Дипломна робота

Система управління матеріально-технічними ресурсами підприємства.

План

TOC \o «1-2» \h \z \u HYPERLINK \l «_Toc106037779» ВСТУП PAGEREF
_Toc106037779 \h 5

HYPERLINK \l «_Toc106037780» Розділ 1 PAGEREF _Toc106037780 \h 9

HYPERLINK \l «_Toc106037781» 1. Управління як шлях підвищення
ефективності використання матеріально технічних ресурсів PAGEREF
_Toc106037781 \h 9

HYPERLINK \l «_Toc106037782» 1.1 Система управління
матеріально-технічними ресурсами PAGEREF _Toc106037782 \h 9

HYPERLINK \l «_Toc106037783» 1.2 Організаційні системи взаємодії
підрозділів підприємства і їх вплив на процес управління
матеріально-технічними ресурсами PAGEREF _Toc106037783 \h 20

HYPERLINK \l «_Toc106037784» 1.3 Задоволення інформаційних потреб в
процесі управління матеріально-технічними ресурсами підприємства
PAGEREF _Toc106037784 \h 28

HYPERLINK \l «_Toc106037785» Висновки до розділу 1 PAGEREF
_Toc106037785 \h 34

HYPERLINK \l «_Toc106037786» Розділ 2 PAGEREF _Toc106037786 \h 36

HYPERLINK \l «_Toc106037787» 2.Вирішення практичних задач, що
виникають в процесі зміни структури управління матеріально-технічними
ресурсами PAGEREF _Toc106037787 \h 36

HYPERLINK \l «_Toc106037788» 2.1 Вступ до розділу PAGEREF
_Toc106037788 \h 36

HYPERLINK \l «_Toc106037789» 2.2 Проведення нормування за допомогою
інформаційних систем PAGEREF _Toc106037789 \h 42

HYPERLINK \l «_Toc106037790» 2.2.1 Управління процесом формування і
контролю норм матеріалів в інформаційних системах PAGEREF
_Toc106037790 \h 42

HYPERLINK \l «_Toc106037791» 2.2.2 Матеріальне стимулювання
співробітників підприємства, які займаються формуванням норм PAGEREF
_Toc106037791 \h 47

HYPERLINK \l «_Toc106037792» 2.2.3 Висновки до підрозділу PAGEREF
_Toc106037792 \h 51

HYPERLINK \l «_Toc106037793» 2.3 Матеріальне стимулювання
співробітників складу PAGEREF _Toc106037793 \h 52

HYPERLINK \l «_Toc106037794» 2.3.1 Основна частина PAGEREF
_Toc106037794 \h 52

HYPERLINK \l «_Toc106037795» 2.3.2 Висновки до підрозділу PAGEREF
_Toc106037795 \h 63

HYPERLINK \l «_Toc106037796» 2.4 Визначення критеріїв ефективності
оперативної роботи співробітників матеріально — технічного
забезпечення PAGEREF _Toc106037796 \h 65

HYPERLINK \l «_Toc106037797» 2.4.1 Роль відділу матеріально —
технічного забезпечення PAGEREF _Toc106037797 \h 65

HYPERLINK \l «_Toc106037798» 2.4.2 Критерії ефективності роботи
постачання і суть системи матеріального стимулювання праці PAGEREF
_Toc106037798 \h 66

HYPERLINK \l «_Toc106037799» 2.4.3 Обмеження пов’язані із
застосуванням запропонованої моделі пошуку критеріїв ефективності роботи
співробітників матеріально — технічного забезпечення PAGEREF
_Toc106037799 \h 70

HYPERLINK \l «_Toc106037800» 2.4.4 Визначення категорій витрат на
величину яких впливає якість роботи відділу матеріально-технічного
постачання PAGEREF _Toc106037800 \h 71

HYPERLINK \l «_Toc106037801» 2.4.5 Визначення змінної величини витрат
на утримання складських запасів PAGEREF _Toc106037801 \h 73

HYPERLINK \l «_Toc106037802» 2.4.6 Приклад № 1 PAGEREF
_Toc106037802 \h 79

HYPERLINK \l «_Toc106037803» 2.4.7 Визначення величини транспортних
витрат PAGEREF _Toc106037803 \h 81

HYPERLINK \l «_Toc106037804» 2.4.8 Приклад №2 PAGEREF _Toc106037804
\h 92

HYPERLINK \l «_Toc106037805» 2.4.9 Визначення змінної величини витрат
пов’язаних з виникненням дефіциту PAGEREF _Toc106037805 \h 95

HYPERLINK \l «_Toc106037806» 2.4.10 Приклад №3 PAGEREF
_Toc106037806 \h 101

HYPERLINK \l «_Toc106037807» 2.4.11 Висновки до підрозділу PAGEREF
_Toc106037807 \h 105

HYPERLINK \l «_Toc106037808» 2.5 Практичне застосування механізмів
управління запасами матеріалів PAGEREF _Toc106037808 \h 108

HYPERLINK \l «_Toc106037809» 2.5.1 Постановка задачі PAGEREF
_Toc106037809 \h 108

HYPERLINK \l «_Toc106037810» 2.5.2 Реалізація моделі визначення
дефіцитних матеріалів і визначення пріоритетності їхньої закупівлі
PAGEREF _Toc106037810 \h 109

HYPERLINK \l «_Toc106037811» 2.5.3 Механізм відбору постачальників
PAGEREF _Toc106037811 \h 112

HYPERLINK \l «_Toc106037812» 2.5.4 Визначення доцільності закупівлі
не дефіцитних матеріалів при комбінованій закупівлі PAGEREF
_Toc106037812 \h 114

HYPERLINK \l «_Toc106037813» 2.5.5 Визначення розміру замовлення
PAGEREF _Toc106037813 \h 118

HYPERLINK \l «_Toc106037814» 2.5.6 Висновки до підрозділу PAGEREF
_Toc106037814 \h 119

HYPERLINK \l «_Toc106037815» Висновки до розділу 2 PAGEREF
_Toc106037815 \h 120

HYPERLINK \l «_Toc106037816» Висновки та пропозиції PAGEREF
_Toc106037816 \h 121

HYPERLINK \l «_Toc106037817» Список використаних джерел PAGEREF
_Toc106037817 \h 124

ВСТУП

Актуальність теми. Протягом останніх років майже всі вітчизняні
підприємства вичерпали можливість зростання за рахунок екстенсивних
факторів і для продовження свого зростання потребують якісних змін.
Однак більшість підприємств не мають достатніх фінансових ресурсів для
здійснення капітального переоснащення. Значною мірою розв’язати дану
проблему може використання власних внутрішніх резервів, а саме
можливостей, які дає застосування інформаційних технологій та методів
організації праці не виробничого персоналу. Актуальність даної роботи
зумовлена необхідністю на практиці пошуку шляхів, які дозволять виявити
ці резерви, а в разі виявлення і скористатись ними.

Проблема управління матеріально-технічними ресурсами знайшла
певне відображення в сучасній іноземній, вітчизняній та літературі
радянських часів. Значна частина проблем досліджуваної теми знайшла своє
відображення в підручниках логістики і сумісних дисциплін. Нажаль,
література вітчизняних авторів з даної дисципліни своєю структурою,
списком досліджуваних тем, характером їх, розкриття є майже повною
копією літератури іноземних авторів. В сучасній літературі іноземних
авторів, що присутня на нашому ринку велика увага приділяється
теоретичним аспектам досліджуваних проблем, висвітлюються нові підходи
які використовуються в управлінні, пропонуються нові методи організації
роботи, описуються можливості, які дає застосування інформаційних
технологій. Разом з тим, слід зазначити, що обсяг корисної практичної
інформації, яка подана в даній літературі, є не достатнім для того, щоб
оперуючи нею, була можливість вирішувати практичні завдання. Пропоновані
нові методи організації і управління описуються відокремлено від інших
факторів, що можуть вплинути на характер їх, застосування на практиці,
недостатньо уваги приділяється роботі з безпосередніми виконавцями,
недостатньо уваги приділяється опису методик, що дозволять показати
економічних ефект від застосування того, чи іншого економічного
нововведення, не враховується вітчизняна специфіка. В галузевій
літературі радянських часів по деяким аспектам організації роботи
представлена більш повна інформація, яку вже по можна застосовувати в
практичній роботі. Однак в цілому через зміну характеру господарських
зв’язків, що відбулася за цей час, не передбачення появи нових
можливостей в управлінні, організації і головне і інформаційному
забезпеченні вона в цілому є не актуальною.

Мета і завдання атестаційної магістерської роботи. Мета роботи полягає
в розробці механізмів, використання яких разом із інформаційними
технологіями на практиці дозволить створити передумови, для того, щоб в
подальшому здійснювати більш якісне управління матеріально-технічними
ресурсами, визначати та підвищувати його ефективність.

Для досягнення цієї мети були поставлені та вирішені такі завдання:

1) Охарактеризувати сутність системи управління матеріально-технічними
ресурсами;

2) Показати нові можливості, які дає використання нових організаційних
форм взаємодії співробітників та нових інформаційних технологій;

3) Показати приклад реалізації заходу, виконання якого дозволить
створити передумови для подальшого покращення системи управління
матеріально-технічними ресурсами, по нормуванню витрат матеріалів за
допомогою інформаційних систем;

4) Показати приклад реалізації заходу, виконання якого дозволить
стимулювати співробітників підприємства до запровадження нових підходів
по виконанню своєї роботи, по створенню системи матеріального заохочення
співробітників складського господарства за допомогою інформаційних
систем. Для цього необхідно визначити методи розрахунку премій та
сформулювати методики контролю які дозволять уникнути чи зменшити
загрози, які несе з собою неякісне виконання свої основних обов’язків
працівниками складу;

5) Показати приклад реалізації заходу, виконання якого дозволить
визначати ступінь позитивності впливу тих чи інших організаційних чи
управлінських змін, по визначенню критеріїв ефективності роботи
працівників відділу матеріально-технічного забезпечення за допомогою
інформаційних систем;

6) Показати приклад реалізації заходу, виконання якого дозволить
спростити та підвищити ефективність процесу управління
матеріально-технічними ресурсами, по управлінню-запасами матеріальних
цінностей за допомогою інформаційних систем;

Об’єктом дослідження є система управління матеріально-технічними
ресурсами підприємства.

Предметом дослідження є методичні положення та методи управління і
організації, що впливають на систему управління матеріально-технічними
ресурсами підприємства.

Наукова новизна одержаних результатів. Найвагоміші результати, що
характеризують наукову новизну дослідження, полягають у такому:

удосконалено:

1) процес організації нормування в інформаційних системах за рахунок
чіткої регламентації дій всіх співробітників, які включені в
реалізацію даного проекту;

2) методику проведення комплектацій складових машинобудівної продукції;

набуло подальшого розвитку:

1) методологія оцінки рівня складських запасів;

2) методологія визначення рівня рентабельного обсягу замовлення;

запропоновано:

1) систему матеріального стимулювання співробітників, що займаються
формуванням норм в інформаційних системах. Запропонована методика
передбачає оцінку за допомогою інформаційної системи, як якості так
інтенсивності робіт;

2) систему матеріального стимулювання співробітників складського
господарства за допомогою інформаційних систем. Майже кожен посадовий
обов’язок співробітників складського має свої критерії оцінки, які
можуть фіксуватись в інформаційній системі на основі зафіксованих даних
і проводиться розрахунок розміру заохочення;

3) модель пошуку витрат, які характеризують рівень ефективності роботи
постачання за допомогою інформаційних систем, визначені загальні
характеристики даної моделі;

4) систему матеріального стимулювання співробітників відділу
матеріально-технічного забезпечення (постачання);

5) методологію оцінки рівню втрат внаслідок втрат матеріалами свої
споживчих властивостей;

6) запропоновано методологію виділення витрат на доставку матеріальних
цінностей із загальної сукупності транспортних витрат;

7) організаційну схему проведення моніторингу по виявленню дефіциту, та
теоретичний метод знаходження втрат внаслідок дефіциту, як виходячи з
даних, які отримані в ході моніторингу так і виходячи з обліку даних по
виробництву та руху матеріальних цінностей в інформаційній системі;

Практичне значення одержаних результатів. Практичні результати
дослідження можуть за певної модифікації використовуватися на
підприємствах машинобудівної промисловості. Частково результати
дослідження впроваджені на підприємстві ВАТ “Ухл-маш” де працівниками
підприємства застосовуються наведені в роботі методики по проведенню
процесу нормування в інформаційній системі, працівники відділу
матеріально-технічного забезпечення також починають використовувати в
своїй роботі деякі положення роботи. Використання наведених в роботі
систем матеріального заохочення дало змогу прискорити темпи адаптації
працівників підприємства до нових умов роботи.

Розділ 1

1. Управління як шлях підвищення ефективності використання
матеріально технічних ресурсів

1.1 Система управління матеріально-технічними ресурсами

Сутність управління матеріально-технічними ресурсами полягає в
управлінні (плануванні, організації і контролі) матеріальними,
інформаційними та іншими потоками, які орієнтовані на ефективне
використання потенційних можливостей, засобів і зусиль для вирішення
комплексу задач пов’язаних з багатьма аспектами роботи організації. Щоб
здійснювати ефективне управління матеріально-технічними ресурсами
необхідно розв’язувати питання покращення планування, обліку і
використання матеріально-технічних ресурсів, ритмічності постачання
контролю та реалізації, нормуванню запасів, покращення складського
господарства та інших важливих питань. Іншими словами здійснення
ефективного управління матеріально-технічними ресурсами необхідно
розробити визначений інструментарій, що дозволяє досягти поставлених
цілей.

Першою складовою цього інструментарію є планування. Планування — процес
прийняття рішень на підставі чекань, — що дозволяє досягти очікуваних
результатів шляхом впливу на складну сукупність взаємно незалежних
механізмів. У процесі стратегічного планування повинні прийматися
рішення загальною метою яких повинне бути досягнення такого способу
організації діяльності підприємства, що дозволить об’єднати зусилля
різних одиниць, котрі виробляють і реалізують товари і послуги, з метою
оптимізації фінансових, матеріальних і трудових ресурсів, які
використовуються фірмою для реалізації своїх економічних цілей. Для
оптимального розподілення і використання матеріально-технічних ресурсів
з мінімальними витратами засобів проводиться планування
матеріально-технічного постачання. При розробці планів постачання
підприємств необхідно вибрати постачальників, спланувати шляхи зменшення
витрат на транспортування продукції матеріально-технічного призначення ,
вибір оптимального співвідношення транзитних і складських поставок,
формування необхідних матеріальних запасів та інше.

Показники плану матеріально-технічного забезпечення необхідні і
використовуються для розробки планів фінансування, кредитування і
використання оборотних засобів підприємства. Таким чином, без плану
матеріально-технічного забезпечення не може розроблятися жоден розділ
плану генерального розвитку підприємства. Плани матеріально-технічного
забезпечення можна охарактеризувати в залежності від терміну дії, рівню
планування, номенклатури продукції, що вноситься в плани. На служби
постачання покладаються функції планування матеріально-технічного
постачання. При цьому виконуються необхідні розрахунки та обґрунтування
потреб в матеріально-технічних ресурсів. Планування здійснюється по всій
номенклатурі матеріальних ресурсів, які споживаються підприємством. При
необхідності комплектування продукції, відділ постачання проводить
розрахунок потреби в виробах і обладнанні. При визначенні потреб в
матеріальних ресурсах необхідно враховувати організаційно-технічні
заходи по використанню економічних видів матеріалів, вторинних
матеріалів, паливних ресурсів та відходів виробництва. Для розробки
плану матеріально-технічного забезпечення необхідно враховувати дані
аналізу використання матеріально-технічних ресурсів, обсяги виробництва
продукції по асортименту і номенклатурі, науково обґрунтовані норми
витрат матеріальних ресурсів, обсяги будівельно-монтажних робіт. Чітке
визначення потреб в матеріально-технічних ресурсах з урахування змін
запасів, з розробкою завдань по всім підрозділам підприємства з економії
ресурсів, збору і використанню залишків виробництва, є необхідною умовою
удосконалення плану матеріально-технічного розвитку. В процесі
управління матеріально-технічними ресурсами найбільш часто здійснюється
оперативне планування. Оперативне планування являє собою засіб
регулювання і контролю дій співробітників підприємства які так чи інакше
займаються процесом управління матеріально-технічними ресурсами. Задача
оперативного планування полягає в забезпеченні максимально ефективного
використання ресурсів і засобів, що направляються на задоволення
поточних потреб. Головною складовою в процесі планування є збір і
обробка інформації. Якісне планування неможливе без цілісної системи по
керуванню інформацією, стикуванню її елементів і залученню їх для
досягнення цілей фірми, контролем за використанням засобів.

В ході здійснення планування матеріально-технічного забезпечення
необхідно велику увагу приділяти раціональному використанню
матеріально-технічних ресурсів. Шляхи раціонального використання
матеріально-технічних ресурсів будуть показані на малюнку.

Рис 1.1 Основні напрямки ефективного використання матеріально-технічних
ресурсів

Розрахунок потреб в матеріально-технічних ресурсах є основним
етапом планування матеріально-технічного забезпечення. Розрахунок
потреби в матеріальних ресурсах на підприємствах повинен базуватись на
детальних планах виробництва та індивідуальних нормах витрат
матеріально-технічних ресурсів на виріб чи роботу. Для переходу до
більш достовірного потреб в матеріально-технічних ресурсах та
удосконалення за рахунок цього матеріально-технічного постачання
необхідна робота по організації нормування. В комплексі заходів по
удосконаленню матеріально-технічного забезпечення розробка прогресивних
норм, орієнтованих на скорочення необхідних витрат і зниження
собівартості кожного виробу, має особливе значення. Розробка норм
повинна передбачати: запровадження передових прийомів і методів роботи
по ефективності використання матеріально-технічних ресурсів в
виробництві; стимулювання освоєння новітньої техніки, покращення якості
роботи, перегляд норм по мірі розвитку техніки і прогресивних
технологій. Всі норми повинні бути прогресивними та розроблятися з
урахуванням передових засобів нормування. Основним джерелом формування
нормативної бази прямих матеріальних витрат є технічна
документація, розроблювальна у виробничому, технічному і кошторисному
відділах. Розробка основних груп норм і нормативів, до котрих
відносяться норми і нормативи витрат запасів сировини, матеріалів,
палива, необхідна для розробки планів матеріально-технічного
забезпечення, планів розвитку і капітального будівництва, планів
підвищення ефективності виробництва. При визначенні потреб в різних
матеріальних ресурсах повинні враховуватись певні особливості, які
характеризують їх властивості і особливості споживання. Так при
визначенні потреб в обладнанні необхідно враховувати шляхи його
використання. Потребу в обладнанні слід визначати з урахуванням
нормативних термінів роботи, планів заміни обладнання,
техніко-економічних розрахунків і аналізу використання обладнання з
точки зору більш повного його завантаження. До основних напрямів
раціонального використання обладнання відноситься: повне укомплектування
продукції що випускається, заміна того обладнання, що прийшло в
непридатність через моральне старіння або фізичне старіння. Для
покращення матеріально-технічного забезпечення і підвищення
ефективності використання обладнання необхідно при аналізі фактичного
використання наявного обладнання звертати увагу на підвищення змінності
його роботи, зниженню позапланових простоїв, технічний стан і проведення
модернізації. Крім розробки норм велика увага повинна приділятися
пошуку відхилень від норм. Аналіз відхилень від норм дозволяє приймати
оперативні заходи по усуненню зайвих витрат та закріпленню досвіду
економії.

Для чіткої організації забезпечення матеріально-технічними ресурсами
необхідно проводити аналіз можливих джерел задоволення потреб і
розрахунок забезпечення по кожному з них. До таких основних джерел
відносяться: очікувані залишки матеріальних ресурсів на початок
планового періоду, грошові засоби які виділяються підприємством під
придбання матеріалів, внутрішні джерела постачання, а також власне
виробництво. Маючи розрахункові дані потреб в матеріалах і кількісні
характеристики по джерелам їх задоволення , можна отримати баланс
матеріально-технічного забезпечення. Матеріали, які можна отримати в
результаті мобілізації внутрішніх джерел, включають в себе відходи
власного виробництва, відходи інших виробництв, повторне використання
матеріалів і виробів за рахунок ремонту або відновлення, замінники,
матеріали, що вдалося зекономити покращивши технологію або організацію
виробництва.

Дуже важливою ланкою інструментарію по підвищенню якості управління є
покращення ритмічності постачання і реалізації. Матеріально-технічне
забезпечення можна розглядати як єдиний процес і як сукупність окремих
процесів. В другому випадку можна випадку можна говорити о ритмічності
надходжень сировини і матеріалів на склади підприємств. Однією з
основних цілей матеріально-технічного забезпечення є забезпечення
матеріально-технічними ресурсами підприємства в необхідній кількості,
асортименті і в заплановані строки. Тому під ритмічністю поставок слід
розуміти своєчасне та повне забезпечення підприємства сировиною,
матеріалами і комплектуючому виробів в відповідності з оперативними
потребами і планом матеріально-технічного забезпечення. Як показують
дослідження, неритмічне постачання є однією з важливих причин які
негативно впливають на роботу виробничих підрозділів. Обсяг виробничих
запасів здобуває важливе значення при плануванні і залежить від різних
умов котрі включають в себе обсяги споживання, швидкість, регулярність
та надійність постачання, а також складові витрат пов’язані з
постачанням. Неритмічні поставки сировини, матеріалів комплектуючих
виробів призводять в основному до двох основних видів втрат: втрати від
іммобілізації засобів в виробничих запасах, витрати від дефіциту
матеріальних ресурсів. При відсутності необхідних для виробництва
матеріалів, працівники підприємства в першу чергу шукають заміну
матеріалів в цьому випадку підприємство несе втрати внаслідок їх
придбання та додаткової обробки. Надалі при збереженні дефіциту втрати
будуть зростати , оскільки воно буде вимушено перейти до більш дорогих
методів компенсації наслідків дефіциту (переналадка обладнання, оплата
простоїв роботи працівників. Якщо дефіцит буде зберігатися, то втрати ще
більше зростуть. Отже, тривалість дефіцитної ситуації суттєво впливає
на рівень втрат.

Рис 1.2 Графік зміни втрат від дефіциту матеріально-технічних ресурсів

Для підвищення ефективності матеріально-технічного постачання необхідно
проводити облік і аналіз всіх факторів, які впливають на процесів
забезпечення підприємства матеріально-технічними ресурсами. Ігнорування
або недооблік тих або інших факторів веде до диспропорцій, порушення
ритмічності постачання сировини, матеріалів, комплектуючих виробів. В
практиці роботи відділу матеріально-технічного забезпечення
використовуються і інші засоби підвищення ритмічності поставок. З цією
ціллю удосконалюються методи планування матеріально-технічного
забезпечення, нормування запасів сировини, обліку складських запасів,
контролю за реалізацією виділених матеріальних цінностей, застосовують
методи прогнозування. Крім того запроваджуються економічні важелі впливу
на ритмічність і забезпечення сировиною, матеріалами і комплектуючими
виробів, удосконалюється договірно-правовий механізм, механізм
матеріального стимулювання. Проводиться також робота по автоматизації
управління постачанням, по впровадженню прогресивних переміщення
вантажів, розвитку складського господарства.

Ще одним з можливих шляхів підвищення ефективності роботи по управлінню
матеріально-технічними ресурсами є робота з постачальниками. Складовою
роботи постачальниками є робота по удосконаленню обліку і головне
контролю за поставками. Задача обліку і контролю за надходженням
матеріальних ресурсів важлива тоді коли існує багато партнерських
зв’язків і на підприємстві використовується багато різних матеріалів і
комплектуючих виробів. Необхідно зазначити, що задачі обліку та контролю
за надходженням матеріалів залежать від специфіки виробничої
підприємства і здійснюються в тісному взаємозв’язку з іншими відділами
підприємства. Щоденний контроль за виконанням договірних умов по
поставкам дозволяє відхилення в ході виконання договірних зобов’язань по
поставкам продукції. У випадку недопоставки матеріалів відділ
постачання готує матеріали по пред’явленню претензій підприємствам які
порушили договірні зобов’язання. Для своєчасного та повного отримання
сировини, матеріалів, і комплектуючих виробів встановленої якості
важливо забезпечити чітку взаємодію відділів матеріально-технічного
забезпечення з юридичними службами підприємства. Для запобігання зайвих
витрат в відділах постачання необхідно проводити оцінку постачальників
продукції по якості, сортності, обсягу, номенклатурі, асортименту,
своєчасності та ритмічності поставок. Якщо продукція не відповідає
договірним умовам відділ постачання також готує матеріали по
пред’явленню претензій підприємствам які порушили договірні
зобов’язання.

Якісне управління матеріально-технічними ресурсами не можливе без
проведення аналізу за використанням матеріально-технічних ресурсів. Для
всіх виробничих об’єднань необхідні оборотні засоби, котрі функціонують
у виді виробничих запасів, незавершеного виробництва, готової продукції.
Для служб постачання першочергову роль займає аналіз виробничих запасів,
оскільки вони забезпечують безперервність виробничого процесу.
Наприклад, занадто високий рівень запасів матеріальних ресурсів збільшує
рівень витрат на утримання запасів, зменшує оборотність і ефективність
використання оборотних запасів. Однак виробничі запаси слід формувати
таким чином, щоб фактори які будуть перераховані далі не відобразились
на ритмічності постачання. Тому для покращення процесу управління
матеріально-технічними ресурсами необхідно застосовувати методи
нормування і управління виробничих запасів. Нормування матеріальних
запасів необхідно проводити для визначення його мінімального рівня.
При формуванні мінімального нормативного рівня виробничих запасів
необхідно враховувати організаційно-технічні та економічні умови
матеріально-технічного забезпечення виробництва. Мінімальний
нормативний рівень виробничих запасів повинен змінюватись, оскільки
можуть змінюватись фактори, що впливають на його на його формування,
крім цього ця норма повинна забезпечувати безперервність та ритмічність
виробничого процесу та стимулювати до пошуку резервів економії
матеріально-технічних ресурсів.

Рис 1.3 Класифікація факторів, що впливають на формування виробничих
запасів.

Одним з основних організаційно-економічних факторів економії
матеріально-технічних ресурсів є удосконалення обліку і аналізу
використання сировини і матеріалів в виробництві. Отримана в основі
достовірного обліку об’єктивна інформація по використанню матеріальних
ресурсів дозволяє службам постачання в ході аналізу виявити найбільш
важливі напрямки економії. Щоб максимально ефективно здійснювати
управління матеріально-технічними ресурсами необхідно першочергово
здійснювати облік і аналіз виділених матеріально-технічних ресурсів за
наступними напрямками:

— Обґрунтування розрахунків потреб в матеріально-технічних ресурсах;

— Забезпеченість потреб матеріально-технічних ресурсах;

— Відповідність фактичного отримання матеріалів і сировини оперативним
потребам в них та плану матеріально-технічного забезпечення по обсягах,
термінах, асортименту, комплексності;

— Структура матеріально технічних ресурсів по видам постачання;

— Виконання завдань по середньому зниження норм витрат матеріалів по
виробам;

— Відповідність фактичних витрат матеріальних ресурсів встановленим
нормам витрат;

— Кількість і якість встановлених норм витрат матеріальних ресурсів;

— Відхилення фактичного рівня витрат від планового;

— Ступінь використання матеріально-технічних ресурсів;

— Зміна середнього рівня виробничих запасів;

— Оборотність запасів матеріальних ресурсів.

При здійсненні обліку, аналізу і управлінні матеріально-технічними
ресурсами слід широко використовувати новітні технології.

Останнім інструментарієм в управлінні матеріально-технічними ресурсами
який буде розглянуто в роботі є ефективна організація складського
господарства.

Склад — це спеціальне стаціонарне або рухоме приміщення, вмістилище або
інше місце зосередження матеріальних цінностей . Сучасний великий
склад — це складна технічна споруда, яка складається з взаємозалежних
елементів, має певну структуру і виконує функції транзитного пункту,
місця сортування, розподілу та накопичення вантажів. Процес складування
полягає в розміщенні та укладанні вантажу на збереження. Основний
принцип раціонального складування — ефективне використання обсягу зони
збереження.

Здійснювані на матеріальних складах роботи можна звести до наступних
основних операцій: приймання матеріалів, їх розміщення , зберігання,
підготовка до виробничого споживання, відпустка виробничим і іншим
ділянкам підприємства й облік матеріальних цінностей. Правильна
організація зберігання повинна забезпечити кількісне і якісне збереження
запасів, раціональне їх розміщення, простоту обліку запасів, постійне
поновлення запасів і безпечні методи роботи. Зберігання може проводитись
в штабелях, стелажах тощо; на відкритих площадках, під навісом, в
закритих складах (які опалюються і не опалюються) тощо. Умови зберігання
конкретних видів продукції (температура, відносна вологість повітря,
необхідність захисту від впливу прямих сонячних променів, пилюки, вологи
тощо) визначаються в нормативно-технічній документації, технічних
умовах, державних стандартах тощо та вказуються в маркуванні.

Для забезпечення нормальної роботи підприємства дуже важливо
організувати оперативне регулювання запасів. З цією метою встановлюється
контроль за станом гарантійних запасів на складах. Якщо частина
гарантійних запасів починає видаватися в виробництво, то це служить
сигналом того, що нормальний хід виробництва може бути порушений. В
такому разі ставлять до відома органи матеріально-технічного
постачання. Таку ж реакцію повинні викликати факти перевищення розмірів
запасів, встановлених по категоріях матеріальних ресурсів. Таким чином,
склади не тільки виконують функції збереження і підготовки матеріалів до
їх видачі у виробництво, але і допомагають оперативно регулювати
споживання.

1.2 Організаційні системи взаємодії підрозділів підприємства і їх вплив
на процес управління матеріально-технічними ресурсами

Постійна перебудова роботи великого промислового підприємства під
впливом НТП і конкуренції нерозривно пов’язана з переміщенням значних
обсягів товарно-матеріальних цінностей, порушенням існуючої і
формуванням нової системи взаємозв’язків між різними функціональними
ланками, переорієнтацією виробничих, збутових і постачальницьких
підрозділів, що вимагає оперативного вирішення великої кількості
складних, конфліктних проблем, які виникають на всіх рівнях управління.

Необхідність прийняття рішень у найкоротші строки, із залученням великої
кількості спеціалістів значно збільшує навантаження як на функціональних
керівників середньої ланки, так і на вищий рівень управління
організацією.

Можна виділити два основних напрямки удосконалення координації в
підсистемі управління ресурсами, що забезпечують роботу на
підприємстві. Перший – це посилення взаємодії між різними
функціональними ланками, а другий – досягнення необхідного рівня
координації за допомогою організаційних перетворень в структурі
підприємства. Ці напрямки, як правило, на практиці не протиставляються
один одному, а розвиваються паралельно, доповнюючи один одного, причому
їх оптимальне співвідношення розглядається як необхідна умова успіху при
формуванні підсистеми управління матеріальним потоком. Важливою задачею
при формуванні підсистеми є також забезпечення такого балансу між
процедурними і організаційними механізмами, який у найбільшій мірі
відповідав би умовам даного підприємства.

Функції управління певними аспектами діяльності підприємства
реалізуються в певній організаційній структурі системи, під якою
потрібно розуміти якісно визначений, відносно стійкий порядок
функціональних зв’язків між її ланками.

Дослідження генезису організаційних структур систем управління показує,
що для синтезу ефективної організаційної структури більшості систем
необхідні такі умови:

1) виділення необхідних і достатніх ключових управлінських функцій;

2) виокремлення ланок системи за функціями управління, які необхідні
для реалізації основної мети даної системи;

3) наявність стійких відносин (координації, інтеграції, узгодження) між
відокремленими ланками управлінської системи.

Особливістю такої системи є те, що майже кожна її ланка — це синтез
об’єкту і суб’єкту управління, причому окремі ланки можуть являти собою
функціонально відокремлені підсистеми, які мають свої цілі і критерії
ефективності роботи. Однак, при цьому досягнення стратегічної цілі
системи повинно бути забезпеченим за рахунок необхідного рівня
інтеграції, координації і директивного управління на вищому рівні, який
може бути реалізованим у вигляді відділу логістики, системного
адміністратора, інтегрального менеджера тощо.

Удосконалення планових і контрольних процедур в процесі управління
матеріальними потоками часто проводиться одночасно з організаційною
перебудовою служб, які залучені до управління , з метою консолідації
управлінських зусиль на пошук найкращого рішення проблем, які виникають
в цій сфері. Це призводить до утворення нових організаційних механізмів
координації і контролю, що інтегрують зусилля функціональних ланок, які
раніше виконували свої функції у значній ізольованості одна від одної.
Найбільш широкого розповсюдження набули три різновиди організаційних
механізмів:

перший – коли формуються спеціальні функціональні ланки, в яких
контролюються всі або більша частина планових, адміністративних і
контрольних функцій, які регламентують рух матеріального потоку через
підприємство і потребують координації. Цей шлях отримав найбільш широке
визнання на практиці;

другий – коли призначається спеціальний керуючий або група координації,
основною задачею яких є координація процесу прийняття рішень по
управлінню матеріальним потоком в основних функціональних блоках;

третій – коли створюються матричні механізми, які базуються на
подвійному підпорядкуванні ланок, від яких залежить ефективне управління
матеріальним потоком. Використання програмно – цільових механізмів має
за мету не лише забезпечити високий рівень внутрішньо функціональної
координації, що має місце при формуванні спеціалізованого органу в межах
лінійно-функціональної структури, але і вирішити проблему між
функціональної взаємодії.

Відповідно до специфіки питань, які виникають на підприємствах при
формуванні відділу управління матеріальним потоком, існує велика
кількість модифікацій внутрішньої структури таких підрозділів. В той же
час всі ці варіанти базуються на загальній моделі і орієнтовані на
вирішення схожих питань.

Характерними є три найбільш загальних варіанти структури апарату
управління товарно-матеріальним потоком за функціональною ознакою.

Перший варіант найчастіше використовується на підприємствах, які
виготовляють продукцію промислового призначення, і орієнтований на
підвищення ефективності використання сировини і матеріалів на стадії
постачання і в процесі обробки. До основних проблем тут слід віднести:
необхідність постійного узгодження роботи постачальницьких і виробничих
підрозділів, забезпечення оперативного регулювання руху матеріального
потоку через виробничі ланки, організації зберігання і контролю за
використанням матеріальних ресурсів на всіх етапах їх руху. Структура,
яка орієнтована на вирішення цих проблем, формується, як правило, із
трьох функціональних ланок: планування і контроль використання ресурсів,
постачання, зберігання і контроль запасів.

В першій концентруються планові і координуючі функції, в другій
вирішуються задачі постачання виробництва, в третій здійснюється
контроль і регулювання руху товарно-матеріального потоку в цілому.

Другий варіант структури відділу управління матеріальним потоком
найчастіше застосовується на підприємствах, які виготовляють широкий
асортимент продукції і обслуговують велику кількість споживачів. Такі
підприємства стикаються в першу чергу з проблемами зберігання готових
виробів в системі збуту, виконання великої кількості замовлень на
обслуговування і доставку продукції.

Перші два підходи до побудови апарату управління товарно-матеріальним
потоком базуються на організаційному поділі функцій підрозділів
підприємства.

При цьому головна увага приділяється впорядкуванню всього процесу
управління матеріальними цінностями на відповідних етапах їх руху.
Однак, враховуючи велику різноманітність проблем, які виникають у цій
сфері, вони вимагають для свого вирішення постійної координації і
узгодження дій всіх підрозділів, крізь які проходить матеріальний потік.
При цьому численні підприємства змушені йти на створення повністю
інтегрованих організаційних механізмів.

Такі механізми доцільно використовувати виробничим підприємствам, які,
незалежно від профілю своєї роботи, стикаються з безліччю
взаємопов’язаних і, водночас, різних проблем, що потребують координації
дій усіх підрозділів, через які проходить матеріальний потік. В процесі
руху матеріального потоку розробляються графіки та маршрути переміщення
в ході обробки матеріалів, здійснюється доставка готової продукції.
Основна увага приділяється забезпеченню тісної взаємодії між
постачальними і виробничими ланками. Таким чином, відділ управління
матеріально-технічними ресурсами – це організаційний механізм зниження
витрат, що виникають в основному на етапах матеріально-технічного
забезпечення і виробництва.

Кожна ланка такої структури достатньо самостійна, однак усі вони діють
як єдиний комплекс. Усі координуючі та контрольні функції сконцентровані
в підрозділах, підпорядкованих управляючому матеріальним потоком.

Приклад структури управління матеріально-технічними ресурсами подано на
рис.

Рис 1.4 Приклад структури управління матеріально-технічними ресурсами

Важлива особливість даного підходу полягає в тому, що у єдиному
органі концентруються всі функції управління матеріальним потоком на
підприємстві, тобто об’єднуються планові, управлінські і контрольні
функції, які регламентують рух даного потоку. Таким чином
забезпечується координація роботи всіх управлінських ланок, і на цій
основі досягаються найкращі показники використання ресурсів які
забезпечують роботу підприємства.

В зарубіжній практиці формування організаційних управлінських структур
відбувається в напрямку від вертикальної до горизонтальної організації.
При цьому формуються, як правило, матричні, програмно і
процесно-орієнтовані оргструктури та групи персоналу підприємства
(самостійно керовані робочі групи – СКРГ), які реалізують задані цільові
настанови на певних горизонтальних рівнях (див. рис. ).

Рис. 1.5 Децентралізована програмно-орієнтована оргструктура системи
управління

Горизонтально орієнтовані організаційні структури відрізняються від
звичайних вертикальних ієрархічних структур такими основними ознаками:

організаційною побудовою навколо проекту (процесу);

збалансованою по рівнях (задачах) ієрархічністю;

використанням персоналу кожного горизонтального рівня для вирішення
управлінських задач;

максимізацією зв’язків між ланками системи у одному каналі;

високим рівнем інформованості управлінського персоналу і безперервним
підвищенням його кваліфікації;

заохоченням ініціативи персоналу в удосконаленні управлінських процесів.

На етапі процесової і функціональної інтеграції за кордоном широке
розповсюдження отримали матричні організаційні структури. Подібна
побудова структури управління на підприємстві ніби „покриває”
вертикальними функціональними потоками повноважень певні проекти і
програми. В матричних структурах інтегральний менеджер (адміністратор)
відповідає за організацію системи, координацію її взаємодії з
функціональними сферами діяльності, а також формування горизонтального
потоку управління і прийняття рішень.

Організаційні структури можуть бути створені в залежності від видів
діяльності, наприклад, матеріально – технічного забезпечення,
транспортно – експедиційних операцій, транспортного процесу та ін. В
кожний з цих підрозділів входять групи або окремі юридичні особи,
зайняті виконанням операцій, пов’язаних із закупівлями, постачанням
матеріалів, регулюванням процесів перевезень, визначенням потреби в
матеріалах та ін.

Достатньо раціональним є створення централізованого відділу логістики,
тим більше, що на підприємствах України подібна структура існує. В ній
концентрується більшість функцій по управлінню матеріально-технічними
ресурсами (і не тільки ними) в єдиний блок із загальним управлінням і
відповідальністю. Мета створення відділу логістики полягає в
стратегічному управлінні усіма матеріальними потоками з метою
максимізації прибутку підприємства в цілому. Це зображено на рисинку.

Рис 1.6 Схема відділу логістики

Відмітимо, що створення відділу логістики як окремого структурного
підрозділу підприємства, з подальшим внутрішнім поділом на структурні
одиниці доцільне лише для великих підприємств, до яких відноситься,
наприклад, більшість підприємств машинобудівної галузі. Якщо ж говорити
про невеликі підприємства, то така складна структура відділу логістики,
як це представлено на рис. , для них буде невиправданою.

Слід зазначити, що розвиток лінійно-функціонального апарату управління
матеріальними ресурсами є в даний час основним напрямком удосконалення
організаційної структури у цій сфері. Цей процес включає не лише
об’єднання в спеціалізованих відділах всіх функцій по управлінню
матеріальним потоком на підприємстві, але і, що є найважливішим, їх
орієнтацію на виконання широкого кола функцій, які виходять за межі
постачання. Тим самим вони залучають керівника відповідного відділу до
роботи по підвищенню загальної ефективності управління.

В той же час, недоліки структур функціонального типу проявляються
найбільш явно в умовах підвищеної динамічності їх функціонування і не
дозволяють забезпечити ефективне управління матеріально-технічними
ресурсами на підприємствах, які здійснюють постійну перебудову своєї
діяльності. Це вимагає пошуку і впровадження більш гнучких
організаційних і управлінських механізмів. Перспективним напрямком
розвитку організаційних форм управління матеріально-технічними
ресурсами, особливо на підприємствах, що діють в умовах підвищеної
невизначеності, є використання програмно-цільових механізмів.

Формування програмно-цільових структур для управління матеріальним
потоком можна будувати на основі загальних методичних рекомендацій і
принципів організаційного проектування.

Слід підкреслити наявність значних можливостей удосконалення
лінійно-функціональних структур за рахунок створення координаційних
механізмів. В сфері управління матеріально-технічними ресурсами це, в
першу чергу, удосконалення системи планування, розподілу і контролю
коштів, вкладених в ресурси, використання різного роду економічних
механізмів. Важливе місце займають створення спеціальних штабних
органів, а також призначення спеціальних керуючих-координаторів.
Спеціалісти з питань логістики вважають, що створення таких координуючих
механізмів дозволяє в багатьох випадках забезпечити збалансоване
функціонування апарату управління. Такі механізми можуть діяти досить
ефективно на невеликих і середніх підприємствах з серійним і велико
серійним виробництвом. Однак недоліки, які притаманні структурам
функціонального типу, не дозволяють їх використовувати в сфері
управління матеріально-технічними ресурсами у всіх випадках.

1.3 Задоволення інформаційних потреб в процесі управління
матеріально-технічними ресурсами підприємства

Багато проблем українських підприємств є не тільки наслідком впливу
зовнішніх факторів, але і результатом внутрішніх протиріч: громіздкої
організаційної структури, негнучкості виробництва, слабкої орієнтації на
споживача, неефективного менеджменту, недостатньо чітких стратегічних і
тактичних цілей підприємства.

У пошуках шляхів виходу з даної ситуації керівники часто забувають, що
живуть у світі, побудованому на комп’ютерах, мережах і високих
технологіях. У результаті цього застосовуються стандартні підходи, які
базуються на скороченні витрат: звільнення працівників, згортання
виробництва, зменшення заробітної плати (або її невиплати), перехід до
більш простих і менш витратних схем виробництва чи надання послуг. Новий
час вимагає застосування нових інструментів здійснення підприємницької
діяльності. Інформаційні технології розвиваються настільки швидко, що
речі, які здавалися практично неможливими ще десять років тому (цифровий
стільниковий зв’язок, компактні пристрої для запису великих обсягів
інформації), зараз є доступними практично для кожного школяра.

Сьогоднішня вимога — максимальна гнучкість виробництва з метою
задоволення потреб споживачів, що в умовах конкуренції призводить до
скорочення життєвого циклу продукції. Тому конкурентоспроможність
підприємств у сучасних умовах значною мірою залежить від спроможності
забезпечити прийнятний рівень обслуговування споживача при мінімально
можливих витратах, чи, навпаки, забезпечити максимально можливий рівень
обслуговування споживача при прийнятному рівні сумарних витрат.
Очевидно, що корисне і для споживача, і для виробника вирішення цієї
дилеми вимагатиме пошуку джерел компенсації зростаючих складових витрат,
пов’язаних із забезпечення кращого обслуговування споживачів, зменшенням
інших складових сумарних витрат. Одним з таких джерел можна розглядати
інформацію, тому що вона може бути як повноцінним субститутом
матеріальних, фінансових і часових витрат: завдяки ефективному
інформаційному забезпеченню управління, можна не тільки ліквідувати
зайві витрати коштів і часу, але й раціоналізувати їх рівень та
структуру. При сучасних можливостях в інформаційних потоках можна
відображати різноманітну інформацію яка стосується багатьох питань в
тому числі і питань які виникають в процесі управління
матеріально-технічними ресурсами. І навпаки, застосування в управлінні
підприємством, неможливе без вдосконалення інформаційного забезпечення
управління підприємством, використання для цих цілей сучасних та
адекватних засобів збору та обробки інформації. Передусім це викликано
гострою потребою в інформації, яка відображає внутрішній фактичний стан
справ на підприємстві та зовнішнє середовище. Ця інформація слугує
основою для розробки стратегії і тактики управління, подальшого контролю
за їх реалізацією, прийняття обґрунтованих управлінських рішень.

Інформаційне забезпечення — це підтримка засобами систем баз даних і баз
знань процесів управління, технології, навчання, наукових досліджень.

Інформаційне забезпечення — найважливіший елемент системи управління
витратами на підприємстві. Його основне призначення — якісне
інформаційне обслуговування спеціалістів різних служб шляхом надання
достовірної, своєчасної та достатньої інформації. Інформаційне
забезпечення управління матеріально-технічними ресурсами є складовою
загального інформаційного забезпечення сучасних багаторівневих
розподілених систем обробки даних на підприємствах і водночас враховує
особливості розв’язання задач з управління. Організація інформаційного
забезпечення залежить від особливостей підприємства і методів
управління, від складу об’єктів предметної області, побудови алгоритмів
обсягів даних, що використовуються при розв’язанні задач, сукупності
інформаційних потреб і вимог користувачів системи.

В наступній таблиці будуть наведені основні завдання які вирішуються в
процесі організації інформаційного забезпечення.

Таблиця № 1.1 Основні завдання, що виникають в процесі організації
інформаційного забезпечення

Завдання

— захист інформації;

— забезпечення доступу до інформації;

— зберігання інформації;

— збір інформації;

— обробка даних, пов’язаних з матеріальними потоками;

— створення єдиної бази даних;

— уніфікація інформації по всьому підприємству;

— формування і удосконалення системи інформаційного забезпечення
управління

Відомо, що основні інформаційні потреби управління на підприємстві
полягають в отриманні відповідної та своєчасної інформації про
матеріальні, інформаційні, кадрові та фінансові потоки в середині
підприємства та між ним і його контрагентами у формалізованому вигляді
за будь-яких умов функціонування. Виходячи із наведених вище даних,
можна сказати, що інформаційне забезпечення управління необхідно
реалізувати в межах існуючої на підприємстві системи управління. Однак
систем управління виробничими підприємствами у світі створено досить
багато. Сьогодні найпоширенішими є дві системи, що базуються на
логістичній концепції і де-факто вже стали стандартами: MRPII і ERP.
Вони є наборами загальних правил, сформульованих відповідно на початку
1980-х і 1990-х років Американською спілкою з управління виробництвом і
запасами (American Production and Inventory Control Society, APICS).
Згідно з цими правилами повинні здійснюватися планування і контроль
різних стадій виробничого процесу: визначення потреб у сировині,
закупівля, завантаження потужностей, розподіл ресурсів тощо.

У сфері виробництва розрізняють системи двох видів управління
матеріально-технічними ресурсами: “ті, що штовхають” (push system),
тобто система організації виробництва, в якій деталі і напівфабрикати
подаються з попередньої технологічної операції на наступну за “завчасно”
сформованим жорстким графіком, та “ті, що тягнуть” (pull system), тобто
система організації виробництва, в якій деталі та напівфабрикати
подаються на наступну технологічну операцію з попередньої в міру
необхідності без жорсткого графіка.

Система MRP — це система організації виробництва і матеріального
постачання, яка належить до класу систем, “що штовхають”. Система MRP
була розроблена в 1960-х роках і використовує формальні методи прийняття
рішень за допомогою методів дослідження операцій.

ERP (Enterprise Resource Planning — планування ресурсів підприємства) —
це сучасніша система, що є розвитком MRPII. Вона дозволяє
відслідковувати не тільки виробничі, але і всі інші ресурси підприємства
(фінансові, збутові тощо).

Управління будь-якою діяльністю підприємства пов’язане з виконанням
значної кількості обчислювальних операцій, прогнозуванням та
оптимізацією важливих показників, розглядом значної кількості варіантів
і вибором найдоцільнішого з них. Можливість формалізації переважної
кількості задач з управління підприємством, використання сучасних
економіко-математичних методів і моделей для розв’язання слабо
структурованих задач забезпечують ефективність використання
автоматизованих систем збирання, передавання, накопичування та обробки
інформації.

MRP на базі комп’ютерних технологій у режимі реального часу було вперше
розроблено в 1984 році. Сьогодні на світовому ринку представлено вже
кілька тисяч автоматизованих систем управління підприємством — локальних
та інтегрованих, індивідуальних і тиражованих. Тільки близько 500 з них
є корпоративними системами управління виробничими процесами класу
MRPII/ERP. У першу чергу, це масштабні, повнофункціональні системи R/3,
Oracle Applications, Baan, PeopleSoft і J.D.Edwards п’яти найбільших
західних виробників (“САП АГ”, “Оракл”, “Баан Ко.”, “ПіплСофт” і “Джей
Ді Едвардз енд Ко.”). Системи тільки цієї п’ятірки впроваджені на понад
40 тисячах підприємств світу.

З технічної точки зору основним моментом у процесі впровадження
логістичного менеджменту підприємства є створення ефективної
інформаційної системи. Для її створення необхідно:

1) створити глобальну телекомунікаційну інфраструктуру підприємства. Це
означає не лише налагодити зв’язок між усіма географічно віддаленими
підрозділами підприємства, а й організовувати зв’язок з постачальниками
та споживачами;

2) чітко визначити термінологію на підприємстві;

3) впровадити ефективні системи управління даними;

4) використовувати сучасну матеріальну частину інформаційних систем
логістики, яка би відповідала діяльності підприємства та його планам
подальшого розвитку;

5) застосовувати сучасні пакети прикладних програм.

Одночасно в науковій літературі виділяють такі основні перешкоди
впровадженню інформаційних систем управління:

відсутність стратегічної мети діяльності підприємства;

необхідність часткової або повної реорганізації структури підприємства;

необхідність зміни технології діяльності в різних аспектах;

супротив працівників;

тимчасове збільшення навантаження на працівників під час впровадження
системи;

• відсутність лідера і кваліфікованої команди для її впровадження

Більшість інформаційних систем мають такі технічні характеристики:

1) базуються на структурі “клієнт-сервер”;

2) доступ до бази даних здійснюється через стандартні запити, тобто
“мову структурованих запитів” (SQL). Програмне забезпечення для
управлінських баз даних інтегроване з іншими прикладними програмами;

3) створені за допомогою мов високого рівня програмування;

4) мають графічний інтерфейс користувача, який передбачає базований на
іконках та системі “point and click” дизайн екрана. Це значно полегшує
використання системи навіть не дуже досвідченим користувачем;

5) об’єднують усі підрозділи підприємства і діють в глобальному
масштабі.

Сучасні інформаційні технології дають можливість для використання різних
засад в управлінні підприємством на базі інформаційних систем
управління. Процес цей складний та дорогий, проте іноземний і
вітчизняний досвід свідчить про високу окупність витрат, спрямованих на
інформатизацію управління підприємством в цілому та логістичними
процесами зокрема.

Розділ 2

2.Вирішення практичних задач, що виникають в процесі зміни структури
управління матеріально-технічними ресурсами

2.1 Вступ до розділу

У сучасних умовах будь-яке підприємство, що прагне до розширення
своїх позицій на ринку, збільшення рівня рентабельності, а головне до
поліпшення рівня життя більшості співробітників, які працюють на даному
підприємстві, зобов’язане використати всі наявні в нього можливості по
поліпшенню ефективності своєї роботи. Одним з резервів, яке можна
використати, є якісне поліпшення процесу управління
матеріально-технічними ресурсами підприємства. Однієї з головних причин
не належної уваги до даного процесу є той факт, що витрати, які несе
підприємство в результаті прорахунків у керуванні матеріально-технічними
ресурсами, невидимі неозброєним оком. Проте, невидимість підводних
каменів не заважає на о них спіткнутися. Тому, новий якісний рівень
управління даними ресурсами може досить таки істотно підвищити
ефективність роботи підприємства й знизити ймовірні ризики в його
роботі. При виборі назви розділу ми виходили з того, що проблему
керування матеріально-технічними ресурсами необхідно розглядати із
самого початку, начебто її не було і вона виникла. Які тоді першочергові
завдання треба вирішити, тоді, коли вже вирішено, що на підприємстві
відбудуться глобальні зміни з точки зору методів організації роботи?

Яку основну функцію повинен виконувати керівник, людина яка займається
керуванням будь-якої системи, будь-якого процесу? Він повинен постійно
приймати рішення. Іншими словами обґрунтування, прийняття і організація
виконання рішень є основною складовою процесу керування. Приймати
рішення керівник може повністю інтуїтивно (не володіючи ніякими фактами)
або на підставі всіх фактів, хоча частіше керівник одними фактами
володіє, а іншими ні. Звичайно, добре, коли щастить при прийнятті
інтуїтивних рішень, та все ж такий метод є дуже ризикованим, тим більше
на інтуїцію не можна покладатися, якщо доводиться приймати рішення
постійно і у великій кількості. Як правило, для того, щоб якісно
управляти якимось процесом, необхідно приймати рішення на підставі
аналізу повних і точних фактів. Слова прислів’я про те, що той, хто
володіє інформацією — володіє й світом, у багатьох випадках
підтверджуються в дійсності. Можна сказати, що якість управління
матеріально-технічними ресурсами підприємства прямо залежить від
якості прийняття рішень, а якість прийняття рішень залежить від повноти
і якості фактів, якими володіє керівник та якості аналізу цих фактів.
Однак, зрозуміло, що чим більше фактів, тим якісніше виходить їх аналіз.
В одній відомій пісеньці співається про те, що в школі вчать віднімати
і множити. Приблизно ж тому навчають і в інституті, тільки математичні
та інші дії стають складнішими. Простіше кажучи, абсолютно більшу
частину часу і в школі, і в інституті вчать аналізувати факти й мало хто
приділяє належну увагу тому, щоб навчити добувати факти. Коли учень або
студент вирішує завдання йому, як правило, треба підставити наявні в
умові значення у формулу або кілька формул, щоб одержати правильну
відповідь. У реальному житті умови може під рукою і не виявитися, її
потрібно дістати. Перевагою при управлінні матеріально-технічними
ресурсами на промисловому підприємстві є те, що абсолютна більшість
фактів лежить на поверхні, а недоліком те, що треба врахувати та
проаналізувати величезну кількість цих фактів. Тому першою
обов’язковою умовою, яку треба виконати для переходу на якісно новий
рівень управління матеріально-технічними ресурсами, є забезпечення
співробітників підприємства всієї необхідною для прийняття рішень
інформацією. Висока трудомісткість робіт пов’язаних з обліком,
відбором, систематизацією й аналізом фактів у чималому ступені була і є
гальмом на шляху застосування нових методів управління. У свою чергу,
ефективне керування невід’ємне від забезпечення прозорості інформаційних
потоків, високої оперативності та точності при їхній обробці. Саме тому,
застосування ефективних методів управління в даній області майже
неможливо без застосування комплексних інформаційних систем на базі
комп’ютерних технологій.

Залишається додати, що інформаційний програмний комплекс може майже
повністю перебрати функцію прийняття рішень з багатьох питань, хоча
останнє слово завжди залишається за людиною.

Таким чином, перед колективом підприємства може стати цілий ряд нових
завдань, які треба буде виконати. Необхідно буде впровадити інформаційну
систему, навчитися використовувати її функції й можливості для
поліпшення ефективності своєї роботи. Крім того, колективу необхідно
взагалі «прищепити» бажання ефективно працювати. Звичайно, далеко не всі
співробітники підприємства, які працювали на даному напрямку і протягом
багатьох років ніяких підходів у своїй роботі не змінювали, зможуть
пристосуватися до нових правил гри, деяких доведеться замінити. Однак
хотілося б сказати, що процес управління матеріально-технічними
ресурсами не слід надто ускладнювати. У процесі користування
інформаційною системою окремим користувачем, немає теж нічого не
можливого. Щоб зуміти управляти матеріально-технічними ресурсами
підприємства на якісно новому рівні, досить мати середній рівень
інтелекту, не до кінця закостенілий мозок та бажання працювати
по-новому. При цьому скоріше всього та людина, що може щось і не знає
або не розуміє але має бажання, напевно, буде давати більш високий
результат, ніж та, котра все вміє, але не має мотиву до гарної роботи.

Тому не слід скидати з рахунків людей, які завжди займалися даним
напрямком роботи, необхідно надати їм шанс. У будь-якому разі, які б
кадрові рішення не приймало керівництво, перед тим як досягти якісно
нового рівня керування необхідно опрацювати великий обсяг роботи, що
буде вимагати додаткових зусиль із боку співробітників, і сам новий
процес керування буде висувати нові вимоги. Само собою зрозуміло, що
нові вимоги, без додаткових стимулів, зустрінуть стіну нерозуміння. А
будь-який добрий намір може розбитися об цю стіну. При проведенні
опитування [7, c 85], метою якого було виявити основні проблеми при
впровадженні автоматизованих інформаційних систем, пов’язаних з людським
фактором, найбільше респондентів звернули увагу на проблеми слабкої
мотивації (85%). Ось чому так важливо створити систему стимулів для всіх
співробітників підприємства, які будуть займатися даним напрямком,
незалежно від їхнього досвіду й знань. На багатьох вітчизняних
промислових підприємствах матеріальні методи мотивації праці підлеглих
поставлені ще гірше, ніж у радянський час. Як нам здається, це
пов’язане із двома факторами. По-перше, багато керівників не хочуть
платити додаткові гроші за ту роботу або за той результат, за яким вони
не можуть простежити. По-друге, така ситуація пов’язана з тим, що
майже всі підприємства вітчизняної індустрії в початку-середині 90-х
переживали серйозну кризу й пішли на серйозне скорочення фахівців
інженерно-технічної спрямованості. Саме тих фахівців, які проводили
контроль, нормування, диспетчеризацію, тобто виконували ті функції, які
дозволяли виявити реальний результат праці того або іншого
співробітника. Тому, коли мова заходить про мотивації, відразу виникає
питання про контроль. Багато керівників не хочуть впроваджувати системи
матеріальної мотивації праці, тому що думають, що витрати пов’язані з
контролем перекриють економічний ефект від підвищення ефективності
праці. Цю дилему треба вирішувати для кожного конкретного випадку
окремо, але одне можна сказати точно, що чим менше трудомісткість
процесу контролю, тим доцільніше введення на підприємстві матеріальних
методів стимулювання праці.

Таким чином, при розробці методів мотивації необхідно шукати такі
методи, які будуть враховувати специфіку роботи людей, що забезпечують
процес управління матеріально-технічними ресурсами, які будуть
стимулювати освоєння цими людьми автоматизованих інформаційних систем, а
також потребуючих найменших витрат праці при контролі. У даній роботі ми
хочемо запропонувати своє бачення рішення даної проблеми.

Ми зіштовхуємося з певним трикутником, вершинами якого є якісний
рівень керування, система мотивації співробітників, а також інформаційне
забезпечення процесу управління. Всі ці три складові невід’ємно зв’язані
між собою, тому що, як вказано вище, якісне керування неможливе без
інформаційної підтримки, а також без прагнення до якісного управління
тих хто сам керує. Без серйозних зусиль із боку персоналу неможливо
також і функціонування інформаційної системи. Не можна стверджувати, що
без ще одного зв’язку в цьому трикутнику не можна обійтися, однак як нам
здається, його, безсумнівно, можна створити і потрібно використати. Мова
йде про використання можливостей, які можна закласти в інформаційну
систему для впровадження системи мотивації і контролю над роботою
співробітників. Механізми, які можна закласти в систему можуть допомогти
як у процесі впровадження системи, так й у процесі управління
матеріально-технічними ресурсами. Саме в інформаційній системі можна
контролювати багато показників, які відображають ефективність роботи
співробітників. На підставі цих показників інформаційна система
автоматично може розрахувати критерії ефективності роботи того або
іншого співробітника, і тим самим припинити можливі суперечки з приводу
справедливості нарахованої винагороди. Також використання інформаційної
системи може дозволити вести не суцільний, а тільки вибірковий контроль
з боку керівництва.

При написанні даного розділу ми поставили додаткову мету описати
алгоритми та механізми, які можна застосувати в програмі, для визначення
критеріїв ефективності роботи, створення систем матеріального
заохочення. Їх можливо на практиці застосувати для більшості категорій
фахівців промислового підприємства, які займаються управлінням
матеріально-технічними ресурсами підприємства. Для кожної категорії
фахівців буде розглянута своя система мотивації окремо.

Перед тим як приступити до опису алгоритмів і механізмів, які зазначені
вище, необхідно зупинитися на можливостях застосування даних механізмів
у різних типах програмних пакетів, а також на аспектах їхнього
застосування в різних ситуаціях. Говорячи про дані алгоритми й механізми
необхідно відзначити те, що скоріше всього вони є специфічними або
унікальними для абсолютної більшості реально доступних програмних
пакетів, які можуть дозволити собі придбати більшість дрібних і середніх
підприємств України. Адже, якщо річний оборот підприємства становить
кілька мільйонів доларів і менше, то придбання таких відомих в усім
світі систем як R/3, “Oracle Applications, Baan стає недоцільним з тієї
причини, що витрати пов’язані з їхнім придбанням, впровадженням й
експлуатацією перекриють весь можливий економічний ефект пов’язаний з її
застосуванням. Щоб система автоматизації приносила очікуваний ефект,
вона повинна відповідати даному підприємству — його можливостям, рівню
розвитку і т.д. ( чи багато користі принесе вам одяг на п’ять розмірів
більший, ніж потрібно? Чи має зміст купувати професійний дорогий
інструмент, яким ви скористаєтеся раз у житті? Так і тут — АСУП повинна
бути підприємству «впору») [8]

А тому, швидше за все, доведеться вносити доробки в систему, хоча лише
невелика частина з яких буде на рівні програмного коду. Якщо спрощено
підійти до процесу внесення змін і доробок у будь-яку інформаційну
систему, то можна виділити три типи змін:

а) На рівні програмного коду (такі зміни може внести фахівець який крім
того, що розбирається в алгоритмах програмування, розбирається й у
специфіці написання програмного тексту конкретної системи, а його
вивчення вимагає тривалого часу і, як правило, додаткової допомоги).
Майже всі фірми, які займаються виготовленням програмного забезпечення,
не передають програмні тексти своїх систем у чужі руки. Тому обов’язково
треба забезпечити в цьому випадку прямий доступ до розробника в обхід
ланцюжка дилерів й інших посередників (до речі, це один з найважливіших
критеріїв відбору систем автоматизації).

б) На рівні процедури або калькуляції (такі зміни може внести будь-який
фахівець, що розбирається в алгоритмах програмування). По великому
рахунку — це створення специфічного запиту до інформації, що може
надати програма.

в) Створення звітів. У більшості інформаційних систем створена функція
«конструювання» звітів не потребуючих специфічних знань.

Більша частина змін вимагає лише специфічних запитів до інформації, яка
може міститися у всіх системах керування підприємством класу MRP-2
вітчизняних розробників. До речі, внесення змін і доробок у програму не
є чимось унікальним, близько 40% всіх функціональних можливостей
використовуваних програм – доробка. Навпаки, відсутність усяких
побажань, може говорити про відсутність чітких цілей проекту.

2.2 Проведення нормування за допомогою інформаційних систем

2.2.1 Управління процесом формування і контролю норм матеріалів в
інформаційних системах

Норма витрат — це максимально припустима величина витрати
матеріальних цінностей і трудових витрат на виготовлення одиниці
продукції. Формування прогресивних техніко-економічних норм і нормативів
є важливою умовою підвищення ефективності виробництва та якості роботи
на основі удосконалювання планування, обліку і калькулювання
собівартості продукції. Без використання деякими службами підприємств
норм у своїй роботі, складно розраховувати, на те, що така робота
може бути ефективною. Без точного знання норм не можливе ефективне
управління матеріально-технічними ресурсами. Використання інформаційних
систем значно спрощує процес їхнього формування і дає велику кількість
можливостей зв’язаних з їх використанням.

При формуванні норм у всіх інформаційних системах закладений один
принцип. З однієї сторони формується список специфікацій, що, як
правило, відповідає конструкторської і технічної документації, що
використовується на підприємстві та описує деталі і збірні вузли. З
іншої сторони формується список використовуваних у виробництві
матеріалів, що використовуються при виробництві специфікацій. Норми
витрат формуються шляхом створення зв’язків між списком специфікацій і
списком матеріалів. У тому випадку якщо користувач точно знає кількість
використовуваних одиниць визначеного матеріалу при виробництві
специфікації (наприклад, полку кріплять 4 болтами), то норма формується
шляхом приєднання матеріалу до специфікації і вказівкою його кількості.
По матеріалам, нормативну потребу, у яких не можна вказати точно, не
вдавшись до додаткових розрахунків, норма витрат може встановлюватися
в різних видах. Найбільш розповсюдженими є норми, що визначають питому
величину витрат матеріалів на одиницю розрахункової величини, наприклад
витрати фарби визначеної марки у вагових одиницях, затрачуваної на
обробку одиниці площі визначеного матеріалу. Але нерідко норма
виражається в кількості продукції, що може бути отримана з одиниці
затрачуваної сировини, наприклад вихід міді у вагових одиницях з тонни
руди. Якщо всі вихідні дані для проведення нормування по вищевказаних та
інших матеріалах вірні, то сам процес при застосуванні інформаційних
систем не буде складним. В інформаційній системі для подібних матеріалів
описується формула розрахунку, що посилається на дані специфікацій
виробів, що виготовляються або на їх складові, при цьому вона може
посилатися як на інший матеріал, що входить у дану специфікацію, так і
на параметри самої специфікації. Після того як сформовані всі
специфікації, починається формування дерева продукту (структури виробу)
шляхом створення зв’язків між ними. На підставі сформованої
конфігурації специфікацій в інформаційній системі розраховується
нормативна потреба по всіх матеріалах, що входить до неї. Сам по собі
процес формування норм не є складним, однак у деяких випадках досягти
збігу реальних і нормованих обсягів споживання не так просто. Нижче
будуть приведені лише деякі можливі ситуації, що можуть виникнути в
процесі введення або створення норм в інформаційній системі:

Норматив не є вірним, тому що введено по технічній документації, у якій
не відбиті зміни, що відбулися: а) на виробництві при виготовленні
визначеної номенклатури продукції був замінений матеріал, що
використовується або його кількість, але ніхто не вніс зміни в технічну
документацію інформацію про заміну б) підприємство перейшло на
використання інших матеріалів, однак у технічній документації не була
відображена інформація про минулу заміну;

Внаслідок різних причин (відсутністю на підприємстві чітко визначеної
документації, по якій видаються матеріали, заміні одержуваних матеріалів
внаслідок їхньої відсутності на складі в момент одержання або
недостатньої якості нормативного матеріалу) асортимент і кількість
використовуваного матеріалу постійно змінюється і тому не збігається з
нормативним;

Внаслідок того, що в прибуткових накладних може міститись не коректна
інформація, внаслідок не повного знання номенклатури продукції при
фіксації приходу або видачі матеріалу може відбутися задвоїння
інформації, що вводиться, (в інформаційній системі буде зафіксований рух
не по тим матеріалам, по яким необхідно). Не повертаючись більше до
цього пункту, слід зазначити, що всі запити на придбання продукції краще
підтверджувати не усно, а за допомогою факсу або електронних носіїв
інформації, при цьому, вказуючи необхідну номенклатуру під тими назвами,
якими вона позначається на підприємстві;

При визначенні норм витрат у матеріалах потребу, у яких необхідно
визначити розрахунковим шляхом (сорторозміри металів, лакофарбові
матеріали, допоміжні матеріали, інше) у вихідних розрахункових даних
були допущені помилки.

Перераховані ситуації особливо характерні для підприємств які мають
велику номенклатуру продукції, випускають її одиничними і
дрібносерійними партіями або мають широкий перелік, використовуваних у
процесі виробництва, матеріалів. Далі будуть описані методи роботи,
застосування яких може дозволити уникнути прорахунків при формуванні
норм. Незалежно від того чи відбувається введення норм в інформаційну
систему з нуля, або нормативи були складені раніш і активно
використовувалися в роботі, до даного процесу необхідно підійти дуже
відповідально. Така робота повинна проводитись системно і послідовно.
Спочатку визначаються категорії і під категорії матеріалів, що можуть
використовуватися на підприємстві у різних цілях (складається «кістяк»
довідника номенклатури матеріалів). По цих категоріях розносяться
матеріали, що на думку нормувальника використовуються на підприємстві.
Варто врахувати, що, як правило, відповідальність всередині відділу
постачання за забезпечення підприємства необхідним поділяється між його
співробітниками по категоріях матеріалів, тому необхідно створювати
категорії (або змінювати сферу відповідальності співробітників) таким
чином, щоб за матеріали в кожній створеній категорії, хтось би міг нести
персональну відповідальність. Створений список матеріалів
передається співробітникам відділу постачання для перевірки, вони
повинні ознайомитися зі списком і відповісти на наступні питання:

Які з присутніх у списку матеріали або ніколи, або вже давно не
закуповуються підприємством;

Які з не присутніх у списку матеріали використовуються у виробничих
цілях (бажано довідатись мету, з якою вони використовуються);

Чи влаштовує відділ постачання пропоновані найменування матеріалів,
якщо ні то як, на їхню думку, варто позначити дані матеріали;

Чи влаштовує відділ постачання одиниця виміру кожного конкретного
матеріалу (останнє питання необхідно задати і співробітникам складу).

Не варто займатися нормуванням доти, поки не будуть погоджені всі
питання, що виникли за списком матеріалів.

На другому етапі створюються категорії номенклатури продукції, що
виробляється. Категорії виробів потрібно створювати таким чином, щоб по
кожній з них можна було виявити конкретного майстра або іншого
співробітника підприємства, що відповідає за виготовлення даної
продукції на тому чи іншому етапі виробництва. Перелік базових
модифікацій виробів, що випускаються, розноситься по створених
категоріях. На наступному етапі який може продовжуватися досить довго
(більш 3 місяців) не ведеться активної роботи з заповнення бази даних,
протягом цього часу йде активна перевірка вже введеної в базу даних
інформації, а також даних по матеріальних цінностях. Замість цієї
роботи протягом цього часу проводиться робота яка полягає в налагодженні
блоку складського руху матеріалів, що відповідає за облік матеріальних
цінностей. При цьому якщо потрібний матеріал, по якому вводитися
складський залишок у списку вже створених матеріалів відсутній, то він
проходить додаткову перевірку. Тільки після вирішення всіх проблем
зв’язаних з відображенням складського руху матеріалів починається
безпосередній процес нормування. Він полягає в створенні зв’язків між
специфікаціями виробів, що комплектують і матеріалами. Крім цього він
полягає в створенні зв’язків між специфікаціями різних рівнів. Спочатку
починають нормуватися тих виробів, що займають найбільшу питому вагу в
продажах підприємства. Після складання норм їх необхідно перевірити
двома різними способами. По перше перевіряється факт складського руху
матеріалів, що уже ввійшли в норматив по тому або іншому виробу. Цю
проблему можна вирішити, створивши програмний звіт, у якому буде
відбивати нормативна вартість матеріалів по будь-якому обраному виробу.
У даному звіті повинна бути присутня колонка, у якій зазначена остання
ціна придбання того або іншого матеріалу. Якщо напроти певного матеріалу
стоїть «о», то можливо була допущена помилка при формуванні норм. По
друге вже складений норматив по базових виробах або вузлах необхідно
погодити з тими, хто відповідає за процес його виготовлення на тому або
іншому етапі. Після того як процес формування норм в цілому
завершується, настає етап контролю. На даному етапі йде системна
перевірка вірності складених норм, а також відстеження минулих змін у
технології виготовлення або в політиці закупівлі використовуваних у
процесі виробництва матеріалів. В другому випадку необхідно
використовувати сигнальну документацію або карти заміни по внесенню змін
у технічну документацію і базу даних інформаційної системи. Що
стосується перевірки правильності складених нормативів, то вона полягає
в роботі з отриманими зі складу лімітно-забірними картами, у яких
виявлені відхилення, і перевірки бази даних на наявність матеріалів які
не входять не в одну зі специфікацій (в інформаційній системі можна
створити подібний звіт). Ті матеріали які не входять у жодну
специфікацію і по яким не було складського руху можуть бути вилучені з
бази даних.

2.2.2 Матеріальне стимулювання співробітників підприємства, які
займаються формуванням норм

А) Якісна складова

У деяких випадках процес формування норм вимагає великих зусиль, у
тому числі і розумових. Варто пам’ятати, що в цей процес включаються,
так чи інакше, мінімум чотири структурних підрозділи підприємства, а
саме постачання, виробництво, склад і власне самі нормувальники які, як
правило, обліковуються по конструкторському або технологічному відділу.
Тому для досягнення результату може виявитися недостатньо старанності
і акуратності самого нормувальника, необхідна ще зацікавленість у
результаті тих людей, що прямо не зв’язані з виконанням даної робота,
необхідна їхня всебічна допомога. Як правило тут існує єдине рішення,–
матеріальна зацікавленість. Варто врахувати, що в даному розділі
описаний один з перших етапів впровадження інформаційної системи, а
тому можна зробити висновок, що жодна з мотиваційних систем до
зав’язаних в процес формування норм відділів на даному етапі не
застосовується. Тому запропонована нижче система матеріального
стимулювання до визначеного моменту може застосовуватися до усіх з
перерахованих вище відділів підприємства. Суть запропонованої системи
полягає в тому, що премія виплачується за зближення загальних
нормативів із загальними реальними видачами по підприємству за
визначений проміжок часу. Для того, щоб мати представлення про якість
проробленої роботи досить скласти один звіт з 5 стовпчиків у якому буде
представлена вся необхідна інформація, що характеризує якість роботи
нормувальників. У першому стовпчику розраховується загальна нормативна
потреба в матеріалах по всім запущеним у виробництво і відбитим в
інформаційній системі партіям продукції, що випускаються, за визначений
проміжок часу. При цьому премія виплачується за результатами роботи саме
за даний проміжок часу. Величина встановлюваного розрахункового проміжку
часу повинна залежати від середнього терміну виготовлення партій
виробленої продукції на підприємстві, чим більше середній проміжок
виготовлення, тим більше повинний бути встановлюваний розрахунковий
проміжок часу. З переліку розрахункових матеріалів повинні бути
виключені ті матеріали, по яких в інформаційній системі неможливо
довідатися реальний складський залишок. В другому стовпчику
розраховується загальна реальна видача матеріалів на запущені у
виробництво партії і передані матеріали співробітникам підприємства, що
відповідають за процес виготовлення. Слід зазначити, що в деяких
випадках видача матеріалів на виробництво конкретної продукції (як
правило, через їх фізичні й експлуатаційні характеристики) не можлива,
тому передача таких матеріалів йде в цілому на визначених матеріально
відповідальних осіб. Така ситуація не дозволяє абсолютно точно
відстежити точність збігу норм і реальної видачі матеріалів тому для
більшої точності розрахунку часовий розрахунковий проміжок варто зрушити
вперед на величину яка враховує той факт, що видача матеріалів на
запущені у виробництво партії виробів наприкінці розрахункового періоду
ще якийсь час продовжується в новому розрахунковому проміжку часу. Цю
величину можна вказати вручну і вона повинна дорівнювати одній другій
середнього проміжку часу необхідного на повне відновлення циклу
виробництва. Якщо видача матеріалів відбувається на конкретну продукцію,
то програма на дату видачі уваги не звертає. Програма не враховує
матеріали, що видавалися, але по них не виникла нормативна потреба (у
звітному списку тільки ті матеріали, по яких є нормативна потреба) за
зазначений проміжок часу. В третьому стовпчику напроти кожного
розрахункового матеріалу стоїть остання ціна його придбання. Четвертий
і п’ятий стовпчик звіту є розрахунковими. Нижче буде наведена схема
звіту в якому розраховується якість проведеної роботи з нормування для
двох випадків (1-роботи зв’язані з нормуванням всієї продукції ще не
завершені; 2- роботи зв’язані з нормуванням у цілому завершені).

Таблиця №2.1 Схема побудови звіту для розрахунку ефективності робіт з
нормування в інформаційній системі.

  Розрахунок проводитися за зазначений користувачем проміжкові часу
Тп.-Тк. (проміжок вказується вручну)

Найменування стовпчика Найменування матеріалу Загальна нормативна
потреба в матеріалах Видача тих матеріалів, по яких виникла нормативна
потреба Остання ціна покупки матеріалу Розрахункова вартість
нормативної потреби Реальна видача, порівнювана з нормативною

№ стовпчика 1 2 3 4 5 6

Характеристика запиту або розрахунку   Сума норм по всіх запусках за
проміжок часу Тп.-Тк. (Видачі на М.В.О. за проміжок Тп.+n Тк.+n)+(Усі
видачі матеріалів на запуски за період Тп.-Тк.)   (2х4) а) ЯКЩО
(2<3,"2х4","3х4") б) ЯКЩО (2<3,"(3-2)х4","3х4") Продовження таблиці №2.1   Матеріал 1           ….           Матеріал n           Разом Сума 1 Сума 2 Кількість нормативних матеріалів, що оприбуткувались К1 Кількості всіх нормативних матеріалів К2 Розрахунок показника здійснюється по формулі: (Сума1/Сума2)х(К1/К2)х100%; Премія виплачується виходячи з величини отриманого показника абсолютний максимум якого дорівнює 100%, однак варто пам'ятати, що на практиці він практично не досяжний. Тепер про спосіб застосування даної системи і нарахуванні премії. Дана система матеріального стимулювання повинна бути тимчасовою і згодом для всіх співробітникам по відношенню, до яких вона застосовувалась, вона повинна бути замінена іншими система. Тому коли вона встановлюється крім інших умов необхідно заздалегідь обговорити терміни на протязі яких вона буде діяти, встановлюваний термін повинний бути трохи довшим запланованого часу завершення робіт з нормування. Найбільш вірно при розрахунку розміру премії використовувати метод лінійної залежності або використовувати шкалу преміювання. При цьому необхідно врахувати, що мінімальна премія може бути виплачена тільки при досягненні істотного результату (мінімум 60-75% у залежності від характеру роботи підприємства) з іншої сторони не можна вимагати й абсолютно точного збігу показників, тому що можливі відхилення зв'язані з особливостями видачі матеріалів. Б) Кількісна складова Як і при виконанні багатьох інших робіт у процесі нормування важливим є не тільки рівень якості, але і швидкість виконання даної роботи. Особливо рівень оперативності важливий на тих підприємствах, де є широкий перелік використовуваної в роботі технічної документації або асортимент продукції, що випускається. Щоб гарантувати високий рівень інтенсивності роботи нормувальника необхідно вміти визначати цей рівень, а ще краще мотивувати працівників, що займаються нормуванням в інформаційній системі, до підвищення інтенсивності своєї роботи. У даному розділі пропонується метод оцінки інтенсивності робіт з нормування в інформаційній системі. Якщо не враховувати аспекти, зв'язані з досягненням якості робіт при формуванні норм, то вся робота зводитися до переносу частини інформації, що утримується в технічній документації в електронний формат збереження даних. Перенос даної інформації в електронний вид, як правило, вимагає виконання чотирьох видів дій: опису в інформаційній системі специфікацій, опису матеріалів, створення зв'язку між специфікаціями, створення зв'язку між специфікацією і матеріалом. Виконання кожної з описаних операцій вимагає визначених трудовитрат, при цьому, як правило, витрати праці на виконання одного типу дій не мають між собою істотного розходження, тому що зводитися до заповнення тих самих інформаційних полів. Розходження в трудомісткості виконуваних однорідних дій можуть виникнути при описі специфікацій різного рівня (наприклад, може розрізнятися трудомісткість специфікації деталі і вузла), у такому випадку описувані специфікації необхідно розбити на категорії і кожній категорії привласнити свій поправочний коефіцієнт. Середній час на виконання всіх цих дій можна легко виявити, тому що ці дії може виконати майже кожен, а одиниці часу можна привласнити визначену суму винагороди. Для обліку основних дій нормувальників досить сформувати звіт. 2.2.3 Висновки до підрозділу До виконання таких робіт, як нормування, слід ставитись дуже відповідально. Наприклад, в контексті управління матеріально-технічними ресурсами до процесу нормування слід підходи так само, як і до закладання фундаменту при будівництві громіздкої споруди. Не якісне виконання даної роботи, може зневолювати всі інші зусилля по реалізації поставлених цілей. Тому процес нормування слід розглядати як одну з перших не від'ємних складових плану по загальному покращенню процесу управління матеріально-технічними ресурсами, без якісного виконання якої не слід рухатись далі. В свою чергу і сам процес нормування повинен сприйматися як проект котрий включає в себе багато різнопланових робіт. Робота по проведенню нормування повинна бути чітко спланованою по етапам, повинні бути визначені критерії які вказують на ефективність виконання даної роботи та наступні цілі які виникнуть після її виконання. Як і при реалізації інших проектів, у цього повинен бути свій керівник чи координатор, що буде нести відповідальність за загальний результат. Для того, щоб покращити рівень якості виконання проекту, зменшити час його реалізації, не зменшити якості виконання своїх основних робіт працівниками підприємства які так чи інакше включені в процес його реалізації необхідно застосовувати методи матеріального стимулювання. При цьому дані методи не повинні бути формальними, рівень оплати повинен бути напряму зв’язаним із результатами роботи. При розробці проекту матеріального стимулювання слід окремо виділити проблеми швидкості і якості виконання проекту. 2.3 Матеріальне стимулювання співробітників складу 2.3.1 Основна частина Співробітники складу вважаються низько кваліфікованими співробітниками які не приймають участі в управлінні матеріально-технічними ресурсами підприємства. Частково, це дійсно так, але в нових умовах на співробітників складу покладаються нові функції, без виконання яких стає неможливою робота з удосконалювання методів управління іншими, більш професійними співробітниками підприємства. Варто мати на увазі, що позитивний ефект від застосування новацій, як правило, проявляється не відразу, а через деякий час. Якісне управління матеріальними неможливо без виходу на якісний рівень їхнього обліку, а саме співробітники складу повинні забезпечити виконання даної функції. Треба зробити акцент над словом «якісний». При розробці методик стимулювання, ми розглядали основні функціональні обов'язки працівників служби складу та виявляли основні загрози, пов'язані з їхнім неякісним виконанням або ігноруванням. Виконання більшої частини із цих функцій може бути відбите в інформаційній системі без внесення істотних змін. Склад- це місце зберігання продукції необхідної для забезпечення ефективної роботи підприємства. Метою складування є оперативна обробка матеріалів, яка забезпечує ефективну роботу підприємства з мінімальними витратами на зберігання й обробку матеріалів. Основними посадовими обов'язками, які повинні виконувати співробітники складу є: 1) Приймання матеріалів Працівники складу зобов'язані забезпечити якісне приймання матеріалів. Приймання- це процес, у ході якого встановлюється відповідність матеріалу поданому замовленню. При відустності достатньої уваги даному процесу підприємство може понести наступні збитки: а) Якщо брак у матеріалі, що надійшов на склад, не виявлений вчасно, то з плином часу скорочується можливість замінити товар або повернути за нього гроші, якщо ж брак виявлений при прийманні товару, то така можливість є набагато вищою. б) Кількість привезеного матеріалу не відповідає заявленому. Ціль введення системи матеріального заохочення для співробітників складу складається у виявленні розміру економічних втрат від даного явища, а також стимулюванні працівників служби постачання до поліпшення якості роботи на даному напрямку (тому що цей показник може впливати на розмір окладу співробітників ВМТЗ) Працівники можуть отримати доплату у випадку виявлення бракованої або неякісної продукції в день проведення приймання матеріалів. Першою умовою одержання премії є оповіщення про виявлення бракованих матеріалів службу матеріально-технічного забезпечення в той же день, коли виявлено брак, за допомогою паперового або інформаційного носія (абсолютна більшість програм містять можливість усередині мережного спілкування між користувачами програми, як у чаті). Другою обов'язковою умовою є зізнання співробітника МТЗ у тому, що він припустився помилки . Бажано, щоб списання бракованої продукції в програмі робив співробітник, що не має відношення до ВМТЗ і при списанні вказувалася матеріально відповідальна особа, що відповідає за замовлення й доставку даної номенклатури продукції. Сторонній контроль у цьому випадку не потрібний, тому що цілі співробітників ВМТЗ і складу в цьому випадку суперечать один одному. Необхідно відзначити те, що основою якісного мотивування співробітників може бути протиставлення їхніх фінансових інтересів. Це й же принцип може лежати в основі роботи співробітників ВМТЗ і складу по багатьох інших аспектах роботи, однак, у протиріччя із цим ствердженням вступає той факт, що на більшості підприємств начальник відділу МТЗ як правило, керує і співробітниками складу. Для реалізації методик, які будуть описані в роботі, однією з умов передбачено, щоб співробітники складу не перебували в підпорядкуванні в начальника відділу МТЗ. Розмір премії повинен залежати від вартості виявленої бракованої продукції. Сума доплати, яку співробітники відділу одержать наприкінці місяця, програма повинна розрахувати автоматично на підставі даних списання матеріалів по браку, виявленому при прийманні, як певний відсоток від вартості виявленого браку. 2) Складування Процес складування полягає в розміщенні і укладанні вантажу на зберігання. Основний принцип раціонального складування - ефективне використання обсягу зони зберігання. Передумовою цього є оптимальний вибір системи складування й, у першу чергу, складського встаткування. Правильна організація складування повинна забезпечити кількісне і якісне збереження запасів, раціональне їх розміщення, простоту обліку запасів, постійне поновлення запасів і безпечні методи роботи. Тому, що якість процесу складування, в першу чергу, залежить від якості планування складу на стадії будівництва, матеріальні методи стимулювання співробітників складу тут мало застосовані. Відійшовши від теми, вважаємо за необхідне відзначити доцільність роботи із зовнішніми консультантами, якщо мова йде про планування складу для підприємств, які не можуть собі дозволити мати у своєму штаті висококваліфікованих фахівців в області логістики. Тимчасова доплата в даному разі може надаватись за проведення робіт пов'язаних з фіксуванням у програмі й адресацією місць зберігання матеріалів на складі. Тому що для впорядкованого зберігання вантажу й економічного його розміщення можна використати систему адресного зберігання за принципом твердого (фіксованого) місця складування. Доплата може даватися за заповнення в програмі осередків фіксуючих місце кожного матеріалу в абсолютному відношенні (за кожен заповнений осередок невелика доплата) або у відносному відношенні (весь обсяг роботи, що повинні виконати комірники, оцінений у певну суму і тому розмір виплати залежить від співвідношення заповнених і не заповнених осередків у програмі). Співробітники складу можуть одержати доплату, якщо у випадку вибіркової перевірки буде підтверджений той факт, що, дана робота виконана якісно й без обману. 3) Облік (контроль) запасів Облік запасів необхідний для визначення характеру роботи з ними. Працівник складу зобов'язаний забезпечити повний облік за рухом товарно-матеріальних цінностей. При неякісному веденні складського обліку підприємство зіштовхується з наступними погрозами, які негативно впливають на економічні показники роботи підприємства: а) Неправильний облік унеможливлює якісне виконання своїх функцій відділом матеріально-технічного постачання (логістики). У сучасних умовах більшість промислових підприємств із метою збереження й зміцнення своїх позицій на ринку прагне до збільшення асортименту своєї продукції. При великому асортименті номенклатури продукції виникає потреба у використанні великої кількості комплектуючих виробів. У свою чергу, відстеження великої кількості позицій комплектуючих без застосування технічних засобів стає майже неможливим, внаслідок цього доводиться постійно реагувати на вже виниклі дефіцитні потреби в матеріалах. Підприємство несе значні витрати, які пов'язані із простоями у виробництві, нераціональним використанням транспортних засобів, переплат у ціні за матеріали (тому що ймовірність покупки потрібного товару в постійних оптових постачальників без попередніх домовленостей знижується). б) Неякісний або неправильний облік позбавляє можливість проводити багато видів аналізу зв'язаних, з рухом матеріалів. Наприклад, зіставлення реальних і нормативних показників або відслідковувати зміни цін на матеріали. в) Неякісний облік створює благодатний ґрунт для крадіжок. Мета введення системи матеріального заохочення складається в запобіганні даних загроз. Необхідно розділяти методи стимулювання на етапі впровадження інформаційних систем і на етапі коли система вже якісно функціонує. У роботі ми розглянемо два методи матеріального стимулювання за ведення складського обліку, при цьому перший метод доцільно застосовувати на етапі становлення, а другий, тоді коли процес обліку вже налагоджений. На етапі становлення необхідно більше приділяти уваги якості складового обліку матеріалів, далеко не завжди обов'язково починати з контролю над всією номенклатурою, контроль над номенклатурою можна брати поетапно, при цьому вірніше починати з найбільш дорогих позицій. В основі першого методу лежить ствердження, що доплата дається за кожний правильно контрольований матеріал. У списку матеріалів (довіднику матеріалів) програми можна зробити позначку «контрольований» або подібну, обравши яку співробітник складу бере відповідальність за його правильний облік і відповідно за нього і одержує премію, якщо співробітник складу не взяв відповідальність за ведення матеріалу в програмі він відповідно і не одержить доплати. Працівник складу не має права брати відповідальність за ведення тих матеріалів, які перебувають поза зоною його відповідальності. Якщо обов'язки фіксування приходу й списання матеріалів між співробітниками складу розділені, то всі повинні нести загальну відповідальність за результат, і у випадку неправильного введення втратяться винагороди без з'ясування винних. При розрахунку програмою розміру премії величина доплат за матеріал повинна залежати від суми витрат на покупку даного матеріалу підприємством за певний проміжок часу. При цьому премія може налічуватися як певний відсоток від суми витраченої на придбання матеріалу. Може також застосовуватися регресивна шкала (наприклад, якщо підприємство витратило на придбання даного матеріалу за останні 3 місяці більше 10000 грн., то премія складе 1.5 грн., а від 2000 до 10000грн.- 0.7грн.). Суму доплати, яку співробітники відділу одержать, у випадку правильного введення інформації, програма повинна розрахувати автоматично, як суму доплат за всі обрані матеріали. В основі другого методу лежить твердження, що доплата дається за обсяг роботи, якому треба виконати, щоб забезпечити повний облік матеріалів. Однією з головних переваг електронних баз даних є можливість абсолютно будь-якого запиту до інформації, що в них утримується, при цьому із програмної точки зору абсолютно неважливо, що хоче користувач довідатися. За допомогою запиту можна довідатися не тільки вартість і кількість привезеного матеріалу, але й кількість введених накладних, кількість позицій матеріалів введених і списаних вручну (більшість інформаційних систем повинні передбачати як автоматичне списання, так і списання вручну, але про це пізніше) за певний проміжок часу. Середній час на виконання всіх цих операцій можна досить таки легко виявити, тому що ці дії, у відмінності, наприклад від хронометражу дій робітників, може виконати майже кожний. А час досить таки легко можна прирівняти до грошей. Однак й у першому й у другому випадку, необхідно здійснювати контроль. Якщо співробітники складу не пройшли перевірки на якість введення інформації в програму, то вони можуть позбавитися премії або її частини. Критерієм правильного введення інформації може бути точне відбиття руху матеріалу з підтвердженням реального складського залишку матеріалу в програмі в будь-який момент часу. Перевірка далеко не обов'язково повинна бути повною, доцільно застосовувати вибіркові перевірки, але досить регулярно. Перевірку можуть проводити призначені наказом співробітники підприємства, для них повинна бути встановлена стабільна доплата. При підготовці до перевірки вони повинні підготувати звіт (цей звіт згодом повинен стати основою для виплати премії) керуючись програмними звітами про рух матеріалів і розрахунок премії. Перевіряючі можуть на свій розсуд вибрати будь-які матеріали (у першому випадку з тих, за які взята відповідальність) для перевірки в кількості не більшій ніж встановлено в наказі або положенні, що буде регламентувати перевірку. Кількість матеріалів, що перевіряють, і умови зняття премії повинні встановлюватися виходячи з вимог до якості обліку. Чим більше буде виявлено відхилень реальних даних з даними програми, тим більшою повинна бути величина штрафу, аж до 100%. У свою чергу кожний зі співробітників який буде проводити перевірку у випадку виявлення відхилень повинен одержувати премію (від 5 до 20 % знятої винагороди зі співробітників складу). Ця міра необхідна для стимулювання інтересу перевіряючих до результатів перевірки. Крім того якісне виконання даних положень звільняє підприємство від необхідності проведення річних інвентаризацій. 4. Комплектація замовлень Співробітники складів можуть виконувати різні складські процеси, які можуть додавати цінність товарам, що зберігається там, такі як консолідація, маркірування, пакетування, розформування, сортування, фасування. Однак всі перераховані вище функції переважно виконуються при роботі з готовою продукцією, в даній роботі основна увага приділена роботі зі складовими продукції, що виготовляються, і саме процес комплектації в даному контексті є пріоритетним. Особливо у виробництві машинобудівної продукції. Суть процесу комплектації пов'язана з відбором матеріалів, що перебувають на зберіганні, і їхнім об'єднанням у партії, які необхідні для виконання виробничих або інших завдань. Крім того, у контексті використання інформаційних систем на підприємствах у процесу комплектації з'являється нова функція. Застосування методів комплектації може поліпшити і навіть спростити ведення обліку матеріальних цінностей, а також сприяти виявленню неточностей у нормах матеріалів. Варто виділити прямі фінансові загрози, які можуть негативно вплинути на фінансовий результат діяльності підприємства у випадку відмови від формування комплектацій: 1) Неефективно використовується робочий час майстрів, а також робітників, тому що, майстер і працівник складу витрачає додатковий час на пошук і набір необхідних комплектуючих, виробнича ділянка, як правило, не діє; 2) Скорочується можливість вести контроль над цільовим використанням матеріалів на виробництві, особливо за конкретними бригадами або матеріально відповідальними особами; 3) У випадку можливих збоїв в обліку матеріалів губиться додаткова можливість передчасно виявити складський дефіцит по якій-небудь позиції, тоді зриваються строки виконання виробничого завдання; Застосовуючи процес комплектації, треба прагнути не тільки ліквідувати можливі погрози, але й використати виниклі в нових умовах можливості. Тому процес комплектації переслідує наступні цілі: 1) Скоротити простої виробництва, які виникають внаслідок не залежних від нього причин; 2) Поліпшити облік товарно-матеріальних цінностей, сприяти виявленню помилок, що виникли при формуванні норм. Слідством цих дій стане спрощення процесу обліку товарно-матеріальних цінностей, так списання скомплектованої по замовленнях номенклатури продукції програма буде здійснювати в автоматичному режимі; 3) Поліпшити можливості ведення контролю над цільовим використанням матеріалів; 4) Збільшити ймовірність попередження виникнення виробничих дефіцитів; Щоб запобігти можливим загрозам і реалізувати намічені цілі дуже важливо передбачити систему матеріального стимулювання співробітників складу за проведення своєчасного відбору матеріалів (далі комплектації), необхідних для випуску запущених у виробництво замовлень і відображення даних про зроблену роботу в інформаційній системі. Перед тим як описати методику розрахунку премії й методи контролю необхідно пояснити суть роботи співробітників складу (на прикладі машинобудівного підприємства). На підприємстві постійно йде запуск у виробництво партій різних виробів або складових виробів, ці запуски фіксуються в інформаційній системі. Співробітники складу повинні постійно відслідковувати в системі запуски нових партій виробів. Виділивши серед запущених партій ті, які дозволені до комплектації (до комплектації виріб може дозволити тільки той, хто складає норми, як правило, це технологічний відділ), співробітник складу по них роздруковує спеціальні лімітно-забірні карти. Специфіка цих карт полягає в тому, що в них зазначені не всі матеріали які необхідні для виробництва, а тільки ті, які можна конкретно видати під виробництво даної партії даним відділом. Для реалізації даної функції необхідно дозволити відзначати необхідні матеріали в дереві об'єкта виробу. До комплектації не можна дозволяти чорні й кольорові метали, деревину й деревні пластики, хімічні продукти, технічні рідини, лакофарбові матеріали й композиції, клейові стрічки, поліетиленові плівки, а також інші видаткові елементи одиницею виміру яких є літр, кілограм, м?, м?. Одержавши карти, співробітник складу приступає до комплектації запусків. Замовлення, як правило, комплектуються в целофанові пакети. Доцільно комплектувати один матеріал в усі набори, в яких він присутній й тільки потім переходити до іншого матеріалу. Після того як замовлення скомплектовані, співробітник складу приклеює до наборів наклейку, на якій вказується та ж інформація, що й у шапці роздрукованої лімітно-забірної карти. Також співробітник складу відзначає в інформаційній системі ці замовлення, натиснувши кнопку «замовлення скомплектоване» або подібну. Натиснувши цю кнопку, співробітник складу тим самим сповіщає виробництво про те, що скомплектований набір уже можна забрати. Доцільним є використання журналу, що заповнюється вручну, у нього буде вноситися інформація про партії, для якої призначена комплектація, а також ініціали матеріально відповідальної особи, яка одержала скомплектований набір. Перед одержанням скомплектованого набору майстер або хтось інший одержує лімітно-забірну карту, по якій скомплектоване те або інше замовлення. Якщо він згодний зі змістом набору, він розписується в журналі в тім, що його одержав і забирає карту із собою. Якщо ні, то він не має права розписуватися в журналі, але має право змінити набір, відзначивши всі зміни в лімітно-забірній карті. Така карта відправляється в той відділ, що встановив норми на даний виріб для внесення змін у базу даних програми. Після видачі набору співробітник складу проводить автосписування (програма списує в автоматичному режимі всі дозволені до списання матеріали зі складу по нормах) виданих матеріалів по партіях, якщо лімітно-забірна карта була віддана для внесення змін, то процес автосписания співробітник складу може зробити тільки після внесення змін у базу даних програми. У програмі повинна бути передбачена функція неможливості автосписания, якщо не була натиснута кнопка «замовлення скомплектоване». Тепер про матеріальне заохочення, методи контролю і зв'язку цього процесу з якістю обліку матеріалів. З нашої точки зору буде найбільш вірним, якщо премія буде залежати від кількості скомплектованих по замовленнях умовних видаткових елементів, відображених по програмі. Один умовний видатковий елемент це, по суті, одиниця дешевого матеріалу (наприклад, болт або гвинт) який укомплектований по партії. Певна кількість умовних видаткових елементів може відображати міру трудомісткості при роботі з яким-небудь матеріалом, а також його важливість. Умовні видаткові елементи можуть бути в автоматичному режимі нараховані програмою в процесі автосписания матеріалів, по будь-якій партії. Із програмної точки зору тут нічого особливого немає, адже якщо є 20 замків й 20 ключів, по яких був раніше прихід, у тих й інших є загальний еквівалент, це гроші. Так і тут можна виразити кожен списаний в автоматичному режимі матеріал в умовних видаткових елементах, а потім взяти суму за матеріалами. Кількість нарахованих видаткових елементів може залежати від кількості списаних одиниць, будь-якого матеріалу, а також від останньої вартості однієї одиниці даного матеріалу (вартість одиниці не завжди відображає трудомісткість при роботі з ним, однак цей програмний алгоритм простіше всього реалізується). При цьому можна користуватися перекладною таблицею залежності числа умовних видаткових елементів від вартості останньої покупки однієї одиниці даного матеріалу. Крім того, при нарахуванні даних бонусів треба враховувати той факт, що робота з комп'ютером, а також оформлення документації вимагає значних трудозатрат, тому певну їх кількість необхідно нараховувати за кожну автосписану партію. Премія розраховується виходячи з кількості скомплектованих і зарахованих програмою умовних видаткових елементів. Доцільно щоб середньоденний заробіток комірника рівнявся комплектації 5000-10000 умовних видаткових елементів (приблизно така трудомісткість роботи комплектовщика, що займається тільки комплектацією). Далі буде показано приклад розрахунку премії. Таблиця № 2.2 Приклад перекладної таблиці Остання вартість покупки однієї одиниці даного матеріалу Число умовних ВЕ при комплектації 1 одиниці даного матеріалу Продовження таблиці №2.2 до 1 грн. 1 від 1 грн. до 3 грн. 2 від 3 до 10 грн. 3 від 10 грн. 5 Робота з 1 замовленням 15 Якщо в системі використається подібна перекладна таблиця, то при автосписуванні по одній партії 20 болтів ціною 0.1 грн. за штуку й 5 замків ціною 15 грн. в актив комірника зарахується=20х1+5х5+15=60 умовних видаткових елементів. Маючи на меті поліпшення якості обліку матеріальних цінностей треба створити функцію, відповідно до якої якщо програма не змогла автосписати скомплектовані матеріали або списала їх частково, то умовні видаткові елементи по партії в актив співробітників складу не зараховуються, тому що цей факт свідчить про неякісне ведення обліку товарно-матеріального цінностей співробітниками складу. Даний метод матеріального стимулювання не передбачає постійного контролю. Підставою для видачі премії може служити програмний звіт, якщо його дані збіжаться з даними журналу, у якому повинні розписуватися матеріально відповідальні особи, що одержують матеріали. Співробітник складу може повністю позбавитися премії, якщо у випадку перевірки не зміг пред'явити комплектації, по яких є відмітка в програмі про те, що вони зроблені, але ще немає відмітки про те, що їх передали у виробництво. Недоліками даної методики є додаткові витрати праці, пов'язані з оформленням документації та роботі із програмою, крім того, сам по собі документообіг не є безкоштовним. 2.3.2 Висновки до підрозділу Узагальнюючи всі дані підрозділу, у якому описувалися можливі методи матеріальної стимуляції співробітників складу, можна виділити всі економічні погрози які можуть негативно вплинути на фінансовий результат діяльності підприємства. Таблиця № 2.3 Загрози пов'язані з неякісним виконанням своїх обов'язків співробітниками складу Посадові обов'язки Загрози Приймання матеріалів Невідповідність необхідній якості Невідповідність заявленій кількості Складування Складності при пошуку матеріалів Облік (контроль) запасів Неможливість якісного виконання посадових обов'язків ВМТЗ Скорочення можливостей проведення аналізу Не протидія крадіжкам Комплектація Збільшення простоїв виробництва внаслідок незалежних від нього причин Не можливість ведення контролю над цільовим використанням матеріалів У наступній таблиці будуть наведені короткі характеристики запропонованих систем мотивації. Таблиця № 2.4 Основні характеристики запропонованих систем мотивації Посадові обов'язки Критерії оцінки Метод розрахунку премії Специфіка контролю Приймання матеріалів Вартість матеріалів, по яких виявлене якісна невідповідність Всі розрахунки проводяться на підставі даних, які вводять користувачі в інформаційну систему Непостійний контроль, трудомісткість контролю залежить від обсягу виявленого браку при прийманні Складування Обсяг роботи з адресації фіксованих місць зберігання матеріалів Всі розрахунки проводяться на підставі даних, які вводять користувачі в інформаційну систему Вибірковий, може, не проводиться Облік (контроль) запасів Обсяг роботи необхідний для забезпечення обліку руху всіх або частини матеріалів Періодичний вибірковий контроль (мало трудомісткий процес інвентаризації невеликого числа позицій за 1 раз на місяць) замість піврічної або річної інвентаризації. Комплектація Трудомісткість робіт з комплектації матеріалів з урахуванням важливості цих матеріалів Мало трудомісткий, періодичний контроль по звіренню програмних даних з даними звіту, що заповнюється вручну. 2.4 Визначення критеріїв ефективності оперативної роботи співробітників матеріально - технічного забезпечення 2.4.1 Роль відділу матеріально - технічного забезпечення Відділ постачання відповідає за придбання всіх матеріалів, необхідних для забезпечення роботи організації. Головним завданням відділу постачання підприємства є своєчасне й оптимальне забезпечення виробництва необхідними матеріально-технічними ресурсами відповідної комплектності і якості за прийнятними цінами. Важливість постачання важко недооцінити, тому що типовий виробник витрачає 60% на матеріали [5]. Тому відділ постачання безпосередньо відповідає за більшу частину витрат підприємств, і навіть відносно невеликі поліпшення в цій області можуть принести істотні вигоди. Співробітники, які займаються постачанням, виконують різного роду функції кожною, з яких не можна зневажати. Вирішуючи різні завдання, працівники відділу постачання повинні вивчати і враховувати попит та пропозицію на всі споживані підприємством матеріальні ресурси, рівень і зміну цін на них і на послуги посередницьких організацій, вибирати найбільш економічні форми руху товарів, оптимізувати запаси, знижувати транспортно-заготівельні й складські витрати. Зневажати процесом вибору постачальника, веденням переговорів, недбало ставиться до організації транспортування й інших обов'язків це недозволена розкіш. Але треба завжди пам'ятати, що дана робота не така й проста, а будь-яку роботу виконують люди, і далеко не кожна людина буде намагатися зробити, щось складне без явного зиску для себе. Навіщо витрачати час на пошук постачальника, що продасть потрібний матеріал по більш низькій ціні, псувати нерви, торгуючись, якщо можна відкрити перше зустрічне в газеті оголошення, і подзвонивши по ньому, не запитуючи ціни, замовити досить матеріалу, щоб потім із цього приводу цілий рік не напружуватися, адже витрачаються не власні гроші. 2.4.2 Критерії ефективності роботи постачання і суть системи матеріального стимулювання праці На відміну від більшості працівників, діяльність працівників матеріально-технічного забезпечення не підлягає чіткій регламентації. Загальна ефективність цього відділу залежить не від якості виконання кожного конкретного обов'язку, а залежить від комплексного виконанням всіх обов'язків, і полягає в мінімізації відносних витрат підприємства як прямих так і непрямих. Так і винагорода працівникам цього відділу повинна даватися не за виконання за загальний результат. У даній роботі запропоновано методику, що буде як визначати критерії ефективності роботи постачання так і стимулювати співробітників відділу матеріально-технічного до поліпшення якості роботи по всіх основних напрямках у комплексі за винятком одного. Дуже складно вписати в загальну систему оцінки ефективності роботи відділу постачання й описати окремо чітко виражену систему мотивації, яка б стимулювала відділ постачання до пошуку більше вигідних цінових пропозицій, хоча цей аспект є одним з найважливіших у роботі даного відділу. Складність розробки та застосування системи мотивації, спрямованої на пошук більше вигідних цінових пропозицій, обумовлена необхідністю аналізу й головне пошуку великого об’єму інформації. У першу чергу пошуку інформації, яка пов'язана зі зміною індексу цін по кожному окремому виду продукції, з огляду на той факт, що абсолютна більшість матеріалів займають зовсім не велику питому вагу в загальному обсязі закупівель така робота може зайняти левину частку витрат які виникають при роботі з подібними матеріалами. Проте, відсутність чітких меж при визначенні ефективності роботи відділу на даному напрямку не означає, що не можна на ньому досягти успіху. Використовуючи можливості інформаційних систем можна організувати ефективний моніторинг, пов'язаний з відстеженням зміни рівня закупівельних цін. Виділивши інформацію з матеріалів, ціна на які найбільше підвищилася або впала в порівнянні з попередніми закупівлями, загальний питомий обсяг витрат на придбання яких виріс або впав, або матеріали динаміка закупівельних цін яких дуже часто мінялася, можна приймати правильні рішення по заохоченню або покаранню співробітників відділу постачання. Підсумовуючи усе вище сказане можна зробити висновок, що для досягнення істотних результатів на даному напрямку досить мати ефективну систему контролю над діями співробітників постачання й уміння правильного прийняття рішень при наявності більшості необхідних інформацій. Тепер можна почати опис системи оцінки ефективності роботи відділу постачання і похідної від неї - системи мотивації. Якщо погодиться з тим, що методика визначення оптимального розміру замовлення (EOQ) є у своїй основі вірною та розмір замовлення кожного матеріалу значною мірою залежить від співвідношення величин статей витрат які підприємство несе внаслідок роботи з ним (і які можна визначити), то з'являється можливість зробити додатковий висновок. Якщо можливо знайти кожну окрему складову витрат які виникають внаслідок роботи з матеріалом, то можна знайти загальну величину витрат які виникають при роботі з кожним окремим матеріалом. Можна здогадатися, що загальна сума витрат пов'язаних з роботою по всіх матеріалах дорівнює загальним логістичним витратам підприємства, чим ефективніше ведеться робота з кожним окремим матеріалом тим меншими є питомі логістичні витрати й ефективніше ведеться робота на даному напрямку. Знання відносної величини витрат які підприємство несе при роботі з кожним матеріалом (або внаслідок його відсутності) може дозволити визначити рівень ефективності роботи з ним. За основу або опорну точку при визначенні ефективності роботи з кожним окремим матеріалом можна прийняти вартість роботи з одиницею будь-якого матеріалу або коефіцієнт який можна розрахувати як частку загальних витрат пов'язаних із забезпеченням процесу роботи з ним за певний період часу на витрати пов'язані із придбанням даного матеріалу. Однак треба пам'ятати, що для кожного окремого матеріалу і особливо для кожної окремої категорії матеріалів існує своя опорна точка, для кожного матеріалу існує свій критерій ефективності роботи з ним. Це пояснюється тим, що всі матеріали дуже розрізняються по параметрах, які впливають на вартість роботи з ними, а саме: габаритами (впливає на характер транспортування й вантажопереробки), строками зберігання (впливає на швидкість товарообігу, а як слідство і рівень складських залишків, розмір поставок і частоту поставок), характером виробництва і розподілу (впливає на час попередження замовлення) і багатьма іншими параметрами. Крім цього питомі витрати на роботу з однією фізичною одиницею якої-небудь продукції можуть варіюватися залежно від кількості використовуваних фізичних одиниць матеріалів. Чим більше одиниць певного матеріалу використаються організацією тим меншими є витрати пов'язані із забезпеченням робіт з кожної окремої одиниці даного матеріалу. Таку залежність можна виразити функцією: (2.1) де n - кількість одиниць матеріалу придбаного за певний за період; х - величина, що відображає залежність зниження величини витрат при роботі з одиницею матеріалу від кількості використовуваних матеріалів, при цьому величина даної функції завжди повинна бути менше 1, бажано в межах 0.9-0.97; На наступному малюнку буде показаний приклад графічної залежності. Так як пошуку відносної величини витрат за допомогою можливостей інформаційних систем, які підприємство несе при роботі з кожним матеріалом будуть присвячені наступні розділи, то в цьому розділі будемо виходити з того, що такі витрати вже визначені й залишається тільки використати можливості які дає їхнє знання. Рис 2.1. Питомі витрати на одиницю залежно від кількості використовуваних одиниць певного матеріалу Знання витрат, пов'язаних з роботою по будь-якому матеріалу, а також знання величини матеріалів, придбаної за істотний період часу (від трьох місяців до року) може дозволити визначити коефіцієнт ефективності роботи відділу постачання по забезпеченню підприємства необхідним матеріалом. На підставі статистики зміни даного показника можна прийняти рішення про встановлення величини коефіцієнта для кожного матеріалу, і в тому випадку якщо реальна величина даного коефіцієнта за обраний проміжок часу (від трьох місяців до року) виявиться менше встановленого (з урахуванням виправлення на коефіцієнт, що враховує величину зміни кількості споживання), то можна вважати, що постачання спрацювало ефективніше й заслуговує певну винагороду). Однаковим або дуже схожим по своїх характеристиках матеріалам можуть даватися однакові коефіцієнти. Величину винагороди можна розрахувати, використовуючи формулу: У н.г. = r в. в. *У з.л. i*(кп.i–кр.i); (2.2) де r в. в.— відсоток, що йде на виплату премії від отриманого економічного ефекту; У з.л. i— величина змінних логістичних витрат по і-му матеріалу за певний період часу (тих витрат на величину яких впливає якість роботи відділу постачання); кп.i— коефіцієнт нормативної ефективності роботи по і-му матеріалу; кр.i— коефіцієнт реальної ефективності роботи по і-му матеріалу; Використовуючи подібну формулу, розрахувати розмір премії не складно, куди складніше знайти всі величини, що раніше згадані . Ціль написання даного розділу зводиться до пошуку алгоритмів, а також умов, які необхідно виконати або реалізувати для того, щоб була можливість знайти необхідні показники. 2.4.3 Обмеження пов'язані із застосуванням запропонованої моделі пошуку критеріїв ефективності роботи співробітників матеріально - технічного забезпечення Визначення точних параметрів ефективності роботи постачання для впровадження систем мотивації і контролю не представляється можливим без виконання деяких умов, крім цього дану модель можливо застосувати не у всіх випадках. Спочатку виділимо матеріали в роботі, з якими застосована дана методика. Необхідно нагадати, що запропонована система розглядається на прикладі промислового підприємства й тому не розглядається можливість використовувати куплені матеріали для перепродажу. Матеріали, що використовуються в інших цілях можна розбити по групах: 1) матеріали, які використовуються тільки у виробничих цілях; 2) матеріали, які використовуються як у виробничих цілях, так і для забезпечення працівників підприємства допоміжними виробничими матеріалами або матеріалами, що забезпечують роботу виробництва (до таких, в основному, відноситься тара, пакувальні матеріали, клейові стрічки, кріплення, електропроводку); 3) інструмент й оснащення (використовуються тільки у виробничих цілях, однак не входять у дерево об'єкту вироблених виробів й їхня потреба в необхідній їх кількості дуже складно точно оцінити); 4) допоміжні виробничі матеріали (матеріали без яких виробничий процес у принципі є можливим, однак їх відсутність негативно впливає на продуктивність праці, до таких можна відносити спец одяг); 5) матеріали, що забезпечують роботу підприємства (використовуються, як правило, адміністративним персоналом); 6) інші матеріали (не представляють ніякої практичної цінності, однак з тих або інших причин закуповуються підприємством, наприклад подарунки до свят). Із всіх використовуваних матеріалів запропонована методика застосовна лише до тих матеріалів, які відносяться до перших двох перерахованих вище категорій і частково до третьої, тобто до тих матеріалів, потреба в яких піддається нормуванню. Це пояснюється тим, що робота з вище перерахованими категоріями є куди більше складною, чим з матеріалами інших категорій, тому що при роботі із цими категоріями прорахунки в роботі позв'язані виникненням дефіциту не ведуть до важких наслідків. Непристосована дана методика також до тих матеріалів, загальна вартість споживання яких за значний проміжок часу не значна, а також тих, при доставці яких доводитися користуватися інтермодальними перевезеннями (використати кілька видів транспорту). Після того, як визначене коло матеріалів, до яких можна повною мірою застосувати запропоновану методику, необхідно виконати певні умови й установити обмеження до застосування методики. Невипадкове поліпшення результатів при роботі з обраними категоріями матеріалів можливо тільки в тому випадку, якщо є можливість організації ефективного планування роботи з ними, а це не можливо без досягнення хоча б приблизного збігу нормативних показників у споживанні матеріалів і їхнього реального споживання. Крім можливостей по поліпшенню рівня планування знання реальних нормативів у споживанні матеріалів надає ще дуже багато можливостей. Тому по кожному обраному для моніторингу в інформаційній системі матеріалу протягом тривалого періоду часу реальні показники споживання повинні бути близькими до нормативних показників. 2.4.4 Визначення категорій витрат на величину яких впливає якість роботи відділу матеріально-технічного постачання Витрати, які підприємство несе при роботі з усіма матеріалами взагалі або з кожним матеріалом окремо, містять у собі багато складових статей витрат, кожна з яких визначається по своєму. У роботі будуть розглянуті основні складові частини логістичних витрат, і при цьому тільки ті, на величину яких впливає якість роботи відділу матеріально-технічного постачання. Підприємство несе прямі й непрямі збитки, пов'язані зі зберіганням запасів, не перераховуючи поки всі можливі види витрат треба відзначити, що при роботі із запасами треба прагнути до зменшення вартості товарних запасів, що знаходяться на складах та прискоренню їхньої оборотності. Зменшити величину товарних запасів легко, але при цьому можуть виникнути ускладнення на виробництві, тому що через неоперативне реагування на виниклі потреби в матеріалах (матеріалів у потрібний момент може не виявитися на складі) може сповільнитися швидкість процесу виготовлення, внаслідок чого відбудеться зрив строків договорів, а також зниження продуктивності праці. Саме собою зрозуміло, що в цьому випадку підприємство понесе істотні прямі й непрямі збитки, тому відділу постачання необхідно попереджати виникнення можливих дефіцитів. Зменшення товарних запасів і тим більше виникнення «палаючих» потреб у матеріалах у значній мірі впливає на продуктивність та інтенсивність використання автотранспортних засобів. Якщо доставку роблять інші підприємства, то підприємство несе додаткові витрати пов'язані з оплатою цієї доставки або переплата в ціні з лишком перекриває її вартість. Тому відділу постачання необхідно прагнути до раціонального й продуктивного використання автотранспортних засобів. На наш погляд, ці три основні складові логістичні витрати зав'язані в єдиний вузол і сумарна величина цих статей витрат прямо залежить від якості керування матеріально-технічними ресурсами. Ціль відділу постачання складається в знаходженні альтернативи, що характеризується найнижчими загальними витратами. Проте, кожен показник оцінюється за допомогою різних методик. Таблиця №2.5 Основні цілі відділу матеріального постачання Показник Ціль Величина складських запасів ? min  Виникнення дефіцитів матеріалів ? 0  Транспортні витрати ? min   2.4.5 Визначення змінної величини витрат на утримання складських запасів Витрати на зберігання та утримання запасів містять у собі дуже багато статей, таких як: амортизаційні відрахування на відновлення складів і складських механізмів, оплату роботи працівників складу, витрати на охорону запасів, експлуатаційні витрати, витрати на ремонт складських механізмів, і багато інших статей. Однак треба пам'ятати, що витрати діляться на умовно постійні й умовно змінні, і дуже важливу роль грає співвідношення цих величин. При ближчому розгляді стане помітно, що всі перераховані вище категорії витрат майже на 90% є постійними. Іншими словами, їхня величина мало залежить від розміру складських запасів (звичайно, якщо мова не йде про дефіцит складських приміщень і розміщення матеріалів на складах загального користування). Тому, щоб не ускладнювати процедуру розрахунку даної величини витрат за допомогою інформаційної системи, а також з огляду на той факт, що розмір винагороди повинен прямо залежати від результатів, достатньо розрахувати величину тих статей, в яких більшу частину становлять змінні витрати (прямо залежать від розміру й вартості складських залишків). Таких основних статей дві, а саме: витрати, пов'язані з вартістю грошей і витрати, викликані падінням вартості запасів через старіння, псування, крадіжки, інфляцію. Є відома приказка про те, що гроші повинні працювати, а не лежати під подушкою. Особливо це актуально для нашої країни, де вже давно спостерігається серйозне падіння вартості грошей, як у вітчизняній, так і закордонній валюті. Гроші ж є еквівалентом при обміні товарів і послуг. Складські залишки мають свою вартість. Чим більше величина складських залишків, тим більше власних або позичених грошей підприємства є мертвим капіталом, не виправдуючи твердження, відповідно до якого гроші роблять гроші. Для того, щоб довідатися про величину витрат, зв'язаних з вартістю грошей, у першу чергу необхідно знати вартість запасів, що зберігаються. Усі без винятку інформаційні системи класу MRP-2 передбачають облік величини складських залишків, що зберігаються, однак у цьому випадку треба знати середню вартість залишків за певний період (найчастіше місяць). Для цього необхідно створити запит до бази даних, відповідно до якого програма буде рахувати добову середню вартість залишків на складі й додавши всі ці показники ділити на число днів вказаних у зазначений проміжок часу. Дуже важливим є вибір способу калькуляції вартості складських залишків, є кілька варіантів: FIFO (списання запасів провадиться в тім же порядку що і його закупівля), LIFO (першим списуються запаси, що надійшли останніми), середні витрати (застосовуються плинні середні витрати за певний період), вартість запасів визначається як добуток останньої ціни покупки й складського залишку в натуральному вираженні (розрахунок по такому методу програма проводить швидше всього). Після того, як визначена середня вартість матеріалів, що зберігаються, за певний період, знайти среднею вартість грошей досить легко по формулі: Вгр=Sсрз*r*t; (2.3) де Sсрз — середня вартість запасів за певний період; r— величина процентної ставки або рівень можливої рентабельності застосування даних активів в інших сферах; t-період часу. На практиці всі дещо складніше, справа в тому, що наведений вище спосіб розрахунку не враховує специфіку придбання матеріалів. Ринок не однорідний і різні виробники мають відмінне один від одного конкурентні позиції. Купуючи певний товар, підприємство може мати можливість оплатити всю або частину його вартості після одержання продукції (одержати відстрочку по оплаті), у такому випадку гроші не виводяться з обороту й продовжують працювати на підприємство протягом всього строку відстрочки по платежу, непрямі витрати знижуються. У тому випадку, якщо відбувається передоплата вартості товару, гроші до його одержання взагалі не працюють. При розрахунку витрат, зв'язаних з вартістю грошей, ми пропонуємо наступний механізм врахування даного аспекту в інформаційній системі. Запропонований механізм розрахунку не повинен бути покликаний показувати реальну картину вартості складських залишків, він повинен показати реальне відбиття вже здійсненого факту. Щоб врахувати дані особливості, у програмі необхідно розрізняти два стани: факт приходу матеріалів по створеному прибутковому документу, факт оплати вартості матеріалів (повної або часткової). Вартість матеріалів, що надійшли, але ще не оплачені, програма прирівнює до «о». Якщо була оплачена тільки частина вартості до або під час приходу матеріалів, вартість однієї одиниці кожного матеріалу, що надійшов, на той момент розраховується по наступній формулі: Рпр' = Рпр*(Sсп/Sпр); (2.4) де, Рпр— вартість приходу однієї одиниці матеріалу (вказується в прибутковому документі); Sсп— величина оплати; Sпр— загальна вартість всіх матеріалів (визначається як сума вартості всіх матеріалів зазначених у прибутковому документі, вартість матеріалів визначається як добуток вартості однієї одиниці матеріалу на кількість); Суть роботи даного механізму полягає в тому, що всі дані не статичні, їх програма перераховує при кожному новому розрахунку. Тому, коли згідно документу була зроблена оплата, програма при перерахуванні проводить коректування вартості оплати по наступній формулі: Sз'= Sсп - ?((СрпМi*Рпр)*(tп-tпр)); (2.5) де СрпМi— середньоденні витрати матеріалу за певний проміжок часу (величина береться на підставі запиту програми до бази даних, середньоденна величина, загальне споживання за певний останній проміжок часу ділиться на кількість днів у цьому проміжку). tп— дата оплати; tпм— дата одержання матеріалів; У програму необхідно внести умову, відповідно до якої величина вартості грошей не може бути негативною. Після того як визначена скоректована величина оплати, програма коректує вартість приходу матеріалів (оплачених після приходу) по формулі: Рпр=Рпр1+…+Рпрn+Рпрi*(Sск/Sпр); (2.6) Де — Рпр1+…+Рпрn— більш ранні складові частини ціни одиниці матеріалу, якщо частина вартості була оплачена до або під час приходу матеріалів; У тому випадку, якщо вся або частина вартості була оплачена до їхнього одержання, то програма збільшує розмір складських залишків на дану суму. Другою значною (вже прихованою) складовою загальних витрат, пов'язаною з величиною складських запасів, є збитки, пов'язані з можливими втратами внаслідок старіння, псування, крадіжок матеріалів. При розрахунку витрат пов'язаних з використанням матеріалів передбачається використати простий механізм їхнього знаходження використовуючи формулу: (2.7) де Взni—средняя вартість запасів за минулий проміжок часу t (при цьому середня вартість запасів розраховується як сума добутку фізичної запасів по днях на останню вартість придбаних матеріалів, після цього отримана величина ділиться на число днів у розрахунковому проміжку часу); rbi — величина, що враховує розмір втрат (в % до вартості запасів) для i-го матеріалу (вказується для кожного матеріалу вручну); t - минулий проміжок часу; Складніше всього при проведенні даного розрахунку оцінити коефіцієнт втрат. Дану величину оцінити дуже важко по цілому ряду причин, в даній ситуації абсолютно точна оцінка не потрібна, достатнім буде її теоретична оцінка. На думку Дональда Уотерса вона становить 4-6% у рік від середньої вартості запасів. У реальності ця величина має набагато більший діапазон коливань залежно від багатьох факторів як залежних, так і ні від самої організації. Величина коефіцієнта може встановлюватися на особистий розсуд користувача, однак доцільніше при його встановленні користуватися певною методологією, наприклад, використаю перекладну таблицю для розрахунку коефіцієнта. У наведених для прикладу таблицях будуть наведені деякі показники, які впливають на дану величину. Дані, що наведені в таблиці не є беззаперечними, однак головним є не розмір показника, а його вплив на політику керування запасами. Таблиця № 2.6 Основні показники, що впливають на рівень втрат внаслідок крадіжок   1 2 3 4 1 Характеристика місця (об'єкта) зберігання   Закритий об'єкт або огороджений простір на території підприємства Відкритий простір на території підприємства Закритий простір за територією підприємства або будівельний об'єкт Відкритий простір за територією підприємства 2 Доступність матеріалів для одержання на складі або місці зберігання   Режим видачі матеріалів тільки по документах, часта зміна співробітників складу Режим видачі матеріалів тільки по документах, співробітники складу працюють давно Документообіг по видачі матеріалів спрощений, можливий доступ до матеріалів без співробітників складу Доступ до матеріалів можливий без документів супроводу 3 Частота доступу співробітників підприємства до місця зберігання матеріалу   Щоденна Регулярна Нерегулярна Дуже рідка Продовження таблиці №2.6 4 Можливість підміни або заміни сортності матеріалу   Присутня Відсутня 5 Організація зберігання на складі (місці зберігання)   Незадовільна Задовільна Гарна 6 Охоронний режим об'єкта   Часта зміна охорони, строгий режим при виході (1- із застосуванням тих коштів, 2-без застосування) Часта зміна охорони, спрощений або вибірковий режим огляду Охорона працює довго, режим огляду спрощений Пропускний режим відсутній 7 Транспортабельність матеріалу   Розміри матеріалу дозволяють йому бути непомітним під одягом Розміри матеріалу дозволяють, йому вміститься в засобах для транспортування речей Розміри матеріалу не дозволяють його візуально сховати, однак, він транспортабельним для людини Матеріали можна транспортувати тільки за допомогою технічних коштів 8 Частота списання матеріалу внаслідок псування   Часто Регулярно Нерегулярно Дуже рідко Таблиця №2.7 Основні показники, що впливають на рівень втрат внаслідок псування матеріалів   1 2 3 4   Строк зберігання матеріалу при оптимальні умови зберігання 1 Зі зменшенням строку коефіцієнт зростає   Відповідність реальних умов зберігання необхідним (як правило, на умови зберігання впливають 2 показники: температурний режим і рівень відносної вологості) 2 Повна відповідність Умови зберігання здебільшого відповідають необхідним Часткова відповідність необхідним умовам Повна невідповідність необхідним умовам   Можливість втрати матеріалами частини своєї вартості внаслідок морального старіння 3 Можливість відсутня Імовірність втрати частини вартості не велика Імовірність втрати частини вартості значна Матеріали дуже швидко знецінюються (наприклад, компоненти високотехнологічної продукції) Величина коефіцієнта визначається як сума втрат внаслідок можливих крадіжок і псування матеріалів. 2.4.6 Приклад № 1 Зараз 21 число, а першого числа фірма А приступила до будівлі будинку використовуючи (для спрощення), тільки 2 матеріали: цеглу й цементний розчин. Першого числа були закуплені 30 тон цегли та 10 тон цементного розчину, при цьому, так як на ринку багато продавців цегли, вдалося домовитися, що оплата вантажу цегли відбудеться 5 числа, така ж поставка на таких же умовах була зроблена 8 числа. Поставка 16 числа була оплачена при відвантаженні 25тон. У ході процесу будівництва з'ясувалося, що витрати цегли становить 4 тони в день, а витрата цементу 0.75 тонн. 7 числа фірма зробила запит на поставку 6 тон цементу на 12 число. Завод виробник зажадав передоплату 50% вартості, що була внесена 8 числа. Вартість 1 тони цегли становить 1000 грн., а тони цементного розчину 500 грн., величина процентної ставки 20%, а прийнятий відсоток втрат внаслідок псування й крадіжок становить 5% для обох матеріалів. Яка динаміка зміни вартості запасів (для розрахунку вартості грошей), яка середня вартість запасів за період з 1 по 21 число (для розрахунку вартості грошей), які показники були отримані якби підприємство проводило оплату тільки при відвантаженні продукції (тут застосовуються бухгалтерські методи), яка величина загубленого доходу пов'язана з наявністю складських запасів (вартість грошей), а також втрат внаслідок можливих крадіжок і псування матеріалів? Рішення: Почнемо з цегли, тому що гроші за них були перераховані пізніше реального одержання, то загальну вартісну величину матеріалів, що прийшли, необхідно у двох випадках скорегувати, для цього скористаємося формулою: Sск=Рк*Q-(Cспз*Рк)*(tоп-tпр)=1000*30-(4*1000) * (5-1)=30000-16000=14000 грн. Тепер визначимо скоректовану вартість приходу однієї одиниці (необхідно для списання). Рпр' =Рпр*(Sск/Sпр)=1000*(14000/30000)=467 грн. за 1 тонну. Що стосується цементу, то, незважаючи на реальну його відсутність, вартість складських залишків з 8 по 12 число зросте на 500*6*0.5=1500 грн. Для того, щоб показати динаміку зміни запасів покажемо рух матеріалів в натуральних показниках. Рис. 2.2. Рух матеріалів Тепер керуючись даними по руху матеріалів і розрахунками, які були зроблені раніше, можна знайти динаміку зміни вартості запасів (для розрахунку вартості грошей). Рис. 2.4 Динаміка зміни вартості запасів для перерахування вартості грошей У наступній таблиці буде наведене порівняння результатів розрахунку вище представленій і бухгалтерській методиці (або по такій же методиці, але за умови, що підприємство оплачувало б матеріали при їхньому одержанні). Також буде зроблений середньоденний розмір вартості залишків по двох методиках. Рис. 2.5. Порівняння результатів 2 методик. Таким чином, середньоденна вартість запасів для розрахунку вартості грошей у цьому випадку становить 13251 грн., якщо б вартість запасів розраховувалася стандартним способом, вона склала 19821 грн. На підставі цих даних можна розрахувати вартість упущеного доходу за даний період по формулі: Вгр=Sсрз*r*t=13251*0.2* (21/360)=155 грн. При визначенні витрат внаслідок псування й крадіжок треба відштовхуватися від того, що вартість запасів визначається стандартним способом. 2.4.7 Визначення величини транспортних витрат Транспортні витрати становлять майже половину логістичних витрат. У першу чергу величина цих витрат залежить від специфіки й правильності організації закупівель, а також від ефективності використання власних транспортних засобів. Перед тим як описати методику визначення розрахунку транспортних витрат необхідно відзначити, що більшу частину витрат пов'язаних із транспортуванням становлять змінні витрати, які й будуть оцінюватися в даному розділі. Необхідно сказати, що запропонований нами спосіб не є єдиновірним способом визначення транспортних витрат і не претендує на абсолютну точність, однак він повинен виконувати свою головну роль, а саме стимулювати до росту ефективності транспортування і матеріалів, і готової продукції. До цього варто додати, що визначення даної величини є простим і не дуже трудомістким. Даний метод має певні обмеження по застосуванню, він придатний тільки для розрахунку витрат які виникають при використанні автотранспортних засобів і його неможливо застосувати для розрахунку витрат пов'язаних із використанням інших видів транспорту. Друге обмеження позв'язане безпосередньо з використанням автотранспортних засобів, а саме деякі автотранспортні засоби недоцільно використовувати в перевезеннях тих компонентів, рух яких за межі підприємства не можна відбити в інформаційній системі, тому що цей факт може спотворити якість розрахунку. Для того, щоб розробити ефективну систему визначення ефективності необхідно описати проблеми, які виникають на практиці при організації транспортування, і врахувати їх у запропонованій системі. Майже будь-яка організація, що займається виробничою діяльністю, має власні автотранспортні засоби. Тому дуже часто виникає питання про застосування власного транспорту або використання послуг або посередників, або партнерів по бізнесу. Необхідно прагнути до того, щоб у перевезеннях (особливо на невеликі відстані) що забезпечують роботу підприємства, більша питома вага доводилася на перевезення зроблені власним транспортом, по цілому ряді причин: Будь-яка організація, що надає транспортні послуги, навіть якщо надання даних послуг не є основним профілем діяльності підприємства, включає в їхню вартість певний рівень прибутку, тому вартість таких послуг, як правило, дорожче самообслуговування навіть у тому випадку, якщо ця організація працює ефективніше. Навіть, якщо вартість подібних послуг не задекларована, їхня вартість обов'язково включена у вартість товарів; Використання послуг інших компаній не дає таких гарантій надійності своєчасності одержання або доставки необхідних вантажів, які дає використання власних автотранспортних засобів; Неповне використання власного автотранспорту пов'язане зі збитками (нікуди не подінеться зарплата водіїв, дорожні збори, деякі види обслуговування й можливе страхування); Проте, одержання транспортних послуг від інших організацій дуже часто є більш доцільним або взагалі необхідним (коли немає власних вільних транспортних засобів). З огляду на власні транспортні можливості, співробітники відділу матеріально-технічного постачання повинні прагнути до знаходження балансу у використанні власних і чужих послуг із транспортування матеріальних цінностей, це необхідно врахувати при оцінці величини вартості транспортних витрат. Домогтися підвищення ефективності використання транспортних засобів, значить значно скоротити величину транспортних витрат. Одним з найважливіших показників ефективності використання транспортних засобів є питома вага пробігу з вантажем (без вантажу) в загальному пробігу рухливого складу автомобілів. Домогтися підвищення цього показника можна, тільки сполучаючи в одних транспортних рейсах відвантаження або відправлення й одержання вантажів. Тому що абсолютно більша частина вантажоперевезень більшості підприємств доводиться на передачу власної продукції іншим й одержання необхідних матеріалів, то в першу чергу необхідно приділити увагу саме цим видам вантажоперевезень. Сполучаючи передачу готової продукції споживачам і одержання необхідних матеріалів можна домогтися істотного підвищення ефективності використання автомобільного транспорту, і якщо є подібна технологічна й технічна можливість (деякі види вантажів під час перевезення вимагають особливих умов або виконання вимог) нею у жодному разі не можна зневажати. Якщо дана можливість на підприємстві використовується, то встає додаткове завдання виділення транспортних витрат пов'язаних з доставкою матеріалів із загальної маси. Найменші витрати пов'язані із транспортуванням необхідних матеріалів підприємство понесе в тому випадку, якщо всі постачальники будуть перебувати в безпосередній близькості. І безсумнівно, прагнучи окремо зменшити витрати пов'язані із транспортуванням треба вибирати тих постачальників, які найбільше близько розташовані. Однак, так як треба прагнути до зниження всіх витрат у комплексі, а не тільки транспортних, часто доцільніше вибрати більше віддалених постачальників. Коли необхідно зробити закупівлі в декількох постачальників, що перебувають на досить великих відстанях, щоб значно скоротити автотранспортні витрати, необхідно ретельно підходити до визначення маршруту перевезення. Тому при розрахунку транспортних витрат необхідно обов'язково враховувати ступінь ефективності організації транспортних перевезень. Визначення загальних витрат пов'язаних із транспортуванням необхідної продукції за даною методикою починається з визначення прямих витрат пов'язаних з експлуатацією власних транспортних засобів. Розрахунок ведеться по тих транспортних засобах, які використовувалися як для перевезення матеріалів, так і іншої продукції, рух якої за межі підприємства можна відбити в інформаційній системі. Коло таких автотранспортних засобів необхідно визначити заздалегідь, і намагатися їх використати тільки для перевезень заздалегідь певних видів продукції. Для визначення прямих витрат пов'язаних з експлуатацією кожного автомобіля можна використати два легкодоступних показники, а саме витрати бензину й пробіг автомобіля. Щоб довідатися про витрату бензину, достатньо точно організувати його облік, як і будь-якого іншого складського матеріалу з тим застереженням, що даний матеріал майже ніколи не повинен бути присутнім реально на складі. Даний матеріал доцільно розглядати окремо від інших майже у всіх аспектах, він не може бути серед більшості матеріалів, за загальну якість роботи з якими співробітники відділу постачання можуть одержати премію. Щоб спростити облік руху бензину, а також уникнути створення реальних зайвих складських запасів або уникнути використання коштів не по цільовому призначенню доцільно використати талони на бензин. При передачі водієві талонів на певну кількість літрів у програмі необхідно зафіксувати передачу бензину на водія або на транспортний засіб за умови, що в цього транспортного засобу є тільки один водій. Для знаходження величини транспортних витрат необхідно знати загальну кількість переданого бензину для всіх автотранспортних засобів за певний період часу. Величина витрат на бензин розраховується як добуток останньої вартості бензину кожної марки на споживання бензину аналогічної марки, потім береться сума по всіх марках бензину. Всі інші статті витрат пов'язані з експлуатацією автомобіля на відміну від витрат пов'язаних з використанням бензину, характеризуються нерегулярністю виникнення через тривалі проміжки часу. Це значить, що транспортні витрати виникають нерівномірно і їх доцільно нараховувати пропорційно по великому проміжку часу або кілометражу. Більша частина цих статей залежить від величини пробігу. Так чи інакше, від величини пробігу залежить дуже багато статей транспортних витрат, головними з яких є витрати на ремонт і заміну механізмів і деталей автомашини (ця стаття містить у собі вартість ремонтних робіт і вартість матеріалів), витрати на пально-мастильні матеріали, витрати на оплату сторонніх послуг. Також від величини пробігу залежить імовірність попадання машини в ДТП або іншу неприємну ситуацію, пов'язану з витратами. Тому витрати, пов'язані з величиною пробігу також містять у собі або пропорційно кілометражу нараховані страхові внески або пропорційно кілометражу нараховану величину збитку. Всі інші категорії витрат теж повинні нараховуватися пропорційно на кожен кілометр пробігу. Для того, щоб визначити транспортні витрати, пов'язані із пробігом, необхідно виділити розрахунковий проміжок часу, найкраще якщо він буде дорівнює року, за який вони будуть розраховуватися. Всі розрахунки можна провести, користуючись модулем автотранспортних засобів. Програма визначає загальні витрати пов'язані з експлуатацією машини за певний проміжок часу на підставі введених у неї даних по передачі на неї матеріалів (за винятком бензину), а також фіксації інших витрат. Так як рік - це досить великий строк, за який може істотно зменшиться вартість грошей, отриману величину можна помножити на певний коефіцієнт, що враховує рівень інфляції. Для того, щоб зробити розрахунок необхідно раз на місяць знімати дані лічильника фіксуючого пробіг і вводити його показання в систему. Якщо транспортний засіб все-таки необхідно використати по іншим призначенням крім тих випадків, коли рух виробів або матеріалів можна фіксувати в системі, то дані лічильника необхідно вносити в спеціальний журнал. У даному журналі підписами відповідальної посадової особи повинні підтверджуватися внесені в нього записи. На підставі даних журналу провадиться розрахунок загальної пройденої відстані пов'язаної з перевезенням того, що не можна зафіксувати в системі, ці дані теж фіксуються в системі. Розрахунок загальних витрат пов'язаних з експлуатацією одного транспортного засобу за певний період провадиться по формулі: ; (2.8) де, Вмn — вартість матеріалів переданих на автотранспортний засіб протягом останніх n періодів, рух яких відбито в інформаційній системі; Вгn -зафіксована в системі передача грошей на автомобіль протягом останніх n періодів (гроші на ремонт, надання сервісних послуг, покупку запчастин рух яких недоцільно відображати в системі); Всваз—затрати на страхування вантажів та автотранспортного засобу; Впал.— вартість виданого й відбитого в інформаційній системі на автомобіль за останній період бензину; Іінф.—коефіцієнт, що враховує рівень інфляції; Счt—останні покази лічильника фіксуючий пробіг машини; Счt-1,n —покази лічильника на початку періоду, n періодів назад; Нпр,n—виключений з розгляду пробіг автомобіля за останній період, за останні n періодів; Прямі витрати пов'язані з експлуатацією власних транспортних засобів розраховуються як сума витрат по всіх автомобілях. Прямі транспортні витрати є основними для розрахунку транспортних витрат які пішли на оплату транспортних послуг інших організацій. Вартість транспортних послуг наданих іншими організаціями майже неможливо точно оцінити, тому що вони для перевезень на невеликі відстані дуже рідко декларуються. Тому даний метод припускає більше теоретичний розрахунок даних витрат, метою якого є не точне їхнє виявлення, а стимулювання співробітників ВМТЗ до ефективної роботи. Саме при розрахунку цих витрат можна врахувати інші критерії ефективності, пов'язані з організацією доставки вантажів (стимулювати до правильної розробки маршрутів щоденних перевезень), а також стимулювати до правильного знаходження балансу між перевезеннями власним транспортом і одержанням транспортних послуг від інших організацій. Для того, щоб забезпечити правильність розрахунку даної категорії витрат, як і уникнути перешкод в досягненні інших цілей, пов'язаних з керуванням матеріально-технічними ресурсами необхідно обов'язково забезпечити незалежність оператора по введенню інформації в систему від співробітників відділу постачання. Для розрахунку величини транспортних витрат необхідно відбити в інформаційній системі наступні дані (звичайно в тому випадку, якщо транспортні витрати заздалегідь не обговорені, і не зазначені в супровідному на товар документі). У довіднику, у якому втримується інформація про постачальників, клієнтів, а також інших партнерських організаціях для кожного підприємства, що співробітничає, вводиться поле, у якому вказується відстань між власним і підприємством, що співробітничає, якщо їхати по найбільш зручному автомобільному шляху або координати кожного об'єкта. У принципі можливий й інший варіант, на перший погляд більше правильний, коли кожному партнерові й самому собі привласнюються цифрові координати його розташування, використовуючи які можна більш точно оцінити ефективність роботи з перевезення в рамках вже виконаних рейсів по доставці необхідної продукції. Однак необхідно врахувати той факт, що при постачанні більше вагомий внесок при економії коштів можна одержати, застосовуючи методи планування при виборі маршруту, чим, застосовуючи методи маршрутиризації вже тоді, коли вони визначені. При виборі методу єдиних відстаней робиться акцент на якість планування у визначенні маршруту, а при виборі координатного методу робиться акцент на якість планування у визначенні маршруту руху. Крім того, кожному подібному партнеру можна привласнити певний коефіцієнт, що буде враховувати доцільність одержання транспортних послуг у нього. Чим нижче коефіцієнт, тим доцільніше одержати транспортні послуги від фірми партнера, і навпаки, однак треба пам'ятати, що в остаточному підсумку на вибір форми доставки впливає конкретна ситуація. При встановленні даного коефіцієнта можна користуватися наступною методологією, що зазначена в таблиці. Таблиця №2.8 Параметри враховуючі які можна оцінити вигідність одержання сторонніх транспортних послуг Параметр 1 2 3 4 5 Кількість машин в автопарку підприємства Істотно більше Ненабагато більше Рівна кількість Менше Істотно менше Наявність на підприємстві системного підходу в керуванні транспортуванням Керування відбувається набагато якісніше Керування відбувається більш якісно Керування відбувається на тім же рівні Керування поставлене гірше Керування поставлене істотно гірше Продовження таблиці №2.8 Чи робить підприємства поступки в ціні у випадку самовивозу необхідних товарів Значні Не значні Поступки відсутні Порівнянність розмірів вантажу з вантажопідйомністю транспортних засобів які можна раціонально використати в даній місцевості (наприклад, використання у внутріміських умовах автотрейлерів не є доцільним) Розміри вантажу дозволяють його перевести тільки за кілька разів Розміри вантажу дозволяють його перевести за один раз, але вільного місця для перевезення інших вантажів не залишається Розмір вантажу займає більшу частину для місця перевезення Вантаж має габарити великих розмірів Габарити й вага вантажу є не істотними Розгляд триває, якщо в 4 ряді обрано 3,4 або 5 стовпчик Наявність інших клієнтів, постачальників партнерів розглянутого підприємства поблизу власного Велика кількість, перевезення регулярні Перевезення на даному напрямку регулярні, але їхня кількість по днях не постійна Перевезення робляться із середньою регулярністю, їхня частота не постійна Перевезення на даному напрямку не регулярні Інші партнери поблизу не розташовані Облік рентабельності перевезень Множення на коефіцієнт 1. 1-1.3 Залишається додати, що при фіксації в інформаційній системі приходу матеріалів, відвантаженні готової продукції або фіксації руху іншої продукції, необхідно вказувати у всіх електронних документах фіксуючий рух продукції постачальника транспортних послуг (самовивіз або доставку). Це забезпечити досить легко, досить розділити прибуткові документи на дві частини. У тому випадку, якщо на територію підприємства в'їжджає чужа машина, охоронець її зупиняє й робить на прибутковому документі штамп, що фіксує доставку вантажу зі сторонньою допомогою. Якщо на територію підприємства в'їжджає власний транспорт, то на прибутковому документі такої оцінки не робиться. На підставі наявності або відсутності подібного штампа будуть фіксуватися дані за формою одержання транспортних послуг. Для того, щоб продовжити розрахунок загальних транспортних витрат необхідно зробити запит по юридичних особах і прикріплених до них електронних документах за певний проміжок часу, тому що інформація і про клієнтів, і про постачальників, і про партнерів утримується в єдиному електронному довіднику. У звіті по подібному запиту утримується вся необхідна інформація для продовження розрахунку вона включає в себе всі електронні документи, що фіксують рух матеріалів за допомогою власного транспорту та юридичних осіб прикріплених до відповідних електронних документів. Спочатку визначаються витрати на перевезення тільки матеріалів власними транспортними засобами, якщо вони активно використовуються як для доставки вантажів, так і виконання замовлень (комбіноване використання). Для цього необхідно розрахувати номінальну суму відстаней, які необхідно було пройти власним транспортним засобам (тільки туди й назад), щоб забезпечити доставку й одержання всіх товарів взагалі і матеріалів зокрема. Розрахунок витрат на перевезення матеріалів власними транспортними засобами за певний проміжок часу провадиться по наступній формулі: (2.9) де, m — електронні документи, що фіксують надходження матеріалів власним транспортом; n — електронні документи, що фіксують рух всіх товарів з використанням власного транспорту; мвмі— маса і-того вантажу по електронному документі (величина розраховується системою самостійно); вmax— максимальна вантажопідйомність самої вантажопідйомної машини, що перебуває на балансі підприємства; Si-відстань між власним і підприємством, що співробітничає, якщо їхати по найбільш зручному автомобільному шляху (параметр вказується вручну в довіднику підприємств, що співробітничають); Sзвm—сумарна номінальна величина відстаней по документах, що фіксують надходження матеріалів власним автотранспортом; Sзвn—сумарна номінальна величина відстаней по документах, що фіксують надходження всіх товарів з використанням власного транспорту. Після того, як визначені витрати, пов'язані із транспортуванням матеріалів власним транспортом, необхідно знайти номінальну суму відстаней які необхідно було подолати постачальникам транспортних послуг, щоб доставити матеріали, що надійшли за певний проміжок часу на підприємство. Розрахунок даної величини проводиться по такій же схемі, що наведена вище, тільки відстань множиться на коефіцієнт, що враховує вигідність одержання транспортних послуг від конкретного постачальника. Розрахунок загальних витрат пов'язаних із транспортуванням матеріалів проводиться по формулі: (2.10) де, Sзвp—суммарна номінальна величина відстаней по документах, що фіксують надходження матеріалів привезених чужим автотранспортом, якщо дані витрати не обумовлені в конкретних документах; Sзвm—суммарна номінальна величина відстаней по документах, що фіксують надходження матеріалів власним автотранспортом; Вдо—суммарна величина витрат по накладних, в яких транспортні витрати обговорені. Після того як визначені загальні транспортні витрати можна визначити транспортні витрати пов'язані з роботою по кожному окремому матеріалу, для цього можна скористатися формулою: (2.11) де, где, Nва — частка кількості електронних документів, що фіксують надходження визначеного матеріалу за допомогою доставки власним автотранспортом протягом визначеного проміжку часу і кількості позицій у цих накладних ; Nп — приватна кількість електронних документів, що фіксують надходження визначеного матеріалу за допомогою доставки автотранспортом посередників у протягом визначеного проміжку часу і кількості позицій у цих накладних ; Втп— загальні витрати на перевезення матеріалів транспортними засобами посередників; Вдоi - накладні по матеріалу, у яких транспортні витрати обговорені; 2.4.8 Приклад №2 Підприємство, що має тільки один транспортний засіб, провадить регулярні разові закупівлі в семи постачальників при цьому матеріали в 4 постачальників з координатами (3, 4), (2,12), (4,17), (7, 9) матеріали забираються при використанні власного автотранспорту, в інших постачальників матеріали замовляються. Постачальник з координатами (19,7) є великою організацією, що має великий автопарк, в якій приділяється велика увага проблемам транспортування, а також має велике коло клієнтів по всьому місту (к=1.07). Постачальник з координатами (12, 17), є по всім параметрам аналогічною організацією, у неї замовляється негабаритний вантаж (до=1.25). З останнім постачальником транспортні витрати обговорені й становлять 20 грн. за 1 доставку. За останні 3 місяці було зроблено 20 разових доставок, при цьому пробіг власної автомашини склав 850 км., витрати на бензин 500 грн.. За останній рік пробіг автомашини склав 4500 км. при цьому витрати пов'язані з тех. обслуговуванням склали 2000 грн., а витрати пов'язані зі страхуванням 400 грн., рівень інфляції за останній рік склав 20%. Необхідно визначити загальні витрати пов'язані з доставкою необхідної продукції? Якими можна прийняти транспортні витрати при роботі з матеріалом який буде придбано в постачальника з координатами (3, 4). Рішення: Спочатку визначаються прямі витрати на доставку необхідних матеріалів власним автотранспортом за останні 3 місяці за допомогою нижче наведеної формули: = ((2000 х (1+0.2/2)+400/4)/4500)х850+500=935 грн. «Якщо графічно представити схему вантажоперевезень матеріалів, то вона, швидше за все, має такий вигляд.» Рис.2.6. Схема вантажоперевезень споживаних матеріалів Тепер, для того, щоб продовжити знаходження загальних транспортних витрат необхідно знайти номінальну суму відстаней, які потрібно було б проїхати, щоб доставити всі необхідні вантажі. Маючи зазначені координати постачальників розрахунок номінальної суми відстаней можна зробити більш складним методом координат (знайти відстані між кожним і кожним об'єктом, а потім визначити розрахунковим методом оптимальний шлях об'їзду цих об'єктів, а довжину цього шляху прийняти рівній розрахунковій величині) або більш простим - знайти відстань між кожним постачальником і центром, а потім знайти суму всіх відстаней. Із зазначеної вище причини, а також з огляду на більшу простоту, при рішенні завдання скористаємося другим методом. Але незалежно від обраного методу спочатку для знаходження відстаней між об'єктами використовується теорема Пифагора відповідно до якої, щоб знайти відстані між 2 крапками необхідно застосувати формулу: ((а1 – а2)?+(б1 – б2)?)^1/2; Після знаходження кожної величини, окремо групуємо для знаходження номінальної суми пройдених відстаней, величини, що вказують відстані, пройденим власним і чужим автотранспортом. При цьому величини пройдені чужим автотранспортом множаться на привласнені для них в умові коефіцієнти. Розрахунок показаний у наступній таблиці. Таблиця № 2.9 Знаходження параметрів необхідних для розрахунку загальних транспортних витрат   1 2 3 4 Номінальна відстань, пройдена власним автотранспортом за 1 поїздку 5 6 Номінальна відстань, пройдена чужим автотранспортом при 1 поставці Загальна номінальна пройдена відстань, при 1 загальній разовій доставці 1 ### 13 6 8   16 16 17   2 13 ### 9 5   18 8 6   3 6 9 ## 6   12 9 10   4 8 5 6 ####   18 11 11   5 16 18 12 18   ### 12 15   6 16 8 9 11   12 ### 3   7 17 6 10 11   15 3 1000000   Відстань між постачальником і споживачем 8.2 13.0 5.0 10.8 37.1 8.1 11.0 19.1 56.2 Коефіцієнт, що враховує вигідність одержання сторонніх транспортних послуг 1.0 1.0 1.0 1.0   1.1 1.3     продовження таблиці № 2.9 Розрахункова відстань між постачальником і споживачем 8.2 13.0 5.0 10.8 37.1 8.6 13.8 22.4 59.5 Знаючи дані параметри можна розрахувати загальні транспортні витрати скориставшись формулою: Щоб знайти величину транспортних витрат при роботі із пошуковим матеріалом можна скористатися аналогічною формулою, розрахункові транспортні витрати для першого матеріалу із координатами (3,4) складуть 8.2/37.1*935=207 грн. 2.4.9 Визначення змінної величини витрат пов'язаних з виникненням дефіциту В економічній літературі виділяється два види витрат пов'язаних з виникненням дефіциту: витрати пов'язані з незалежним попитом на продукцію (витрати пов'язані з обсягом продажів) і витрати пов'язані з залежним попитом. Прямі витрати продажів виникають у тій ситуації коли споживач не бачить певного товару в продавця. Так як перша категорія витрат не має прямого відношення до теми даної роботи, то вона виключається з розгляду в даній роботі. Витрати пов'язані з недостачею матеріалів необхідних для виробництва готової продукції в цілому є меншими чим витрати пов'язані з відсутністю акту продажі, однак містять у собі кілька складових. По-перше, витрати від дефіциту виникають внаслідок невиконання промисловим підприємством конкретного замовлення споживача. У цьому випадку зрив поставки або недопоставка може бути компенсована через певний час, однак можливо вже з додатковими умовами: штрафами, пенею за невиконання договірних зобов'язань, інше. По-друге, збільшення строків виробництва товарної продукції приводить до росту запасу матеріалів, що перебувають у стані незавершеного виробництва, розходження між запасами у вигляді незавершеного виробництва й складських запасів не є надто великим. По-третє, непрямі витрати виникають внаслідок того, що збільшення строку виготовлення кожного окремого замовлення приводить до загального зменшення рівня використання виробничих потужностей підприємства, а в результаті й зменшенню потенційного рівня продажів. Не слід виключати з розгляду такі аспекти як втрата іміджу, зниження репутації, а також потенційні збитки від зниження числа продажів у майбутньому. Витрати, пов'язані з відсутністю запасів, є насамперед результатом помилок у плануванні господарської діяльності підприємства, неправильної оцінки попиту, недосконалого керування матеріальними потоками. На практиці повна ліквідація цих втрат є неможливою, оскільки вони є результатом як проблем у керуванні, яких практично неможливо повністю уникнути, так і подій, які важко передбачити, оцінити їхній економічний вплив і адекватно на них відреагувати. Тому головним завданням є мінімізація цих втрат. Як й в інших випадках, величину цих втрат достатньо оцінити теоретично, при цьому при визначенні методології розрахунку необхідно дотримуватися двох принципів: не стимулювати співробітників відділу матеріального постачання до невиправданого росту запасів з одного боку, але й пам'ятати, що дефіцит завжди дорого обходиться. 1. Визначення величини витрат пов'язаних з виникненням дефіциту у випадку проведення моніторингу по виникненню дефіцитів матеріалів Для того, щоб приступити до розрахунку витрат пов'язаних з виникненням дефіцитів, необхідно виявити всі простої у виробництві продукції пов'язані з відсутністю під час виготовлення необхідних матеріалів. Легше всього виявити подібні ситуації, якщо правильно організувати ефективний моніторинг по виявленню ситуацій, що негативно впливають на виробничий процес. Суть даного моніторингу зводиться до виявлення всіх можливих причин і їхньої ролі в уповільненні швидкості виробництва, невиконання вимог по рівню якості виробленої продукції взагалі, і причин пов'язаних з виникненням дефіциту зокрема. Відійшовши убік від теми треба відзначити, що роль якості організації процесу виробництва важко недооцінити. Майже всі відділи, що існують на промислових об'єктах, так чи інакше, займаються організацією виробничого процесу, тим самим побічно підтверджуючи її важливість. Якщо так важлива роль організації процесу виробництва, то стає зрозумілої важливість інформації (у цілісному виді) процесу, що вказує на недоліки в організації, виробництва. А вони містять у собі дуже багато можливих складових крім доступності необхідних матеріалів, таких як відсутність швидкого доступу робітників до технічної документації, якість процесу диспетчеризації і доставки деталей, забезпечення оснащенням, надійність роботи устаткування. Проте, на абсолютній більшості вітчизняних підприємств ця більш ніж важлива інформація є недоступною для керівництва даних підприємств (при цьому не так важливо чи проявляють вони прагнення до володіння даною інформацією, чи ні). Проте, ризикнемо припустити, що одержати повний доступ до даної інформації не представляє особливої праці. Як і в багатьох інших випадках, нерозв'язуваною проблемою стає просте небажання робітників займатися нехай і не великою, але все-таки роботою яка так і не буде оплачена з причин виниклих простоїв виробництва. До цього варто додати, що проста вказівка причин не належної організації, може привести до погіршення відносин з тими співробітниками, які допустили недбалість або прорахунок в організації роботи, а в деяких випадках подібна дія може бути сприйнята як донос. Рішення даної проблеми й багатьох інших, на наш погляд, лежить в організації оплати праці, цього разу - робітників. Робітники просто повинні бути матеріально зацікавлені у виявленні даних причин. Для цього в організації оплати праці необхідно передбачити як мінімум дві (а бажано більше) підстави для її виплати. По-перше, основна частина зарплати повинна виплачуватися по відрядних методиках оплати праці (проста відрядна, відрядно-преміальна, відрядно-прогресивна, акордна) за умови, що дійсно приділяється велика увага процесу оцінки й нормування праці. Другою ж складовою для нарахування зарплати повинна стати ситуація коли є невиконана робота, але не виконується одна з умов, необхідних для її виконання. У такому випадку робітник може оформити документ, у якому вказується причина простою, що виникла при виконанні певного завдання і головне вказується і засвідчується час простою для розрахунку розміру виплат. Даний документ повинен бути підставою при виплаті зарплати при цьому реальна середня оплата праці за певну одиницю часу при виконанні реальної роботи повинна бути істотно вище, ніж у випадку змушеного простою. У свою чергу змушений простій внаслідок збоїв в організації повинен оцінюватися дорожче, ніж будь-який інший простій. Крім того, на підстав даних документів можна виявити й систематизувати причини збою в організації виробництва, у тому числі й за допомогою інформаційної системи. Для цього треба, щоб у ній була можливість не тільки відслідковувати стадії виготовлення, але й мати в ній можливість вказувати причини збоїв у виготовленні продукції підприємства. На підставі цих даних система виділяє для нашого випадку всі вироби, у ході процесу виготовлення яких у відомий час, виникла дефіцитна потреба в матеріалах. Тепер необхідно визначити по добову величину втрат, які підприємство понесе внаслідок затримки виробництва даних виробів. Для того, щоб знайти дану величину, у першу чергу необхідно виділити статті витрат пов'язані із часом виробництва. Для розрахунку даної величини необхідно, щоб в інформаційній системі відображалася інформація із собівартості виробництва кожної одиниці продукції або хоча б величина яку прийнято вважати собівартістю продукції й, само собою, середню вартість продажу однієї одиниці будь-якої продукції. Для спрощення й простоти розрахунку до таких витрат можна віднести всю різницю між розрахунковою або прийнятою собівартістю виробів і вартістю матеріалів у даних виробах. Але можна віднімати від собівартості й інші категорії витрат які є по суті змінними. У такий спосіб денну величину втрат пов'язаних із часом виробництва можна розрахувати по формулі: Вtвi=(Ссвп–Вмвп–Взвп)*((Спдвпi –Вмдвi–Взвдвi)/(Спввi–Вмввi–Взввi)); (2.12) де, Ссвп — середньоденна собівартість відвантаженої за певний період на склад або споживачам продукції; Вмвп — середньоденна вартість матеріалів по відвантаженій за минулий період продукції; Взвп — середньоденна величина всіх змінних витрат за обраний період; Спдвпi — собівартість виробів, при виробництві яких в i-ий день виник дефіцит матеріалів; Вмдвi — вартість матеріалів у виробах, при виробництві яких в i-ий день виник дефіцит матеріалів; Взвдвi — величина всіх змінних витрат у виробах, при виробництві яких в i-ий день виник дефіцит матеріалів; Спввi — собівартість виробів, що перебувають в i-ий день у виробництві; Вмввi — вартість матеріалів у виробах, що перебувають в i-ий день у виробництві; Взввi — величина всіх змінних витрат у виробах, що перебувають в i-ий день у виробництві. Крім втрат, в обсягах виробництва пов'язаних з уповільненням процесу виготовлення, підприємство може зазнати збитків внаслідок виплат штрафів і компенсацій (або поступок у ціні). Якщо сума таких витрат значна, то їх теж необхідно врахувати. Для знаходження даної величини необхідно загальну суму величини виплат по невиконаних зобов'язаннях помножити на коефіцієнт, що враховує роль виникаючих дефіцитів матеріалів в уповільненні швидкості виробництва. Сумарна величина витрат пов'язаних з виникненням дефіциту розраховується по формулі: Вдм.=((Вtвi+Ввш)*Ква)/Кз1; (2.13) де, Кз1 - коефіцієнт згладжування (завжди =>1, ураховує можливість того,
що робітники можуть зайнятися виготовленням виробів, що паралельно
перебувають у виробництві );

Ква— коефіцієнт враховуючої втрати внаслідок втрат авторитету, зниження
репутації (даний коефіцієнт завжди >1, при цьому якщо клієнти в даного
виробника є не постійними, то величина прагне до 1, і чим більше
клієнтська база відрізняється сталістю тим більшою є дана величина);

Ввш—затрати на виплату штрафів і компенсацій.

2. Визначення величини витрат пов’язаних з виникненням дефіциту у
випадку відсутності моніторингу по виникненню дефіцитів матеріалів

У тому випадку якщо на підприємстві не проводиться в тому або
іншому виді моніторинг по виявленню причин стримуючих темпи виробництва,
розрахунок по визначенню величини витрат стає менш точним. Проте, за
допомогою запропонованого механізму, якщо й не зовсім точно оцінити
величину збитку, то дозволить стимулювати співробітників підприємства до
дій по запобіганню його виникнення. Як й в інших випадках, розрахунок
даної величини проводиться за вже пройдений проміжок часу. Основним
показником у розрахунку даної величини є час на виконання розміщеного
замовлення. В інформаційній системі для кожного матеріалу (а краще
постачальника й матеріалу) повинно бути передбачене поле, в якому
повинна бути інформація про величину даного показника. Розрахунок
проводиться поетапно за наступною схемою:

1) Програмою виявляються всі матеріали, складський залишок яких за
розрахунковий період хоча б раз ставав меншим величини СрпМi
(середньоденна витрата матеріалу)*tуп.(час упередження);

2) Відсіваються всі матеріали, по яких час перебування в подібному
проміжку складської величини хоча б раз не було більшим часу tуп. для
даного матеріалу. Тепер по матеріалах, що залишилися, розглядаються
тільки ті частини тимчасового проміжку, які наступили пізніше плину
часу tуп.

3) В останній дії система відсіває всі денні проміжки часу в обраних
матеріалах, якщо в той день наведена нижче величина (розмір реального
дефіциту) по матеріалу була менше 0.

Рд=Нп – Нпк – Скло; (2.14)

де Нп — нормативна потреба в матеріалі по виробах, що перебувають у той
момент у виробництві;

Нпк — кількість виданих матеріалів по виробах, що перебувають на той
момент у виробництві;

Скло — складський залишок по даному матеріалу;

Після виконання 3 даних логічних операцій з’являється хоч і теоретична,
але все-таки картина виникнення дефіцитів різних матеріалів по днях.
Після програма визначає всі, що перебувають на той момент у виробництві
вироби, у виробництві яких по нормах використовується хоча б один
дефіцитний у той день матеріал. Тепер необхідно визначити по добову
величину втрат, які підприємство понесе внаслідок затримки виробництва
даних виробів. Надалі можна використати вже описану методологію
розрахунку.

2.4.10 Приклад №3

Підприємство А почало випуск верстаного встаткування
дрібносерійними партіями. Протягом 20 робочих днів було запущенно у
виробництво й виготовлено 5 партій виробів 3 найменувань. Верстати
моделі А виготовлялися 2 партіями, при цьому перший раз розмір запуску
становив 20 виробів (партія провадилася з 1 по 7 робочий день), другий
раз 15 виробів які випускалися з 13 по 20 робочий день. Верстати
моделі Б провадилися два рази партіями в 10 штук з 6 по 10 робочий день
і з 15 по 20 робочий день. Верстати моделі В один раз партією в 25 штук
з 9 по 17 робочий день. У виробництві даних виробів використалося безліч
матеріалів, однак було помічено, що тільки по двох з них рівень
складських запасів був менше рівня замовлення (СрпМi*tуп., де tуп для
всіх матеріалів дорівнює двом дням) це замки em-20 і напрямні L=550 мм.
Необхідно визначити рівень втрат внаслідок виникнення дефіциту даних
матеріалів якщо відомий складський рух даних матеріалів і нормативна
потреба в даних матеріалах (див. табл. № 2.10 табл. 2.11 )? Крім цього
відомо, що витрати на матеріали й інші змінні витрати при виробництві
верстата А становлять 675 грн., верстата Б —775 грн., верстата В —890
грн. Загальні витрати підприємства за цей час склали 91375 грн..

Таблиця № 2.10 Складський рух розрахункових матеріалів

Складський рух по матеріалу: «Замок eм-20», «Напрямні L=550 мм»

Дата Прихід Видача Залишок Прихід Видача Залишок

1/1 0 0 200 0 0 400

2/1 0 50 150 0 40 360

3/1 0 50 100 0 30 330

4/1 0 50 50 0 30 300

5/1 100 50 100 0 50 250

6/1 500 150 450 0 40 210

7/1 0 100 350 0 60 150

8/1 0 50 300 0 50 100

9/1 0 0 300 0 50 50

10/1 0 100 200 0 50 0

11/1 0 200 0 0 0 0

12/1 0 0 0 400 150 250

13/1 0 0 0 0 100 150

14/1 250 100 150 0 100 50

15/1 500 150 500 400 100 350

16/1 0 50 450 0 100 250

17/1 0 100 350 0 100 150

18/1 0 50 300 0 50 100

19/1 0 50 250 0 25 75

20/1 0 50 200 0 25 50

Разом 1350 1350   800 1150  

Таблиця №2.11 Нормативна потреба в розрахункових матеріалах

  Норматив

Виріб Замок ем-20 Напрямні L=500 мм.

Верстат А 20 10

Верстат Б 15 10

Верстат В 12 20

Розв’язок:

Для вирішення даного завдання необхідно визначити по добову
величину втрат, які підприємство понесе внаслідок затримки виробництва
даних виробів, тому спочатку необхідно визначити ті дні, коли цей
дефіцит міг виникнути. Спочатку необхідно визначити нормативну потребу
в матеріалах по днях за вже минулий час, цю інформацію можна знайти,
побудувавши часовий графік виготовлення продукції (у даному прикладі
для спрощення ми допускаємо, що нормативна потреба виникає з початком
виробництва й зникає при завершенні виробництва кожного виробу).

Таблиця № 2.12 Графік виробництва продукції

Дата 1/1 2/1 3/1 4/1 5/1 6/1 7/1 8/1 9/1 10/1 11/1 12/1 13/1 14/1 15/1
16/1 17/1 18/1 19/1 20/1

Верстат А 20 шт.   15 шт.

Верстат Б   10 шт   10 шт.

Верстат В   25 шт.  

Тепер є всі необхідні дані, приклад розрахунку можна показати в таблиці
на прикладі одного з матеріалів. Ті дні, коли складський залишок
матеріалів нижче критичного у таблиці позначаються одиницею.
Розрахунок проведемо по матеріалі «Напрямні L=550 мм.».

Таблиця №2.13 Визначення розрахункових днів виникнення дефіциту по
матеріалу «Напрямні L=550 мм.»

Рух по матеріалу «Напрямні L=550 мм.»

Дата 1/1 2/1 3/1 4/1 5/1 6/1 7/1 8/1 9/1 10/1  

Нормативна потреба 200 200 200 200 200 300 300 100 600 600  

Прихід 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0  

Видача 0 40 30 30 50 40 60 50 50 50  

Складський залишок 400 360 330 300 250 210 150 100 50 0  

Покрита норм. потреба 0 40 70 100 150 190 50 100 150 200  

Критичний розмір залишків 115 115 115 115 115 115 115 115 115 115  

Дні, коли розмір залишків нижче критичного рівня (1) 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1
 

Розмір реального дефіциту -200 -200 -200 -200 -200 -100 100 -100 400 400
 

Розрахункові дні виникнення дефіциту 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1  

Продовження таблиці №2.13

Дата 11/1 12/1 13/1 14/1 15/1 16/1 17/1 18/1 19/1 20/1  

Нормативна потреба 600 500 650 650 750 750 750 250 250 250  

Прихід 0 400 0 0 400 0 0 0 0 0  

Видача 0 150 100 100 100 100 100 50 25 25 1150

Складський залишок 0 250 150 50 350 250 150 100 75 50  

Покрита норм. потреба 200 250 250 350 450 550 150 200 225 250  

Критичний розмір залишків 115 115 115 115 115 115 115 115 115 115  

Дні, коли розмір залишків нижче критичного рівня (1) 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1
 

Розмір реального дефіциту 400 0 250 250 -50 -50 450 -50 -50 -50  

Розрахункові дні виникнення дефіциту 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0  

Як видно з таблиці по даному матеріалі розрахунковий дефіцит виник в 10
і 11 робочий день, що стосується замків, то розрахунковими днями
виникнення дефіциту по них є 5 і 13 робочі дні. У такий спосіб протягом
чотирьох днів із двадцяти виробництво було паралізовано внаслідок
відсутності матеріалів. Величину втрат для кожного дня можна
розрахувати по формулі:

Вtвi=(Ссвп–Вмвп–Взвп)*((Спдвпi –Вмдвi–Взвдвi)/(Спввi–Вмввi–Взввi));

Рішення завдання спрощується, тому що числа у двох дужках, які діляться
один на одного, рівні (тому що кожний з дефіцитних матеріалів
використається при виготовленні всієї номенклатури продукції). Таким
чином, частка цих дужок дорівнює одному. Тому загальна величина втрат
розраховується по спрощеній формулі:

Вtвi=(Ссвп–Вмвп–Взвп)*4;

Необхідно знайти середньоденну величину постійних витрат за зазначений
проміжок часу.

Таблиця № 2.14 Визначення загальної величини змінних витрат

Найменування Обсяг виробництва шт. Вартість матеріалів і інші змінні
витрати од. Загальна величина змінних витрат

Верстат А 35 675 23625

Верстат Б 20 775 15500

Верстат В 25 890 22250

    Разом 61375

Таким чином, середньоденна величина постійних витрат дорівнює
(91375-61375)/20=1500 грн.

Рівень втрат внаслідок виникнення дефіциту даних матеріалів складе:
Вtвi=(Ссвп–Вмвп–Взвп)*4=1500х4=6000 грн.

2.4.11 Висновки до підрозділу

Мета написання даного підрозділу полягає в пошуку критеріїв
ефективності роботи органів матеріально-технічного забезпечення,
основних органів, які виконують управління матеріально-технічними
ресурсами. Управління даними ресурсами здійснюється більш ефективно не
тоді коли зменшуються абсолютні, а лише тоді коли зменшуються відносні
витрати. В основі написання даного розділу лежить твердження, що
підприємство так чи інакше несе витрати при роботі з кожним матеріалом,
видом сировини чи комплектуючою, складовою певних виробів. Однак витрати
при роботі з одиницею різних матеріалів не однакові на них можуть
впливати експлуатаційні, фізичні та інші властивості матеріалів, крім
того, питомі витрати на роботу з одною фізичною одиницею якої-небудь
продукції можуть варіюватися в залежності від кількості
використовуваних фізичних одиниць матеріалів. Для реалізації поставленої
мети необхідно визначати дані витрати протягом досить довгого періоду
часу, як взагалі так і при роботі з кожним матеріалом окремо. Знання
витрат зв’язаних з роботою по певному матеріалу на протязі довгого
проміжку часу може дозволити встановити критерій ефективності (точку
опори), який буде виражатися в величині нормативних витрат, які
підприємство планує понести при роботі з одиницею даного матеріалу на
протязі певного періоду часу. Встановлення такого рівня допоможе
порівняти дві величини: реальну величину витрат при роботі з сукупністю
матеріалів та нормативну величину витрат при роботі з цією ж сукупністю,
в такому випадку навіть певні допущені помилки при визначенні критеріїв
ефективності роботи з певним матеріалом суттєво не вплинуть на
співвідношення цих двох показників. Знання співвідношення цих двох
величин дозволяє не тільки значною мірою оцінити рівень позитивних змін
(чи негативних) в управлінні матеріально-технічними ресурсами, але і
дозволить встановити доволі ефективну і прогресивну систему
матеріального заохочення для працівників відділу матеріально-технічного
забезпечення, яка неодмінно позитивно вплине на даний рівень.

Для того, щоб була можливість реалізувати дану мету в роботі була
запропонована модель пошуку всіх необхідний показників, які вказують на
рівень ефективності роботи постачання, дана мета потребує ефективного і
специфічного інформаційного забезпечення процесу управління
матеріально-технічними ресурсами, має певні обмеження, характеристики і
властивості.

Запропонована модель передбачає знаходження рівня витрат при роботі з
всіма матеріалами, окрім тих, що є стратегічними, не виробничими,
малоцінними, потребують інтермодальної доставки (кількома видами
транспорту), чи великих втрат при проведенні переговорного процесу. В
наступній таблиці наведено основні характеристики запропонованої моделі
знаходження основних складових витрат які виникають в процесі роботи з
матеріалами, а саме витрати, на величину яких впливає рівень складських
запасів, транспортні витрати, витрати які виникають внаслідок дефіциту
необхідних матеріалів.

Таблиця № 2.15 Загальні характеристики моделі пошуку витрат, які
характеризують рівень ефективності роботи постачання

Номер характеристики Опис характеристики

1 Розглядаються тільки ті складові витрат на величину яких впливає
якість оперативної роботи відділу матеріально-технічного забезпечення

2 Мінімальний рівень людського втручання при проведенні розрахунків, та
прийнятті рішень про рівень матеріального нагородження

3 Основні показники розраховуються інформаційною системою на основі тих
даних, які вносяться до неї в процесі оперативного користування

4 Всі витрати визначаються по факту їх здійснення

продовження таблиці №2.15

5 Витрати, що визначаються є умовними, так як включають в себе як прямі
так і непрямі

6 Методика визначення витрат стимулює співробітників постачання до
покращення якості своєї роботи

При визначенні кожної складової витрат в запропонованій моделі
враховані фактори які так чи інакше теж на практиці впливають на
загальний рівень витрат, запропоновані нові методики обліку витрат.
Крім того надані практичні рекомендації виконання яких дозволить не
тільки покращити якість їх розрахунку, але і дозволить покращити рівень
управління матеріально-технічними ресурсами.

Таблиця № 2.16 Основні характеристики підсистем моделі пошуку витрат,
які характеризують рівень ефективності роботи постачання

Складові витрат Враховані фактори Запропоновані додаткові методики
розрахунку Практичні рекомендації по організації роботи

Витрати, пов’язані з рівнем запасів Час оплати придбаних матеріалів
(оплата до, під час чи після відвантаження) Метод прогнозування витрат
від крадіжок та псування  

Транспортні витрати Врахування прихованих витрат які підприємство несе
при отриманні вантажу, що доставлено не власним транспортом Метод
теоретичного розрахунку коефіцієнту який враховує вигідність отримання
сторонніх транспортних послуг Облік паливно-мастильних матеріалів

Виділення витрат на доставку матеріальних цінностей із загальної
сукупності транспортних витрат

Втрати пов’язані з виникненням дефіциту   Теоретичний метод знаходження
втрат внаслідок дефіциту виходячи з обліку даних по виробництву та руху
матеріалів в інформаційній системі Організація проведення моніторингу по
виявленню дефіциту, удосконалення системи матеріального стимулювання
оплати праці виробничого персоналу

2.5 Практичне застосування механізмів управління запасами матеріалів

2.5.1 Постановка задачі

Процес управління матеріально-технічними ресурсами в сучасних
умовах включає в себе багато складових, кожна з яких потребує дуже
ґрунтовного підходу при своєму дослідженні. Саме тому, ми вирішили в
роботі не розриватись досліджуючи кожну з них, а ґрунтовно підійти до
однієї з основних проблем яка виникає в процесі управління
матеріально-технічними ресурсами, а саме проблемі управління запасами
матеріалів. При написанні даного розділу ми хотіли показати своє
бачення програмного алгоритму, що можна застосувати в інформаційній
системі, якій дозволяє спростити і покращити процес управління
матеріальними запасами, особливо при залежному попиті. Механізм, що буде
запропоновано надалі спирається на ті показники які визначають критерії
ефективності роботи відділу матеріально-технічного забезпечення і
органічно поєднуватись з системою матеріального стимулювання праці, що
запропонована в минулому розділі роботи. За допомогою запропонованого
механізму, можна буде виявляти ті матеріали, які необхідно незабаром
замовити, а також знати обсяг таких замовлень. У принципі даний механізм
є нічим іншим як механізмом визначення рентабельного обсягу замовлення,
однак у науковій літературі цей механізм сильно спрощено і він не
враховує багатьох аспектів реальності. У контексті реальних умов можуть
виникнути додаткові питання, які необхідно вирішити, що б можна було
застосувати даний механізм на практиці, от тільки частина з них:

1) Яким чином оцінити доцільність закупівлі тих матеріалів, потреба в
яких ще не виникла, однак підприємство вже дало замовлення на інші
матеріали в того постачальника, що продає ще не затребувані матеріали (
чи варто купувати в комплекті з необхідними матеріалами, ті матеріали,
що ще не потрібні)?

2) Яким чином комбінована закупівля матеріалів вплине на розмір
закупівлі кожного матеріалу?

3) Яким чином на розмір замовлення може вплинути форма оплати за
продукцію (передоплата, оплата при відвантаженні, відстрочка в оплаті)?

4) Яким образом визначити пріоритетність закупівлі матеріалів?

5) Яким чином врахувати принципи MRP і EOQ при визначенні розміру
закупівлі?

Слід зазначити, що в даному механізмі вирішені не усі з
задач які може поставити життя, однак даний механізм куди більш
досконалий, чим той, що запропоновано в навчальній програмі. Реалізацію
даного механізму буде показано на прикладі задач, саме такий механізм
може бути реалізований в інформаційній системі.

2.5.2 Реалізація моделі визначення дефіцитних матеріалів і визначення
пріоритетності їхньої закупівлі

Для спрощення приймемо, що підприємство користується тільки десятьма
(10) матеріалами. Для початку, необхідно визначити які з цих матеріалів
вже настав час закупити, а які можуть ще почекати. Відзначимо, що всі
матеріали є матеріалами залежного попиту, тобто знаючи точну потребу в
них в принципі можна обійтися без методів прогнозування. Однак по деяких
матеріалах, потреба в яких поки не з’явилась, потреба може виникнути в
будь-який момент, тому що цей матеріал постійно використовується, іншими
словами треба враховувати можливу потребу не тільки виходячи з
нормативів, але і виходячи з прогнозів по споживанню того або іншого
матеріалу. У механізмі програми запропонований механізм пошуку дефіциту
по двох цих напрямках.

Нормативна потреба в матеріалах інформаційною системою розраховується
виходячи з відображених у ній запусків партій продукції, що
виробляється. Система розраховує нормативну потребу в матеріалах
необхідних для виробництва кожного конкретного виробу на підставі
зв’язків зазначених у дереві об’єкта виробу. Після цього вона підсумовує
всі норми по запущеним у виробництво виробам, виробництво яких на даний
момент ще продовжується. Однак для запущених у виробництво партій
виробів уже могла відбуватись видача матеріалів, тому нормативна потреба
програмою коректується за формулою:

Н.п’=Н.п-В.м.; (2.15)

де Н.п—загальна нормативна потреба в матеріалах по виробах, що
знаходяться у виробництві;

В.м.- вже видані матеріали на, ті партії виробів, що знаходяться у
виробництві або МВО які відповідають за їх виробництво;

Покажемо приклад розрахунку дефіцитних матеріалів по даному методу.

Таблиця № 2.16 Умова задачі, що розглядається, виявлення дефіцитних
матеріалів виходячи з нормативної потреби в матеріалах.

  Загальна нормативна потреба в матеріалах Видані матеріали на ще
незавершене виробництво Складський залишок матеріалів Дефіцит

Матеріал 1 2000 1000 2000 -1000

Матеріал 2 300 75 50 175

Матеріал 3 500 200 200 100

Матеріал 4 45 45 30 -30

Матеріал 5 200 100 50 50

Матеріал 6 1300 300 100 900

Матеріал 7 30 25 20 -15

Матеріал 8 175 75 50 50

Матеріал 9 50 0 200 -150

Матеріал 10 100 70 40 -10

Якщо значення в останньому стовпчику «дефіцит» є позитивним, то такий
матеріал необхідно закупити. У даному випадку це 2,3,5,6,8 матеріал.

Розрахунок дефіциту другим методом проводиться на підставі аналізу руху
матеріалів у попередні періоди. Для кожного матеріалу в довіднику
матеріалів вказати один параметр: 1-час попередження tуп (даний
параметр вводиться вручну і позначає термін який повинний пройти з
моменту подачі замовлення до моменту його одержання з урахуванням певних
резервів). В даній роботі не буде показано прикладу розрахунку даного
параметру, однак слід зазначити, що до визначення його розміру слід
поставитись дуже прискіпливо. Слід враховувати такі фактори як час
транспортування, надійність поставки, ритмічність виготовлення продукції
підприємствами постачальниками, розмір коливань в споживанні за одиницю
часу та багато інших факторів.

Пошук дефіцитних матеріалів проходить при використанні наступної
методики. Програма робить запит у базу даних, метою якого є інформація,
що показує загальні видачі даного матеріалу зі складу за останній
проміжок часу (наприклад, цей проміжок дорівнює 120 дням). Дефіцитним
даний матеріал вважається, якщо виконується вимога:

Qпр.*(tуп./ tпр.)>складського залишку даного матеріалу;
(2.16)

Де, Qпр.—загальне споживання матеріалів за проміжок часу

tпр.—заданий проміжок часу;

Покажемо приклад розрахунку дефіцитних матеріалів згідно даного методу.

Таблиця №2.17 Виявлення дефіцитних матеріалів виходячи з темпів
споживання матеріалів

  Tуп. (час упередження) Обсяг споживання за останні 120 днів Величина,
порівнювана зі складом Склад Прогноз дефіциту

Матеріал 1 8 3000 200 2000 немає дефіциту

Матеріал 2 8 900 60 50 дефіцит

Матеріал 3 8 1250 83 200 немає дефіциту

Матеріал 4 4.5 3000 113 30 дефіцит

Матеріал 5 4.5 2000 75 50 дефіцит

Матеріал 6 4.5 1250 47 100 немає дефіциту

Матеріал 7 2.8 20 0 20 немає дефіциту

Матеріал 8 2.8 750 18 50 немає дефіциту

Матеріал 9 2.8 1000 23 200 немає дефіциту

Матеріал 10 2.8 3000 70 40 дефіцит

На підставі пошуку дефіцитів по двох цим напрямкам можна визначити
пріоритетність закупівлі матеріалів. З великою визначеністю можна
сказати, що в першу чергу треба купити ті матеріали, дефіцит по яких
програма визначила двома способами в даному випадку це матеріали 2 і 5.

Потім необхідно приділити більшу увагу матеріалам, по яких виявився
нормативний дефіцит це 3,6 і 8 матеріал. Варто пам’ятати про ті
матеріали потреба, у яких може виникнути в даному випадку це 4 і 10
матеріал.

2.5.3 Механізм відбору постачальників

Запропонований механізм дозволяє вирішити задачу вибору
постачальників у тому випадку, якщо в різних постачальників можна
придбати однакові матеріали при цьому хоча б один постачальник пропонує
більш одного необхідного матеріалу. Реалізація цього методу трохи
спрощена, щоб було простіше реалізувати програмний механізм.

Після того як інформаційна система виявила всі дефіцитні
матеріали, вона визначає всіх постачальників, у яких можна придбати
дані матеріали. Іншими словами робиться запит, що показує, які
дефіцитні матеріали можна придбати в різних постачальників. Для того,
щоб мати можливість такого розрахунку в інформаційну систему необхідно
вносити суттєві зміни, які дозволять в ручному режимі формувати, ще один
зв’язок між базою даних партнерів і базою даних матеріалів. Управління
запасами матеріалів по запропонованій схемі можливо лише тоді коли такий
зв’язок вказується. Не рекомендовано вказувати даний зв’язок для тих
матеріалів які є стратегічними, не виробничими, малоцінними, потребують
інтермодальної доставки (кількома видами транспорту), чи великих втрат
при проведенні переговорного процесу (наприклад, відрядження);

Після цього йде процедура поетапного відбору постачальників, у яких
можливо зробити покупку матеріалів. Система відбирає постачальників
поетапно, по одному. Першим вибирається той постачальник, у якого можна
придбати більше всього матеріалів. Після того як постачальник
обраний, з розгляду виключаються всі матеріали, що купуються в нього. У
тому випадку якщо в різних постачальників можна придбати однакову
кількість матеріалів, то вибір постачальника робиться виходячи з
кількості набраних балів пріоритету. Бали пріоритету залежать від
вручну встановленого пріоритету постачальника, для будь якого
матеріалу який приймається до розгляду в розрахунковому блоці
інформаційної системи. Номер пріоритету встановлюється при приєднанні
матеріалу до постачальника. Розглянемо процедуру вибору постачальників
на даній задачі. Приймаємо до розгляду, що постачальникові пріоритет
закупівлі якого або матеріалу перший нараховується 10 балів, другий—5
балів, третій—2 бали, четвертий—1 бал. Маємо наступну ситуацію, якщо
розглянемо всі 3 групи.

Таблиця № 2.18 Інформація необхідна для відбору постачальників 1

Пост 1 Пост 2 Пост 3 Пост 4 Пост 5 Пост 6 Пост 7

М 2 (1) М 2 (3) М 3 (3) М 3 (4) М 2 (2) М 4 (2) М 10 (2)

М 3 (1) М 3 (2) М 4 (1) М 5 (2) М 6 (2)    

М 6 (1)   М 5 (1)   М 8 (2)    

М 8 (1)   М 8 (2)        

    М 10 (1)        

Матеріали 4 2 5 2 3 1 1

Бали 40 7 37 6 15 5 5

У даному випадку, очевидно, що необхідно вибрати третього (3)
постачальника, тому що в нього можна купити найбільшу кількість
матеріалів. Після цього з розгляду виключаються всі матеріали, що будуть
куплені в даного постачальника і переходимо до розгляду постачальників,
що залишилися. Така процедура повинна повторюватись до того моменту,
поки не залишиться матеріалів для розгляду.

Таблиця № 2.19 Інформація необхідна для відбору постачальників 2

Пост 1 Пост 2 Пост 4 Пост 5 Пост 6 Пост 7

М 2 (1) М 2 (3)   М 2 (2)    

М 6 (1)     М 6 (2)    

           

           

           

Матеріали 2 1 0 2 0 0

Бали 20 2 0 10 0 0

У даній ситуації в першого і п’ятого постачальника можна купити однакову
кількість матеріалів, однак балів пріоритету більше в першого
постачальника, тому програма вибирає його.

2.5.4 Визначення доцільності закупівлі не дефіцитних матеріалів при
комбінованій закупівлі

На практиці можна мати таку ситуацію, коли необхідно послати
власну вантажівку на досить віддалену від стань (понести великі витрати
зв’язані з оформленням замовлення) для того, що б купити невелику
кількість (у фізичному вираженні) матеріалів і їхати майже порожняком.
При цьому в даного постачальника можна купити поки ще не дефіцитні
матеріали, що можуть незабаром знадобитися. Необхідно визначити
доцільність закупівлі, таких матеріалів у комплексі з іншими, уже
необхідними матеріалами. Припустимо, що по раніше обраному
постачальнику третьому (3) є наступна ситуація:

Таблиця № 2.20 Приклад ситуації яка пов’язана комбінованою закупівлею

Пост 3

М 3 Треба купити

М 4

М 5

М 8

М 10

М 1 Необхідно визначити доцільність закупівлі

М 9

Для того, щоб вирішити подібну задачу для кожного матеріалу в
довіднику матеріалів необхідно указати свої параметри. Розрахунок
більшої частини параметрів програма робить на підставі інформації, що
вводиться в базу даних і розраховується в процесі користування
інформаційною системою. Для кожного матеріалу в довіднику матеріалів
вручну вказуються відсотковий рівень, що враховує втрати у рік від
старіння, крадіжок і т.д. (r2).

Інформація про величину упущеного доходу (банківська ставка)
вказується в базі даних блоку і є однією для всіх матеріалів (r1). Інші
показники розраховуються на підставі інформації, що накопичується в базі
даних.

Для того, щоб показати всю логіку визначення доцільності закупівлі
покажемо алгоритм роботи програми на більш повному прикладі коли є не 2
а 6 спірних матеріалів. У рішенні подібної задачі застосовується такий
показник як СрпМi— це середньоденні витрати матеріалу за визначений
проміжок часу (величина береться на підставі запиту програми до бази
даних, середньоденна величина загального споживання за визначений
останній проміжок часу ділиться на кількість днів у цьому проміжку).

Таблиця № 2.21 Умова задачі, що розглядається

Пост 10

Склад СрпМi час спож.

М 11 Треба купити 100 50 2

М 12

50 20 2.5

М 13

25 10 2.5

М 14 Необхідно визначити доцільність закупівлі 200 50 4

М 15

500 100 5

М 16

1040 130 8

М 17

400 100 4

М 18

300 100 3

М 19

500 50 10

Проводиться ранжирування матеріалів, доцільність покупки, яких
треба визначити, за прогнозованим часом вичерпання запасів.

Таблиця № 2.22 Ранжирування матеріалів за прогнозованим часом
вичерпання, приклад виконання інших дій необхідних для рішення задачі

N

час спож. Оптимальний розмір замов. EOQ Нормативна потреба MRP Розмір
замовлення Прогноз. Час споживання замов.

3 М 11 2.00 300 200 300 6.00

3 М 12 2.50 450 750 750 37.50

3 М 13 2.50 120 100 120 12.00

4 М 18 3.00 600 400 600 12.00

5 М 14 4.00 1000 230 1000 10.00

Продовження таблиці №2.22

6 М 17 4.00 650 490 650 5.00

7 М 15 5.00 550 700 700 7.00

8 М 16 8.00 500 125 500 5.00

9 М 19 10.00 340 400 400 8.00

Після того як ранжирування проведене знаходиться розмір замовлення для
того, щоб визначити числові масиви, з якими буде працювати програма. У
розрахунку враховується 2 моделі перебування розміру замовлення.
Програма порівнює нормативну потребу (цей показник на той час уже
розрахований) з оптимальним розміром замовлення, знайденим по методу
EOQ. Оптимальний розмір замовлення розраховується по формулі:

(2.17)

де Втрві— величина транспортних витрат при роботі з і-им матеріалом за
останній рік (приклад розрахунку даної величини наведено в минулому
розділі, інформація по її величині повинна зберігатись в базі даних
інформаційної системи);

Взбі — загальна вартість зберігання і-го матеріалу протягом останнього
року (приклад розрахунку даної величини наведено в минулому розділі,
вона розраховується як сума вартості грошей та витрат пов’язаних із
зберіганням, втратами від порчі, старінням та ін);

D—річна потреба в матеріалі, розраховується як добуток СрпМi*360
(розраховується програмою);

N—дільник вартості величини замовлення, дорівнює числу матеріалів, що
скопом купуються в постачальника, у задачі дорівнює числу в самому
лівому стовпчику.

Після порівняння методів MRP і EOQ обирається найбільше значення. На
підставі цих даних можна побудувати, числові масиви для того, щоб
виключити певні матеріали з розгляду. Покажемо такий розрахунок на
прикладі.

Таблиця №2.23 Прогноз часу вичерпання матеріалів у випадку придбання
матеріалів

Час споживання cклад. остатка

Час споживання замовлення Загальний час споживання у випадку замовлення

М 11 2.00 Масив 1 6.00 8.00 Масив 3

М 12 2.50

37.50 40.00

М 13 2.50

12.00 14.50

М 18 3.00 Масив 2 12.00 15.00

М 14 4.00

10.00 14.00

М 17 4.00

5.00 9.00

М 15 5.00

7.00 12.00

М 16 8.00

5.00 13.00

М 19 10.00

8.00 18.00

Якщо яке не будь число з масиву 2 менше або дорівнює мінімальному числу
з масиву 3, то матеріал, що збігається з даним числом, виключається з
розгляду. У даному випадку це матеріали 16 і 19. Після цього програма
розглядає ті матеріали, що залишилися по уже визначеній черзі. Першим
розглядається матеріал 18.Щоб виявити доцільність закупівлі даного
матеріалу, порівнюємо 2 величини: 1-а — вартість транспортування
(зберігання) матеріалів (В з), 2-а — вартість загублених грошей і
прогнозованих складських втрат (В г). При цьому дані величини
розраховуються по формулах:

(2.18, 2.19)

Де, Скл.—величина залишків по даному матеріалу на складі;

Срз .— середньодобова величина залишків по і-му матеріалу протягом року
в фізичному еквіваленті (розраховується програмою);

Якщо обсяг замовлення стає більше річної потреби, то обсяг замовлення
дорівнює річної потреби. Якщо В з < В г, то покупка є раціональною. Якщо визначено, що покупка матеріалу доцільна, то програма переходить до розгляду наступного матеріалу, N у наступному підрахунку зростає на 1. Якщо визначено, що покупка матеріалів не є доцільної, то припиняється розгляд всіх інших варіантів. 2.5.5 Визначення розміру замовлення Після того, як визначені всі матеріали, які треба закупити, і всі матеріали розподілені по постачальниках, програма визначає розмір замовлення кожного матеріалу. Порівнюється нормативна потреба (цей показник на той час уже розрахований) з оптимальним розміром замовлення, знайденим по методу EOQ. Оптимальний розмір замовлення розраховується по формулі: Де, N-рівно числу матеріалів, що купуються, у постачальника за один раз. Покажемо приклад програмного звіту. Рис 2. 7. Приклад програмного звіту по рекомендованим замовленням 2.5.6 Висновки до підрозділу Існують такі управлінські задачі, для яких не можливо запропонувати універсальне оптимальне рішення. Навіть самі досконалі інформаційні системи, які містяться тисячі різноманітних настроювань, не здатні врахувати всієї різноманітності специфік роботи різних підприємств, не здатні врахувати всіх задач які можуть виникнути в ході практичної роботи. Однією з подібних задач є задача яка виникає в ході управління запасами матеріальних ресурсів. Для того, щоб вирішувати задачі подібної складності необхідно забезпечити мотиваційну, організаційну і технічну складову. В нашому випадку при вирішенні поставленої задачі ( швидкого знаходження відповіді на питання: що, коли і в якій кількості замовляти) необхідно було врахувати п'ять (5) додаткових факторів, які були вказані на початку підрозділу. Алгоритм (схема) вирішення різних задач може бути абсолютно різним. В нашому випадку при вирішенні поставленої задачі був застосований програмний алгоритм пошуку необхідного рішення. Його схема показана на наступному малюнку. Рис 2.8 Програмний алгоритм пошуку рівня рентабельного замовлення Висновки до розділу 2 У нинішній ситуації на практиці, навіть якщо приділяється увага проблемі управління матеріальними потоками, то тільки не проблемі мотивації та пошуків критеріїв ефективності роботи персоналу, що працює в даній сфері, крім цього майже не приділяється уваги проблемі пошуку загальних логістичних витрат. Як правило, мова йде про використання певних методів і принципів в управлінні матеріально-технічними ресурсами, вони описуються гарними словами, але незалежно від того дають вони економічний чи ефект ні, при нині існуючій ситуації з визначенням ефективності роботи, як правило сприймаються дуже специфічно. Застосування нових підходів в управлінні сприймається як якийсь символ успішності або просунення, але не сприймається як один з антикризових важелів, як складова, без якої не можна досягти результату. Іншими словами, коли все добре - можна зайнятися й новомодними, престижними віяннями, а коли не дуже – такі заходи можуть стати першими кандидатами на скасування, а люди, що ними займаються, на виключення зі структури підприємства. Така ситуація нагадує ситуацію зі сліпим, котрий чує голоси, що доносяться, хоче наблизитися до них, але постійно натикається на невидимі йому перешкоди. Тільки чітке бачення результатів може допомогти в прозрінні й досягненні мети. Я кісне рішення питання пов'язане з визначенням ефективності роботи людей, які займаються забезпеченням роботи підприємства матеріальними й технічними ресурсами, вимагає істотних зусиль й імпровізації в кожному окремому випадку, крім цього воно займе багато часу. Але коли дана проблема буде вирішена, самі собою зникнуть цілком або частково інші важливі проблеми, які виникають у процесі управління матеріально-технічними ресурсами. Висновки та пропозиції Позитивні перетворення в сфері управління матеріально-технічними ресурсами в наших умовах повинні починатись не з швидкого впровадження в роботі певних нових моделей і механізмів, а з методичного і послідовного створення умов, виконання яких може забезпечити дійсний розвиток. Першою і головною умовою є переосмислення ролі персоналу, котрий задіяний у сфері управління матеріально-технічними ресурсами. Спочатку треба виявити тих працівників які здатні сприйняти перетворення, здатні не тільки виконувати чиїсь накази, але і виявляти творчий підхід до вирішення тих або інших задач. Виявлення можливостей людей повинно починатись при здійсненні проектів без виконання яких не можливо здійснювати подальші кроки на шляху до покращення своєї роботи. В роботі описана послідовність втілення такого проекту на прикладі здійснення процесу нормування в інформаційній системі. Даний приклад розглянуто не тільки, тому, що без його здійснення не можливо здійснювати процес покращення управління матеріально-технічними ресурсами, а ще й тому, що його виконання потребує поєднання зусиль багатьох співробітників підприємства. Виконання цього проекту здатне допомогти виявити тих працівників, які здатні сприйняти перетворення. Справа в тому, що піт час його здійснення всі працівники переходить до використання єдиного формату даних, єдиної системи координат, а це значить, що виникає багато нових зв'язків, виникає необхідність пізнання нової інформації. Сприйняття результатів виконання цього проекту значною мірою означає сприйняття нових методів роботи. Однак не слід забувати, що виконання нової роботи означає нове навантаження і потребує створення стимулів матеріального заохочення, які ні в якому разі не повинні бути формальними. Майже не має людей, які низькій стабільний оклад будуть прагнути до звершення змін. Створення системи матеріальних стимулів, це другий крок на шляху до створення необхідних умов подальшого розвитку. В роботі було висловлено твердження, що нема жодної роботи ефективність виконання якої не можливо оцінити, а значить і створити систему матеріальних стимулів. Приклад створення системи матеріальних стимулів для працівників показано в трьох підрозділах, однак найбільш повно така можливість висвітлена в другому підрозділі другого розділу. В ньому показано, що не якісне виконання працівниками складу своїх обов'язків веде до виникнення загроз, які негативно вплинуть на діяльність підприємство. В роботі показано, що майже кожен посадовий обов’язок може бути охарактеризований і його характеристики можуть відображатись в інформаційній системі. Саме використання інформаційних систем може допомогти вирішити задачу матеріального заохочення. Поряд із задачею створення систем матеріального заохочення стоїть задача визначення резервів економії якими зможе скористатись підприємство в разі вдалого здійснення деяких або комплексу заходів по поліпшенню системи управління матеріально-технічними ресурсами. Без точного розуміння того, що в результаті підприємство може отримати, не слід починати структурні перетворення. Задача пошуку резервів полягає в виявленні і знаходженні величини тих статей витрат які в наслідок покращення процесу управління можуть зменшитися. В третьому підрозділі другого розділу було запропоновано приклад знаходження за допомогою інформаційної системи тих статей витрат на величину котрих впливає якість оперативної роботи відділу матеріально-технічного забезпечення, при чому запропонований метод дозволяє визначити саме якість здійснення управління. Ця величина враховує як прямі так і не прямі статті витрат. Використання цієї інформації може дозволити не тільки визначити можливості які дає здійснення економії та ефект від впливу тих чи інших перетворень, але і дає можливості для створення системи матеріальних стимулів для працівників відділу матеріально-технічного забезпечення. Переосмислення ролі працівників, що працюють в сфері управління матеріально-технічними ресурсами полягає не тільки в тому, що змінюється характер їх роботи, рівень її важливості і форма оплати. Переосмислення ролі цих працівників полягає і в тому, що їх слід сприймати не тільки як виконавців, але і як людей що повинні здійснювати творчій пошук. Використання творчих методів в роботі необхідно здійснювати в багатьох випадках, наприклад тоді коли впровадженню в життя певних управлінських підходів заважає не пристосованість цих підходів до реалій життя. Один із таких випадків показано в роботі на прикладі не можливості застосування на практиці академічного механізму управління запасами при залежному попиті. Справа в тім, що пропонований механізм не враховує додаткових факторів які висуває життя, а в кожному окремому випадку комбінація цих факторів може змінюватись, і не дозволяти використати уніфіковану модель вирішення даної задачі. В такому випадку тільки вільна від певних штампів людина може запропонувати і використати в роботі якісно нову модель вирішення поставленої задачі, наприклад таку, яка і була запропонована в роботі. Достовірність отриманих результатів підтверджується розрахунками, які виконані на реальних масивах даних. Список використаних джерел (джерело - Дисертація на тему “Інформаційне забезпечення управління логістичними витратами на підприємстві” Карий Олег Ігорович, стор. 85 ), (ТОВ "ЭнТехЭко" www.entecheco.com) (Уотерс Д. Логістика. Керування ланцюгом поставок: Москва: Юнити-дана, 2003. стр329 з 503). А.В Ахумов., Б.М. Генкин: Справочник нормировщика. – Ленинград: Машиностроение, 1990. – 458с. Новицкий Н.И., Организация производства на предприятиях: Учеб.-метод. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 2002.-392с. IT- предприятия, Комплексная система управления предприятием: Киев 1999, Информациооные технологи Крикавський Є.В. Логістика. Основи теорії : Підручник — Львів:, Інтелект-Захід, 2004 ,—416 с. Чейз Ричард, Еквілайнен Ніколас. Производственный и операционный менеджмент. 8-е издание.: Издательский дом «Вильямс», 2001.-704 с. Нагапетьянц Н.А. Шульгин Ю. Г. Совершенствование материально-технического снабжения в машиностроении . —Москва.: Машиностроение, 1990.-208 с.: PAGE PAGE 43 Головний (виконавчий) директор Виконавчий директор з логістики Планування Контроль Логістична підтримка Планування ресурсів Пакування Вантажопереробка Складування Управління запасами Транспортування та експедирування вантажів Прогнозування попиту Обробка замовлень Планування потреб Функціональне планування Календарне планування Планування потреб у матеріальних ресурсах Логістичні операції Закупівля Матеріально-технічне забезпечення Фізичний розподіл

Похожие записи