма повинна вирішити дві
надзвичайно критичні прблеми:

вибрати новий напрямок росту із багатьох альтернатив, які важко
підлягають оцінці.

направити зусилля численного колективу в потрібне русло.

Відповідь на ці питання і розкриває сутність розробки та реалізації
стратегії. В такі моменти стратегія становиться життєво необхідним
упрвлінським інструментом, за допомогою якого фірма може протистояти
зміні умов навколишнього середовища.

Основні етапи формального стратегічного планування можна подати у
вигляді схеми:

Їз неї видно, що головним плановим рішенням являється вибір цілей
для підприємства — місії та конкретних цілей, що забезпечують їх
реалізацію. Місія підприємства — це його головна загальна ціль, суть
існування підприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає
для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень.
Оскільки любе підприємство — це відкрита система і існує завдяки тому,
що зодовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його
повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині
підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він
цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі,
через які здійснюється місія підприєиства. Цілі доводяться до
виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку
вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

Наступний етап стратегічного планування — діагностичний, який
включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей
підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні
загрози та можливості, з якими підприємство може зустрітись в
майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей: 1) економічні
фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4) фактори
технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7)
соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік
майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня
впливу на підприємство.

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал
підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони.
Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства:
маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво),
людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом
діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в
зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства.
Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможе
здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій
стратегії в умовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в
майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в
майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину
‘’стратегічних прогалин’’.

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого
циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого
цикли продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують
одному і тому ж типовому життєвому циклу.

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повинно
проаналізувати експериментальні криві. Концепція використання
експериментальних кривих(кривих досвіду) виходить з того, що витрати на
одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції
(обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на
масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості
продукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізації
виробничих процесів.

Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих
витікають такі стратегічні вимоги:

Зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах
життєвого циклу.

Розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг
виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного
планування при визначенні ‘’стратегічних полів бізнесу’’ та формулюванні
’’портфеля’’. Портфель — це сукупність напрямків бізнесу або група
господарських підрозділів. Люба фірма являє собою ‘’портфель’’ напрямків
бізнесу. Концепція ‘’портфеля ’’ виходить з того, що підприємство на
протязі довгого часу є життєздатним і являється прибутковим в тому
випадку, якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються
збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості і загрози.
‘’Стратегічні поля бізнесу’’ виділяються за такими критеріями:

Очікуваний темп росту ринку(попиту).

Ринкова доля.

На наступному етапі стратегічного планування для кожного із полів
бізнесу, в відповідності з концепцією ‘’портфеля’’, вибираються
стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.

Заключним етапом стратегічного планування являється стратегічне
планування структури підприємства. На основі планування полів бізнесу,
виробничої програми і потенціалу фірми встановлюються наступні
довгострокові, відносно стабільні елементи:

система управління

організаційна структура

розміщення підприємства

звязки підприємства

правові форми

стиль управління

Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни
в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація
виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація
нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових
продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності
і таке інше.

Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті,
зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в
майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією
на минулі та теперішні події.

Бізнес-планування

Бізнес-план — письмовий документ, в якому викладено сутність і способи
реалізації підприємницької ідеї, охарактеризовано ринкові, організаційні
та фінансові аспекти майбутнього бізнесу й особливості управління ним.

У ринковій системі бізнес-план виконує дві важливі й практично значущі
функції: зовнішню (ознайомлення заінтересованих ділових людей із
сутністю та ефективністю реалізації нової підприємницької ідеї) і
внутрішню (розробка системи управління реалізацією підприємницького
проекту).

Типовими розділами бізнес-плану є:

Резюме. Повідомлення про наміри: короткий огляд бізнес-проекту, його
ключових і важливих проектів;

Галузь, форма та її продукція: поточна ситуація і тенденції розвитку
галузі, опис продукту, стратегія фірми, права власності.

Дослідження ринку: характеристика ринку продукту, цільовий ринок
бізнесу, місцезнаходження фірми, оцінка впливу чинників.

Маркетинг-план: стратегія маркетингу, очікувані обсяги продажу.

Виробничий план: основні виробничі операції, машини та устаткування,
приміщення, сировина, матеріали, комплектуючі вироби.

Організаційний план: форма організації бізнесу, потреба в персоналі,
власники бізнесу, менеджери, організація управління, кадрова політика.

Оцінка ризиків: типи можливих ризиків, способи реагування на загрози для
бізнесу.

Фінансовий план: прибуток і збитки, план руху готівки, плановий баланс,
фінансові коефіцієнти.

Логіка розробки бізнес-плану підприємницької діяльності наведена на рис.

Рис. Логіка розробки бізнес-плану підприємницької діяльності

Висновки

Організація не може функціонувати без цільових орієнтирів. Цільовий
початок в діяльності організації завдається, в першу чергу, тим, що її
діяльність знаходиться під впливом інтересів різних груп людей. Цільовий
початок і функціонування організації відображає інтереси таких груп або
сукупностей людей, як власники організації, працівники організації,
покупці, ділові партнери, місцеве суспільство і суспільство в цілому.

Відокремлюються дві основні складові цільового початку в діяльності
організації: місія і цілі. Місія може розумітися в широкому розумінні,
як філософія, суть існування організації, та у вузькому — як
сформульоване, достатньо деталізоване ствердження відносно того, для
чого існує організація. Добре сформульована місія включає в себе опис
орієнтирів, сфери діяльності, філософії організації, можливостей і
способів здійснення діяльності, а також потрібного іміджу організації.

Цілі організації описують конкретний стан окремих параметрів, яких вона
бажала б досягти через визначений проміжок часу. Цілі бувають
довгостроковими і короткостроковими. Цілі розрізняються також по сферам
життєдіяльності організації та рівня ієрархії. Цілі повинні відповідати
деяким обов’язковим вимогам. Вони повинні бути такими, щоб їх можна було
досягнути, гнучкими, вимірними, конкретними, сумісними та прийнятними.

Встановлення цілей передбачає проходження чотирьох обов’язкових фаз: 1)
виявлення і аналіз тенденцій, що спостерігаються в оточенні; 2)
встановлення загальних для організації цілей; 3) побудова ієрархії
цілей; 4) встановлення індивідуальних цілей.

Хоча розвиток самої компанії, визначення цілей, формування стратегії,
здійснення стратегічного плану з оцінкою діяльності і складають суть
стратегічного менеджменту, але ці п’ять задач не являються чимось
ізольованим, а достатньо взаємопов’язані. Існує досить сильний
взаємозв’язок між даними задачами. Наприклад, припущення про те, чи
можливо і яким чином успішно здійснити стратегію. Питання про місію
компанії тісно пов’язані з визначенням цілей, які необхідно досягнути
(обидва пункти включають пріоритети діяльності компанії). При
встановленні сміливих, але реальних цілей менеджерам необхідно прийняти
до уваги як показники поточної діяльності, так і наявність стратегічних
альтернатив, здатних підвищити рентабельність компанії. Прийняття
рішення з приводу стратегії може бути ускладнено роздумами про шляхи
довгострокового розвитку і тим, наскільки занижені або завишені ці цілі.
Дійсно, перераховані задачі визначення призначення компанії,
встановлення цілей, розробки стратегії необхідно розглядати інтегровано
в одному блоці, а не індивідуально.

П’ять задач стратегічного менеджменту виконуються не ізольовано. Вони
здійснюються поряд з іншими повсякденними обов’язками менеджерів —
контролем за повсякденними операціями, вирішенням кризових ситуацій,
відвідуванням зборів, підготовкою звітів, вирішенням проблем
співробітників, а також виконанням додаткових обов’язків і суспільних
доручень. Тому, хоча обов’язки по управлінню стратегією і являються
найважливішою функцією менеджменту, але далеко не всі менеджери несуть
за це відповідальність.

Розробка і реалізація стратегії — процес трудоємкий і вимагає від
менеджерів різних витрат. Обстановка в компанії часто не розвивається за
наміченим шляхом. Події, які примушують переоцінити стратегію, можуть
виникати швидко, поступово або в дуже швидкій послідовності. Суть цих
подій, які призвели до зміни стратегії, не завжди може бути визначена
достатньо легко. Отже, менеджерам в залежності від обставин треба різний
час для розгляду питань, пов’язаних зі стратегією. Але насправді
менеджери достатньо кваліфіковані для того, щоб вирішити, коли необхідно
замінити стратегію і що для цього потрібно зробити.

Потреба приділяти достатньо багато часу стратегічному менеджменту
викликана необхідністю вдосконалювати стратегію і методи її здійснення,
максимізації внеску кожного співробітника у підвищення ефективності і
якості стратегії. Звичайно менеджери витрачають багати зусиль на
покращення складових частин поточної стратегії, що краще ніж розробляти
и впроваджувати в життя радикальні зміни в роботі компанії. Занадто
сильні зміни стратегії можуть негативно відобразить на співробітниках,
привести до невизначеності покупців. Як правило в цьому нема
необхідності. Можна добитися значних успіхів, покращуючи виконання
існуючої стратегії. Наполегливість в удосконаленні правильної стратегії
часто являється запорукою її успішного виконання.

Управління за цілями являє собою метод поєднання планування, контролю і
мотивації, який успішно застосовують багато організацій для зменшення
кількості конфліктів і зниженню негативної реакції людей на контроль
шляхом їх участі в цьому процесі. Метод управління за цілями допомагає
реалізовувати стратегію шляхом покращення зв’язку між цілями підлеглих,
цілями їх начальників і цілями всієї організації. Управління за цілями
має багато прихильників, також існує багато прикладів позитивних
результатів застосування даного методу. Загальна правильність методу
управління за цілями пояснюється дослідженнями в області постановки
цілей і зворотного зв’язку. Існують докази, що продуктивність людей, які
мають конкретні цілі, вища ніж у людей, для цілі не встановлені або яких
не просять старатися. Встановлення конкретних цілей підвищує
продуктивність тому, що індивід має чіткі очікування відносно
результату. Відповідно теорії ймовірності, якщо люди чітко уявляють,
яких результатів від них очікують, і якщо вони відчувають сильну
ймовірність того, що прикладаючи певні зусилля, вони зможуть досягнути
даного рівня продуктивності і отримати відповідну винагороду, то їх
мотивація виконання завдання підвищиться. Існують також докази, що
представлення людям інформації про результати їх роботи підвищує їх
продуктивність. Дані докази показали також, що така інформація буде
ефективною, якщо вона конкретна, прямо відноситься до діла і своєчасна.
Але метод управління за цілями має і деякі недоліки. Це пояснюється тим,
що залучення та участі в постановці цілей посилює мотивацію деяких
робітників і підвищує їх продуктивність, але в деяких випадках так
участь не завжди корисна і не завжди реально веде до підвищення
продуктивності.

Список літератури

Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы.

Армстронг М. Основы менеджмента: как стать лучшим руководителем.

Ансофф И. Стратегическое управление.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.

Виханский О.С. Стратегическое управление.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.

Хентце Й. Основные цели стратегического менеджмента // Проблемы теории и
практикум управления -1989- №12

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего
управленческого персонала. ІІ том.

PAGE 30

PAGE 8

Місія і конкретні цілі підприємства

Аналіз внутрішніх можливостей

Аналіз зовнішнього середовища

Сильні і слабі сторони

Аналіз стратегічних прогалин

Аналіз життєвого циклу продукту

Аналіз експериментальних кривих

Стратегічні поля бізнесу

Стратегія продукту підприємства

Аналіз потенціалу підприємства

Стратегічне планування потенціалу

Стратегічне планування виробничої програми

Стратегічне планування структури

Похожие записи