Шпаргалки по менеджменту

Тема 1. Поняття та сутність менеджменту

План

Менеджмент як система наукових знань

Діяльність менеджера та вимоги до особистості сучасного менеджера

Організація, мета її діяльності та критерії успіху

Наукові основи менеджменту, виникнення та еволюція науки управління

Загальна характеристика сучасних інтегрованих підходів до менеджменту

1. Менеджмент як система наукових знань

Менеджмент (управління) існував у яких-небудь формах завжди там, де люди
працювали групами. Три сфери застосування управління:

– політична — встановлення і підтримка порядку в групах;

– економічна — пошук, виробництво і розподіл ресурсів;

– оборонна — захист від ворогів.

I-й історичний період (до XVIII століття) — нагромадження досвіду
управління.

II-й історичний період (1776-1890) — індустріальний період. Роботи
А.Сміта (державне управління), Р.Оуена (гуманізація виробництва) і інші.
Виникнення фабрик як первинного типу виробництва і необхідність
забезпечення роботою великих груп людей.

III-й історичний період — період систематизації. Формування науки про
управління.

Сутність управління – встановлення і підтримка узгодженості взаємодії
людей, що беруть участь у єдиному процесі.

Управління – це процес планування, організації, мотивації і контролю,
необхідний для того, щоб сформувати і досягти цілей організації.

Саме поняття «менеджмент» походить від англійського « to manage», що в
перекладі на українську означає управляти, керувати, завідувати.

Менеджмент є управлінням об’єктом підприємницької діяльності (поняття
більш вузьке порівняно з управлінням) і означає :

-орієнтацію фірми на попит і потреби ринку;

-прагнення до підвищення ефективності виробництва;

-господарську самостійність, свободу у прийнятті рішень;

-постійне коректування цілей і програм у залежності від стану ринку;

-кінцевий результат діяльності виявляється на ринку в процесі обміну;

-необхідність використання сучасної техніки при прийнятті рішень.

Управління застосовне:

-до різних видів людської діяльності (управління автомобілем);

-до різних сфер діяльності (управління в біологічних системах,
управління державою);

-до органів управління (підрозділами в державних і громадських
організаціях).

Менеджмент – це: 1) галузь людських знань, 2) сфера прийняття
управлінських рішень, 3) орган управління.

Суть менеджменту найчастіше розглядається як сукупність діяльності,
пов’язаної з керівництвом людьми, використанням їх праці,
інтелектуальних здібностей, мотивів із визначенням цілей і завдань
бізнесу, створенням механізму управління, розробкою планів,
формулюванням відповідних правил і процедур, визначенням не лише того,
що і коли робити, а й як саме і хто виконуватиме намічене.

На думку спеціалістів з менеджменту, його складовими є теорія
керівництва, мистецтво управління і практичний досвід управління. М.
можна розглядати як систему (єдине ціле), що складається з частин
(елементів).

Такими частинами є:

-мета і принципи менеджменту; -функції управління; -методи менеджменту;
-кадри менеджерів; -структура управління бізнесом; -техніка і технологія
управління;-інформація в менеджменті.

Основне завдання менеджменту — зробити людей здатними до спільних дій
постановкою єдиних цілей, наділенням цінностями, правильною структурою
організації, вихованням необхідних трудових навичок і забезпеченням
професійного розвитку. Для цього використовуються різні засоби:

1) повноваження і влада;

2) уміння управляти;

3) управлінський механізм і структури;

4) процедури технології управління;

5) людські системи управління, побудовані на відносинах субординації.

В залежності від сфери дії, виділяються різні види менеджменту.:
загальний, або адміністративний менеджмент, галузевий, організаційний,
функціональний, підприємницький, міжнародний та інші.

2. Діяльність менеджера та вимоги до особистості сучасного менеджера

Одна з проблем управління — підвищення результативності праці
менеджерів. Розв’язується ця проблема насамперед на основі поділу праці
менеджерів, тобто спеціалізації їх на виконанні певних видів діяльності,
розмежуванні повноважень, прав і сфер відповідальності.

Види поділу праці менеджерів:

-функціональний поділ праці. Поділ ґрунтується на формуванні груп
працівників управління, що виконують однакові функції менеджменту
(планування, організацію, координування, мотивацію, контроль).
Відповідно, в апараті управління є фахівці, що займаються своїми
конкретними питаннями.

-структурний поділ управлінської праці виходить з таких характеристик
керованого об’єкта, як організаційна структура, масштаби, сфери
діяльності, галузева, територіальна специфіка. У силу розмаїтості
факторів, що впливають на структурний поділ праці, він є специфічним для
кожної організації. Можна виділити загальні риси, що стосуються
вертикального і горизонтального поділу праці менеджерів.

-вертикальний поділ праці побудовано на виділенні трьох рівнів
управління – низового, середнього і вищого.

До низового рівня відносяться менеджери, що мають у своєму
підпорядкуванні працівників переважно виконавської праці. Здійснюють
управління такими первинними підрозділами, як бригади, зміни, дільниці.

Середній рівень (50 — 60% загальної чисельності управлінського
персоналу) включає менеджерів, відповідальних за хід виробничого процесу
в підрозділах. Сюди входять менеджери штабних і функціональних служб
апарату управління фірми, її філій, відділень, а також керівництво
допоміжних і обслуговуючих виробництв, цільових програм і проектів.

Вищий рівень (3 — 7 %) – адміністрація підприємства, що здійснює
загальне стратегічне управління організацією, її функціональними і
виробничо-господарськими комплексами.

-горизонтальний поділ праці менеджерів по функціях.

-технологічний і професійно-кваліфікаційний поділ праці. Враховує види і
складність виконуваних робіт.

Наука управління містить у собі: економічну теорію ( макро-,
мікроекономіку ); економіку й організацію виробництва;психологію
управління; загальну теорію управління. Використовує науки: дослідження
операцій, кібернетику, загальну теорію систем, системний аналіз,
системотехніка, і т.д.

У теорії менеджменту існують такі школи управління:

-Класична (традиційна) школа управління: робітник рекомендувався як
знаряддя праці з метою максимизації прибутку;

-«Доктрина людських відношень» (30-40 р.). Враховуються психологічні
чинники робітника, його почуття, емоції, взаємовідносини з колективом. У
цьому стали вбачати резерви продуктивності праці;

-«Емпірична школа управління». Грунтувалася на практиці управління.
Представники – значні бізнесмени, менеджери, що одержали визначений
результат у своїй діяльності;

-«Школа соціальних систем». Увага акцентується на взаємовідносинах
людини в колективі. Досліджується процес формування робочих груп
оптимальної чисельності. Досліджується кореляція — статистичний зв’язок
між етнічними, психологічними, віковими, статевими чинниками і
продуктивністю праці;

-«Нова школа управління» характеризується впровадженням математичних
методів в управління економікою.

Розуміння менеджменту як мистецтва управління ґрунтується на тім, що
організації – це складні соціально-технічні системи, на функціонування
яких впливають численні фактори зовнішнього і внутрішнього середовища.
Мистецтво менеджера полягає в тому, щоб при зміні зовнішніх чинників
одержати заздалегідь запланований результат. Важливо, щоб мета була
конкретною у кількісному виразі.

Персонал організацій є головним фактором, врахування якого вимагає не
тільки використання наукового підходу, але і мистецтва його застосування
в конкретних ситуаціях. Менеджмент спирається на теорію і практику
управління, але є більше мистецтвом, чим знанням, тому що являє собою
перш за все спосіб використання знань у конкретних раціональних формах і
модифікаціях, чим саме знання, якому можна навчитися тільки через досвід
і яким у досконалості опановують люди, що мають талант.

Основні ролі, виконувані сучасними менеджерами:

1. Міжособистісні ролі. Менеджер – символ влади, до обов’язків якого
входить виконання звичайних обов’язків соціального та правового
характеру. До міжособистісних належать такі ролі менеджерів:

— голова, (або головний керівник), тобто його діяльність полягає в
проведенні церемоній, зустрічі гостей, підписанні юридичних документів.
— лідер (керівництво і мотивація підлеглих, навчання, консультації,
комунікація з працівниками). -зв’язуюча ланка (підтримка інформаційних
зв’язків, пошта, телефонні розмови, зустрічі).

2. Ролі, зв’язані з прийняттям рішень. Менеджер визначає стратегію
розвитку організації. До таких ролей менеджерів відносять:- підприємець-
ініціює нові проекти, займається пошуком нових ідей. — «пожежник»-
регулює спори, розв’язує конфлікти між підлеглими, адаптує організацію
до криз у зовнішньому середовищі. — розпорядник ресурсів- приймає
рішення про виділення ресурсів, складає бюджети тощо. — учасник
переговорів.

3. Інформаційні ролі. Менеджер збирає як зовнішню, так і внутрішню
різноманітну інформацію, яку використовує в інтересах своєї справи;
виступає як нервовий центр внутрішньої і зовнішньої інформації, що
надходить в організацію. Такими ролями можуть бути:- спостерігач-
займається пошуком і отриманням інформації. — провідник- передає
інформацію іншим членам організації. — оратор- інформує зовнішніх
суб’єктів шляхом здійснення доповідей, надання звітів, повідомлень.

Характер праці і вимоги до професійної компетенції менеджерів.

У порівнянні з іншими видами праці в організації, управлінська праця має
ряд специфічних особливостей:-вона являє собою розумову працю, що
складається з трьох видів діяльності: організаційно-адміністративної і
виховної, аналітичної і конструктивної, інформаційно-технічної;-бере
участь у створенні матеріальних благ і наданні послуг опосередковано,
через працю інших працівників; -предметом праці є інформація;-засобом
праці – організаційна й обчислювальна техніка; результатом праці –
управлінське рішення.

Щоб виконувати свої функції, менеджери повинні мати спеціальні знання і
здатність використовувати їх у повсякденній роботі з управління
підприємством. Вимоги до їх професійної компетенції можна умовно
розділити на дві групи. Першу складають знання й уміння виконувати
професійну роботу в управлінні.

Друга група вимог пов’язана із здатністю менеджерів працювати з людьми і
керувати самими собою. Менеджери повинні мати особистісні якості, що
підсилюють довіру і повагу з боку інших.

3. Організація, мета її діяльності та критерії успіху

Організація як основа менеджменту

Загальні характеристики організацій

Складові успіху організації

1. Організація як основа менеджменту.

Організація – це група людей, діяльність яких свідомо координується для
досягнення загальної мети чи системи цілей. Щоб бути справді
організацією, ця група повинна відповідати таким вимогам: • наявність
принаймні двох людей, які вважають себе частиною цієї групи;• наявність
принаймні однієї мети, що сприймають як загальну всі члени групи; •
наявність членів групи, які свідомо працюють разом, щоб досягти
вирішальної для всіх мети.

Структуру організації складають логічні взаємини рівнів управління і
функціональних областей, побудовані в такій формі, що дозволяє найбільш
ефективно досягти цілей підприємства.

Існує також неформальна структура, яка на відміну від формальної виникає
спонтанно, в результаті об’єднання працівників за певними позаслужбовими
уподобаннями (спорт, художня самодіяльність тощо). Неформальні
об’єднання можуть утворюватися на основі виробничих стосунків, дружніх
відносин, професійного вміння, за релігійними віруваннями та іншими
суспільними інтересами. Такі неформальні об’єднання створюються у всіх
сферах, вони доповнюють і розвивають офіційну структуру.

Відповідно до концепції життєвого циклу організації її діяльність
проходить п’ять основних етапів:-народження організації: головна мета
полягає у виживанні; керівництво здійснюється однією особою; основне
завдання – вихід на ринок;-дитинство і юність: головна мета – одержання
прибутку у найближчій перспективі і прискорений ріст; стиль керівництва
твердий; основне завдання – зміцнення позицій і захоплення ринку;
завдання в галузі організації праці – планування прибутку, збільшення
заробітної плати, надання різних пільг персоналу; зрілість: головна мета
– систематичний збалансований ріст, формування індивідуального іміджу;
ефект керівництва досягається за рахунок делегування повноважень;
основне завдання – ріст за різними напрямками діяльності, завоювання
ринку; завдання в галузі організації праці — поділ і кооперація праці,
преміювання за індивідуальні результати;-старіння організації: головна
мета – збереження досягнутих результатів; ефект керівництва досягається
за рахунок координації дій; основне завдання — забезпечити стабільність,
вільний режим організації праці, участь у прибутках; -відродження або
зникнення: головна мета складається в забезпеченні пожвавлення усіх
функцій; ріст організації досягається за рахунок згуртованості
персоналу, колективізму; головне завдання – омолодження, впровадження
інноваційного механізму, наукової організації праці і колективне
преміювання.

2. Загальні характеристики організацій.

Організація — це відкрита система взаємодіючих і керованих частин
(підрозділів, людей і т.д.), що працюють із визначеною метою, змістом,
місією і мають у своєму розпорядженні ресурси: фінансові; матеріальні
(устаткування і т.п.); людські; інформаційні; часові.

Управління — це процес розподілу і руху п’ятьох видів ресурсів в
організації за заздалегідь заданою метою, заздалегідь розробленому
стратегічному плану з безупинним контролем результатів робіт.

Горизонтальний поділ праці – поділ усієї роботи на складові компоненти
між учасниками трудового процесу. Робота розподіляється за професійною
ознакою. Класичним зразком горизонтального поділу праці на виробничому
підприємстві є маркетинг, виробництво і фінанси. Вони являють собою
основні види діяльності, що повинні бути успішно виконані, щоб фірма
домоглася поставлених цілей.

Оскільки робота в організації поділяється на складові частини, хтось
повинний координувати роботу групи. Вертикальний поділ праці відокремлює
роботу з координування дій від самих дій. Діяльність по координуванню
роботи інших людей складає сутність управління. Вертикальний поділ праці
здійснюється за наступними напрямками:

• загальне керівництво – розробка і реалізація основних перспективних
напрямів діяльності організації;

• технологічне керівництво – розробка і впровадження прогресивних
технологій; раціоналізація виробничих процесів на основі впровадження
сучасних методів управління, комплексної механізації й автоматизації
виробництва;

• економічне керівництво – стратегічне й оперативне планування, аналіз
економічної діяльності організації, організація маркетингу, фінансової
діяльності, стимулювання праці;

• оперативне управління – складання оперативних планів, розміщення
виконавців по робочих місцях, інструктаж працівників, організація
систематичного контролю за ходом виробничого процесу і його
результатами;

• управління персоналом – підбір, розміщення і розвиток персоналу
(людського капіталу) організації.

Для того щоб організація могла домогтися реалізації своїх цілей,
діяльність усіх структурних елементів повинна бути скоординована за
допомогою вертикального поділу праці. Тому управління є суттєво важливою
діяльністю для організації. Управлінська праця протягом тривалої
еволюції виділилась в особливу категорію суспільної праці.

3Критерії та складові успіху організації

Організація вважається успішною, коли вона досягла своєї мети. Існує
багато критеріїв, за якими оцінюється успішність діяльності організації.

1. Виживання як критерій успішної діяльності організації.

Для того, щоб вижити i бути сильними, органiзацiї змушені перiодично
змiнювати свою мету, вибираючи її у вiдповiдностi до змiн у зовнiшньому
свiтi.

2. Результативність і ефективність організації. Щоб бути успішної
протягом довгого часу, організація повинна бути як ефективною, так і
результативною.

3. Практична реалiзацiя. Важливий момент, про який треба постійно
пам’ятати, коли мова йде про успiшнiсть дiяльностi органiзацiї, є такий:
управлiнськi рiшення, які є обгрунтованими з точки зору теорiї та
пiдкріпленi дослiдженнями – лише iдеї.

4. Наукові основи менеджменту, виникнення та

еволюція науки управління

1. Школа наукового управління як етап у розвитку менеджменту

2. Адміністративна (класична) школа в управлінні

3. Школа людських стосунків і поведінкові науки: загальна характеристика

4Сучасні школи менеджменту: загальна характеристика

5. Нова парадигма організації управління в Україні

1. Школа наукового управління як етап у розвитку менеджменту.

Школа наукового управління (1885 — 1920) пов’язана з роботами Ф.
Тейлора, Френка та Лілії Гілбрет, Генрі Гантта. Творці школи вважали,
що, використовуючи спостереження, виміри, логіку й аналіз, можна
удосконалити багато операцій ручної праці. Ще на початку минулого
століття Емерсон, зокрема, розробив свої знамениті 12 принципів
управління, які не втратили свого значення і до сьогодення:

1. Чітко визначена мета як вихідний пункт управління.

2. Здоровий глузд, що передбачає також визнання допущених помилок та
пошук їх причин.

3. Компетентна консультація професіоналів та вдосконалення процесу
управління на основі їх рекомендацій.

4. Дисципліна, що забезпечується чіткою регламентацією діяльності людей,
контролем над нею, своєчасним заохоченням.

5. Справедливе ставлення до персоналу.

6. Швидкий, надійний, точний, повний і постійний облік.

7. Диспетчерування за принципом «Краще диспетчерувати хоча б
несплановану роботу, ніж планувати роботу, не диспетчеризуючи її».

8. Hорми і розрахунки, що сприяють пошуку та реалізації резервів.

9. Hормалізація умов праці, тобто те, чим займається сучасна ергономіка.

10. Hормування операцій шляхом стандартизації способів їх виконання,
регламентування часу.

11. Стандартні письмові інструкції.

12. Винагорода і продуктивність.

Характерним для школи наукового управління було систематичне
використання стимулювання з метою зацікавити працівників у збільшенні
продуктивності й обсягу виробництва. Передбачалася можливість перерв у
виробництві, у тому числі і для відпочинку. Кількість часу, яка
виділялась для виконання певних завдань, була реалістичною, що давало
керівництву можливість установлювати норми виробництва, що були
здійсненні, і платити додатково тим, хто перевищував ці норми. При цьому
люди, що робили більше, винагороджувалися більше. Автори теоретичних
розробок також визнавали важливість добору людей, що фізично й
інтелектуально відповідали виконуваній роботі; підкреслювалося велике
значення навчання.

2. Адміністративна (класична) школа в управлінні.

Представники класичної (1920 — 1950) школи, а саме — А. Файоль, Л.
Урвік, Дж. Муні, мали безпосередній досвід роботи як керівників вищої
ланки управління у великому бізнесі. Їхньою головною турботою була
ефективність щодо роботи всієї організації. «Класики» (роботи яких
значною мірою виходили з особистих спостережень, а не ґрунтувалися на
науковій методології) намагалися проаналізувати організації з погляду
широкої перспективи, намагаючись визначити загальні характеристики і
закономірності організацій. Метою школи було створення універсальних
принципів управління, підпорядкованість яким безсумнівно приведе
організацію до успіху.

Ці принципи були пов’язані з двома аспектами:

розробка раціональної системи управління організацією. Визначаючи
основними функціями бізнесу фінанси, виробництво і маркетинг, «класики»
були упевнені, що можуть визначити кращий спосіб поділу організації на
підрозділи чи групи. Файоль розглядав управління як універсальний
процес, що складається з декількох взаємозалежних функцій;

друга категорія принципів стосувалася побудови структури організації і
управління працівниками.

А. Файоль сформулював 14 принципів управління:

1Поділ праці. Метою поділу є виконання роботи, більшої за обсягом і
кращої за якістю при тих же зусиллях. Це досягається за рахунок
скорочення числа цілей, на які повинні бути спрямовані увага і зусилля.

2Повноваження і відповідальність. Повноваження надають право віддавати
наказ, відповідальність – її протилежність.

3Дисципліна. Припускає слухняність і повагу до досягнутих угод між
фірмою і її працівниками. Дисципліна передбачає справедливе застосування
санкцій.

4Єдиноначальність. Працівник повинен одержувати накази тільки від одного
безпосереднього начальника.

5Єдність напрямку. Кожна група, що діє в рамках однієї цілі, повинна
бути об’єднана єдиним планом і мати одного керівника.

6Підпорядкованість особистих інтересів загальним. Інтереси одного
працівника не повинні превалювати над інтересами компанії.

7Винагорода персоналу. Для того щоб забезпечити вірність і підтримку
працівників, вони повинні одержувати справедливу зарплату.

8Централізація. Необхідно забезпечити найбільш правильне співвідношення
між централізацією і децентралізацією залежно від конкретних умов.

9Скалярний ланцюг ( або ієрархія підпорядкування) тобто сукупність осіб,
починаючи від особи, що займає найвище положення, – униз, до керівника
низової ланки. Не слід відмовлятися від ієрархічної системи без
необхідності, але підтримка ієрархії стає шкідливою, коли вона завдає
шкоди бізнесу.

10Порядок. Місце – для усього й усе — на своєму місці.

11Справедливість – сполучення доброти і правосуддя.

12Стабільність робочого місця для персоналу. Висока плинність кадрів
знижує ефективність організації.

13Ініціатива. Означає розробку плану і забезпечення його успішної
реалізації.

14Корпоративний дух. Союз – це сила, а вона є результатом гармонії
персоналу.

3. Школа людських стосунків і поведінкові науки: загальна
характеристика.

Рух за людські стосунки зародився у відповідь на нездатність з боку
представників наукового управління і класичної школи цілком усвідомити
людський фактор як основний елемент ефективної організації. Найбільший
внесок у розвиток школи людських стосунків (1930 — 1950) внесли два
вчені — Мері Паркер Фоллет і Елтон Мейо.

Експерименти Е. Мейо відкрили новий напрямок у теорії управління. Він
знайшов, що чітко розроблені робочі операції і хороша заробітна плата не
завжди вели до підвищення продуктивності праці. Сили, що виникали в ході
взаємодії між людьми, часто перевершували зусилля керівників.

Більш пізні дослідження, проведені Абрахамом Маслоу й іншими
психологами, допомогли зрозуміти причини цього явища. Мотивами вчинків
людей, по Маслоу, є, в основному, не економічні сили, а різні потреби,
що можуть бути лише частково і побічно задоволені за допомогою грошей.
Ґрунтуючись на цих висновках, дослідники думали, що якщо керівництво
піклується про своїх працівників, то і рівень задоволеності повинен
зростати, що буде вести до збільшення продуктивності. Вони рекомендували
використовувати прийоми управління людськими стосунками, що включають:

більш ефективні дії начальників,

консультації з працівниками,

надання їм більш широких можливостей взаємного спілкування на роботі.

Серед найбільш великих фігур більш пізнього періоду поведінкового
напрямку (з 50-х років минулого століття) такі вчені, як К. Арджирис, Р.
Лайкерт, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг. Ці й інші дослідники вивчали різні
аспекти менеджменту:

проблеми соціальної взаємодії, мотивації,

характер влади й авторитету,

лідерство,

організаційні структури,

комунікації в організаціях,

зміни змісту роботи і якості трудового життя.

Новий підхід прагнув у більшому ступені зробити допомогу працівнику в
усвідомленні власних можливостей на основі застосування концепцій
поведінкових наук до побудови і управління організаціями.

Основна мета школи – підвищення ефективності організації за рахунок
підвищення ефективності її людських ресурсів. Головний постулат
складався в тім, що правильне застосування науки про поведінку завжди
буде сприяти підвищенню ефективності і працівника, і організації. Однак
у деяких ситуаціях даний підхід виявлявся неспроможним.

4.Сучасні школи менеджменту: загальна характеристика.

Формування школи науки управління пов’язане з виникненням кібернетики
і досліджень операцій. Спочатку дослідження операцій зводилося до
розробки способів кількісного аналізу задачі як цілого без виділення її
частин.

Після постановки проблеми група фахівців з дослідження операцій
розробляє модель ситуації. Модель – форма уявлення реальності, яка
спрощує цю реальність, що полегшує розуміння її складностей. Після
створення моделі перемінним задаються кількісні значення.

Ключовою характеристикою науки управління є заміна словесних міркувань
моделями, символами і кількісними значеннями.

Надалі в межах школи сформувалася теорія прийняття рішень. У даний час
дослідження в галузі управлінських рішень спрямовані на розробку:

-методів математичного моделювання процесів вироблення і прийняття
рішень в організаціях;

-алгоритмів вироблення оптимальних рішень із застосуванням теорії
статистичних рішень, теорії ігор і ін.;

-кількісних прикладних і абстрактних моделей економічних явищ, у тому
числі моделей відтворення (у масштабі суспільства і на окремих фірмах),
моделей балансу витрат і випуску продукції, моделей прогнозування
науково-технічного й економічного розвитку.

5. Нова парадигма організації управління в Україні

Управлінська наука розвивала фундаментальні положення, що обґрунтовують
необхідність централізації управління, моноцентричної системи
господарювання (держава була єдиним центром управління), прямого
управління підприємствами з боку держави, обмеження господарської
самостійності, твердої системи розподілу і зв’язків між підприємствами.
Управління економікою СРСР будувалося за типом однієї великої фабрики з
підрозділами і філіями.

Проведення ринкових реформ в Україні виявило потребу у формуванні нової
управлінської парадигми. Її основні положення:

-децентралізація системи управління на базі сполучення ринкового і
державного регулювання соціально-економічними процесами. Держава повинна
встановлювати загальні правила функціонування ринку, використовуючи такі
форми втручання, як законодавство, держзамовлення, система
оподаткування, ліцензування експорту й імпорту, установлення кредитних
ставок;

перехід до поліцентричної системи господарювання. З однієї сторони, це
призводить до збільшення кількості і складності розв’язуваних у регіонах
задач, з іншого боку — спрощує систему управління народним
господарством;

сполучення ринкових і адміністративних методів управління
підприємствами. Перевага тієї чи іншої групи методів залежить від
статусу підприємств в економічній системі країни;

формування і функціонування ринкових суб’єктів господарювання,. Кожна
організація повинна вирішувати питання, що стосуються взаємодії з
зовнішнім середовищем. Соціальна орієнтація розглядається в двох
аспектах:

орієнтація на споживача, задоволення потреб суспільства;

рішення соціальних проблем трудового колективу і середовища, в якому
існує організація.

5.Загальна характеристика сучасних інтегрованих

підходів до менеджменту

Такими сучасними інтегрованими підходами до менеджменту є:

1. Процесний підхід до менеджменту. Процесний підхід був уперше
запропонований прихильниками школи адміністративного управління, що
намагалися визначити функції менеджменту. Однак вони розглядай ці
функції як незалежні друг від друга. На противагу цьому процесний підхід
розглядає функції управління як взаємозалежні. Управління розглядається
як процес, як робота з досягнення цілей за допомогою інших – це серія
безупинних взаємозалежних дій.

А. Файоль виділяв п’ять функцій управління. За його словами, «керувати
означає прогнозувати і планувати, організовувати, розпоряджатися,
координувати і контролювати».

Функції: планування, організація, мотивація, керівництво, контроль,
координація, комунікація, дослідження, оцінка, прийняття рішень,
регулювання.

2. Системний підхід до менеджменту. Теорія систем уперше була
застосована в точних науках і в техніці. Застосування теорії систем у
менеджменті наприкінці 50-х рр. з’явилося найважливішим внеском школи
науки управління. Системний підхід — це не набір яких-небудь принципів
для керуючих, а спосіб мислення стосовно організації і управління.

Система — це деяка цілісність, що складається з взаємозалежних частин,
кожна з яких вносить свій внесок у характеристики цілого. Всі
організації є системами. Існує два основних типи систем: закриті і
відкриті.

Організація одержує з зовнішнього середовища інформацію, капітал,
людські ресурси, матеріали. Ці компоненти називаються входами.

У процесі своєї діяльності організація обробляє ці входи, перетворюючи
їх у продукцію чи послуги. Ця продукція і послуги є виходами
організації, які вона виносить у навколишнє середовище.

Якщо система управління ефективна, то в процесі перетворення утвориться
додаткова вартість входів. У результаті з’являється багато додаткових
виходів, таких як прибуток, збільшення частки на ринку, збільшення
обсягу продажів, ріст організації.

3. Ситуаційний підхід до менеджменту вніс великий доробок у теорію
управління, використовуючи можливості прямого додатку науки до
конкретних ситуацій і умов. Центральним моментом ситуаційного підходу є
ситуація, тобто конкретний набір обставин, що безпосередньо впливають на
організацію тепер.

Використовуючи даний підхід, керівники можуть краще зрозуміти, які
прийоми будуть значною мірою сприяти досягненню цілей організації в
конкретній ситуації. Як і системний, ситуаційний підхід не є простим
набором вказівок це насамперед спосіб мислення про організаційні
проблеми і рішення. У ньому також збережена концепція процесу
управління. Отже, ситуаційний підхід намагається пов’язати конкретні
прийоми і концепції з визначеними конкретними ситуаціями для того, щоб
досягти цілей організації найбільш ефективно.

Методологію підходу можна пояснити як процес, що складається з чотирьох
кроків:

менеджер повинен бути знайомий із засобами професійного управління, що
довели свою ефективність. Це передбачає знання процесу управління,
індивідуальної і групової поведінки, системного аналізу, методів
планування і контролю і кількісних методів прийняття рішень;

менеджер повинен уміти передбачати ймовірні наслідки (як позитивні, так
і негативні) від застосування даної методики чи концепції в конкретній
ситуації;

менеджер повинен уміти правильно інтерпретувати ситуацію. Необхідно
правильно визначити, які фактори є найбільш важливими в даній ситуації і
який ймовірний ефект може викликати зміну однієї чи декількох
перемінних;

менеджер повинен уміти відбирати конкретні прийоми, що викликали б
найменший негативний ефект, для конкретних ситуацій, тим самим
забезпечуючи досягнення цілей організації найефективнішим шляхом.

Тема 2. Функції менеджменту

План

Функції управління підприємством: їхні види і зміст.

Цілепокладання як функція менеджменту

Планування як функція управління

Організація як функція управління

Координування і регулювання як функція управління

Мотивація персоналу (з позиції змістовних теорій).

Мотивація персоналу (з позиції процесуальних теорій).

Контроль як функція управління

Спеціальні функції управління

10. Розвиток функцій менеджменту зі зміною зовнішнього і внутрішнього
середовища

1. Функції управління підприємством: їхні види і зміст

Поняття функції управління

Склад і зміст функцій

1. Функції управління — це конкретний вид управлінської діяльності, що
здійснюється спеціальними прийомами і засобами, а також відповідна
організація робіт.

Загальні (універсальні) функції притаманні управлінню будь-яким бізнесом
або об’єктом у цілому. Вони розчленовують управлінську діяльність на ряд
етапів або видів робіт, виділених за ознакою порядку їх виконання у
часі з метою одержання результату.

Спеціальні (конкретні) функції – це сфери діяльності в апараті
управління фірми.

2. Загальні функції: цілепокладання, планування, організація,
координування (регулювання), мотивація, контроль (облік, аналіз
діяльності).

Цілепокладання — розробка основних, поточних і перспективних цілей.

Планування — вироблення напрямків, шляхів, засобів, заходів щодо
реалізації цілей діяльності фірм,

Організація — це процес установлення порядку і послідовності погодженого
в просторі і часі цілеспрямованої взаємодії частин системи для
досягнення в конкретних умовах, у визначений термін.

Координування і регулювання — уточнення характеру дії виконавців,
виконання заходів щодо усунення відхилень від заданого організацією
режиму функціонування системи.

Мотивація – це процес спонукання суб’єктів діяльності до ефективної
взаємодії шляхом використання наявних або створення нових мотивів
(потреби та інстинкти, захоплення та емоції, установки та ідеали).

Контроль – спостереження за ходом процесів, що відбуваються, у
керованому об’єкті, порівняння його параметрів із заданими, виявлення
відхилень.

Цілепокладання як функція менеджменту

Поняття мети

Дерево цілей

1. Мета організації являє собою напрямок, у якому здійснюється її
діяльність. Основна мета впливає на стратегію, котра, у свою чергу,
впливає на структуру, систему управління і саму діяльність. Таким чином,
мета — це “контур” плану. Цілі утворюють собою ієрархічну систему.
Основні базові цілі, у напрямку яких діє фірма при плануванні параметрів
ефективності: ріст, рентабельність, платоспроможність, частка ринку,
гнучкість, стійкість.

При визначенні стратегії розглядаються проміжні цілі і фактори успіху
фірми, наприклад: 1) вибір продукту з потенціалом росту; 2) вибір
продукту з високою конкурентноздатністю і великою часткою на ринку.
Система показників, до яких прагне фірма: економічність, дієвість,
якість; продуктивність; інновативність; прибутковість.

2. Дерево цілей — сукупність цілей, ув’язаних в ієрархічну систему.
Протиріччя цілей з головною метою може бути такими:

-короткострокові цілі можуть не збігатися з довгостроковими;

-загальні цілі можуть не збігатися з поодинокими;

-можуть не збігатися цілі організації і зовнішнього середовища,
організації і внутрішнього середовища.

Тому для успіху організації мета повинна:

-відповідати системі цінностей, прийнятих в організації;

-забезпечуватися адекватними їй засобами;

-не суперечити цілям більш високого порядку;

-бути реально здійсненною;

-досягатися способами, що забезпечують ефективність з урахуванням
можливих побічних ефектів;

-формулюватися доступно, конкретно, ясно, коротко, однозначно
розумітися;

-складні цілі повинні бути структуровані й утворювати дерево цілей, що
відповідають вимогам ефективності.

3. Планування як функція управління

1. Сутність функції планування

2. Стратегічне і тактичне планування

Сутність і підстави планування: переваги планової роботи

Види планів

Принципи планування

1. Планування — постановка цілей і розробка шляхів їхнього досягнення.
Цикл планування починається з керівництва вищої ланки, що визначає місію
організації, принципи, довгострокові напрямки діяльності, параметри
ефективності, способи досягнення планованих параметрів і кошту
реалізації намічених стратегій. Рівні планування:

стратегічні плани

тактичні

оперативні плани.

Стратегія завжди зв’язана з рішенням найважливіших проблем. У якості
таких є базові цілі і показники: обсяг продажів, темпи росту, прибуток,
частка на ринку, структура капіталу, дивіденди, рівень якості продукції,
стійкість фірми, соціальні цілі.

Стратегічне планування починається встановлення керівництвом загальних
стратегічних задач. Стратегічний план — план, що дозволяє планувати з
позиції завтрашнього дня, — адаптивний процес, у результаті якого
відбувається постійне коректування прийнятих управлінських рішень,
постійний контроль за їх виконанням. Для ефективності стратегічного
планування необхідно ясне представлення про майбутній стан зовнішнього і
внутрішнього середовища фірми. Для цього у великих фірмах створюються
інформаційні системи, дані яких оцінюються за допомогою систем аналізу.

Тактичне планування — зв’язане з рішенням завдань на поточний час.

3. Фаза планування містить у собі визначення мети і завдань, а також
способів досягнення цієї мети. Мету фірми звичайно встановлюють,
приймаючи до уваги її призначення в суспільстві(місію) і спираючись на
принципи планування. Місія фірми в сукупності з принципами формують
політику, на основі якої і визначаються цілі. Принципи такі: ріст фірми
завдяки взаємній вигоді для фірми і споживачів, одержання прибутку
шляхом служіння суспільству.

Піраміда планування (зверху вниз): місія організації, принципи роботи
організації, що визначають її культуру, цілі і задачі довгострокової
діяльності, параметри ефективності, стратегії або способи досягнення
планованих параметрів, тактика або засоби реалізації намічених
стратегій.

Базові цілі виражаються в конкретних показниках:

обсяг продажів, темпи росту, прибуток, частка на ринку,

стійкість фірми, структура капіталу, соціальні цілі.

Підстава планування: аналіз ситуації і прогноз.

Зовнішнє середовище підприємства включає такі елементи, як споживачі
(замовники, покупці, клієнти), конкуренти, урядові заклади, суміжні
організації, фінансові організації, навчальні заклади, джерела трудових
ресурсів, кримінальні структури й інше, що мають відношення до справ
даної фірми.

Внутрішнє середовище включає: цілі організації, структуру,
співвідношення частин (структурних підрозділів) організації, технологію,
персонал і ін.

4. Піраміда планування:

-місія організації

-принципи роботи організації, що визначають її культуру

-поставлені цілі і завдання довгострокового напряму роботи

-плановані параметри ефективності

-стратегія — способи досягнення заданих параметрів

-тактика — засоби реалізації стратегії

Рівні планування:

стратегічні плани

тактичні плани

оперативні плани

дослідження, розробки, виробництво, маркетинг, управління.

Параметри планування:

обсяг продажів — темпи росту, прибуток, частка на ринку, стійкість
фірми, структура капіталу, дивіденди, рівень якості продукту, соціальні
цілі.

Види планів: 1) за термінами: коротко-, середньо-, довгострокові,
перспективні; 2) за цілями — стратегічні і тактичні.

5. Принципи раціонального планування.

1. Чим більше підприємство, тим більш різнобічним і чіткішим має бути
планування його діяльності з урахуванням сучасної інформатики,
комп’ютерів і методів моделювання.

2. Важливим є етап прогнозування. Необхідно передбачати хід розвитку
подій на підприємстві. У галузі. У господарстві, у конкурентів.

3. Застосовується як довгострокове планування так і оперативне
планування.

4. Розробляється запасний «аварійний» план, що удасться виконати навіть
при самих несприятливих обставинах.

5. Процес планування має бути зустрічним, коли задіяні усі ланки
управління.

6. Плануванням повинні займатися професіонали.

7. Особлива увага до складання бюджетів фірми.

4. Організація як функція управління

1. Сутність і зміст функції

2. Основні принципи організації

3. Послідовність здійснення функції «організація»

1. Стосовно до управління функція організація являє собою процес:

закріплення варіантів поділу управлінської праці між персоналом фірми;

побудова організаційної структури системи управління фірмою;

створення в цілому працездатної фірми як системи;

формування стійкої сукупності всіх сторін діяльності фірми (технічної,
технологічної, економічної, фінансової).

2. При організації трудових процесів в менеджменті, як і в будь-якій
іншій сфері людської діяльності, повинні максимально враховуватися такі
наукові принципи:

принцип мети. Організація, її окремі ланки працюють в ім’я досягнення
загальної цілі;

принцип спеціалізації – вимагає такого поділу праці, при якому б
виділялися відповідні підрозділи (відділи, бюро, групи, робочі місця та
виконавці). За кожним підрозділом закріплюється обмежена кількість
управлінських операцій, що сприяє зростанню якості робіт, що
виконуються.

принцип пропорційності передбачає забезпечення комплексного і
своєчасного здійснення всіх функцій управління, а також встановлення
правильних пропорцій в апараті управління (чисельність, кваліфікація і
т.п.);

стійкості. Систему управління необхідно будувати таким чином, щоб її
елементи не піддавалися корінним змінам під впливом зовнішнього і
внутрішнього середовища,

безупинного удосконалювання. Припускає необхідність систематичної
організаційної роботи з удосконалювання процесу організації і реалізації
рішень;

прямої співпідпорядкованості. Будь-який працівник повинний мати одного
начальника;

обсягу контролю. Менеджер має бути у змозі кваліфіковано забезпечити і
проконтролювати роботу обмеженого числа підлеглих;

безумовної відповідальності керівника за дії підлеглих;

прямоточності – означає таку побудову управлінської праці в просторі,
при якій розміщення окремих підрозділів апарату управління і робочих
місць відповідає напрямку руху потоків інформації, не допускаючи
зворотніх рухів.

виключності – передбачає, що кожен працівник, зайнятий в сфері
менеджменту, повинен робити все можливе для виконання поставленого
завдання і лише у виключних випадках звертатися по допомогу до свого
безпосереднього начальника.

пріоритету функцій. Управлінська функція породжує орган управління, а не
навпаки;

принцип паралельності означає вимогу паралельного виконання операцій
трудового процесу.

3. Функція «організація» здійснюється в певній послідовності і
передбачає виконання таких кроків:

Визначення цілей і завдань спільної діяльності людей;

Виявлення потреби в ресурсах для здійснення цілей;

Встановлення послідовності дій виконавців, тривалості і термінів їхнього
виконання;

Вибір способів здійснення необхідних дій і взаємодій людей для
досягнення цілей;

Встановлення між людьми організаційно-економічних відносин.

5. Координування і регулювання як функція управління

Мета функції

Зв’язки у процесі реалізації функції

Принципи координування і регулювання

1. Мета функції – забезпечити відповідність та узгодженість між різними
частинами керованої підсистеми шляхом встановлення найбільш раціональних
зв’язків у виробництві. Регулювання володіє найбільшою активністю серед
функцій управління.

2. Зв’язки у процесі реалізації функції координування і регулювання
класифікують таким чином:а) за змістом: економічні, організаційні,
технічні; б) за ознакою обслуговування процесу відтворення — зв’язки між
саме виробництвом, з одного боку, і розподілом, обміном і споживанням –
з іншого; в) за ієрархічною ознакою — зв’язки між різними рівнями
керованого об’єкта; г) за ознакою взаємодії даного об’єкта з
середовищем: зовнішні, внутрішні.

3. Принципи регулювання:

раціональність – полягає у встановленні обміркованих зв’язків між
елементами регульованої системи.;

надійність – передбачає забезпечення найбільшої достовірності та
надійності інформації, яка використовується у процесі регулювання
елементів системи;

чіткість та оперативність – складаються у забезпеченні швидкої реакції
кожного елементу регульованої системи на сигнали прямого й зворотного
зв’язку.

6. Мотивація персоналу (з позиції змістовних теорій)

1. Сутність функції мотивації

2.Змістовна теорія мотивації Абрахама Маслоу

3. Теорія потреб Девіда Мак-Клелланда

4. Двофакторна теорія Фредеріка Герцберга

1. Функція «мотивація» містить у собі розробку і використання стимулів
до ефективної взаємодії суб’єктів спільної діяльності та їх
високорезультативній праці. У практиці менеджменту застосовуються
матеріальні і моральні стимули. При їхньому виборі й обґрунтуванні
керуються наступними засадами:

а) забезпечення безпосередньої залежності величини стимулів від кінцевих
результатів діяльності кожного працівника і фірми в цілому;

б) зв’язок стимулів з цілями діяльності фірми;

в) диференціація величини стимулів у залежності від внеску кожного
працівника в загальну справу;

г) єдність інтересів працівника, фірми і суспільства;

д) сполучення матеріальних і моральних стимулів;

е) сполучення стимулів із санкціями за низькопродуктивну роботу.

Мотивація повинна: орієнтуватися на кінцеві результати діяльності;
спрямовуватися на задоволення реальних інтересів учасників спільної
діяльності; принципи мотивації і їхні конкретні форми (методи) не
повинні вступати в протиріччя з іншими принципами управління.

2. Змістовні теорії ґрунтуються на визначенні внутрішніх спонукань, що
змушують людей діяти певним чином. Відповідно до теорії Абрахама Маслоу,
усі потреби людини можна розділити на п’ять груп:• фізіологічні потреби
– необхідні для виживання;• потреби у безпеці і впевненості у
майбутньому; • соціальні потреби – потреби в причетності до якого-небудь
людського співтовариства, групі людей;• потреби в повазі, визнанні;•
потреби самовираження.

Розташовуючи потреби у вигляді строгої ієрархічної структури, А. Маслоу
показував, що потреби нижчих рівнів (фізіологічні й потреби у безпеці)
вимагають першочергового задоволення. Перш ніж потреба наступного рівня
стане найбільш могутнім визначальним фактором у поведінці людини,
повинна бути задоволена потреба більш низького рівня (причому
необов’язково цілком).

Недолік теорії полягає у тім, що не доведений факт, відповідно до якого
задоволення якої-небудь однієї потреби призводить до автоматичного
залучення потреби наступного рівня.

3. Д. Мак- Клеланд виділяв три рівні потреб:

• потреба влади – бажання впливати на інших людей. Тих, у кого найвищою
є потреба влади та відсутня схильність до авантюризму або тиранії,
треба готувати до заняття вищих управлінських посад;

• потреба успіху. Задовольняється не проголошенням успіху якої-небудь
людини, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Перед
людьми з потребою успіху менеджери повинні ставити завдання з помірним
ступенем ризику, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб
розв’язати ініціативу в рішенні поставлених завдань;

• потреба у причетності. Означає, що люди зацікавлені у компанії
знайомих, налагодженні дружніх відносин, наданні допомоги іншим.
Керівники повинні зберігати атмосферу, що не обмежує міжособистісні
відносини і контакти.

4. Теорія «мотиваційної гігієни» Ф. Герцберга.

На його думку праця, яка приносить задоволення, сприяє психічному
здоров’ю людини.

Ф. Герцберг виділив дві групи факторів, що впливають на поведінку людей:

гігієнічні фактори: умови праці, соціальні відносини, стиль керівництва
організації, винагорода, соціально-психологічний клімат на підприємстві.
Позитивний прояв факторів дає лише відсутність незадоволення роботою в
людей;

фактори мотивації: робота як цінність сама по собі, трудові успіхи,
почуття відповідальності, визнання заслуг, професійний та службовий
ріст, можливість удосконалювання. У випадку позитивного прояву настає
задоволення роботою.

Для того щоб використовувати теорію Герцберга, менеджеру необхідно
скласти перелік гігієнічних і, особливо, таких факторів, що мотивують і
дати співробітникам можливість самим визначити і вказати те, чому вони
віддають перевагу.

7. Мотивація персоналу (з позиції процесуальних теорій).

1. Сутність процесуальних теорій

2. Теорія очікувань

3. Теорія справедливості

4. Модель Портера-Лоулера

1 Теорії ґрунтуються на тім, як поводяться люди з урахуванням їх
сприйняття і пізнання. У процесуальних теоріях аналізується те, як
людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як обирає
конкретний тип поведінки. Теорія очікувань В.Врума.

Основна думка цієї теорії складається в надії людини на те, що
обраний нею тип поведінки призведе до задоволення своїх потреб.
Очікування – оцінка особистістю ймовірності даної події. Теорія
підкреслює важливість трьох взаємозв’язків (і відповідних їм очікувань):

витрати праці – результати;

результати – винагорода;

винагорода – валентність (задоволеність винагородою).

Оскільки різні люди мають різні потреби, то конкретну винагороду вони
оцінюють по-різному. Керівництво повинне порівняти пропоновану
винагороду з потребами співробітників і привести їх у відповідність. Для
ефективної мотивації менеджер повинен установити тверде співвідношення
між досягнутими результатами і винагородою. Необхідно давати винагороду
тільки за ефективну роботу.

3. Теорія справедливості Стейсі Адамса – твердить, що люди суб’єктивно
визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім
співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну
роботу.

Сутність теорії полягає в тому, що працівник порівнює і зіставляє
результати своєї роботи з результатами інших і міру винагороди. У
залежності від порівняльної оцінки він будує своє подальшу поведінку.
Якщо дотримується рівність, то працівник відчуває задоволеність.

Стан нерівності. Реакція працівника на нерівність:

— людина вирішує скоротити свої витрати праці, щоб не працювати більше
інших;

— працівник може почати спробу збільшити собі винагороду (законним або
кримінальним шляхом);

— працівник може переосмислити свої можливості досягти результатів інших
працівників, у нього виникає почуття невпевненості в собі;

— людина може почати спроби вплинути на керівництво з метою зменшення
винагороди іншим особам, що, на його думку, працюють менше за нього;

— через нерівність і нездатність його відновлення працівник може змінити
об’єкт порівняння або залишити організацію.

4. Л. Портер і Э. Лоулер розробили комплексну теорію мотивації.

У їх моделі фігурує п’ять змінних: витрачені зусилля;
сприйняття;отримані результати; винагорода; ступінь задоволення.

Досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль,
його здібностей і характерних рис, усвідомлення своєї ролі у процесі
праці. Рівень прикладених зусиль визначається цінністю винагороди і
ступенем впевненості в тім, що ці зусилля дійсно спричинять за собою
певний рівень винагороди. Досягнуті результати можуть спричинити
внутрішні винагороди (задоволення від виконаної роботи) і зовнішні
винагороди (похвала керівника, премія). Задоволення — це результат
зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Один з
найбільш важливих висновків – результативна праця веде до задоволення.

8. Контроль як функція управління

Сутність контролю

Аспекти контролю

Основні види контролю

Технологія контролю

1. Контроль — це процес забезпечення досягнення організацією своїх
цілей. Він являє собою систему спостереження і перевірки відповідності
процесу функціонування керованої підсистеми прийнятим рішенням, а також
вироблення певних дій.

2. Існує три аспекти управлінського контролю:

установлення стандартів — точне визначення цілей, що повинні бути
досягнуті у певний відрізок часу. Воно ґрунтується на показниках,
розроблених у процесі планування;

вимір того, що було досягнуто за період, і порівняння досягнутого з
очікуваними результатами;

підготовка необхідних коригувальних дій. Менеджер повинен обрати одну з
трьох ліній поведінки: нічого не починати, усунути відхилення чи
переглянути стандарт.

3. Виділяють наступні види контролю:

попередній контроль. Здійснюється до фактичного початку робіт. Засоби
здійснення – реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки.;

поточний контроль. Здійснюється безпосередньо у ході проведення робіт.
Базується на вимірі фактичних результатів, отриманих після проведення
роботи.;

заключний контроль. Одна з функцій полягає в тому, що контроль дає
керівництву інформацію, необхідну для планування, якщо аналогічні роботи
передбачається проводити у майбутньому..

4. Технологія контролю здійснюється за наступною схемою:

• вибір концепції контролю (система, процес, часткова перевірка);

• визначення цілей контролю (доцільність, правильність, регулярність і
ефективність контролю);

• установлення норм контролю (етичні, виробничі, правові);

• вибір методів контролю (діагностичний, терапевтичний, попередній,
поточний, заключний);

• визначення обсягу й області контролю (суцільний, епізодичний,
фінансовий, якості продукції).

9. Характеристика спеціальних функцій менеджменту

Спеціальні функції менеджменту виділяються насамперед за формою поділу
процесу менеджменту на складові частини і сфери діяльності в апараті
управління (технологічна, технічна і економічна підготовка виробництва,
лінійне керівництво, бухгалтерський облік, матеріально-технічне
забезпечення і реалізація продукції, підбір, розстановка і підвищення
кваліфікації кадрів та ін.).

Управління маркетингом — вивчення та прогнозування кон’юнктури ринку,
сегментація ринку, аналіз потреб споживачів, планування асортименту,
просування товарів на ринок, стимулювання збуту, створення образу
управління рекламною діяльністю, ціноутворенням, розробка планів
маркетингу на підприємствах, захист прав споживачів, організація роботи
маркетингових служб, вибір організаційних структур та інформаційних
систем маркетингу.

Техніко-економічне і соціальне планування. Організація і здійснення
стратегічного, довгострокового, короткострокового і поточного планування
виробничо-фінансової діяльності, соціального розвитку трудових
колективів. Розробка і формування місії та профілю підприємства,
довгострокових і річних цілей, головної та робочих стратегій, політики
підприємства, оцінка факторів конкуренції, визначення й оцінка напрямів
діяльності з точки зору місії підприємства, техніко-економічне
обгрунтування вибору варіантів нової продукції, техніки та технології.

Управління технологічною підготовкою виробництва — розробка і постійне
вдосконалення технології виробництва на основі досягнень науки,
передового вітчизняного і зарубіжного досвіду, розробка і коригування
технологічних карт, контроль за якістю виконання технологічних операцій.

Управління технічною підготовкою виробництва, енергетичним і
транспортним обслуговуванням. Розробка системи машин для комплексної
механізації, автоматизації і електрифікації, забезпечення раціональної
експлуатації і технічного обслуговування та ремонту машин та обладнання,
розрахунок потреби в технічних засобах, у запасних частинах, в
енергопостачанні, ведення паспортизації та обліку технічних засобів
механізації, електрифікації і автоматизації виробництва, підготовка
документації на списання з балансу підприємства зношених машин та
обладнання.

Управління персоналом — формування персоналу: планування потреби в
кадрах, організація набору, відбір кадрів і прийняття на роботу,
професійна орієнтація і адаптація персоналу, визначення заробітної
плати, контроль за станом трудової дисципліни, складання графіків
профвідпусток; навчання кадрів, оцінка результатів діяльності,
атестація, підготовка і перепідготовка персоналу, управління просуванням
по службі, проведення роботи по закріпленню персоналу, облік і звітність
по кадрах.

Організація праці і заробітної плати, вивчення форм організації і систем
оплати праці, впровадження прогресивних методів організації та мотивації
праці, розрахунок премій та інших винагород, контроль за правильністю
оформлення документації, нормування усіх видів праці, розробка розцінок,
аналіз витрат робочого часу, контроль за правильністю використання фонду
заробітної плати, присвоєнням класів і розрядів працюючим.

Оперативне управління виробництвом — оперативне планування (розробка
оперативних планів, складання декадно-добових графіків і завдань), збір
та аналіз інформації про виконання робіт, підготовка пропозицій для
керівництва підприємства, розробка оперативних рішень, контроль за
виконанням розпоряджень, координація діяльності виробничих підрозділів і
окремих працівників.

Управління матеріально-технічним забезпеченням і збутом. Складання
заявок на матеріали і вироби, розміщення замовлень на вироби, контроль
за виконанням заявок, складання лімітно- забірних карт, проведення
децентралізованої заготовки і забезпечення постачання за оперативними
заявками, контроль за надходженням матеріалів, організація складського
господарства, розробка графіків реалізації продукції, здійснення
взаємозв’язків з постачальницькими, заготівельними і торговельними
організаціями.

Контроль за якістю праці і продукції — розробка і вдосконалення
комплексної системи управління якістю і продукцією, впровадження
стандартів підприємства, організація контролю якості, оцінка і
стимулювання якості праці і продукції.

Управління зовнішньоекономічними зв’язками, визначення змісту та форм
зовнішньоекономічних зв’язків, прав і відповідальності у
зовнішньоекономічній діяльності, оформлення зовнішньоекономічних
зв’язків, розрахунки та кредитування зовнішньоекономічної діяльності,
аналіз кон’юнктури ринку, рекламна діяльність, пошук зарубіжного
партнера, проведення переговорів, створення спільних підприємств,
розвиток лізингових операцій, участь у здійсненні експортних
підприємств, участь у здійсненні експортних і імпортних операцій,
ліцензування зовнішньоекономічної діяльності, регулювання бартерних
угод, зустрічної торгівлі і закупок, компенсаційних угод, інформаційне
забезпечення керівників щодо зовнішньоекономічної діяльності, розробка
організаційно-економічних умов для підвищення ефективності
експортно-імпортних операцій.

Управління бухгалтерським обліком і фінансовою діяльністю. Забезпечення
зворотного зв’язку в системі менеджменту, своєчасного обліку
матеріальних цінностей, виходу продукції і виробничих витрат, здійснення
режиму економії і господарського комерційного розрахунку, складання
фінансового плану підприємства і розрахунок потреби в капіталі,
визначення джерел фондів і розміру фонду акцій, ведення статистичної
звітності, управління активами, оборотним капіталом і основними фондами,
аналіз фінансового стану підприємства, його платоспроможності і
ліквідності.

Управління капітальним будівництвом і реконструкцією. Розробка проекту
плану будівельно-монтажних і ремонтних робіт, складання титульних
списків та укладання договорів з підрядниками, вивчення комунікацій і
складання документації на електропостачання об’єкта будівництва,
контроль за будівельно-монтажними роботами; введення в експлуатацію
виробничих та інших об’єктів.

Охорона праці і техніка безпеки, вхідний інструктаж з техніки безпеки
осіб, що приймаються на роботу, переатестація робітників і прийняття
заліків з техніки безпеки, контроль за додержанням законодавчих норм,
правил техніки безпеки і виробничої санітарії, інструктаж з техніки
безпеки перед початком роботи, розслідування нещасних випадків на
виробництві, складання актів про нещасні випадки, складання кошторису,
складання річної заявки на спецодяг і захисні засоби, організація
медичних оглядів, підготовка звітів з охорони праці і техніки безпеки.

Організація діловодства і господарського обслуговування на підприємстві:
підготовка та обробка документованої інформації; здійснення облікових,
обчислювальних та формально-логічних операцій; управління системою
діловодства і документаційного забезпечення праці менеджерів та
спеціалістів; формування та ведення архіву.

10. Розвиток функцій менеджменту зі зміною зовнішнього і внутрішнього
середовища

Певний перелік функцій є обов’язковим для кожного підприємства незалежно
від його особливостей — наприклад, загальне (лінійне) керівництво,
бухгалтерський облік і фінансова діяльність, техніко-економічне
планування. Водночас такі фактори, як розміри виробництва,
місцезнаходження господарства, його спеціалізація, впливають на
співвідношення функцій менеджменту, а інколи й на їх склад. У різних
господарствах вони неоднакові.

Реформування економіки України призвело до зміни функцій господарюючих
суб’єктів:

підприємства самостійно визначають напрями господарювання, обсяги
виробництва, ринки збуту продукції, форми організації праці та
виробництва;

основним в діяльності органів управління вищого рівня стає створення
умов для господарювання, підготовка та підвищення кваліфікації
персоналу, координація процесів, пов’язаних з розвитком інноваційних
процесів, управління природокористуванням, стимулювання
ресурсозбереження, впровадження безвідходних технологій;

з розширенням комерційної та зовнішньоекономічної діяльності
підприємства збільшується обсяг планово-економічних робіт, а також
функцій, пов’язаних з техніко-технологічною підготовкою виробництва,
його матеріально-технічним забезпеченням.

на підприємствах зменшується трудомісткість функцій менеджменту за
рахунок комп’ютеризації управлінської діяльності, спрощення планування,
обліку тощо.

Самостійного значення набувають функції консалтингу, логістики,
контролінгу, інформаційного обслуговування, управління інноваційним
процесом, якістю праці та продукції, юридичні послуги тощо.

Багаторічний досвід господарювання показує, що будь-яка спільна робота
людей дає найкращі результати, якщо вона грунтується на чіткому поділі
праці. Розчленування праці на функції та операції всередині апарату
управління дає змогу краще використовувати кваліфікацію і здібності
працівників, підвищувати їх відповідальність.

Тема 3. Організаційний розвиток фірми

План

1. Управління організаційними змінами

Подолання опору персоналу фірми змінам.

Менеджмент і організаційний розвиток.

Управління неформальними організаціями.

Влада і вплив в організації.

Типи організаційних структур управління.

Співвідношення централізації і децентралізації в структурі органів
управління фірмою.

Організаційно-правові форми юридичних осіб в Україні. Нові організаційні
форми в структурі економіки України.

1. Управління організаційними змінами

1. Визначення організаційних змін

2. Види змін в організаціях

3. Управління змінами

1. Під змінами в організаціях розуміють рішення керівництва змінити одну
чи більше внутрішніх складових організації, що відносяться до цілей,
завдань, структури, технології, людського фактора, викликані змінами в
зовнішньому чи внутрішньому середовищі.

2. Для виживання організації керівництво повинно періодично оцінювати і
змінювати свої цілі відповідно до змін зовнішнього середовища і самої
організації. Часто необхідність змінювати цілі виявляється за допомогою
системи контролю.

Структурні зміни відносяться до змін у системі розподілу повноважень і
відповідальності, у координаційних і інтеграційних механізмах,
управлінській ієрархії, ступені централізації. Це одна з найпоширеніших
форм змін в організаціях. Зміни в технології стосуються впровадження
нового обладнання (інновації), змін нормативів, характеру роботи тощо.
Зміни в персоналі мають на увазі модифікацію можливостей, установок чи
поведінки співробітників організації.

3. Модель управління організаційними змінами складається із шести
етапів:

1). тиск і збуджування. Керівництво повинно усвідомити необхідність змін
під тиском таких зовнішніх факторів, як конкуренція, що зросла, зміни в
економіці, поява нових нормативних актів, або внутрішніми факторами,
такими як: зниження продуктивності, підвищені витрати, велика плинність
кадрів, велика кількість скарг працівників;

2). посередництво і переорієнтація уваги. Може виникнути необхідність у
посередницьких послугах, що повинні призвести до зміни орієнтації уваги
вищого керівництва на внутрішні проблеми;

3). діагностика й усвідомлення. Керівництво збирає інформацію, визначає
причини виникнення проблем. Визначення сфери проблеми веде до
усвідомлення конкретних проблем;

4). знаходження нового рішення і розробка заходів щодо його виконання;

5). експеримент і виявлення. Звичайно організація проводить випробування
планованих змін, виявляючи сховані труднощі перш ніж упроваджувати
нововведення у великих масштабах;

6). підкріплення і згода. Ґрунтуючись на позитивних результатах
організація приймає нові методи. Виникає необхідність мотивувати людей,
щоб вони прийняли зміни.

2. Подолання опору персоналу фірми змінам

Причини опору змінам

Методи подолання опору

1. Люди здійснюють опір змінам за трьома основними причинами:
невизначеність — виникає, коли людина не поінформована про наслідки
змін; відчуття втрат. Люди вважають, що нововведення зменшать їх
повноваження в прийнятті рішень, формальну чи неформальну владу, доступ
до інформації; переконання, що зміни не принесуть очікуваних
результатів.

2. Основні методи, за допомогою яких можна зменшити чи усунути опір
полягають у наступному:

-утворення і передача інформації. Мається на увазі відкрите обговорення
ідей і заходів, що допоможе співробітникам переконатися в необхідності
змін до того, як вони будуть проведені;

-залучення підлеглих до прийняття рішень. Дає можливість співробітникам,
що можуть чинити опір, вільно виразити своє відношення до нововведень;

-полегшення і підтримка — засоби, за допомогою яких співробітники легше
вписуються в нову обстановку. Можлива додаткова професійна підготовка і
підвищення кваліфікації співробітників, щоб вони могли справитися з
новими вимогами;

-матеріальне і моральне стимулювання. Включає підвищення оплати праці,
зобов’язання не звільняти співробітників і т.п.;

-кооптація. Означає надання особі, що чинить опір, провідної ролі в
прийнятті рішень про введення нововведень;

-маневрування — вибіркове використання інформації, наданої працівникам,
складання чіткого графіка заходів;

-поетапність перетворень, що дає можливість поступового звикання до
нових умов;

-примус, тобто погроза позбавити роботи, просування, підвищення
професійної кваліфікації, заробітної плати, призначення на нову посаду.

3. Менеджмент і організаційний розвиток

Поняття організаційного розвитку

Участь в організаційному розвитку

Умови успішного організаційного розвитку

1. Організаційний розвиток являє собою довгострокову роботу з підвищення
здатності організації обновляти себе, вирішувати виникаючі проблеми і
швидко реагувати на зовнішні і внутрішні зміни. Особливо виділяється
ефективне управління культурою організації, головним чином у формальних
робочих групах, застосування методик науки про поведінку.

2. Участь в організаційному розвитку являє собою різні планові заходи,
у яких задіяна організація, підрозділ, виробнича група, призначені для
удосконалювання функціонування організації. Розрізняють наступні види
участі в організаційному розвитку:

-діагностичні заходи. Включають збір інформації про стан організації,
підрозділів за допомогою інтерв’ю, нарад, спостережень, ознайомлення з
документами організації;

-заходи щодо використання результатів обстеження. Включають передачу
інформації, отриманої в результаті діагностики, членам організації і
розробку планів дій на основі цієї інформації;

-заходи щодо навчання і підвищення кваліфікації;

-заходи щодо зміни техноструктури чи структури. Призначені для
удосконалення організаційної структури, чи структури процедур виконання
рішень;

-консультування по групових процесах. Призначено для того, щоб допомогти
членам організації більш точно сприймати й оцінювати події в організації
і діяти відповідним чином;

-заходи щодо формування ефективних груп;

-заходи щодо ефективної міжгрупової взаємодії.

3. Для того щоб заходи щодо організаційного розвитку були успішними,
необхідне дотримання ряду умов:

-люди, що займають ключові посади, повинні брати участь у проведенні
вихідних діагностичних заходів;

-залучення консультанта по питаннях людської поведінки по програмі
організаційного розвитку;

-керівники більш високого рівня, ніж той, де здійснюється програма
розвитку, повинні підтримувати цю діяльність і брати участь у ній;

-використання наступної моделі досліджень: діагностування стану
організації, надання зібраної інформації її членам, складання планів дій
на основі інформації, діагноз;

-робочі групи повинні брати участь нарівні з менеджером групи;

— погодженість дій з кадровою політикою;

-ефективне управління процесом розвитку.

4. Управління неформальними організаціями

Поняття неформальної організації

Характеристики неформальної організації

Труднощі, зв’язані з неформальними організаціями

Потенційні вигоди від неформальних організацій

1. Неформальна організація — це спонтанно створена група людей, які
вступають у регулярну взаємодію для досягнення певних цілей. Як і у
формальних організацій, ці цілі є причиною існування такої організації.
У великих організаціях існує кілька неформальних організацій, що бувають
об’єднані в мережу.

2. Основні характеристики неформальних організацій, що здійснюють
сильний вплив на ефективність формальної організації такі:

• соціальний контроль. Першим кроком до встановлення соціального
контролю за своїми членами є встановлення норм. Щоб бути прийнятим
групою і зберегти в ній своє положення, особистість повинна
дотримуватись цих норм.

• опір змінам. Виникає завжди, коли члени групи вбачають у змінах
погрозу існуванню групи, їхньому загальному досвіду, задоволенню
соціальних нестатків, загальним інтересам, позитивним емоціям;

• неформальні лідери – виконують дві функції: допомагають групі в
досягненні її цілей, підтримують соціальну взаємодію.

3. Неформальні групи можуть поводитися непродуктивно, що може заважати
досягненню формальних цілей. По неформальних каналах можуть поширюватися
помилкові слухи, що призводять до виникнення негативного відношення до
керівництва.

4. Відданість групі часто переростає у відданість організації і багато
людей відмовляються від високооплачуваних посад в інших компаніях, тому
що не хочуть порушувати соціальні зв’язки, придбані в даній компанії.
Цілі групи можуть збігатися з цілями всієї організації, а норми
ефективності можуть перевищувати норми організації, що приводить до
підвищення продуктивності.

Неформальні канали зв’язку іноді доповнюють формальну систему
комунікацій. Дослідники стверджують, що необхідно признавати існування
неформальних груп, усвідомлюючи, що їх знищення призведе до знищення
формальної організації. Необхідно вислуховувати думки членів і лідерів
неформальних груп.

5. Влада і вплив в організації

1. Влада, вплив і лідерство

2. Форми влади і впливу

3. Практичне використання впливу

1. Вплив — це поведінка однієї людини, що вносить зміни в поведінку,
стосунки, відчуття іншої людини. Влада — це можливість впливати на
поведінку інших. Стосовно до управління лідерство — це здатність
впливати на окремі особистості і групи, направляючи їх зусилля на
досягнення цілей організації.

У широкому розумінні, влада — це форма соціальних відносин, яка
проявляється у здатності впливати на характер і напрямок діяльності
людей за допомогою економічних, ідеологічних і організаційно-правових
механізмів, а також використання авторитету традицій, звичаїв, обрядів і
ін.

Влада — це можливість менеджера розпоряджатися ресурсами, впливати на
дії і поведінку людей, за допомогою певних засобів — волі, авторитету,
права, насильства (батьківського, державного, економічного і ін.).

Пряма влада – спрямовується на те, щоб вирішувати (підвищення,
заохочення і т. п.)

Зворотна влада направлена на те, щоб стримувати (влада заборони).

Влада грунтується на відносинах субординації, тобто багаторівневого
підпорядкування, ієрархії. Субординація встановлюється відповідно до
діючої структури управління. Немаловажливим є також врахування особистих
якостей і рівень фахової підготовки керівників та спеціалістів.

2. Відповідно до класифікації Френча і Рейвена існує п’ять основних форм
влади:

• влада, заснована на примусі- це вплив через страх. Менеджер може
впливати на інших, якщо він контролює величину чи форму покарання, що
може бути до них застосоване;

• влада, заснована на винагороді. Менеджер має владу над іншою людиною,
якщо ця людина вірить, що менеджер може винагородити його чи відмовити в
цьому;

• експертна влада – здійснюється, коли менеджер сприймається як носій
спеціальних і корисних знань;

• еталонна влада (влада приклада). Характеристики або властивості
менеджера настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути таким же;

• законна влада – ґрунтується на праві людини керувати іншими в силу
відповідного положення в організації.

У міру того, як здатності виконавця підійшли впритул до здібностей
керівника, стала зростати необхідність шукати співробітництва з боку
виконавця, щоб мати можливість на нього впливати. Дві форми впливу, що
можуть спонукати виконавця до більш активного співробітництва, – це
переконання й участь співробітників в управлінні.

3. Для ефективного використання впливу менеджеру необхідно виконати ряд
умов:

• потреба, до якої апелюють, повинна бути активною і сильною
(актуальною);

• людина, на яку впливають, повинна розглядати вплив як джерело
задоволення чи незадоволення якоїсь потреби;

• людина, на яку впливають, повинна очікувати з досить високою
імовірністю того, що виконання призведе до задоволення чи незадоволення
її потреби;

• людина, на яку впливають, повинна вірити, що її зусилля мають добрий
шанс виправдати чекання керівника.

6. Типи організаційних структур управління.

Під структурою управління організацією розуміється упорядкована
сукупність взаємозалежних елементів, що знаходяться між собою в стійких
стосунках, що забезпечують їх розвиток і функціонування як єдиного
цілого.

У рамках структури протікає управлінський процес, між учасниками якого
розподілені функції і завдання управління. З цієї позиції організаційна
структура — це форма поділу і кооперації управлінської діяльності, у
рамках якої відбувається процес управління, спрямований на досягнення
цілей організації. Звідси структура управління містить у собі всі цілі,
розподілені між різними ланками, зв’язок між якими забезпечує
координацію по їх досягненню.

Елементами структури управління є:

• працівник управління – людина, що виконує певну функцію управління;

• орган управління – група працівників, котрі пов’язані певними
стосунками, що складається з первинних груп;

• первинна група – колектив працівників управління, в якого є спільний
керівник, але немає підлеглих.

Структура управління характеризується наявністю зв’язків між її
елементами. Горизонтальні зв’язки мають характер узгодження, існують, як
правило, на одному рівні. Вертикальні зв’язки — зв’язки підпорядкування,
виникають при наявності декількох рівнів управління. Вертикальні зв’язки
можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв’язки
означають підпорядкування лінійним керівникам, тобто по всіх питаннях
управління. Функціональні мають місце при підпорядкуванні по певній
групі проблем функціональному керівнику.

Структура управління повинна відбивати цілі і задачі фірми, бути
підпорядкованою виробництву і мінятися разом з ним. Вона повинна
відбивати функціональний поділ праці й обсяг повноважень працівників
управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і
посадовими інструкціями і розширюються, як правило, у напрямку більш
високих рівнів управління. Основними типами ОСУ є:

1. Лінійна структура управління. Лінійна структура утворюється в
результаті побудови апарата управління тільки з взаємопідпорядкованих
органів у вигляді ієрархічної градації:

У лінійній структурі поділ системи управління на складові частини
здійснюється за виробничою ознакою з урахуванням ступеня концентрації
виробництва, технологічних особливостей, широти номенклатури продукції й
ін.

Переваги лінійної структури управління: єдність і чіткість
розпорядництва;погодженість дій виконавців;чітка система взаємних
зв’язків між керівником і підлеглим;швидкість реакції у відповідь на
прямі вказівки; одержання виконавцями ув’язаних між собою розпоряджень і
завдань, забезпечених ресурсами; особиста відповідальність керівника за
кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

Недоліки лінійної структури полягають у наступному: високі вимоги до
керівника, котрий повинен мати великі різнобічні знання і досвід по усіх
функціях управління і сферах діяльності, які здійснюють підлеглі, що
обмежує можливості керівника по ефективному управлінню; перевантаження
менеджерів вищого рівня, величезна кількість інформації, потік паперів,
множинність контактів з підлеглими і вищестоящими; тенденція до тяганини
при рішенні питань, що стосуються декількох підрозділів; відсутність
ланок по плануванню і підготовці управлінських рішень.

2. Функціональна структура управління. Функціональна структура
припускає, що кожен орган управління спеціалізований на виконанні
окремих функцій на всіх рівнях управління.

Виконання вказівок кожного функціонального органа в межах його
компетенції обов’язкове для виробничих підрозділів. Рішення по загальних
питаннях приймаються колегіально. Функціональна спеціалізація апарату
управління значно підвищує його ефективність. Основні переваги
структури:

висока компетентність фахівців, що відповідають за здійснення конкретних
функцій;

звільнення лінійних менеджерів від рішення багатьох спеціальних питань і
розширення їх можливостей по оперативному управлінню виробництвом;

створюється основа для використання в роботі консультацій досвідчених
фахівців, зменшується потреба у фахівцях широкого профілю.

Існують певні недоліки:

труднощі підтримки постійних взаємозв’язків між різними функціональними
службами;

тривала процедура прийняття рішень;

відсутність взаєморозуміння і єдності дій між функціональними службами;

зниження відповідальності виконавців за роботу в результаті того, що
кожний виконавець одержує вказівки від декількох керівників;

дублювання і непогодженість вказівок і розпоряджень, одержуваних
працівниками, оскільки кожен функціональний керівник і спеціалізований
підрозділ ставлять свої питання на перше місце.

3. Лінійно-функціональна структура. Лінійно-функціональна структура
забезпечує такий поділ управлінської праці, при якому лінійні ланки
управління покликані командувати, а функціональні – консультувати,
допомагати в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень,
програм, планів.

Керівники функціональних підрозділів) здійснюють вплив на виробничі
підрозділи формально. Як правило, вони не мають права самостійно
віддавати їм розпорядження. Роль функціональних служб залежить від
масштабів господарської діяльності і структури управління фірмою в
цілому. Функціональні служби здійснюють усю технічну підготовку
виробництва; підготовляють варіанти рішень питань, зв’язаних з
керівництвом процесом виробництва.

Переваги структури:

• звільнення лінійних керівників від рішення багатьох питань, пов’язаних
із плануванням фінансових розрахунків, матеріально-технічним
забезпеченням і ін.;

• побудова зв’язків «керівник — підлеглий» за ієрархічною схемою, в
умовах якої кожен працівник підпорядкований тільки одному керівнику.

Недоліки:

• кожна ланка зацікавлена в досягненні своєї вузької цілі, а не
загальної мети фірми;

• відсутність тісних взаємозв’язків і взаємодії на горизонтальному
рівні між виробничими підрозділами;

• надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі;

• акумулювання на верхньому рівні повноважень за рішенням поряд зі
стратегічними безлічі оперативних завдань (як наслідок вертикальних
зв’язків «керівник — підлеглий»).

5. Матрична структура — являє собою сучасний ефективний тип
організаційної структури управління, побудований за принципом подвійного
підпорядкування виконавців: з одного боку – безпосередньому керівнику
функціональної служби (A, B, C), що надає персонал і технічну допомогу,
з іншого боку – керівникові проекту (цільової програми) (X, Y), що
наділений необхідними повноваженнями щодо здійснення процесу управління
відповідно до запланованих термінів, ресурсів і якості.

Керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними
членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів,
що підпорядковані йому тимчасово і по обмеженому колу питань.

Переваги полягають у такому: краща орієнтація на проектні цілі і попит;
більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат,
підвищення якості створюваної продукції і підвищення ефективності
використання ресурсів; залучення керівників усіх рівнів і фахівців у
сферу активної творчої діяльності по прискореному технічному
удосконалюванню виробництва; гнучкість і оперативність маневрування
ресурсами при виконанні декількох програм в одній фірмі; посилена
особиста відповідальність керівника за програму в цілому і за її
елементи; можливість застосування ефективних методів управління;
відносна автономність проектних груп сприяє розвитку в працівниках
навичок в галузі проведення господарських операцій, прийняття рішень, а
також їх професійних навичок; час реакції на нестатки проекту і бажання
замовників скорочується.

Існують недоліки: проблеми, що виникають при встановленні пріоритетів
завдань і розподілі часу роботи фахівців над проектами, можуть
порушувати стабільність функціонування фірми; труднощі встановлення
чіткої відповідальності за роботу підрозділу; можливість порушення
встановлених правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах
через довготерміновий відрив співробітників, що беруть участь у роботі
проекту, від своїх підрозділів; труднощі в придбанні навичок, необхідних
для ефективної роботи в колективах; виникнення конфліктів між
менеджерами функціональних підрозділів і керівниками проектів.

5. Дивізіональна структура. Потреба в застосуванні дивізіональної
структури виникла в зв’язку з різким збільшенням розмірів підприємств,
диверсифікованістю їх діяльності, ускладненням технологічних процесів.
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з даною структурою стають
не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють
виробничі підрозділи.

Структуризація організації по відділеннях відбувається, як правило, за
одним з критеріїв: по продукції, що випускається, (продуктова
спеціалізація), по орієнтації на споживача, по регіонах, що
обслуговуються.

Керівники вторинних функціональних служб звітують перед керуючим
виробничого підрозділу. Помічники керівника виробничого відділення
контролюють діяльність функціональних служб по всіх заводах відділення,
координуючи їхню діяльність по горизонталі.

Достоїнства дивізіональної структури:

-більш тісний зв’язок виробництва зі споживачами,

-прискорена реакція на зміни в зовнішнім середовищі;

-поліпшення координації робіт у підрозділах внаслідок підпорядкування
одній особі;

— виникнення в підрозділів конкурентних переваг малих фірм.

Деякі недоліки структури: ріст ієрархічності вертикалі управління;
дублювання функцій управління на різних рівнях приводить до росту витрат
на утримання управлінського апарата; дублювання робіт для різних
підрозділів.

Співвідношення централізації і децентралізації в структурі органів
управління фірмою.

Організації, у яких керівництво вищої ланки залишає за собою велику
частину повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень,
називаються централізованими. Децентралізовані організації — такі
організації, у яких повноваження розподілені по нижчестоящих рівнях
управління.

В організаціях із сильно децентралізованими структурами найважливіші
рішення часто приймаються тільки службовцями, що займають досить високі
посади (не нижче керівника відділу). Така форма децентралізації у
великих фірмах називається федеральною децентралізацією.

Для того щоб визначити, наскільки дана організація централізована в
порівнянні з іншими, виявляють наступні характеристики:

кількість рішень, прийнятих на нижчестоящих рівнях управління. Чим
більше число рішень, що приймають нижчестоящі керівники, тим менше
ступінь централізації;

важливість рішень, прийнятих на нижчестоящих рівнях;

наслідки рішень, прийнятих на нижчестоящих рівнях. Якщо керівники
середньої ланки можуть приймати рішення, що стосуються більш ніж одної
функції, то організація слабко централізована;

контроль за роботою підлеглих. У слабко централізованій організації вище
керівництво рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих керівників.
Переваги централізованих структур полягають у наступному:

централізація поліпшує контроль і координацію спеціалізованих функцій,
зменшує кількість і масштаби помилкових рішень, прийнятих менш
досвідченими менеджерами;

сильно централізоване управління дозволяє уникнути ситуацій, при яких
одні відділи фірми ростуть і розвиваються за рахунок інших або
організації в цілому;

централізоване управління дозволяє більш ощадливо і легко
використовувати досвід і знання персоналу центрального адміністративного
органа.

Існує ряд переваг децентралізованих структур:

керувати великими організаціями централізовано неможливо через величезну
кількість інформації, що вимагається, і, отже, складності процесу
прийняття рішень;

децентралізація дає можливість приймати рішення тому керівнику, який
найближче знаходиться до проблеми, що виникла, і краще всіх її знає;

децентралізація стимулює ініціативу і дозволяє особистості ототожнити
себе з організацією;

децентралізація допомагає підготовці молодого керівника до більш високих
посад, надаючи йому можливість приймати важливі рішення на початку
кар’єри. Це забезпечує приплив в організацію талановитих керівників.

Організаційно-правові форми юридичних осіб в Україні. Нові організаційні
форми в структурі економіки України.

Комерційні структури:

— одноосібне (сімейне) є власністю однієї особи або родини, яка несе
відповідальність по зобов’язаннях усім своїм капіталом і майном;

— повне товариство, учасники особисто беруть участь у справах фірми,
кожний несе повну відповідальність по зобов’язаннях не тільки вкладеним
капіталом, але й своїм майном;

— командитне товариство – це фірма, у якій разом з учасниками з повною
відповідальністю є учасники, що відповідають тільки своїм внеском;

— товариство з обмеженою відповідальністю є формою об(єднання капіталів;
учасники несуть відповідальність по зобов’язаннях фірми лише в частині
своїх внесків;

— акціонерне товариство об’єднує капітали шляхом випуску акцій – цінних
паперів без установленого терміну обігу, дає право на участь в
управлінні, а також на частку прибутку у вигляді дивідендів;

— кооперативні підприємства (кооперативи) — об(єднання громадян з метою
спільної діяльності; характерна ознака – особиста участь кожного у
діяльності фірми;

2. Некомерційні структури:

Споживчий кооператив — добровільне об’єднання громадян і юридичних осіб
з метою задоволення матеріальних і інших потреб учасників, здійснюване
шляхом об’єднання його членами майнових пайових внесків; доходи від
підприємницької діяльності розподіляються між його членами.

Суспільні і релігійні організації — добровільні об’єднання громадян на
основі спільності інтересів для задоволення духовних чи інших
нематеріальних потреб; вправі здійснювати підприємницьку діяльність, що
відповідає їх цілям; учасники не зберігають прав на передане ними цим
організаціям майно.

Фонди — організація, яка не має членства, заснована громадянами чи
юридичними особами на основі добровільних майнових внесків, що
переслідує соціальні, благодійні, культурні, освітні чи інші суспільно
корисні цілі; вправі займатися підприємницькою діяльністю, необхідною
для досягнення суспільно корисних цілей, заради яких він створений.

Установа — організація, створена власником для здійснення управлінських,
соціально-культурних чи інших функцій некомерційного характеру, яка
фінансується ним цілком чи частково.

Об’єднання юридичних осіб (асоціації і союзи) — некомерційні
організації, створені комерційними організаціями з метою координації їх
підприємницької діяльності, а також уявлення і захисту спільних майнових
інтересів.

3. Нові організаційні форми в структурі економіки України.

1. Фінансово-промислові групи. — це об’єднання, що складаються з
промислових підприємств, дослідницьких організацій, торгових фірм,
банків, інвестиційних фондів і страхових компаній. Основними цілями
об’єднання у ФПГ є: концентрація інвестиційних ресурсів на пріоритетних
напрямках; прискорення науково-технічного прогресу; підвищення
експортного потенціалу і конкурентноздатності продукції підприємств;
здійснення прогресивних структурних змін у промисловості; формування
раціональних зв’язків в умовах ринкової економіки, розвиток
конкурентного середовища.

2. Підприємницькі союзи — утворюються на базі добровільних коопераційних
угод, що поєднують компанії різних розмірів і форм власності. Великі
вигоди дають підприємницькі союзи компаній, об’єднаних у кластери на
визначених територіях, що надають їм конкурентні переваги (необхідну
інфраструктуру, засоби зв’язку і телекомунікацій, обладнані виробничі
площі).

Як сфери, де найбільше активно йде об’єднання компаній у союзи,
виступають: виробництво товарів для дому; галузі, зв’язані з охороною
здоров’я, з виробництвом побутових продуктів і т.п. Коли формується
кластер, усі виробництва в ньому починають здійснювати один одному
взаємну підтримку, підсилюється вільний обмін інформацією і
прискорюється поширення нових ідей і продуктів по каналах постачальників
і споживачів, що має контакти з численними конкурентами.

3. Одна з новітніх організаційних форм — віртуальна корпорація, що являє
собою створювану на тимчасовій основі мережу незалежних компаній
(постачальників, замовників, конкурентів), поєднуваних сучасними
інформаційними системами з метою взаємного користування ресурсами,
зниження витрат і розширення ринкових можливостей. Технологічну основу
віртуальної корпорації складають інформаційні мережі, що допомагають
поєднуватися і здійснювати гнучке партнерство.

Тема 4. Психологічні аспекти менеджменту та розв’язання конфліктів в
організаціях.

План

1. Психологія менеджменту та основні напрямки досліджень психологічних
аспектів управління.

2. Психологічні якості менеджера.

2.1. Здібності та емоційність.

2.2. Темперамент та його типи.

2.3. Характер та життєва позиція.

3. Форми взаємовідносин особистості з групою.

4. Стресові ситуації і управління ними.

Сутність, природа, вплив конфліктів на результати роботи персоналу
фірми.

Причини і наслідки конфліктів в організаціях.

Способи розв’язання конфліктних ситуацій у колективі.

Психологія менеджменту та основні напрямки досліджень психологічних
аспектів управління

У діяльності менеджера органічно поєднуються економіко-організаційний,
виробничо-технічний, соціальний та психологічний аспекти. Для того щоб
менеджер міг управляти людьми, йому необхідно вміти знайти підхід не
тільки до певних соціальних груп у колективі і до колективу в цілому, а
й до окремих людей у підпорядкованому колективі. Індивідуальний підхід
до людей ефективний тоді, коли менеджер ознайомлений з основами
психології людини і управління, знає власні психологічні особливості та
володіє відповідними психологічними методами впливу на людей.

Психологія управління – це галузь психологічної науки, яка вивчає
психологічні закономірності управлінської діяльності: роль людського і
психологічного фактору в управлінні, оптимальний розподіл професійних та
соціальних ролей у групі (колективі), лідерство і керівництво, процеси
інтеграції та зміцнення відносин між його членами, психологічні
механізми прийняття управлінських рішень, соціально-психологічні якості
керівника.

У складі психологічних наукових шкіл історично склалися такі основні
напрями досліджень психологічних аспектів управління:

психологічні аспекти праці керівника з управління спільною діяльністю
людей, а також психологічні особливості цієї діяльності;

соціально-психологічні особливості колективу як суб’єкта і об’єкта
управління, зокрема закономірностей-формування позитивного
соціально-психологічного клімату колективу і можливостей використання
психологічних факторів для вирішення управлінських проблем;

психологічні риси особистості керівника, вимоги до керівника,
зумовлені змістом управлінської діяльності, взаємодії керівника з
підлеглими.

мотивація праці колективу, ціннісні орієнтації працівників і розробка
тактики та стратегії керівництва спільною діяльністю;

соціально-психологічні резерви колективу і методи використання їх для
підвищення ефективності й якості праці.

2. Психологічні якості менеджера.

Під особистістю розуміють людину як свідому, розумну істоту, що володіє
мовою, здатністю до трудової діяльності і перебуває у певних відносинах
з іншими людьми

У системі управління, як і у всякій іншій, особистість виявляється у
всій різноманітності її психічних якостей, що визначають поведінку
людини щодо інших людей, колективу і суспільства взагалі. Поведінка
людини є проявом психічних та психофізіологічних процесів, які
відбуваються в апараті її вищої нервової діяльності.

Тут немає потреби розглядати всі психологічні якості особистості,
спинимося лише на тих, які найбільш важливі для менеджера з погляду
управління людьми. До цих якостей належать здібності, емоційність,
темперамент, характер, основні потреби та мотиви трудової діяльності,
домінуючі форми спілкування.

2.1. Здібності та емоційність

Під здібностями розуміють анатомо-фізіологічні та психічні якості
людей, що дають змогу їм засвоювати певного роду знання та набувати
навичок для виконання корисної діяльності. Як правило, проблема
здібностей хвилює людину щодо мистецтва, науки, літератури та ін. Разом
з тим не менш важливою проблемою є наявність у людини здібностей до
праці бухгалтера чи економіста, товарознавця чи інженера, навіть
діловода чи секретаря-друкарки.

Наявність здібностей у людини до виконання певної діяльності можна
визначити залежно від швидкості набуття нею навичок з виконання робіт,
які входять до складу її службових обов’язків.

Навички — це способи автоматичного чи напівавтоматичного виконання
компонентів процесу трудової діяльності. Навички виконання трудових
обов’язків формуються у зв’язку з тим, що при наявності здібностей до
цієї діяльності в мозку людини утворюються стійкі ланцюжки нейронів, які
дають змогу їй при повторенні однотипних (а інколи і різнотипних)
операцій, виконувати їх, не обдумуючи наперед послідовність чи прийоми
виконання їх.

Наступною важливою якістю особистості людини є емоційність, яка
виявляється в силі, характері та спрямованості її емоцій. Під емоціями
розуміють чуттєву реакцію людини на зовнішній вплив. Розрізняють
позитивні та негативні емоції. Менеджер повинен будувати свої
взаємовідносини з підлеглими таким чином, щоб у них переважали позитивні
емоції і мінімальними були негативні. Людина, що перебуває у полоні
негативних емоцій, навряд чи зможе працювати ефективно.

2.2. Темперамент та його типи

Темперамент – це індивідуально-психологічна характеристика людини, яка
виявляється в силі, напруженості, швидкості та урівноваженості перебігу
її психологічних процесів.

Наука розрізняє чотири типи темпераменту, зумовлені особливостями
нервової діяльності людини: сангвінічний, флегматичний, холеричний і
меланхолічний. «Чистого» темпераменту не буває. У психіці конкретної
людини є риси всіх чотирьох типів темпераменту. Однак, як правило, один
з них переважає, що дає змогу віднести конкретну людину до певного типу
темпераменту.

Сангвінічний темперамент характеризується сильним, урівноваженим, живим
типом вищої нервової діяльності. Сангвінік легко переходить від однієї
діяльності до іншої, має добру працездатність, урівноважену поведінку,
легко входить у контакти з іншими людьми. Це люди емоційні, ініціативні,
добре адаптуються, швидко входять у колектив, не переживають у разі
невдач. Разом з тим сангвініки схильні уникати труднощів, поспішати з
прийняттям рішень. Для активного використання сангвініків у процесі
трудової діяльності необхідно постійно ставити перед ними нові завдання,
не забуваючи про контроль за якістю виконання завдання, поставленого
раніше.

Флегматичний темперамент — сильний, урівноважений, спокійний тип вищої
нервової діяльності. Людина з флегматичним темпераментом надзвичайно
працездатна, але тяжко переключається від одного виду робіт до іншого,
її тяжко переконати, збити з окресленого шляху. Флегматики прагнуть до
вироблення системи в праці, ґрунтовного підходу до вирішення виробничих
завдань.

Холеричний темперамент характеризується неврівноваженістю, нестриманістю
у поведінці, схильністю до конфліктів. Для холериків визначальним є
швидкість дій і рішень, підвищені емоційність і подразнюваність,
невитриманість, прагнення до лідерства.

Меланхолічний темперамент відносять до слабкого типу вищої нервової
діяльності, для якого характерна підвищена сконцентрованість на власних
переживаннях, проте і чутливість до всього, що відбувається навколо, з
іншими людьми. Меланхоліки — це люди, які тонко відчувають ставлення до
себе оточуючих і виявляють таку саму гостроту співпереживань до інших
людей.

2.3. Характер та життєва позиція

Під характером слід розуміти сукупність найбільш виражених психічних
рис, що визначають індивідуальні дії і поведінку людини. Є вирішальним
для поведінки людини.

Словом «характер» люди користуються у повсякденному житті для визначення
сили воді, настирливості, твердості, різкості у стосунках з оточуючими.

З усього багатства рис характеру виділяють такі основні їх види:

моральні риси характеру: чуйність, делікатність, уважність;

вольові: рішучість, настирливість, твердість;

емоційні: запальність, ніжність, пристрасність.

До позитивних якостей характеру відносять:

моральну вихованість, яка виявляється у формах поведінки і спрямованості
особистості, у гуманному ставленні до інших, у тактовності,
делікатності, умінні жити і працювати в колективі;

повноту, що свідчить про різнобічність прагнень і захоплень людини,
різноманітність діяльності.;

цільність (відсутність суперечливості в прагненнях і інтересах, єдність
слова і діла);

визначеність, виявляється у стабільності поведінки людини відповідно до
переконань, що склалися у неї. Про таку людину можна наперед сказати,
як вона поводитиме себе в тих чи інших умовах;

силу, виявляється в енергії, з якою людина досягає поставленої мети.
Люди сильного характеру долають труднощі і перепони;

твердість, виявляється у послідовності дій і стійкості людини, у
свідомому відстоюванні своїх поглядів і прийнятих рішень.

урівноваженість (поведінка, яка дає змогу людині тримати себе в руках
при складних обставинах).

Дослідження характеру показали наявність трьох факторів, що його
формують:

психофізіологічних спадкових особливостей,

впливу навколишнього середовища

самовиховання.

Внаслідок такого взаємного поєднання зазначених елементів у світі немає
двох людей з однаковим характером.

Процес удосконалення характеру людини пов’язаний з виробленням у неї
життєвої позиції, тобто стійкого усвідомленого ставлення до праці,
суспільства, інших людей, до себе.

Розрізняють чотири типи життєвої позиції людини: соціальної активності,
соціальної інертності, споживацького ставлення до життя і анти суспільну
спрямованість.

Позиція соціальної активності характеризується такими рисами особистості
людини, як почуття відповідальності, суспільного (колективного)
обов’язку.

Позиція соціальної інертності характерна для людей, які сумлінно
ставляться до своїх обов’язків, але поєднують це з слабким почуттям
колективізму, відповідальності за загальну справу.

Споживацьке ставлення до життя. Для них характерно домінування власних
інтересів над колективними і суспільними, егоїзм і бездуховність у
повсякденному житті.

Антисуспільна спрямованість працівників рідко виявляється безпосередньо
у процесі виробничо-господарської діяльності.

3. Форми взаємовідносин особистості з групою.

Важливою характеристикою особистості, без знання якої неможливе
ефективне управління людьми, є також форма взаємовідносин особистості з
групою — конформізм, тобто ступінь згоди з думкою групи.

Загальна «картина світу», загальні цілі, цінності і норми будь-якої
соціальної групи в основному визначають думки і поведінку кожного члена
цієї групи.

Згода індивіда з колективом ще не свідчить про природу цієї згоди і може
означати дві принципово різні позиції: дійсне сприйняття колективних
норм, згода з ними, тобто колективізм і маскування за сприйняттям цих
норм байдужості, соціальної інертності.

Протилежний конформізму нонконформізм також може мати два варіанти:

одна людина свідомо і принципово переконана у правоті своєї позиції,
протиставляє себе колективу і перемагає. Наприклад, у колективі магазину
є людина, яка переконана в неправильності поведінки інших працівників,
які допускають порушення правил торгівлі.

дійсне протиставлення особистості колективу, марнолюбство, надмірну
зарозумілість та ін. Для впливу на таких людей необхідно наочно
продемонструвати дійсні, а не уявні результати їхньої праці, рівень
професійної підготовки їх.

4. Стресові ситуації і управління ними

Як би не намагався керівник створити нормальний соціально-психологічний
клімат у колективі, завжди можуть виникнути ситуації, які негативно
впливають на людей і викликають у них стресовий стан.

Стрес — це явище, з яким людина стикається постійно. Незначні стресові
ситуації нешкідливі для людини. Більш шкідливий надмірний стрес, який
характеризується надмірним психологічним чи фізіологічним напруженням.

Психологічні прояви стресу включають:

роздратованість, втрату апетиту, депресію і понижений інтерес до
міжособових відносин.

Фізіологічні прояви стресу: виразки, мігрень, гіпертонія, біль у серці,
астма, артрит.

Стрес може бути викликаний факторами пов’язаними з працею і діяльністю
організації або подіями в особистому житті індивідуума.

Організаційні фактори:

перевантаження або надмірно мала завантаженість по роботі;

конфлікт ролей, який виникає, коли до працівника висуваються суперечливі
вимоги або при порушенні принципу єдиноначальності (одержання підлеглим
розпоряджень, що суперечать один одному);

невизначеність ролей, тобто ситуація, коли працівник не розуміє, його
від нього хочуть.

нецікава робота.

Крім цих факторів, стрес може виникнути внаслідок незадовільних фізичних
умов праці, наприклад, відхилень у температурі приміщення, поганого
освітлення чи надмірного шуму.

Особисті фактори: смерть близьких, розлучення з дружиною (чоловіком),
хвороба чи серйозне тілесне ушкодження, укладення шлюбу,

звільнення з роботи, відновлення відносин з дружиною (чоловіком), перед
пенсійний стан, вагітність, сексуальні проблеми, ремонт житла,
народження дитини, фінансові проблеми, перегляд особистих звичок, зміна
місця проживання та інші фактори.

Уникнути стресового стану можна, додержуючи наступних рекомендацій:

необхідно розробити систему пріоритетів у роботі, оцінивши всі види
робіт, таким чином: «повинен зробити сьогодні», «зробити пізніше цього
тижня», «зробити тоді, коли буде час»;

необхідно щодня знаходити час для відпочинку. Під час його розслабтесь,
подумайте про приємне;

додержуйтесь раціонального режиму харчування, підтримання себе в
відмінній фізичній формі відповідними вправами, досягнення загальної
рівноваги в житті.

Менеджер, орієнтований на досягнення високої продуктивності і низького
рівня стресу в підлеглих, повинен створити для цього певні передумови.
До їх числа відносять:

вибір обсягів і типів робіт для підлеглих відповідно до їхніх потреб,
нахилів та здібностей;

надання підлеглим прав на відмову від виконання будь-якого завдання,
якщо у них для цього є підстави;

чітке визначення зон повноважень, відповідальності і виробничих
очікувань для співробітників та системи винагород за ефективну працю;

використання стилю лідерства у взаємовідносинах з підлеглими.

5.Сутність, природа, вплив конфліктів на результати роботи персоналу
фірми.

Конфлікт часто визначають як відсутність згоди між двома або більш
сторонами, які можуть бути конкретними особами чи групами. Сучасна точка
зору на конфлікт полягає в тім, що в організаціях, навіть з ефективним
управлінням, деякі конфлікти не тільки можливі, але і бажані. У багатьох
ситуаціях конфлікт допомагає виявити розмаїтість точок зору, більше
число альтернатив чи проблем. Це робить процес прийняття рішень більш
ефективним.

Існують чотири основних типи конфлікту:

внутріособистісний конфлікт. Виникає, коли до однієї людини
пред’являються суперечливі вимоги з приводу результатів його роботи, що
може відбуватися, зокрема, через порушення принципу єдиноначальності;
коли виробничі вимоги не погодяться з особистими потребами чи
цінностями.

міжособистісний конфлікт. В організаціях найчастіше виявляється у виді
боротьби людей за обмежені ресурси, статуси, місце в управлінській
ієрархії, капітал, робочу силу.

конфлікт між особистістю і групою. Виробничі групи встановлюють норми
поведінки і виробітку. Кожний повинний їх дотримувати, щоб бути
прийнятим неформальною групою і, тим самим, задовольнити свої соціальні
і матеріальні потреби.

міжгруповий конфлікт. Виникає між групами, формальними і неформальними.
Часто відбуваються між лінійним і штабним персоналом, між
функціональними групами.

6. Причини і наслідки конфліктів в організаціях

Основними причинами конфліктів є:

розподіл ресурсів. У будь-яких організаціях ресурси обмежені, тому
керівництво повинне вирішувати, як розподілити матеріали, людські
ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним образом
досягти цілей організації;

взаємозалежність задач. Оскільки організації є системами з
взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного елемента
взаємозалежність задач може стати причиною конфлікту;

розходження з метою. В організаціях спеціалізовані підрозділи самі
формулюють свої цілі і можуть приділяти більшу увагу їхньому досягненню,
ніж досягненню загальних цілей;

розходження в представленнях і цінностях;

розходження в манері поведінки і життєвому досвіді;

незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так
і наслідком конфлікту.

Наслідки конфлікту стають функціональними чи дисфункціональними в
залежності від управління ними. Один з функціональних наслідків полягає
в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, що прийнятний для
всіх сторін, і в результаті люди більше будуть почувати свою причетність
до рішення проблеми.

Якщо не знайти ефективний спосіб управління конфліктом, то це може
привести до наступних дисфункціональних наслідків:

ріст почуття незадоволеності у персоналу, посилення плинності кадрів,
зниження продуктивності;

менший ступінь співробітництва в майбутньому;

сильна відданість своїй групі і посилення негативної конкуренції з
іншими групами;

уявлення про свої цілі як про позитивні;

згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами;

збільшення ворожості між сторонами в міру зменшення взаємодії і
спілкування;

додання більшого значення «перемозі» у конфлікті, чим рішенню реальної
проблеми.

7. Способи розв’язання конфліктних ситуацій у колективі

Існує чотири структурних методи розв’язання конфлікту:

роз’яснення вимог до роботи. До співробітників необхідно довести такі
дані, як рівень результатів, що повинний бути досягнутий, хто надає і
хто одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а
також чітко визначена політика, процедури і правила організації
(підрозділу);

координаційні й інтеграційні механізми. Встановлення ієрархії
повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні
потоки усередині організації. Принцип єдиноначальності полегшує
використання ієрархії для управління конфліктом, тому що підлеглий знає,
чиїм рішенням йому підкорятися.

установлення загальнорганізаційних комплексних цілей. Ефективне
здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль співробітників, груп,
відділів.

система винагород. Люди, що вносять вклад у досягнення загальних цілей
організації, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти
до рішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися.

Відомі п’ять основних міжособистісних стилів розв’язання конфліктів:

1). ухилення — стиль має на увазі, що людина намагається піти від
конфлікту чи намагається не попадати в ситуації, провокуючі виникнення
протиріч;

2). згладжування. Апелюючи до потреби в солідарності, «згладжувач»
намагається не випустити назовні ознаки конфлікту. У результаті може
наступити світ і гармонія, але проблема залишиться. Росте імовірність
того, що зрештою відбудеться вибух;

3). примушування. Особа, що використовує такий стиль, звичайно
поводиться агресивно, намагається змусити прийняти свою точку зору за
будь-яку ціну. Стиль ефективний, коли керівник має значну владу над
підлеглими;

4). компроміс — характеризується прийняттям точки зору іншої сторони,
але лише до деякої міри. Зводить до мінімуму недоброзичливість, дає
можливість швидко розв’язати конфлікт.;

5). вирішення проблеми — означає визнання розходження в думках і
готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини
конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін.

Тема 5. Етика сучасного менеджменту.

План

1.Суть соціальної та юридичної відповідальності у менеджменті.

2.Визначення етики та етикету менеджменту.

3. Особливості ділового етикету у різних країнах.

4. Управління етикою і соціальною відповідальністю компанії

1.Суть соціальної та юридичної відповідальності у менеджменті.

Бізнес, як і більшість інших видів суспільної діяльності, з самого
початку передбачає моральну основу і був би без неї неможливий
(підприємці очікують від робітників чесності; сторони, що укладають
контракт, розраховують на його виконання тощо).

У менеджменті виділяють декілька видів відповідальності:

Економічна відповідальність. Будь-яка комерційна організація насамперед
є основним економічним осередком суспільства, що несе відповідальність
за виробництво необхідних йому товарів i послуг та максимізацію прибутку
акціонерів. Тобто економічна відповідальність фірми зводиться винятково
до максимізації прибутку. Згідно з М. Фрідменом, який запропонував дану
концепцію, діяльність компанії повинна підпорядковуватись одержанню
прибутку, а її єдина місія полягає в підвищенні прибутку (доти, поки дії
організації не виходять за рамки закону).

Етична відповідальність -поведінка означає суспільно корисні дії, що не
передбачені законами або не відповідають прямим її економічним
інтересам. Для того, щоб поведінка організації була етичною, її
менеджери повинні дотримуватись принципів рівності, чесності і
неупередженості, дотримувати права співробітників. Як неетичні
оцінюються рішення, що дозволяють людині чи всій організації одержувати
вигоди за рахунок суспільства.

Під юридичною відповідальністю розуміють дотримання конкретних законів і
норм державного регулювання, яке визначає, що може, а чого не повинна
робити організація. З кожного питання існують сотні і тисячі законів та
нормативів (наприклад, скільки токсичних речовин може бути в промислових
стоках, як уникнути дискримінації при наймі на роботу, які мінімальні
вимоги щодо безпечної продукції, якого типу товари можна продавати іншим
країнам).

Соціальна відповідальність, на відміну від юридичної, передбачає певний
рівень добровільного відгуку на соціальні проблеми з боку організації.
Цей відгук має місце стосовно до того, що лежить за визначеними законом
і регулюючими органами вимогами або ж понад ними.

Аналізуючи діяльність багатьох корпорацій, дослідники дійшли висновку,
що соціальна відповідальність сприяє розвиткові компаній, і навпаки,
уникнення соціальної відповідальності звужує можливості успіху
організацій. Це дало змогу сформулювати “залізний закон
відповідальності”, згідно з яким у довгостроковій перспективі ті, хто не
використовує наявну владу в такому напрямі, що його суспільство
розглядає як відповідальний, має тенденцію втратити цю владу.

2. Визначення етики та етикету менеджменту.

Етика (англ. Ethic) -це наука, об’єктом якої є мораль. Етика — це набір
моральних принципів і цінностей, які керують поведінкою людини чи групи
людей і визначають позитивні і негативні оцінки їхніх думок і дій. Це
ніби внутрішній кодекс законів, що визначає, як можна поводитися, а як
не можна, які рішення можна приймати, а які ні, де проходить границя між
добром і злом. Етика менеджменту зв’язана з внутрішніми цінностями, а
вони у свою чергу є частиною корпоративної культури і впливають на
прийняті рішення, визначають їхню соціальну допустимість у рамках
зовнішнього середовища.

Сформовані норми моральності є результатом тривалого за часом процесу
становлення взаємин між людьми. Без дотримання цих норм неможливі
політичні, економічні, культурні відносини, тому що не можна існувати,
не поважаючи один одного, не накладаючи на себе певних обмежень.

Етика відносин зі споживачами:

— безпечність товарів (послуг, робіт);

— надання інформації про товари і технологію їх виготовлення;

— право вибору покупцем товарів (послуг, робіт);

— урахування вимог споживачів;

— спонсорування освітніх програм безпечного використання продукції;

— поліпшення пакування і маркування;

— підвищення споживчої цінності продуктів;

— зменшення забрудненості продуктів.

Етика відносин зі співробітниками:

— відсутність будь-якої дискримінації у сфері зайнятості;

— особливий статус працівників із обмеженою дієздатністю;

— охорона здоров’я і техніка безпеки;

— навчання і розвиток персоналу;

— обговорення кар’єри;

— “Дитячий день” для працюючих батьків;

— програми оздоровлення і стрес-менеджменту.

Етика довкілля:

— контроль забруднення;

— захист середовища;

— збереження природних ресурсів;

— утилізація (переробка) відходів.

Екологічна етика:

— уникнення несприятливого впливу фірми на природне середовище;

— дотримання екологічних стандартів;

— участь у поліпшенні екології.

Етика відносин із партнерами:

— дотримання зобов’язань;

— недопущення маніпулювання інвестиціями;

— урахування інтересів партнерів під час розподілу прибутку.

Етика взаємовідносин із конкурентами:

— запобігання таємних угод на ринках;

— використання соціально прийнятних пріоритетів і критеріїв для оцінки
конкурентних стратегій;

— вихід із сумнівних ринків під час виникнення значних етичних проблем.

Етика відносин із суспільством:

— збереження і розширення зайнятості;

— соціальна відповідальність;

— урахування місцевих традицій, звичаїв;

— дарування коштів, продуктів, послуг, робочого часу працівникам;

— спонсорування проектів соціального добробуту;

— підтримування освіти і мистецтва;

— підтримування громадських рекреаційних програм;

— участь у громадських роботах, проектах.

Етика відносин з державою:

— дотримання законодавства;

— добросовісна звітність;

— виконання державних замовлень у зазначені строки;

-уникнення хабарництва у взаємовідносинах із державними службовцями.

Міжнародна етика:

— вироблення етичних стандартів, прийнятих у всьому світі;

— урахування національної культури;

— залучення місцевого персоналу;

— підтримування країн, що розвиваються, шляхом розвитку фірм з
міжнародними конкурентами стратегіями;

— дотримання відповідальності між країнами в умовах вимушеного закриття
підприємств.

Причинами неетичної поведінки є:

— недостатність законодавчої та нормативно-правової бази;

— значний обсяг “тіньової” економіки;

— бажання мати великі прибутки та досягнути цілі та виконати місію
організації будь-якою ціною;

— неетична поведінка партнерів (конкурентів, засновників, постачальників
тощо);

— конкурентна боротьба, що відсуває на дальній план етичні міркування;

— відсутність належного стимулювання етичної поведінки керівників;

— невдалий підбір та невміле застосування стилів керівництва в
організації;

— загальне зниження ролі етики в суспільстві;

— виникнення конфліктних, стресових та інших подібних явищ в
організації;

Етика бізнесу — ділова етика, що базується на чесності, відкритості,
вірності даному слову, здатності ефективно функціонувати на ринку у
відповідності з діючим законодавством, встановленими правилами і
традиціями.

Інструменти поліпшення етичності поведінки в організаціях:

— запровадження етичних норм, які відображають систему загальних
цінностей, суспільних уподобань та правил етики, яких мають
дотримуватися працівники організації;

— створення комітетів з етики, основне завдання яких – оцінювати
повсякденну практику з позиції етики та етичної поведінки. Деякі
компанії замість таких комітетів, до складу яких включаються авторитетні
працівники, запроваджують посади адвоката з етики;

— проведення соціальних ревізій з метою оцінки впливу соціальних
факторів на організацію;

— навчання етичній поведінці керівників і рядових працівників;

— постійне інформування працівників про високо етичну поведінку через
пресу, радіо, телебачення тощо;

— проведення нарад, конференцій та симпозіумів з проблем етичної
поведінки.

Етика є моральною категорією, що охоплює різноманітні форми діяльності
фірми, і не може бути викладена за допомогою певного переліку правил
поведінки і спілкування. Етика свою закінчену форму набуває у вигляді
ділового етикету, який в цілому можна охарактеризувати як основу кодексу
поведінки, прийнятого у бізнес-середовищі.

Етикет — слово французького походження, що означає манеру поведінки. До
нього відносяться правила чемності і ввічливості, прийняті в
суспільстві. Використовуючи норми і правила ділового етикету, ми можемо
прогнозувати поведінку колег і самі стаємо передбачувані, що допомагає
ефективно організувати процес управління.

Фактори, що визначають етичний вибір

Практичну діяльність у кожній організації здійснюють конкретні менеджери
і виконавці відповідно до своїх функцій і посадових обов’язків, які
можуть бути зафіксовані у документах (посадових інструкціях) або ж
становити предмет усних домовленостей. Але досвідчені фахівці добре
знають: жодна найретельніша інструкція не може визначити всі аспекти
дій. Тому нерідко всупереч інструктивним документам чи постановам
працівники керуються власними уявленнями і цінностями

під час виконання тієї чи іншої роботи.

При прийнятті етично вірних рішень менеджер орієнтується
насамперед на окремі особистісні характеристики, такі як власне его,
впевненість у своїх силах, розвинуте почуття незалежності.

3. Особливості ділового етикету у різних країнах

Сучасний етикет успадковує звичаї практично всіх народів від сивої
давнини до наших днів. В основі своїй ці правила поведінки є
загальними, оскільки вони дотримуються представниками не тільки якогось
даного суспільства, але і представниками всіляких соціально-політичних
систем, що існують у сучасному світі. Народи кожної країни вносять в
етикет свої виправлення і доповнення, обумовлені суспільним ладом
країни, специфікою її історичної будови, національними традиціями і
звичаями.

В основі особливостей ділового етикету і ділової культури в цілому
лежать не тільки традиції, але і риси національного характеру.

Північноамериканська ділова культура

Північноамериканська ділова культура порівняно молода, але вже багатьма
дослідниками, діловими людьми відмічені такі її особливості, подібні з
рисами національного характеру, як орієнтація на індивідуалізм в
людських взаємовідносинах, на сильну особистість в практичній
діяльності, а звідси прагнення до одноосібних рішень. Американські
бізнесмени відрізняються високою діловою активністю, великими
здібностями в боротьбі за прибуток, прагненням затвердити своє
переважання, виключною впевненістю в собі, стійкістю, схильністю до
ризику. В ділових відношеннях на виробництві домінує беззаперечне
підпорядкування і жорстка дисципліна. Американці з ревністю відносяться
до дотримання прав людини, в конфліктних ситуаціях найчастіше
звертаються до закону, до послуг адвокатів.

Американский стиль ведення переговорів проявляється в прагненні обсудити
не тільки загальні підходи, але й деталі, пов’язані з реалізацією
домовленостей. Американцям імпонує не дуже офіційна атмосфера,
відкритість, приязнь. Але вони нерідко проявляють егоцентризм, так як
вважають, що при веденні справ їхні партнери повинні керуватися тими ж
правилами, що і вони. Тому партнери по переговорам часто вважають
американців занадто напористими, агресивними. Американський стиль
ведення переговорів характеризується достатнім професіоналізмом. Рідко
в американській делегації можна зустріти людину, некомпетентну в
питаннях, по яким ведуться переговори (відповідно, американців лякає
некомпетентність партнера). Члени делегації на переговорах відносно
самостійні при прийнятті рішень. Американці досить наполегливо
намагаються реалізувати свої цілі на переговорах, люблять торгуватися.
Як правило, не терплять довгих зволікань в веденні переговорів.

Європейська ділова культура

Європейська ділова культура набагато старша за американську. В тій чи
іншій степені для неї характерні відмічені риси північноамериканської
ділової культури, але і тут є національні відмінності і особливості.

Так, німецькій діловій культурі властиві такі риси, як прагнення до
порядку, дисциплінованість, пунктуальність, економність. Головна
відмінність німецької манери вести справи – ступінь офіційності. Всі
зустрічі призначаються завчасно. Досить несхвально сприймаються раптові
пропозиції, зміни. Одягаються строго, для жінок з ділового одягу
виключаються брюки. Дуже високо ціниться професіоналізм. Разом з тим
німці достатньо комунікабельні, люблять повеселитися, розважитися.

Англійці характеризуються діловитістю, шануванням власності, традицій,
ввічливістю. В спілкуванні вони дуже стримані і педантичні, що іноді
сприймається як замкнутість. В бесідах цінуються вміння слухати, в
ділових відношеннях – пунктуальність. В Англії панує правило «додержуйся
формальності». Звернення на «ти» до англійця абсолютно недопустимо, так
як і звернення до будь-кого на ім’я без спеціального дозволу. Британці
дуже строго додержуються процедури знайомства. Потискання руки прийнято
тільки при першій зустрічі. Говорити з англійцем про справи після
закінчення робочого дня вважається дурним тоном, навіть якщо ви
випиваєте чи вечеряєте зі своїм діловим партнером.

Французи, батьківщина яких вважається законодавицею в діловому протоколі
і етиці, дуже галантні, вишукані, прагнуть дотримуватися етикету, при
цьому в поведінці розковані і відкриті для співрозмовників. Вони дуже
цінують інтелект, вміння пояснювати, точно формулювати умови контрактів
і угод. Почуття задоволення у французів викликає інтерес до їх культури
і мови. В ділових відношеннях цінуються особисті зв’язки. Багато
важливих рішень приймаються на ділових прийомах (сніданках, обідах,
коктейлях).

Ділова культура Сходу

Ділова культура Сходу відрізняється своєрідністю. Так, японська ділова
культура визначається в першу чергу колективізмом, який заснований на
традиційній общинній свідомості, ототожнення працівниками себе з фірмою.
Колективістський характер праці багато в чому обумовлює і стиль
прийняття управлінських рішень «знизу-наверх». Колективізм проявляється
в однаковому робочому одязі рядових співробітників і управлінців, в
сумісному проведенні дозвілля. Майже всі фірми мають моральні кодекси, і
хоча вони не являються формальними атрибутами, їх вимоги добросовісно
виконуються. Японці уникають суперечностей і конфліктів, прагнуть до
компромісів. Конфлікти вирішуються за допомогою переговорів з метою
знаходження згоди. В діловій етиці дуже цінуються працьовитість,
старанність. Японці відрізняються пунктуальністю і майже ніколи не
запізнюються на зустрічі. Характерною рисою японців є чутливість до
громадської думки, точність і обов’язковість. Рукостискання при
знайомстві в Японії не прийнято.

Китайці звичайно чітко розмежовують окремі етапи переговорного процесу:
початкове уточнення позицій, їх обговорення, заключний етап. На
початковому етапі велику увагу приділяють зовнішньому вигляду партнерів,
манері їх поведінки. В ділових відношеннях з арабами необхідно пам’ятати
про обов’язкове додержання ісламських традицій. В місяць рамадан
мусульманину не можна нічого їсти від сходу до заходу сонця. В перший
місяць мусульманського нового року не варто влаштовувати прийоми. Всі
справи 5 разів на день припиняються для здійснення молитви, четвер або
п’ятниця у мусульман – день відпочинку і служіння богу. Забороняється
вживати свинину і спиртні напої. Не варто з представниками ісламського
світу заводити мову про політику. необхідно з’являтися в установлене
місце вчасно, хоча ваш партнер може затриматися. Арабам, скоріш за все,
важко буде мати ділові відносини з представницями жіночої статті.

Відмічені особливості національного етикету в значній мірі відносні, але
багато в чому відповідають думці, яка склалася в практиці міжнародних
відносин.

4. Управління етикою і соціальною відповідальністю компанії

Менеджер привносить у роботу свої особисті риси і манеру поведінки.
Індивідуальні потреби, родина, релігійні переконання — усі ці фактори
формують систему цінностей менеджера. При прийнятті етично правильних
рішень менеджер орієнтується насамперед на окремі особистісні
характеристики, такі як впевненість у своїх силах, розвинуте почуття
незалежності.

Одна з найбільш важливих особистих характеристик менеджера — стадія його
морального розвитку. Спрощена модель індивідуального морального розвитку
включає в себе три стадії:

1). На стадії попереднього розвитку людей цікавлять насамперед зовнішні
вигоди (і покарання). Підкорення владі грунтується на погрозі негативних
наслідків у випадку непокори. В організаційному змісті цій стадії
відповідають менеджери, що використовують авторитарний чи примусовий
стилі керівництва, а також менеджери, що орієнтуються на гарантії
виконання окремих завдань.

2). На другій стадії загального розвитку люди адаптуються до очікувань
позитивної поведінки колег (родини, друзів, суспільства). Кращим
способом досягнення цілей стає спільна робота в групах. Найбільш
адекватний стиль лідерства — заохочення взаємодії і кооперації.

3). На стадії наступного, чи принципового розвитку люди керуються
насамперед внутрішніми цінностями і нормами, у багатьох випадках
ігноруючи правила і закони, що вимагають порушення цих норм.. Внутрішні
цінності стають більш важливими, ніж навіть істотні зовнішні. На цьому
вищому рівні розвитку менеджери використовують трансформаційний чи
обслуговуючий стилі керівництва, увага концентрується на потребах
послідовників і стимулюванні інших до самостійного мислення, вирішення
проблем, що виникають, виходячи з принципів моралі. Для даного рівня
характерне володіння владою, коли працівники одержують право
конструктивної участі в управлінні організацією.

Переважна більшість індивідів перебуває на другій стадії розвитку, а
третьої стадії морального розвитку досягають близько 20% менеджерів, їх
дії автономні, завжди ґрунтуються на етичних принципах, незалежно від
очікувань інших як усередині, так і поза організацією. Такі люди
приймають етично коректні рішення, навіть якщо вони мають негативні
наслідки, насамперед для них самих.

До факторів, що зумовлюють необхідність відповідності поведінки
менеджерів більш високим етичним рівням, відноситься вплив на мораль і
культуру організацій, процесів глобалізації. Менеджери повинні виробляти
в собі сприйняття і відкритість стосовно інших, незнайомих їм систем.
Міжнародні альянси й об’єднання компаній тільки збільшують число
проблем, пов’язаних з етичними цінностями. Наприклад, у багатьох
країнах, що розвиваються, хабарництво вважається нормальною практикою
ведення бізнесу. «Підмазка», скажемо, митника — обов’язкова, адже він
сприймає ці гроші як невід’ємну частину своєї зарплати. Якщо компанія
відмовляється грати «за правилами» — тим гірше для компанії. На щастя, у
багатьох країнах ситуація поступово, але дуже повільно, змінюється.

Особистий приклад. Директор і старші менеджери компанії повинні відкрито
і впевнено підтримувати норми етичної поведінки, виступати ініціаторами
відновлення етичних цінностей організації. Прихильність етичним
цінностям необхідно декларувати під час виступів, у директивах,
внутрішньофірмових публікаціях. Але особливу роль відіграють дії
менеджменту. Якщо керівництво приносить етику в жертву однохвилинним
інтересам, у компанії миттєво поширюються слухи про це. Наступні клятви
в прихильності етичним ідеалам марні. Таким чином, поведінка керівників
задає тон всієї організації.

Моральний кодекс. Це формальний виклад етичних і соціальних цінностей
організації; він покликаний донести до співробітників принципи, яких
дотримується компанія. Як правило, моральний кодекс фірми базується на
заявлених принципах організації, або в ньому викладається її політика.
Заявлені принципи визначають цінності компанії, якість продукції,
відношення до працівників. Найбільш значимі з них можна віднести до
того, що називається «корпоративне кредо». Заявлена політика — це опис
порядку дій компанії і її співробітників у конкретних, що торкаються
питань етики і моралі ситуаціях. У моральному кодексі компанії, як
правило, формулюються цінності чи зразки поведінки співробітників (як
припустимі і бажані, так і неприйнятні) і можлива реакція менеджменту.

Етичні структури. До етичних структур відносяться різні системи, посади
і програми, за допомогою яких компанія прагне стимулювати відповідне
моральним принципам поводження співробітників. Комітет з етики компанії,
як правило, утворює група вищих керівників, на яких покладено обов’язок
спостерігати за дотриманням працівниками етичних принципів і виносити
рішення у випадку виникнення спірних ситуацій.

Тема 6. Стратегічний менеджмент

План

Загальна характеристика стратегічного менеджменту.

2. Стратегічний менеджмент як процес, його структура і зміст основних
елементів.

3. Використання методу «сценаріїв майбутнього» у стратегічному
менеджменті.

4. Особливості аналізу зовнішнього середовища фірми в стратегічному
менеджменті.

5. Стадії і фактори вибору стратегії.

6. Процес вибору стратегії фірми: основні види стратегій.

7. Стратегії фірми на основі матриці «можливостей по товарах/ринках”.

8. Матриця Бостонської консалтингової групи як метод оцінки позиції
фірми на ринку.

9. Стратегічні зміни в організації.

10. Концепція стратегічних господарських підрозділів: загальна
характеристика.

11. Стратегічне планування діяльності фірми.

1.Загальна характеристика стратегічного менеджменту

1. Поняття стратегічного менеджменту

2. Відмінності стратегічного менеджменту від оперативного

3. Зміст стратегічного менеджменту

1. Стратегічний менеджмент — це таке управління організацією, що
спирається на людський потенціал як її основу, орієнтує виробничу
діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні
зміни в організації, адекватні впливу навколишнього середовища і що
дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в кінцевому рахунку
сприяє виживанню організації і досягненню своїх цілей у довгостроковій
перспективі.

2. Стратегічний менеджмент (СМ) має ряд відмінностей від оперативного
(ОМ):

місія організації в СМ — виживання організації в довгостроковій
перспективі за допомогою встановлення динамічного балансу з оточенням, в
ОМ — виробництво товарів і послуг з метою одержання прибутку;

у СМ увага концентрується переважно на проблемах зовнішнього оточення,
на пошуки нових можливостей у конкурентній боротьбі, на адаптації до
змін в оточенні, в ОМ — на проблемах, що виникають усередині
підприємства, зв’язаних з більш ефективним використанням ресурсів:

СМ орієнтований на довгострокову перспективу, а ОМ — на коротко- і
середньострокову;

• основними факторами побудови системи управління для СМ є люди,
система інформаційного забезпечення і ринок, для ОМ — організаційні
структури, техніка і технологія;

• при управлінні персоналом СМ розглядає працівників як основу
організації, джерело благополуччя, ОМ — як ресурси організації,
виконавців робіт;

• ефективність у СМ виражається в тім, наскільки вчасно і точно
організації в стані реагувати на нові запити з боку ринку і змінятися в
залежності від зміни оточення, в ОМ — у максимізації прибутку,
раціональному використанні виробничого потенціалу.

3. Стратегічний менеджмент звичайно розглядається як сукупність п’яти
взаємозалежних процесів: аналіз середовища, визначення місії і цілей,
аналіз і вибір стратегії, реалізація стратегії, оцінка і контроль
виконання стратегії.

2. Стратегічний менеджмент як процес, його структура і зміст основних
елементів

Аналіз середовища

Визначення місії організації і цілей

Аналіз і вибір стратегії

Реалізація стратегії

Оцінка і контроль виконання стратегії

1. Аналіз середовища є вихідним процесом у стратегічному менеджменті,
тому що він створює базу для визначення місії і цілей фірми і для
вироблення стратегії розвитку. Внутрішнє середовище фірми аналізується
по наступним напрямках: маркетинг, фінанси й облік, виробництво,
персонал, організація управління.

При аналізі зовнішнього оточення досліджуються економічні, політичні,
ринкові, технологічні, соціальні, міжнародні фактори, а також фактори
конкуренції. Іноді зовнішнє оточення поділяють на компоненти:
безпосереднє оточення (середовище прямого впливу) і макрооточення
(непрямого впливу).

2. Процес визначення місії і цілей складається з трьох підпроцесів:

• визначення місії фірми, що у конкретній формі виражає зміст її
існування;

• визначення довгострокових цілей;

• визначення середньострокових цілей.

3. Вибір стратегії — серцевина стратегічного менеджменту. Стратегія
фірми може спиратися на наступні базові сценарії:

• стратегія обмеженого росту;

• стратегія росту;

• стратегія скорочення;

• комбінована стратегія.

4. Виконання стратегії є критичним процесом, тому що саме він у випадку
успішного здійснення приводить фірму до досягнення поставлених цілей.
Існує декілька складових успішного виконання стратегії:

• цілі стратегії і плани добре доводяться до працівників для того, щоб
досягти з їх боку не тільки розуміння того, що робить фірма, але і
їхнього залучення в процес реалізації стратегії;

• керівництво не тільки своєчасно забезпечує надходження всіх необхідних
для реалізації стратегії ресурсів, але і має план реалізації стратегії у
виді цільових настанов і фіксує досягнення кожної цілі;

• у процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої
задачі і здійснює закріплені за ним функції.

5. Процес забезпечує стійкий зворотний зв’язок між тим, як йде
досягнення цілей, і власне цілями організації. Основними задачами
будь-якого контролю є:

• визначення того, що і за якими показниками перевіряти;

• здійснення оцінки стану контрольованого об’єкта відповідно до
прийнятих стандартів, нормативів;

• з’ясування причин відхилень, якщо вони виявляються в результаті
оцінки;

• здійснення коректування при її необхідності.

3. Використання методу «сценаріїв майбутнього»

у стратегічному менеджменті

1 Сутність методу

2. Загальні положення підходів до розробки сценаріїв

3. Алгоритм розробки «сценаріїв майбутнього»

4. Різновиди сценаріїв

1. Сценарій — це опис картини майбутнього, що складає з погоджених,
логічно взаємопов’язаних подій і послідовності кроків, з визначеною
імовірністю, що ведуть до прогнозованого кінцевого стану, тобто образу
організації в майбутньому. Як правило, у сценаріях переважає якісний
опис.

2. Існує кілька підходів до розробки сценаріїв, але усі вони припускають
три загальних положення:

• вихідним пунктом завжди повинна бути точна оцінка дійсної
стратегічної ситуації організації, що веде до розуміння динаміки
факторів впливу;

• для факторів, що впливають з невизначеними тенденціями розвитку
повинні бути виконані спеціальні прогнози і зроблені раціональні
пропозиції експертів;

• повинно бути розроблене безліч альтернативних сценаріїв, що
представляють собою певну логічну картину. Альтернативні сценарії не
повинні містити протиріч.

3. Алгоритм розробки сценаріїв включає кілька етапів:

• установлення предмета дослідження і його структурування, визначення
показників, що характеризують предмет;

• визначення суттєвих факторів (напрямок, сила дії), що впливають на
предмет дослідження, їх структурування;

• визначення тенденцій розвитку, альтернатив розвитку для областей з
неявною структурою факторів;

• розробка і вибір альтернативних сценаріїв майбутнього, перевірка
відібраних варіантів на необхідну розмаїтість, стійкість, високий
ступінь імовірності; ,

• інтерпретація обраних сценаріїв розвитку (прогноз розвитку),
врахування можливих протидіючих подій;

• розробка остаточного варіанта сценарію з обліком усіх знову відкритих
факторів, оцінка впливу відхилень від основної ідеї сценарію, оцінка
можливих відхилень від первісного образа організації;

• перенос сценарію на практичну основу (формулювання стратегії розвитку,
розробка системи планів).

4. Існує два типи сценаріїв. Перший тип містить опис послідовності
кроків, що ведуть до прогнозованого стану організації, факторів і подій,
що здійснюють вирішальний вплив на цей процес. Другий тип сценаріїв
містить опис можливих наслідків для організації, якщо вона досягне
прогнозованого образу.

4. Особливості аналізу зовнішнього середовища фірми в стратегічному
менеджменті

1. Необхідність аналізу зовнішнього середовища

2. Основні фактори зовнішнього оточення

*

,

.

.

P

i

??3/4

*

t

gd( 3/4

„A`„Agd( 3/4

gd( 3/4

??????$??$?????3/4

?????????3/4

??????3/4

L

R

j

L

?????????3/4

b

A

? T

*

^

b

d

|

1/4

A

Ae

~ † ? ? T

V

3/4

Oe

3/4

O

Oe

///essssAssssssssssee/////

gd( 3/4

gd( 3/4

gd( 3/4

gd( 3/4

gd( 3/4

N

????$??$???????3/4?ації фактори з метою передбачати потенційні погрози і
можливості, що відкриваються. Аналіз середовища дозволяє організації
вчасно спрогнозувати появу погроз і можливостей, розробити ситуаційні
плани на випадок виникнення непередбачених обставин, розробити
стратегію.

2. Погрози і можливості можуть виявлятися в семи сферах зовнішнього
оточення, відповідно яких будується аналіз:

макроекономічні фактори: темпи інфляції (дефляції), податкові ставки,
міжнародний платіжний баланс своєї країни, рівень зайнятості населення,
платоспроможність підприємств у галузі;

правові (нормативні) фактори: угода з тарифів і торгівлі з різними
країнами, протекціоністська митна політика держави, нормативні акти
місцевих органів влади і центрального уряду, рівень розвитку правового
регулювання економіки, відношення держави до антимонопольного
законодавства, кредитна політика місцевої влади, обмеження на одержання
позичок і наймання робочої сили;

технологічні фактори: зміни в технології виробництва (особливо створення
принципове нових технологій), у конструкційних матеріалах, застосуванні
обчислювальної техніки для проектування нових товарів і послуг, зміни в
технології збору, обробки і передачі інформації, у засобах зв’язку;

• фактори конкуренції: майбутні цілі конкурентів, їх поточна стратегія,
сильні і слабкі сторони, перспективи розвитку в конкурентів і галузі в
цілому;

• соціальні фактори: суспільні цінності, що змінюються, установки,
стосунки, очікування;

• міжнародні фактори: політика урядів країн, що включає захист чи
лібералізацію національного ринку, окремих галузей, змін валютного
курсу.

5. Стадії і фактори вибору стратегії

1. Етапи процесу вибору стратегії

2. Фактори, що визначають вибір стратегії

3. Стратегічні альтернативи

1. Вибір стратегії — центральний момент стратегічного менеджменту.
Процес вибору складається з наступних етапів:

• розробка — створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених
цілей. Необхідно розробити можливо більше число альтернативних
стратегій, залучаючи до роботи менеджерів середньої ланки;

• доведення — стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілям
розвитку організації, формується загальна стратегія;

• аналіз і оцінка — аналізуються альтернативи в рамках обраної загальної
стратегії й оцінюються за ступенем придатності для досягнення її
головних цілей. Загальна стратегія наповняється конкретним змістом,
розробляються часткові стратегії.

2. На вибір стратегії впливають численні фактори. Найважливіші з них:

вид бізнесу й особливості галузі, у якій працює організація;

стан зовнішнього оточення, його передбачуваність;

характер цілей, що ставить перед собою організація; цінності, якими
керуються при прийнятті рішень вищі менеджери;

рівень ризику;

внутрішня структура організації, її сильні і слабкі сторони;

досвід реалізації минулих стратегій — дозволяє уникнути повторення
минулих помилок, але обмежує вибір;

фактор часу.

3. Багатофакторність вибору стратегії визначає необхідність розробки
декількох стратегічних альтернатив, з яких здійснюється остаточний
вибір. Стратегічні альтернативи — набір різних поодиноких стратегій, що
дозволяють досягти стратегічні цілі організації в рамках обраної базової
стратегії й обмежень на використання ресурсів.

6. Процес вибору стратегії фірми: основні види стратегій

1. Базові стратегії фірми

2. Матриця «можливостей по товарах/ринках»

1. Усе різноманіття стратегій, які використовують фірми, є різними
модифікаціями декількох базових, кожна з який ефективна за певних умов і
стані середовища. Виділяють чотири базові стратегії:

обмежений ріст. Її обирає більшість фірм у сформованих галузях зі
стабільною технологією. Цілі розвитку встановлюються «від досягнутого» і
коректуються на умови, що змінюються. Найлегший, найбільш зручний і
найменш ризикований спосіб дії;

ріст. Найчастіше застосовується в галузях, що динамічно розвиваються зі
швидко мінливою технологією. Характерне встановлення щорічного значного
перевищення рівня розвитку над рівнем минулого року.

скорочення (стратегія останнього засобу). Обирається організаціями рідше
за все. Характерне встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в
попередньому періоді.

комбінована стратегія. Являє собою будь-яке сполучення розглянутих вище
альтернатив. Даної стратегії дотримують, як правило, великі організації,
що функціонують у декількох галузях.

2. Існує декілька методичних підходів до планування стратегічних
альтернатив і їх оцінці. Один з них можна представити за допомогою
матриці «можливостей по товарах/ринках». Вироблені на основі матриці
загальні стратегії підлягають надалі доведенню до повної адекватності
цілям розвитку фірми. У матриці указуються всі продукти і ринки
незалежно від того, існують вони чи тільки проектуються. Кожен квадрант
матриці визначає загальну стратегію і її елементи.

7. Стратегії фірми на основі матриці «можливостей по товарах/ринках»

1. Стратегія «поліпшуй те, що ти вже робиш»

2. Стратегія розвитку ринку

3. Стратегія розробки нових продуктів

4. Стратегія диверсифікації

1. Стратегія «поліпшуй те, що ти вже робиш» . Стратегія фірми спрямована
на існуючі товари і ринки. Стратегію також називають методом економії
витрат. Обирається тими організаціями, чий ринок продовжує розвиватися
або ще не насичений. Фірма прагне розширити збут товарів, що
випускаються, на традиційних ринках шляхом таких маркетингових зусиль,
як установлення конкурентноздатних цін, наступальна реклама чи
інтенсифікація просування товарів.

2. Стратегія розвитку ринку. Стратегія спрямована на створення ринків
для продукції, що випускається досить довго. Ефективна, якщо організація
прагне розширити свій ринок за рахунок: проникнення на нові географічні
ринки, у тому числі в інших країнах; впровадження в нові сегменти ринку
товарів, попит на який ще не вдоволений; нових пропозицій існуючих
товарів і інтенсифікації реклами; освоєння нових сегментів ринку, коли
для відомої продукції виявляються нові області застосування.

3. Стратегія розробки нових продуктів. Стратегія спрямована на розробку
нових продуктів для сформованих і давно освоєних ринків. Застосовується,
коли у фірми є кілька успішних виробів, що завоювали популярність у
споживачів.

4. Стратегія диверсифікації. Стратегія застосовується з метою уникнути
надмірної залежності фірми від одного ринку чи одного асортиментного
набору продукції, а також у тому випадку, якщо організація бажає
залишити ринки, які згортаються чи знаходяться в застої. Реалізація
стратегії диверсифікованості припускає розробку нових продуктів і нових
ринків, тому вона є найбільш ризикованою через відсутність впевненості в
тім, що ринки приймуть нову продукцію.

8. Матриця Бостонської консалтингової групи як метод оцінки позиції
фірми на ринку

1. Особливості підходу

2. Фірми- «зірки»

3. «Дійні корови»

4. «Дикі кішки»

5. «Собаки»

1. Існує кілька методичних підходів, що дозволяють оцінити стратегічні
альтернативи розвитку фірми. Зручним інструментом є розроблена
Бостонською консалтинговою групою спеціальна матриця. У ній для
визначення перспектив розвитку організації пропонується використовувати
єдиний показник – ріст обсягу попиту. Він задає розміри матриці по
вертикалі. Розмір по горизонталі задається співвідношенням частки ринку,
що належить конкурентам. Це співвідношення повинне визначати порівняльні
конкурентні позиції організації в майбутньому.

Матриця пропонує наступну класифікацію фірм: «зірки», «дійні корови»,
«дикі кішки», «собаки» і припускає відповідні стратегії. «Дикі кішки» за
певних умов можуть стати «зірками», а «зірки» із приходом зрілості
перетворяться в «дійних корів», а потім у «собак».

2. «Зірки» займають лідируюче положення у галузі, що швидко
розвивається, й одночасно вимагають значних обсягів ресурсів для
фінансування триваючого росту, а також твердого контролю за цими
ресурсами з боку керівництва. Стратегія «зірки» спрямована на збільшення
чи підтримку частки на ринку. Основна задача полягає в підтримці
відмітних переваг продукції фірми в умовах зростаючої конкуренції. В
міру уповільнення темпів розвитку галузі «зірка» перетворюється в «дійну
корову».

3. «Дійна корова » займає лідируюче положення у відносно стабільній
галузі чи галузі, що скорочується. Збут відносно стабільний без
додаткових витрат, тому фірма приносить прибутку більше, ніж потрібно
коштів для підтримки частки на ринку.

4. «Дика кішка «має слабкий вплив на ринок у галузі, що розвивається. Як
правило, для неї характерні слабка підтримка покупцями і неясні
конкурентні переваги. Провідне положення на ринку займають конкуренти.

5. До «собак» відносять фірми з обмеженим обсягом збуту в сформованій
галузі чи галузі, що скорочується. За тривалий час перебування на ринку
цим фірмам не вдалося завоювати симпатії споживачів і вони суттєво
уступають конкурентам за всіма показниками.

9. Стратегічні зміни в організації

1. Виникнення необхідності в проведенні змін

2. Рівні стратегічних змін

1. Одним з кінцевих продуктів стратегічного менеджменту є проект
структури організації і зміни, що дозволяють їй адаптуватися до
зовнішнього середовища. Проведення змін створює умови, необхідні для
реалізації обраної стратегії. Необхідність і характер стратегічних змін
залежать від здатності організації ефективно працювати в нових умовах,
що визначаються станом галузі, ринку, організації, продукту. Стратегічні
зміни стосуються багатьох сторін діяльності організації й елементів її
структури. Вони носять комплексний характер. Найбільші труднощі
виникають при проведенні змін в організаційній структурі й
організаційній культурі. Зміни в організаційних структурах управління
фірмами і створення структур стратегічного менеджменту здобуває форму
пошуку оптимального співвідношення між централізацією і децентралізацією
владних функцій.

2. Виділяють три рівні стратегічних змін в організації:

• корінна реорганізація. Необхідність виникає, наприклад, коли фірма
залишає одну галузь і переходить в іншу. При цьому змінюється
номенклатура її продукції і ринки збуту, відбуваються зміни в
технології, складі ресурсів; змінюється місія організації. При корінній
реорганізації в керівництва виникають найбільші труднощі з реалізацією
стратегії;

• радикальні зміни. Зміни, як правило, зв’язані з глибокими структурними
перетвореннями усередині організації, обумовленими поділом чи злиттям з
іншою аналогічною організацією. Об’єднання різних колективів, поява
нових продуктів структурних підрозділів викликає необхідність проведення
змін в організаційній структурі і відповідного коректування
організаційної культури;

• помірні зміни. Найчастіше стратегічні зміни, що зустрічаються.
Необхідність у них виникає всякий раз, коли організація виводить новий
продукт на освоєний чи новий ринок. Зміни, як правило, зв’язані з
маркетингом і організацією виробництва. Тому як основні зусилля
керівництво направляє на залучення уваги покупців до нового товару,
ведеться активний пошук нових каналів збуту і роз’яснювальна реклама.

10. Концепція стратегічних господарських підрозділів: загальна
характеристика

1. Особливості структури організації, орієнтованої на стратегічний
менеджмент

2. Характеристика стратегічного господарського підрозділу

3. Відділ стратегічного планування в структурі управління організацією

4. Центри прибутку в структурі управління організацією

1. Для посилення функції стратегічного управління в організації
використовують концепцію стратегічних господарських підрозділів (СГП)
при проектуванні організаційних структур. У ній найбільше повно
реалізуються принципи: централізації розробки стратегії і
децентралізація процесу її реалізації, забезпечення гнучкості й
адаптивності управління, залучення в процес управління широкого кола
менеджерів усіх рівнів.

2. СГП являє собою напрямок чи групу напрямків виробничої діяльності з
чітко вираженою спеціалізацією, своїми ринками, конкурентами. Кожний СГП
має власну генеральну мету, незалежну від цілей інших СГП, здійснює
комплексне стратегічне планування. СГП може являти собою відділення,
філію, цех. Створюється для цілей стратегічного управління.

3. Функцію стратегічного управління виконує відділ стратегічного
планування (існує на вищому рівні й у складі СГП). Існує три види служб
планування:

• сильна централізована служба, що розробляє стратегії для всієї
організації і її підрозділів;

• центральна служба, що здійснює методичну допомогу і координує
діяльність планових служб СГП;

• децентралізована служба, у якій повноваження і відповідальність цілком
покладаються на керівників СГП.

4. На нижньому рівні управління знаходяться ЦП, створювані на базі
виробничих і функціональних підрозділів організації. Через них
реалізується оперативне управління виробництвом. ЦП, включені до складу
СГП, як правило, являють собою виробничі підрозділи, тісно зав’язані в
технологічні ланцюжки по одному зі своїх напрямків діяльності. ЦП, що не
ввійшли до складу СГП поділяють на дві групи:

дочірні фірми різних організаційно-правових форм, що володіють юридичною
самостійністю;

підрозділи, безпосередньо підпорядковані керівництву організації, які
діють на умовах господарського розрахунку.

11. Стратегічне планування діяльності фірми

1. Поняття стратегічного плануванні

2. Логіка стратегічного планування

3. Етапи процесу стратегічного планування

4. Вимоги до стратегічних планів

1. Стратегічне планування — особливий вид планової роботи, що
складається в розробці стратегічних планів, котра передбачає висування
таких цілей і стратегій розвитку фірми, реалізація яких забезпечить її
ефективне функціонування в довгостроковій перспективі, швидку адаптацію
до умов зовнішнього середовища, що змінюються. Стратегічне планування
являє собою процес визначення цілей організації, а також шляхів їх
досягнення.

2. Стосовно до стратегічного планування під логікою розробки планів
розуміють упорядковану послідовність, взаємоузгодження й обґрунтованість
процедур, зв’язаних з рішенням проблеми планування, а також визначення
вихідного пункту, відштовхуючись від якого вони повинні розв’язуватись.
Зміст логіки планування розкривають наступні структурні елементи:

• визначення цілей, які необхідно досягти в плановому періоді;

• аналіз вихідного рівня розвитку фірми;

• визначення обсягу і структури потреб у плановому періоді;

• визначення обсягу і структури ресурсів, що є в наявності на початок
планового періоду і знову формованих у плановому періоді;

• узгодження потреб і ресурсів на основі ранжирування потреб і
підготовки проектів управлінських рішень.

3. Процес стратегічного планування включає чотири етапи:

оцінка — менеджери перевіряють конкурентноздатність фірми, визначаючи
сильні і слабкі сторони;

вибір — спираючи на результати оцінки, менеджери розробляють стратегічні
альтернативи для того, щоб обрати найбільш придатну стратегію;

виконання — після прийняття стратегії розробляються плани, що
забезпечують, удосконалюються методи і процедури планування,
мобілізуються людські, фінансові і матеріальні ресурси фірми;

аналіз — приведений до дії план повинний періодично піддаватися аналізу
для того, щоб можна було вносити необхідні корективи.

4. До стратегічних планів висувають наступні вимоги:

-відповідність плану місії організації;

-ув’язування плану з наявними ресурсами, його відповідність стилю
управління фірмою;

-сумісність планів структурних підрозділів фірми;

-об’єктивна оцінка ситуації, що складається;

-розгорнутий опис заходів і термінів їх здійснення, опис очікуваних
наслідків;

-наявність великого фактичного матеріалу.

Тема 7. Операційний менеджмент

План

1. Управління розвитком виробництва в сучасних умовах.

2. Управління якістю продукції в сучасній фірмі.

3. Функції управління виробництвом: організація, нормування і планування
виробничої діяльності.

4. Функції управління виробництвом: координація, мотивація, контроль і
регулювання виробництва.

5. Система календарно-планових розрахунків і нормативів руху
виробництва.

6. Оперативне управління виробництвом: сутність, зміст.

7. Організація роботи з виконання виробничих програм і завдань.

8. Координація робіт з виконання виробничих програм і мотивація праці
працюючих.

9. Зміст оперативного обліку виробництва.

10. Контроль і аналіз ходу виробництва в сучасній організації.

11. Оперативне регулювання ходу виробництва.

12. Основні функції і задачі диспетчерського апарату підприємства.

13. Система управління виробництвом та її інформаційне забезпечення.

14. Організація автоматизованого управління виробництвом на сучасному
підприємстві.

1. Управління розвитком виробництва в сучасних умовах

Управління розвитком виробництва — це вид діяльності по регулюванню
процесу виробництва з метою підвищення його ефективності, росту
продуктивності праці, поліпшення якості продукції. Основна мета
менеджменту в управлінні виробництвом полягає в тому, щоб домогтися
раціонального функціонування виробничих підрозділів через керівництво
«зверху» шляхом створення адаптивних інформаційних систем, використання
складного набору оптимізаційних моделей і кількісних методів, здатних
швидко знайти і запропонувати варіант ліквідації незапланованого
відхилення на будь-якому етапі виробничого циклу.

У рамках цілей, що розроблені для фірми в цілому, ставляться конкретні
задачі, що можуть визначатися в такий спосіб:

• постійне впровадження у виробництво нових, більш досконалих виробів;

• систематичне скорочення усіх видів витрат на виробництво продукції;

• підвищення якісних і споживчих характеристик при зниженні цін на
продукцію, що випускається;

• зниження витрат у всіх ланках виробничо-збутового циклу при постійному
впровадженні в серійне виробництво нових виробів, розширенні
номенклатури продукції, що випускається, і зміні її асортименту.

Сучасні ринкові умови зажадали створення більш простих і гнучких систем
управління виробництвом, що повинні характеризуватися:

-наявністю невеликих підрозділів з меншим числом, але більш високим
рівнем кваліфікації працівників;

-наявністю невеликого числа рівнів управління;

-створенням організаційних структур, заснованих на групах фахівців;

-складанням графіків і виробничих програм, орієнтованих на запити
споживачів;

-наявністю на складах фірми мінімальних обсягів запасів;

-негайним реагуванням на зміни, які відбуваються у внутрішньому і
зовнішньому середовищі;

-наявністю гнучко переналагоджуваного устаткування;

-високою продуктивністю праці і низькими витратами;

-високою якістю продукції, що випускається, і орієнтацією на міцні
зв’язки зі споживачами.

Принципи створення ефективних структур управління зводяться до
наступного:

-орієнтація структурних підрозділів на товари, ринок, споживача, а не на
виконання функцій;

-основу організаційної структури складають цільові групи фахівців чи
команди, а не функції і відділи;

-орієнтація на мінімальне число рівнів управління і широку сферу
контролю;

-відповідальність кожного працівника за кінцеві результати і можливість
прояву ініціативи.

2. Управління якістю продукції в сучасній фірмі

Якість — це сукупність властивостей і характеристик продукту, що надають
йому здатність задовольняти існуючі чи передбачувані потреби. Якість
продукції (включаючи новизну, технічний рівень, відсутність дефектів при
використанні, надійність в експлуатації) є одним з найважливіших засобів
конкурентної боротьби, завоювання й утримання позицій на ринку.

Управління якістю в масштабах усієї фірми покладено на центральну службу
якості, у функції якої входить розробка показників якості по усіх видах
продукції, що випускається, методів перевірки якості і порядку
проведення випробувань, аналіз рекламацій і порядок їх врегулювання,
з’ясування причин виникнення дефектів і браку й умов їх усунення.

Основні принципи управління якістю, що склалися у світовій практиці,
можна сформулювати в такий спосіб:

• робота, спрямована на підвищення якості, повинна виступати
обов’язковою складовою частиною стратегії фірми;

• в управлінні якістю головне не контроль готової продукції, а
бездефектна робота. Усі можливі дефекти повинні усуватися на проміжних
стадіях виготовлення продукту, а не в готовому виробі;

• постачальники повинні бути партнерами. Специфікою роботи закордонних
фірм є наявність декількох конкуруючих між собою постачальників
однакових деталей чи напівфабрикатів. При цьому постачальники часто
залучаються до спільної роботи на ранніх етапах створення продукту, з
ними складають довгострокові контракти на різні постачання;

• підвищення кваліфікації працівників.

3.Функції управління виробництвом: організація, нормування і планування
виробничої діяльності

Функція організації управління — це сукупність прийомів і методів
раціонального сполучення елементів і ланок керуючої системи і її
взаємозв’язки з керованим об’єктом і іншими керуючими системами.
Організація управління забезпечує створення найбільш сприятливих умов
для досягнення поставлених цілей у встановлений період часу при
мінімальних витратах виробничих ресурсів. Особливе значення функція
організації здобуває у випадках, коли при виконанні прийнятих рішень дії
окремих виконавців виходять за рамки нормативних актів, затверджених
інструкцій, методик і вимагають оперативної організації роботи.

Функція нормування являє собою процес розробки науково обґрунтованих
розрахункових величин, що встановлюють кількісну і якісну оцінку різних
елементів, використовуваних у процесі виробництва. Функція впливає на
поведінку об’єкта, чіткими і строгими нормами дисциплінує розробку і
реалізацію виробничих завдань, забезпечуючи рівномірний і ритмічний хід
виробництва, його високу ефективність.

Календарно-планові нормативи, які розраховуються в рамках цієї функції,
(виробничі цикли, розміри партій, заділи деталей), є основою планування,
визначають тривалість і порядок руху предметів праці в процесі
виробництва.

Планування займає центральне місце серед усіх функцій управління
виробництвом, тому що покликане строго регламентувати поведінку об’єкта
в процесі реалізації поставлених перед ним цілей. Функція планування
передбачає визначення конкретних задач кожному підрозділу на різні
планові періоди і розробку виробничих програм.

Розроблені на основі календарно-планових нормативів рухи виробництва
програми випуску деталей і виробів передбачають найбільш повне
використання передової техніки і технології, виробничої потужності
підприємства, матеріальних і моральних стимулів підвищення
продуктивності праці. При плануванні виникає потреба перебування
найбільш економічних, оптимальних рішень для реалізації поставлених
цілей з мінімальними витратами. Для цього використовуються
економіко-математичні методи й ЕОМ, за допомогою яких виробляються різні
варіанти управлінських рішень.

4.Функції управління виробництвом: координація, мотивація, контроль і
регулювання виробництва

Координація здійснюється з метою забезпечення погодженої і злагодженої
роботи підрозділів, які беруть участь у процесі виконання планових
завдань. Функція реалізується у формі регулярного й оперативного впливу
на колективи людей, зайнятих у процесі виробництва з боку лінійних
керівників і функціональних служб підприємства і цехів.

Функція мотивації впливає на колектив виробничого підрозділу у формі
спонукальних мотивів до ефективної праці, суспільного впливу,
колективних і індивідуальних заохочувальних заходів. Зазначені форми
впливу активізують роботу органів управління, підвищують ефективність
усієї системи управління виробництвом.

Контроль виявляється у формі впливу на колектив людей за допомогою
виявлення, узагальнення, аналізу результатів виробничої діяльності
кожного підрозділу і доведення їх до керівників-виробничників і служб
управління з метою підготовки відповідних рішень. Регулювання є
невід’ємним від функцій координації і контролю. У ході виробництва
виникають різні порушення у виконанні розроблених програм через
несприятливий вплив внутрішнього чи зовнішнього середовища. У процесі
регулювання вплив на колектив людей здійснюється за допомогою вживання
оперативних заходів по запобіганню чи по усуненню виявлених відхилень і
перебоїв у ході виробництва.

5. Система календарно-планових розрахунків і нормативів руху виробництва

Календарно-планові розрахунки (КПР) і нормативи (КПН) руху виробництва
забезпечують регламентацію роботи кожної окремо й у комплексі всіх ланок
виробничого процесу підприємства. Вони служать базою для формування
виробничих програм по всіх основних підрозділах. КПР характерні для
одиничного виготовлення виробів, визначаються по кожному виробу, що
запускається знову у виробництво. КПН властиві серійному і масовому типу
виробництва, є стабільними.

КПР і КПН забезпечують раціональний порядок руху предметів праці,
погоджують роботу кожного цеху, ділянки і робочого місця, сприяють
ритмічному ходу виробництва і тим самим підвищенню економічної
ефективності роботи підприємства і його цехів, а саме:

• підвищенню продуктивності праці;

• зниженню собівартості виробів;

• підтримці на встановленому рівні незавершеного виробництва;

• прискоренню оборотності оборотних коштів і т, д.

В одиничному виробництві до КПР відносяться:

• тривалість виробничого циклу виготовлення виробу;

• календарні випередження в роботі цехів по виготовленню виробу;

• цикловий по виробу і зведений графіки виконання замовлень;

• завантаження устаткування і виробничих площ.

Для серійного виробництва характерні КПН:

• розміри партії деталей;

• періодичність їх виготовлення;

• тривалість виробничих циклів обробки партії деталей;

• розміри заділів деталей.

У масовому виробництві до КПН відносяться:

-такти потокових ліній;

-графіки режиму їх роботи;

-внутрілінійні заділи (технологічний, транспортний, оборотний,
страховий);

-міжлінійні заділи (оборотний і страховий).

Для розрахунку КПН застосовуються наступні методи:

— статистичні, використовувані при визначенні норм міжопераційного
часу, часу виконання контрольних операцій, розміру заділів (запасів);

-аналітичні — для розрахунку розмірів ритмів, тривалості виробничих
циклів і випереджень запуску-випуску партій деталей, оборотних заділів;

— економіко-математичні — для розрахунку розмірів партій деталей, ритмів
на багатопредметних потокових лініях і ін.

6. Оперативне управління виробництвом: сутність, зміст

Оперативне управління виробництвам характеризується прийняттям
управлінським персоналом рішень у виробничій ситуації, яка реально
складається чи склалася. У цих умовах розроблені планові завдання чи
рішення керівників виробничих підрозділів повинні забезпечити строгий і
чіткий у часі порядок виконання запланованих робіт. Цьому відповідає
розробка оперативно-календарних планів (графіків запуску-випуску
деталей) і змінно-добових завдань на рівні цехів, ділянок і робочих
місць.

На міжцеховому рівні оперативне управління здійснюється для рішення
принципових питань зняття, заміни запущених у виробництво виробів,
включення в програму випуску нових виробів, забезпечення зовнішніх
постачань комплектуючих виробів, використання внутрішніх ресурсів.

У сучасних умовах повсякденно виконувані управлінським персоналом
функції по оперативному обліку, контролю й аналізу ходу виробництва є
основою для вироблення варіантів регулюючих впливів на хід виробництва
Звідси, оперативне управління виробництвом здійснюється на основі
безупинного спостереження за ходом виробництва, здійснюючи
цілеспрямований вплив на колективи цехів, ділянок, робочих для
забезпечення виконання затверджених виробничих програм.

Це досягається:

строгим розподілом робіт на короткі періоди часу в цехах, на виробничих
ділянках — у подетальному і вузловому розрізах, для робочих місць — у
подетально-поопераційному виді;

чіткою організацією збору й обробки інформації про хід виробництва;

комплексним використанням засобів обчислювальної техніки для підготовки
варіантів управлінських рішень;

повсякденним аналізом і володінням з боку управлінського персоналу
виробничою ситуацією в кожній ланці підприємства;

своєчасним прийняттям рішень і організацією роботи з попередження
порушень у ході виробництва або для швидкого його відновлення у випадку
відхилення від запланованої траєкторії розвитку.

7. Організація роботи з виконання виробничих програм і завдань

Під організацією роботи як функції управління виробництвом розуміється
сукупність заходів, зв’язаних з регламентацією дій управлінського
персоналу фірми по своєчасному і високоякісному матеріально-технічному
забезпеченню роботи цехів, мобілізацією наявних ресурсів і резервів, а
також їх перерозподілу для виконання програм.

Основна мета організації робіт полягає в забезпеченні запуску виробів у
виробництво всіма необхідними матеріалами і наступному спостереженні за
рухом деталей по ходу їх виготовлення. При цьому керуються схемою руху
матеріальних потоків на підприємстві, що погоджує в просторі і часі
передачу матеріалів, заготівок у кожний з цехів на підставі
встановленого технологічного маршруту.

На міжцеховому рівні управління виробництвом конкретна організація
роботи цехів націлена на:

-забезпечення цехів конструкторською і технологічною документацією;

-своєчасну видачу виробничих програм і завдань;

-забезпечення цехів сировиною, матеріалами, комплектуючими виробами,
напівфабрикатами;

-організацію своєчасної подачі в цехи інструмента і пристосувань;

-забезпечення своєчасного ремонту устаткування відповідно до графіку
планово-попереджувальних ремонтів, транспортного міжцехового
обслуговування.

3. У процесі підготовки і проведення робіт необхідно керуватися
інформацією:

-про хід виконання завдань виробничої програми основними цехами,
інструментальними і ремонтно- механічними цехами, складами постачання;

-про повне завершення цехами запланованих робіт;

-про вжиті заходи по регулюванню і маневруванню резервами підприємства
при відхиленнях від наміченого ходу робіт.

В цехах функція організації реалізується на виробничих ділянках майстром
і планувальником, які повинні забезпечувати своєчасну підготовку й
ефективне виконання робіт кожним робітником за принципом — коли, хто і
як повинний їх виконати. Це досягається раціональною організацією
обслуговування робочих місць (інструктажем, документацією, забезпеченням
матеріалами, налагодженням, ремонтом і ін.). Варто так розподіляти
роботу, щоб:

— не руйнувати неформальні групи, якщо вони не наносять збитку, щоб
робітники могли спілкуватися, почували дух єдиної команди;

-створювати умови для соціальної активності працюючих;

— забезпечувати їм позитивний зворотний зв’язок з керівництвом;

-давати робітникам таку роботу, щоб вона жадала від них повної віддачі;

-розвивати в робітників творчі здібності;

-залучати робітників до формулювання цілей і вироблення рішень;

— заохочувати досягнуті результати.

8.Координація робіт з виконання виробничих програм і мотивація праці
працюючих

Координація забезпечує узгодженість роботи різних виробничих і
функціональних підрозділів підприємства в процесі виконання планових
завдань. Ефективним засобом досягнення скоординованої роботи цехів є
проведення нарад менеджерів, на яких здійснюється узгодження їх
діяльності по обслуговуванню, матеріальному забезпеченню виробництва.
Діяльність по координації на міжцеховому рівні включає:

• вживання заходів по забезпеченню рівномірного ходу виробництва й
усуненню «вузьких місць» через неузгодженість у термінах постачання
матеріалів, технологічного оснащення;

• координацію міжцехових передач деталей у встановлених кількостях,
номенклатурі і термінах;

• спостереження за станом заділів деталей на складах підприємства;

• систематичний контроль за виготовленням найбільш складних складальних
вузлів і агрегатів;

• координацію термінів виготовлення виробів відповідно до договірних
зобов’язань.

Оперативна координація робіт складається з етапів:

-з’ясування причин відхилень від планових завдань;

-визначення складу додаткових робіт і виробничих завдань для їх
виконання;

-визначення резервів, виділюваних підприємством для виконання цехами
додаткових робіт;

-уточнення розподілу обов’язків і відповідальності між менеджерами на
міжцеховому рівні управління, покликаним усувати виниклі відхилення в
ході виробництва

Мотивація праці являє собою вплив на фактори результативності роботи
менеджерів, фахівців і на основі її оцінки використання відповідних
спонукальних мотивів.

Для підвищення ефективності виробництва повинна бути дана кількісна
оцінка (оціночний показник) якості праці керівників.

Вихідною інформацією для розрахунку оціночного показника є:

-величини відхилень від оперативно-календарних планів випуску продукції;

-величини відхилень від нормативів незавершеного виробництва;

-частка провини керівника, фахівця у виниклих відхиленнях.

9. Зміст оперативного обліку виробництва

Основною задачею оперативного обліку є одержання інформації про
результати роботи виробничих цехів і їх підрозділів за певний період
часу з метою її використання для контролю і регулювання поточного ходу
виробництва. У синтезованому виді ця інформація використовується для
цілей планування виробництва в кожнім з цехів на більш тривалі періоди
часу.

Реалізація цієї задачі за умови своєчасності надходження, повноти і
вірогідності інформації, що враховується, може бути здійснена шляхом
створення комплексної автоматизованої системи оперативного обліку на
підприємстві. Ця система повинна відповідати наступним вимогам:

• мати високу оперативність щодо збирання й обробки інформації;

•виключати дублювання в роботі кожної ланки системи;

•забезпечувати попередню обробку інформації в пунктах її збору для цілей
використання результатів обробки на місцях її проведення;

• виключати передачу в ОЦ підприємства надлишкової інформації;

• забезпечувати можливість узагальнення отриманої інформації в
необхідних розрізах;

• виключити чи звести до мінімуму ручну працю при заповненні первинної
облікової документації;

• бути економічно ефективною в порівнянні з діючою системою оперативного
обліку.

Передбачається наступний порядок реєстрації й обробки інформації в
системі оперативного обліку:

• реєстрація первинної інформації, що характеризує стан виробництва у
числовій формі;

• нагромадження і передача первинної інформації з місця її утворення в
обчислювальний комплекс цеху;

• проведення розрахунків в обчислювальному комплексі цеху по алгоритмах,
що визначають хід обробки інформації для цілей зведеного обліку і
управління;

• передача підсумкової інформації в обчислювальний центр і відповідним
службам підприємства.

10. Контроль і аналіз ходу виробництва в сучасній організації

Контроль за ходом виробництва має на меті виявлення відхилень від
установлених планових завдань і календарних графіків виробництва,
неполадок у роботі різних підрозділів і служб підприємства. Контроль
повинний бути, по-перше, оперативним, по-друге — безупинним у всіх
ланках основного виробничого процесу, починаючи від надходження в цехи
сировини, матеріалів, кінчаючи здачею готової продукції на склади.

Склад і зміст робіт з контролю, періодичність його виконання
розрізняються в залежності від типів виробництва:

• в одиничному виробництві об’єктами контролю є графіки оперативної
підготовки виробництва і терміни виконання найважливіших робіт з окремих
замовлень. Стан заділів контролюється для комплектів на замовлення,
підготовка виробництва — по особливо важливих позиціях;

• у серійному виробництві контролюється номенклатура, кількість і
терміни випуску складальних одиниць, провідних деталей, стан складських
заділів заготівок, деталей, ступінь комплектної забезпеченості
складальних робіт.;

• у масовому виробництві контролюються такт роботи потокових ліній і
заділи на всіх стадіях виробничого процесу.

Основну роль у підготовці інформації, необхідної для прийняття й
обґрунтування рішень по регулюванню ходу виробництва, відіграє аналіз, у
процесі якого здійснюється всебічна оцінка функціонування об’єкта
управління, аналізуються причини відхилень від запланованого рівня,
виявляються виробничі резерви, визначаються можливі альтернативи
управлінських рішень, використовуваних на етапі регулювання.

Оцінка функціонування виробничої системи проводиться за допомогою
техніко-економічних показників, що відбивають ступінь ефективності
використання окремих видів засобів, предметів праці і робочого часу.
Розрізняють дві групи показників:

• показники, що характеризують кількість і якість продукції, що
випускається (обсяг виробництва, рівень виконання планових завдань,
питома вага продукції, прийнятої відділом технічного контролю з першого
пред’явлення),

• показники, що свідчать про наявність і використання виробничих
ресурсів (чисельність робітників, виробіток продукції на одного
робітника, простої устаткування, коефіцієнт завантаження устаткування,).

11. Оперативне регулювання ходу иробництва

Регулювання — завершальний етап управління виробництвом, на якому
здійснюється процес розробки і реалізації управлінських рішень по
попередженню відхилень і збоїв у ході виробництва, а у випадку їх
виникнення — по їхньому негайному усуненню, у результаті чого
досягається безумовне виконання виробничих програм і оперативних
планових завдань.

Уся робота з керівництва виробництвом у масштабі підприємства лежить на
персоналі виробничо-диспетчерського відділу, що знаходиться в
підпорядкуванні головного диспетчера.

Попередження або усунення відхилень і збоїв можливі при використанні
наступних видів резервів:

•матеріальних і людських (робітники, взаємозамінне устаткування,
матеріали, заготівки, деталі, інструмент);

•часових (організація понаднормових робіт, додаткових змін);

•організаційних (можливість перерозподілу ресурсів між цехами і
ділянками).

Процес оперативного регулювання включає наступні етапи:

• інформаційну підготовку для ухвалення рішення;

• розробку і прийняття рішень (формування альтернативних варіантів,
установлення термінів виконання, вибір виконавців, обробка додаткової
інформації, затвердження варіанта рішення, виділення ресурсів для його
реалізації);

• реалізацію рішення і контроль його виконання (необхідно організаційне
забезпечення рішення, тобто наявність ресурсів у розпорядженні
відповідальних осіб, а також інструктивних матеріалів, інформаційне
забезпечення, яке дає можливість проводити узгоджені дії усіх
виконавців.

Регулювання ходу виробництва повинне відповідати наступним вимогам:

• спиратися на чітку організацію оперативного планування виробництва,
безпосереднім продовженням якого воно є;

• передбачати безперервність контролю і спостереження за ходом
виробництва;

• здійснювати обов’язкове швидке і чітке виконання розпоряджень
керівництва;

• базуватися на чіткій відповідальності і послідовності оперативного
керівництва виробництвом.

12. Основні функції і задачі диспетчерського апарата підприємства

Служба головного диспетчера виконує наступні функції:

• контролює хід виконання виробничої програми по основних видах виробів
і вживає заходи для ліквідації відставання плану по заготівках і
деталях;

• вживає заходів щодо попередження перебоїв у ході виробництва, які
виникають у результаті порушень у роботі технологічного устаткування,
несвоєчасного забезпечення інструментами, матеріалами, стежить за
дотриманням норм заділів по технологічних переходах у цехах основного
виробництва;

• здійснює облік і аналіз внутрізмінних простоїв устаткування.

Диспетчерський апарат цехових виробничих підрозділів контролює і регулює
виготовлення продукції всієї номенклатури, закріпленої за підрозділом.
За ним закріплюється виконання наступних функцій:

зосередження всієї інформації про хід виробництва, що надходить від
ділянок і служб цеху;

одержання повідомлень від виробничих ділянок про неполадки і затримки,
що заважають виконанню планових завдань;

керівництво виконанням цехом добових завдань і оперативного графіка
виготовлення деталей;

спостереження за комплектним і своєчасним постачанням ділянок
матеріалами й інструментом на підставі повідомлень ділянок і інших
служб;

видача оперативних розпоряджень і вказівок ділянкам і службам по
усуненню затримок у виробництві і контроль виконання розпоряджень;

регулювання відпустки ділянкам дефіцитних матеріалів і контроль
надходження їх у цех;

контроль роботи служб, що здійснюють підготовку виробництва, у частині
своєчасного забезпечення основного виробництва усім необхідним для
виконання ділянками поточних завдань;

інформування керівництва цеху про неполадки, що вимагають їх
безпосередні втручання;

проведення систематичних диспетчерських нарад по питаннях виконання
ділянками поточних завдань, складання диспетчерських рапортів про хід
виконання добових завдань.

13. Система управління виробництвом та її інформаційне забезпечення

Система управління виробництвам являє собою сукупність взаємозалежних
структурних елементів (інформації, технічних засобів її обробки,
фахівців відділів по управлінню, зв’язків і стосунків між ними, що
відповідають функцій, методів і процесів управління), які забезпечують
при їх скоординованій взаємодії реалізацію виробничими підрозділами
поставлених цілей.

Банк даних — комплекс, який включає спеціальні структури організації
інформації, алгоритми, спеціальні мови, програмні і технічні засоби, які
у сукупності забезпечують створення й експлуатацію системи нагромадження
інформації, що надходить від декількох джерел, її відновлення,
коректування і багатоаспектне використання в інтересах об’єктів
управління підприємства, а також прямий зв’язок з користувачем для
одержання відповідей на довільні, у тому числі незаплановані, запити.

База даних є сховищем спеціально організованих і логічно взаємозалежних
інформаційних елементів. Вона складається із самих даних і їх опису,
представляючи собою інформаційну модель керованого об’єкта.

Центральну роль у функціонуванні банку даних виконує система управління
базами даних (СУБД), що видаляє, додає, заміняє старі записи на нові.

Бази даних створюються в банку даних підприємства для рішення задач
управління виробництвом на міжцеховому рівні.

У цехах при створенні автоматизованої системи управління формуються
відповідні бази даних, серед яких:

• технологічні процеси;

• поопераційно-трудові нормативи;

• планова інформація про номенклатуру, кількість, терміни,
трудомісткості і вартості виробів, що випускаються цехом,
календарно-планові нормативи руху виробництва;

• устаткування (паспортні дані, вартісні показники, графік ремонтів);

• персонал (робітники, службовці);

• довідники по операціях, деталям, устаткуванню, професіям;

• облікова інформація про хід виробництва;

• нормативна інформація для економічних розрахунків (вартість
матеріалів, трудомісткість виготовлення деталей, основна і додаткова
зарплата, цехові витрати).

База знань містить інформацію про накопичений практичний досвід фахівців
з управління, що використовується при підготовці управлінських рішень і
є необхідним компонентом експертних систем, що забезпечують розробку
варіантів рішень в автоматизованому режимі.

14. Організація автоматизованого управління виробництвом на сучасному
підприємстві

При складній багаторівневій системі управління виробництвом в умовах
автоматизованої системи управління в цехах і на виробничих ділянках
створюються обчислювальні комплекси (ОК), що включають у себе
автоматизовані робочі місця (АРМ). АРМ являє собою
проблемно-орієнтований апаратно-програмний комплекс, що включає
апаратні, програмні й інформаційні засоби для рішення задач фахівця з
управління виробництвом безпосередньо на його робочому місці в режимі
діалогу з ЕОМ.

Створення АРМ звільняє управлінський персонал від виконання рутинної
роботи з оформлення документів, проведенню розрахунків, вивільняє час
для більш ефективної творчої діяльності. Мережа АРМ у кожнім цеху
охоплює усі виробничі і допоміжні ділянки, планово-економічні
підрозділи, лінійних керівників, сполучається з ВК цеху і має вихід на
обчислювальний центр (ОЦ) підприємства.

Менеджер, виконуючи організаційно-управлінську і планово-економічну
діяльність:

• бере участь у розробці стратегії розвитку виробництва на основі
проведених їм маркетингових досліджень;

• розробляє перспективні плани випуску нових виробів;

•здійснює техніко-економічне обґрунтування нововведень у виробництво;

•бере участь у розробці виробничих програм, проводить аналіз
господарської діяльності організації і цехів;

• здійснює координацію роботи підрозділів по випуску продукції;

•розробляє плани удосконалювання управління виробництвом на основі
використання нових інформаційних технологій;

• обґрунтовує і розробляє заходи щодо підвищення ефективності системи
функціонального управління;

• розробляє нові форми і методи управління, комп’ютерні інформаційні
системи управління;

• формує інформаційні потоки в організації.

На рівні виробничого підрозділу, цеху менеджер:

• керує всією плановою і диспетчерською роботою, що забезпечує виконання
виробничої програми;

• забезпечує своєчасне доведення до виробничих ділянок програмних
завдань по випуску деталей;

•контролює забезпечення цеху матеріалами, комплектуючими виробами;

• керує розробкою календарно-планових нормативів руху виробництва;

• забезпечує оперативний облік і регулювання ходу виробництва;

• стежить за своєчасним і високоякісним складанням звіту цеху про
виконання виробничої програми.

Тема 7. Операційний менеджмент

План

1. Управління розвитком виробництва в сучасних умовах.

2. Управління якістю продукції в сучасній фірмі.

3. Функції управління виробництвом: організація, нормування і планування
виробничої діяльності.

4.Функції управління виробництвом: координація, мотивація, контроль і
регулювання виробництва.

5. Система календарно-планових розрахунків і нормативів руху
виробництва.

6. Оперативне управління виробництвом: сутність, зміст.

7.Організація роботи з виконання виробничих програм і завдань.

8. Координація робіт з виконання виробничих програм і мотивація праці
працюючих.

9. Зміст оперативного обліку виробництва.

10. Контроль і аналіз ходу виробництва в сучасній організації.

11. Оперативне регулювання ходу виробництва.

12.Основні функції і задачі диспетчерського апарату підприємства.

13.Система управління виробництвом та її інформаційне забезпечення.

14. Організація автоматизованого управління виробництвом на сучасному
підприємстві.

1. Управління розвитком виробництва в сучасних умовах

Управління розвитком виробництва — це вид діяльності по регулюванню
процесу виробництва з метою підвищення його ефективності, росту
продуктивності праці, поліпшення якості продукції. Основна мета
менеджменту в управлінні виробництвом полягає в тому, щоб домогтися
раціонального функціонування виробничих підрозділів через керівництво
«зверху» шляхом створення адаптивних інформаційних систем, використання
складного набору оптимізаційних моделей і кількісних методів, здатних
швидко знайти і запропонувати варіант ліквідації незапланованого
відхилення на будь-якому етапі виробничого циклу.

У рамках цілей, що розроблені для фірми в цілому, ставляться конкретні
задачі, що можуть визначатися в такий спосіб:

• постійне впровадження у виробництво нових, більш досконалих виробів;

• систематичне скорочення усіх видів витрат на виробництво продукції;

• підвищення якісних і споживчих характеристик при зниженні цін на
продукцію, що випускається;

• зниження витрат у всіх ланках виробничо-збутового циклу при постійному
впровадженні в серійне виробництво нових виробів, розширенні
номенклатури продукції, що випускається, і зміні її асортименту.

Сучасні ринкові умови зажадали створення більш простих і гнучких систем
управління виробництвом, що повинні характеризуватися:

-наявністю невеликих підрозділів з меншим числом, але більш високим
рівнем кваліфікації працівників;

-наявністю невеликого числа рівнів управління;

-створенням організаційних структур, заснованих на групах фахівців;

-складанням графіків і виробничих програм, орієнтованих на запити
споживачів;

-наявністю на складах фірми мінімальних обсягів запасів;

-негайним реагуванням на зміни, які відбуваються у внутрішньому і
зовнішньому середовищі;

-наявністю гнучко переналагоджуваного устаткування;

-високою продуктивністю праці і низькими витратами;

-високою якістю продукції, що випускається, і орієнтацією на міцні
зв’язки зі споживачами.

Принципи створення ефективних структур управління зводяться до
наступного:

-орієнтація структурних підрозділів на товари, ринок, споживача, а не на
виконання функцій;

-основу організаційної структури складають цільові групи фахівців чи
команди, а не функції і відділи;

-орієнтація на мінімальне число рівнів управління і широку сферу
контролю;

-відповідальність кожного працівника за кінцеві результати і можливість
прояву ініціативи.

2. Управління якістю продукції в сучасній фірмі

Якість — це сукупність властивостей і характеристик продукту, що надають
йому здатність задовольняти існуючі чи передбачувані потреби. Якість
продукції (включаючи новизну, технічний рівень, відсутність дефектів при
використанні, надійність в експлуатації) є одним з найважливіших засобів
конкурентної боротьби, завоювання й утримання позицій на ринку.

Управління якістю в масштабах усієї фірми покладено на центральну службу
якості, у функції якої входить розробка показників якості по усіх видах
продукції, що випускається, методів перевірки якості і порядку
проведення випробувань, аналіз рекламацій і порядок їх врегулювання,
з’ясування причин виникнення дефектів і браку й умов їх усунення.

Основні принципи управління якістю, що склалися у світовій практиці,
можна сформулювати в такий спосіб:

• робота, спрямована на підвищення якості, повинна виступати
обов’язковою складовою частиною стратегії фірми;

• в управлінні якістю головне не контроль готової продукції, а
бездефектна робота. Усі можливі дефекти повинні усуватися на проміжних
стадіях виготовлення продукту, а не в готовому виробі;

• постачальники повинні бути партнерами. Специфікою роботи закордонних
фірм є наявність декількох конкуруючих між собою постачальників
однакових деталей чи напівфабрикатів. При цьому постачальники часто
залучаються до спільної роботи на ранніх етапах створення продукту, з
ними складають довгострокові контракти на різні постачання;

• підвищення кваліфікації працівників.

3.Функції управління виробництвом: організація, нормування і планування
виробничої діяльності

Функція організації управління — це сукупність прийомів і методів
раціонального сполучення елементів і ланок керуючої системи і її
взаємозв’язки з керованим об’єктом і іншими керуючими системами.
Організація управління забезпечує створення найбільш сприятливих умов
для досягнення поставлених цілей у встановлений період часу при
мінімальних витратах виробничих ресурсів. Особливе значення функція
організації здобуває у випадках, коли при виконанні прийнятих рішень дії
окремих виконавців виходять за рамки нормативних актів, затверджених
інструкцій, методик і вимагають оперативної організації роботи.

Функція нормування являє собою процес розробки науково обґрунтованих
розрахункових величин, що встановлюють кількісну і якісну оцінку різних
елементів, використовуваних у процесі виробництва. Функція впливає на
поведінку об’єкта, чіткими і строгими нормами дисциплінує розробку і
реалізацію виробничих завдань, забезпечуючи рівномірний і ритмічний хід
виробництва, його високу ефективність.

Календарно-планові нормативи, які розраховуються в рамках цієї функції,
(виробничі цикли, розміри партій, заділи деталей), є основою планування,
визначають тривалість і порядок руху предметів праці в процесі
виробництва.

Планування займає центральне місце серед усіх функцій управління
виробництвом, тому що покликане строго регламентувати поведінку об’єкта
в процесі реалізації поставлених перед ним цілей. Функція планування
передбачає визначення конкретних задач кожному підрозділу на різні
планові періоди і розробку виробничих програм.

4. Функції управління виробництвом: координація, мотивація, контроль і
регулювання виробництва

Координація здійснюється з метою забезпечення погодженої і злагодженої
роботи підрозділів, які беруть участь у процесі виконання планових
завдань. Функція реалізується у формі регулярного й оперативного впливу
на колективи людей, зайнятих у процесі виробництва з боку лінійних
керівників і функціональних служб підприємства і цехів.

Функція мотивації впливає на колектив виробничого підрозділу у формі
спонукальних мотивів до ефективної праці, суспільного впливу,
колективних і індивідуальних заохочувальних заходів. Зазначені форми
впливу активізують роботу органів управління, підвищують ефективність
усієї системи управління виробництвом.

Контроль виявляється у формі впливу на колектив людей за допомогою
виявлення, узагальнення, аналізу результатів виробничої діяльності
кожного підрозділу і доведення їх до керівників-виробничників і служб
управління з метою підготовки відповідних рішень. Регулювання є
невід’ємним від функцій координації і контролю. У ході виробництва
виникають різні порушення у виконанні розроблених програм через
несприятливий вплив внутрішнього чи зовнішнього середовища. У процесі
регулювання вплив на колектив людей здійснюється за допомогою вживання
оперативних заходів по запобіганню чи по усуненню виявлених відхилень і
перебоїв у ході виробництва.

5. Система календарно-планових розрахунків і нормативів руху виробництва

Календарно-планові розрахунки (КПР) і нормативи (КПН) руху виробництва
забезпечують регламентацію роботи кожної окремо й у комплексі всіх ланок
виробничого процесу підприємства. Вони служать базою для формування
виробничих програм по всіх основних підрозділах. КПР характерні для
одиничного виготовлення виробів, визначаються по кожному виробу, що
запускається знову у виробництво. КПН властиві серійному і масовому типу
виробництва, є стабільними.

КПР і КПН забезпечують раціональний порядок руху предметів праці,
погоджують роботу кожного цеху, ділянки і робочого місця, сприяють
ритмічному ходу виробництва і тим самим підвищенню економічної
ефективності роботи підприємства і його цехів, а саме:

• підвищенню продуктивності праці;

• зниженню собівартості виробів;

• підтримці на встановленому рівні незавершеного виробництва;

• прискоренню оборотності оборотних коштів і т, д.

В одиничному виробництві до КПР відносяться:

• тривалість виробничого циклу виготовлення виробу;

• календарні випередження в роботі цехів по виготовленню виробу;

• цикловий по виробу і зведений графіки виконання замовлень;

• завантаження устаткування і виробничих площ.

Для серійного виробництва характерні КПН:

• розміри партії деталей;

• періодичність їх виготовлення;

• тривалість виробничих циклів обробки партії деталей;

• розміри заділів деталей.

У масовому виробництві до КПН відносяться:

-такти потокових ліній;

-графіки режиму їх роботи;

-внутрілінійні заділи (технологічний, транспортний, оборотний,
страховий);

-міжлінійні заділи (оборотний і страховий).

Для розрахунку КПН застосовуються наступні методи:

• статистичні, використовувані при визначенні норм міжопераційного
часу, часу виконання контрольних операцій, розміру заділів (запасів);

• аналітичні — для розрахунку розмірів ритмів, тривалості виробничих
циклів і випереджень запуску-випуску партій деталей, оборотних заділів;

• економіко-математичні — для розрахунку розмірів партій деталей, ритмів
на багатопредметних потокових лініях і ін.

6.Оперативне управління виробництвом: сутність, зміст

Оперативне управління виробництвам характеризується прийняттям
управлінським персоналом рішень у виробничій ситуації, яка реально
складається чи склалася. У цих умовах розроблені планові завдання чи
рішення керівників виробничих підрозділів повинні забезпечити строгий і
чіткий у часі порядок виконання запланованих робіт.

На міжцеховому рівні оперативне управління здійснюється для рішення
принципових питань зняття, заміни запущених у виробництво виробів,
включення в програму випуску нових виробів, забезпечення зовнішніх
постачань комплектуючих виробів, використання внутрішніх ресурсів.

У сучасних умовах повсякденно виконувані управлінським персоналом
функції по оперативному обліку, контролю й аналізу ходу виробництва є
основою для вироблення варіантів регулюючих впливів на хід виробництва.

Це досягається:

-строгим розподілом робіт на короткі періоди часу в цехах, на виробничих
ділянках — у подетальному і вузловому розрізах, для робочих місць — у
подетально-поопераційному виді;

-чіткою організацією збору й обробки інформації про хід виробництва;

-комплексним використанням засобів обчислювальної техніки для підготовки
варіантів управлінських рішень;

-повсякденним аналізом і володінням з боку управлінського персоналу
виробничою ситуацією в кожній ланці підприємства;

-своєчасним прийняттям рішень і організацією роботи з попередження
порушень у ході виробництва або для швидкого його відновлення у випадку
відхилення від запланованої траєкторії розвитку.

7. Організація роботи з виконання виробничих програм і завдань

Під організацією роботи як функції управління виробництвом розуміється
сукупність заходів, зв’язаних з регламентацією дій управлінського
персоналу фірми по своєчасному і високоякісному матеріально-технічному
забезпеченню роботи цехів, мобілізацією наявних ресурсів і резервів, а
також їх перерозподілу для виконання програм.

Основна мета організації робіт полягає в забезпеченні запуску виробів у
виробництво всіма необхідними матеріалами і наступному спостереженні за
рухом деталей по ходу їх виготовлення. При цьому керуються схемою руху
матеріальних потоків на підприємстві, що погоджує в просторі і часі
передачу матеріалів, заготівок у кожний з цехів на підставі
встановленого технологічного маршруту.

На міжцеховому рівні управління виробництвом конкретна організація
роботи цехів націлена на:

-забезпечення цехів конструкторською і технологічною документацією;

-своєчасну видачу виробничих програм і завдань;

-забезпечення цехів сировиною, матеріалами, комплектуючими виробами,
напівфабрикатами;

-організацію своєчасної подачі в цехи інструмента і пристосувань;

-забезпечення своєчасного ремонту устаткування відповідно до графіку
планово-попереджувальних ремонтів, транспортного міжцехового
обслуговування.

3. У процесі підготовки і проведення робіт необхідно керуватися
інформацією:

-про хід виконання завдань виробничої програми основними цехами,
інструментальними і ремонтно- механічними цехами, складами постачання;

-про повне завершення цехами запланованих робіт;

-про вжиті заходи по регулюванню і маневруванню резервами підприємства
при відхиленнях від наміченого ходу робіт.

В цехах функція організації реалізується на виробничих ділянках майстром
і планувальником, які повинні забезпечувати своєчасну підготовку й
ефективне виконання робіт кожним робітником за принципом — коли, хто і
як повинний їх виконати. Це досягається раціональною організацією
обслуговування робочих місць (інструктажем, документацією, забезпеченням
матеріалами, налагодженням, ремонтом і ін.). Варто так розподіляти
роботу, щоб:

• не руйнувати неформальні групи, якщо вони не наносять збитку, щоб
робітники могли спілкуватися, почували дух єдиної команди;

• створювати умови для соціальної активності працюючих;

• забезпечувати їм позитивний зворотний зв’язок з керівництвом;

• давати робітникам таку роботу, щоб вона жадала від них повної віддачі;

• розвивати в робітників творчі здібності;

• залучати робітників до формулювання цілей і вироблення рішень;

• заохочувати досягнуті результати.

8. Координація робіт з виконання виробничих програм і мотивація праці
працюючих

Координація забезпечує узгодженість роботи різних виробничих і
функціональних підрозділів підприємства в процесі виконання планових
завдань. Ефективним засобом досягнення скоординованої роботи цехів є
проведення нарад менеджерів, на яких здійснюється узгодження їх
діяльності по обслуговуванню, матеріальному забезпеченню виробництва.
Діяльність по координації на міжцеховому рівні включає:

•вживання заходів по забезпеченню рівномірного ходу виробництва й
усуненню «вузьких місць» через неузгодженість у термінах постачання
матеріалів, технологічного оснащення;

•координацію міжцехових передач деталей у встановлених кількостях,
номенклатурі і термінах;

• спостереження за станом заділів деталей на складах підприємства;

•систематичний контроль за виготовленням найбільш складних складальних
вузлів і агрегатів;

• координацію термінів виготовлення виробів відповідно до договірних
зобов’язань.

Оперативна координація робіт складається з етапів:

• з’ясування причин відхилень від планових завдань;

• визначення складу додаткових робіт і виробничих завдань для їх
виконання;

• визначення резервів, виділюваних підприємством для виконання цехами
додаткових робіт;

• уточнення розподілу обов’язків і відповідальності між менеджерами на
міжцеховому рівні управління, покликаним усувати виниклі відхилення в
ході виробництва

Мотивація праці являє собою вплив на фактори результативності роботи
менеджерів, фахівців і на основі її оцінки використання відповідних
спонукальних мотивів.

Для підвищення ефективності виробництва повинна бути дана кількісна
оцінка (оціночний показник) якості праці керівників.

9. Зміст оперативного обліку виробництва

Основною задачею оперативного обліку є одержання інформації про
результати роботи виробничих цехів і їх підрозділів за певний період
часу з метою її використання для контролю і регулювання поточного ходу
виробництва. У синтезованому виді ця інформація використовується для
цілей планування виробництва в кожнім з цехів на більш тривалі періоди
часу.

Реалізація цієї задачі за умови своєчасності надходження, повноти і
вірогідності інформації, що враховується, може бути здійснена шляхом
створення комплексної автоматизованої системи оперативного обліку на
підприємстві. Ця система повинна відповідати наступним вимогам:

• мати високу оперативність щодо збирання й обробки інформації;

• виключати дублювання в роботі кожної ланки системи;

• забезпечувати попередню обробку інформації в пунктах її збору для
цілей використання результатів обробки на місцях її проведення;

• виключати передачу в ОЦ підприємства надлишкової інформації;

• забезпечувати можливість узагальнення отриманої інформації в
необхідних розрізах;

• виключити чи звести до мінімуму ручну працю при заповненні первинної
облікової документації;

• бути економічно ефективною в порівнянні з діючою системою оперативного
обліку.

Передбачається наступний порядок реєстрації й обробки інформації в
системі оперативного обліку:

• реєстрація первинної інформації, що характеризує стан виробництва у
числовій формі;

• нагромадження і передача первинної інформації з місця її утворення в
обчислювальний комплекс цеху;

• проведення розрахунків в обчислювальному комплексі цеху по алгоритмах,
що визначають хід обробки інформації для цілей зведеного обліку і
управління;

• передача підсумкової інформації в обчислювальний центр і відповідним
службам підприємства.

10. Контроль і аналіз ходу виробництва в сучасній організації

Контроль за ходом виробництва має на меті виявлення відхилень від
установлених планових завдань і календарних графіків виробництва,
неполадок у роботі різних підрозділів і служб підприємства. Контроль
повинний бути, по-перше, оперативним, по-друге — безупинним у всіх
ланках основного виробничого процесу, починаючи від надходження в цехи
сировини, матеріалів, кінчаючи здачею готової продукції на склади.

Склад і зміст робіт з контролю, періодичність його виконання
розрізняються в залежності від типів виробництва:

• в одиничному виробництві об’єктами контролю є графіки оперативної
підготовки виробництва і терміни виконання найважливіших робіт з окремих
замовлень.

• у серійному виробництві контролюється номенклатура, кількість і
терміни випуску складальних одиниць, провідних деталей, стан складських
заділів заготівок, деталей, ступінь комплектної забезпеченості
складальних робіт.

• у масовому виробництві контролюються такт роботи потокових ліній і
заділи на всіх стадіях виробничого процесу.

Основну роль у підготовці інформації, необхідної для прийняття й
обґрунтування рішень по регулюванню ходу виробництва, відіграє аналіз, у
процесі якого здійснюється всебічна оцінка функціонування об’єкта
управління, аналізуються причини відхилень від запланованого рівня,
виявляються виробничі резерви, визначаються можливі альтернативи
управлінських рішень, використовуваних на етапі регулювання.

Оцінка функціонування виробничої системи проводиться за допомогою
техніко-економічних показників, що відбивають ступінь ефективності
використання окремих видів засобів, предметів праці і робочого часу.
Розрізняють дві групи показників:

• показники, що характеризують кількість і якість продукції, що
випускається (обсяг виробництва, рівень виконання планових завдань,
питома вага продукції, прийнятої відділом технічного контролю з першого
пред’явлення),

• показники, що свідчать про наявність і використання виробничих
ресурсів (чисельність робітників, виробіток продукції на одного
робітника, простої устаткування, коефіцієнт завантаження устаткування,
собівартість продукції).

11. Оперативне регулювання ходу виробництва

Регулювання — завершальний етап управління виробництвом, на якому
здійснюється процес розробки і реалізації управлінських рішень по
попередженню відхилень і збоїв у ході виробництва, а у випадку їх
виникнення — по їхньому негайному усуненню, у результаті чого
досягається безумовне виконання виробничих програм і оперативних
планових завдань.

Уся робота з керівництва виробництвом у масштабі підприємства лежить на
персоналі виробничо-диспетчерського відділу, що знаходиться в
підпорядкуванні головного диспетчера.

Попередження або усунення відхилень і збоїв можливі при використанні
наступних видів резервів:

•матеріальних і людських (робітники, взаємозамінне устаткування,
матеріали, заготівки, деталі, інструмент);

• часових (організація понаднормових робіт, додаткових змін);

• організаційних (можливість перерозподілу ресурсів між цехами і
ділянками).

Процес оперативного регулювання включає наступні етапи:

• інформаційну підготовку для ухвалення рішення;

• розробку і прийняття рішень (формування альтернативних варіантів,
установлення термінів виконання, вибір виконавців, обробка додаткової
інформації, затвердження варіанта рішення, виділення ресурсів для його
реалізації);

• реалізацію рішення і контроль його виконання (необхідно організаційне
забезпечення рішення, тобто наявність ресурсів у розпорядженні
відповідальних осіб, а також інструктивних матеріалів, інформаційне
забезпечення, яке дає можливість проводити узгоджені дії усіх
виконавців.

Регулювання ходу виробництва повинне відповідати наступним вимогам:

• спиратися на чітку організацію оперативного планування виробництва,
безпосереднім продовженням якого воно є;

• передбачати безперервність контролю і спостереження за ходом
виробництва;

• здійснювати обов’язкове швидке і чітке виконання розпоряджень
керівництва;

• базуватися на чіткій відповідальності і послідовності оперативного
керівництва виробництвом.

12. Основні функції і задачі диспетчерського апарата підприємства

Служба головного диспетчера виконує наступні функції:

• контролює хід виконання виробничої програми по основних видах виробів
і вживає заходи для ліквідації відставання плану по заготівках і
деталях;

• вживає заходів щодо попередження перебоїв у ході виробництва, які
виникають у результаті порушень у роботі технологічного устаткування,
несвоєчасного забезпечення інструментами, матеріалами, стежить за
дотриманням норм заділів по технологічних переходах у цехах основного
виробництва;

• здійснює облік і аналіз внутрізмінних простоїв устаткування.

Диспетчерський апарат цехових виробничих підрозділів контролює і регулює
виготовлення продукції всієї номенклатури, закріпленої за підрозділом.
За ним закріплюється виконання наступних функцій:

-зосередження всієї інформації про хід виробництва, що надходить від
ділянок і служб цеху;

-одержання повідомлень від виробничих ділянок про неполадки і затримки,
що заважають виконанню планових завдань;

-керівництво виконанням цехом добових завдань і оперативного графіка
виготовлення деталей;

-спостереження за комплектним і своєчасним постачанням ділянок
матеріалами й інструментом на підставі повідомлень ділянок і інших
служб;

-видача оперативних розпоряджень і вказівок ділянкам і службам по
усуненню затримок у виробництві і контроль виконання розпоряджень;

-регулювання відпустки ділянкам дефіцитних матеріалів і контроль
надходження їх у цех;

-контроль роботи служб, що здійснюють підготовку виробництва, у частині
своєчасного забезпечення основного виробництва усім необхідним для
виконання ділянками поточних завдань;

-інформування керівництва цеху про неполадки, що вимагають їх
безпосередні втручання;

-проведення систематичних диспетчерських нарад по питаннях виконання
ділянками поточних завдань, складання диспетчерських рапортів про хід
виконання добових завдань.

13. Система управління виробництвом та її інформаційне забезпечення

Система управління виробництвам являє собою сукупність взаємозалежних
структурних елементів (інформації, технічних засобів її обробки,
фахівців відділів по управлінню, зв’язків і стосунків між ними, що
відповідають функцій, методів і процесів управління), які забезпечують
при їх скоординованій взаємодії реалізацію виробничими підрозділами
поставлених цілей.

Банк даних — комплекс, який включає спеціальні структури організації
інформації, алгоритми, спеціальні мови, програмні і технічні засоби, які
у сукупності забезпечують створення й експлуатацію системи нагромадження
інформації, що надходить від декількох джерел, її відновлення,
коректування і багатоаспектне використання в інтересах об’єктів
управління підприємства, а також прямий зв’язок з користувачем для
одержання відповідей на довільні, у тому числі незаплановані, запити.

База даних є сховищем спеціально організованих і логічно взаємозалежних
інформаційних елементів. Вона складається із самих даних і їх опису,
представляючи собою інформаційну модель керованого об’єкта.

Центральну роль у функціонуванні банку даних виконує система управління
базами даних (СУБД), що видаляє, додає, заміняє старі записи на нові.

Бази даних створюються в банку даних підприємства для рішення задач
управління виробництвом на міжцеховому рівні.

У цехах при створенні автоматизованої системи управління формуються
відповідні бази даних, серед яких:

• технологічні процеси;

• поопераційно-трудові нормативи;

• планова інформація про номенклатуру, кількість, терміни,
трудомісткості і вартості виробів, що випускаються цехом,
календарно-планові нормативи руху виробництва;

• устаткування (паспортні дані, вартісні показники, графік ремонтів);

• персонал (робітники, службовці);

• довідники по операціях, деталям, устаткуванню, професіям;

• облікова інформація про хід виробництва;

• нормативна інформація для економічних розрахунків (вартість
матеріалів, трудомісткість виготовлення деталей, основна і додаткова
зарплата, цехові витрати).

База знань містить інформацію про накопичений практичний досвід фахівців
з управління, що використовується при підготовці управлінських рішень і
є необхідним компонентом експертних систем, що забезпечують розробку
варіантів рішень в автоматизованому режимі.

14. Організація автоматизованого управління виробництвом на сучасному
підприємстві

При складній багаторівневій системі управління виробництвом в умовах
автоматизованої системи управління в цехах і на виробничих ділянках
створюються обчислювальні комплекси (ОК), що включають у себе
автоматизовані робочі місця (АРМ). АРМ являє собою
проблемно-орієнтований апаратно-програмний комплекс, що включає
апаратні, програмні й інформаційні засоби для рішення задач фахівця з
управління виробництвом безпосередньо на його робочому місці в режимі
діалогу з ЕОМ.

Створення АРМ звільняє управлінський персонал від виконання рутинної
роботи з оформлення документів, проведенню розрахунків, вивільняє час
для більш ефективної творчої діяльності. Мережа АРМ у кожнім цеху
охоплює усі виробничі і допоміжні ділянки, планово-економічні
підрозділи, лінійних керівників, сполучається з ВК цеху і має вихід на
обчислювальний центр (ОЦ) підприємства.

Менеджер, виконуючи організаційно-управлінську і планово-економічну
діяльність:

• бере участь у розробці стратегії розвитку виробництва на основі
проведених їм маркетингових досліджень;

• розробляє перспективні плани випуску нових виробів;

•здійснює техніко-економічне обґрунтування нововведень у виробництво;

•бере участь у розробці виробничих програм, проводить аналіз
господарської діяльності організації і цехів;

• здійснює координацію роботи підрозділів по випуску продукції;

• розробляє плани удосконалювання управління виробництвом на основі
використання нових інформаційних технологій;

• обґрунтовує і розробляє заходи щодо підвищення ефективності системи
функціонального управління;

• розробляє нові форми і методи управління, комп’ютерні інформаційні
системи управління;

• формує інформаційні потоки в організації.

На рівні виробничого підрозділу, цеху менеджер:

• керує всією плановою і диспетчерською роботою, що забезпечує виконання
виробничої програми;

• забезпечує своєчасне доведення до виробничих ділянок програмних
завдань по випуску деталей;

• контролює забезпечення цеху матеріалами, комплектуючими виробами;

• керує розробкою календарно-планових нормативів руху виробництва;

• забезпечує оперативний облік і регулювання ходу виробництва;

• стежить за своєчасним і високоякісним складанням звіту цеху про
виконання виробничої програми.

Тема 8. Управління персоналом

План

1.Управління персоналом: сутність концепції, основні принципи.

2.Методи управління персоналом.

3.Управління професійною орієнтацією й адаптацією персоналу організації.

4.Кадрове планування в організації.

5.Система управління персоналом організації.

6.Особливості управління персоналом у фірмах США і Японії.

7.Управління персоналом і функції кадрових служб в організаціях.

1. Управління персоналом: сутність концепції, основні принципи

Управління персоналом — цілеспрямована діяльність керівного складу
організації, а також керівників і фахівців підрозділів системи
управління персоналом, що включає розробку концепції і стратегії
кадрової політики і методів управління персоналом.

Концепція управління персоналом — система теоретико-методологічних
поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, задач,
критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також
організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації
в конкретній організації. Вона включає:

• розробку методології управління персоналом (розгляд сутності персоналу
організації як об’єкта управління, процесу формування поведінки
індивідів, відповідної цілям організації, методів і принципів управління
персоналом),

• формування системи управління персоналом (формування цілей, функцій,
організаційної структури управління персоналом, вертикальних і
горизонтальних зв’язків керівників і фахівців у процесі вироблення,
прийняття і реалізації управлінських рішень);

• розробку технології управління персоналом (організація наймання,
добору, прийому персоналу, його ділова оцінка, профорієнтація й
адаптація, навчання, управління його діловою кар’єрою і службово
професійним просуванням, мотивація й організація праці, управління
конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації,
вивільнення персоналу, взаємодія з профспілками і службами зайнятості).

Принципи управління персоналом — правила, основні положення і норми,
якими повинні керуватися керівники і фахівці в процесі управління
персоналом. Основні принципи:

• науковість, демократичний централізм, плановість, єдність
розпорядництва;

• сполучення єдиноначальності і колегіальності, централізації і
децентралізації; лінійного, функціонального і цільового управління;

• контроль виконання рішень.

2. Методи управління персоналом

Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як
усвідомлена необхідність трудової дисципліни, почуття обов’язку,
прагнення людини трудитися у певній організації, культура трудової
діяльності. В систему адміністративних методів входять:

• правові норми й акти (державні закони, укази, постанови,
держстандарти, положення, інструкції), затверджувані державними органами
для обов’язкового виконання. При визначенні їх складу і змісту повинні
використовуватися наукові підходи до менеджменту, правові акти повинні
бути об’єднані в систему;

• методи організаційного впливу (регламентування, інструкції,
організаційні схеми, нормування), що діють усередині організації.
Документи регламентують склад, зміст і взаємозв’язки всіх підсистем
організації;

• розпорядницькі методи (накази, розпорядження), що використовуються в
процесі оперативного управління.

За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання
колективів і окремих працівників. Вони засновані на використанні
економічного механізму управління. Виділяють:

• методи, використовувані державними і регіональними органами управління
(податкова система, кредитно — фінансовий механізм країни в цілому й у
регіонах);

• методи, використовувані фірмою (економічні нормативи функціонування
фірми, система матеріального заохочення працівників, система
відповідальності за якість і ефективність роботи, участь у прибутках і
капіталі).

Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні
моральних стимулів до праці і наданні впливу на особистість за допомогою
психологічних прийомів з метою перетворення адміністративного завдання в
усвідомлений обов’язок, внутрішню потребу людини. До складу методів
входять:

• формування колективів, створення нормального психологічного клімату,
творчої атмосфери;

• особистий приклад;

• умови, що орієнтують;

• участь працівників у управлінні;

• задоволення культурних і духовних потреб співробітників;

• установлення соціальних норм поведінки і соціальне стимулювання
розвитку колективу;

• установлення моральних санкцій і заохочень;

• соціальна профілактика і соціальний захист.

3. Управління професійною орієнтацією й адаптацією персоналу організації

Професійна орієнтація являє собою систему заходів щодо профінформації,
профконсультації, профпідбору і профадаптації, що допомагає людині
вибирати професію, найбільш відповідну потребам суспільства і його
особистим здібностям. Розрив між професійною підготовкою і змістом
трудових функцій, виконуваних працівником, знижує його інтерес до праці,
працездатність.

Однією з проблем роботи з персоналом в організації при залученні кадрів
є управління трудовою адаптацією. У ході взаємодії працівника й
організації відбувається їх взаємне пристосування, основу якого складає
поступове входження працівника в нові професійні і соціально-економічні
умови праці.

Цілі адаптації:

• зменшення стартових витрат, оскільки поки новий працівник погано знає
своє робоче місце, він працює менш ефективно і вимагає додаткових
витрат;

• скорочення плинності робочої сили — новачки, що некомфортно почувають
себе на роботі, можуть відреагувати подачею заяви на звільнення;

• економія часу керівника і співробітників, тому що проведена по
програмі робота допомагає заощаджувати час кожного з них;

• розвиток позитивного відношення до роботи, задоволеності роботою.

Розрізняють два типи адаптації:

• виробнича (професійна, психофізіологічна, соціально-психологічна,
організаційно-адміністративна, економічна, санітарно-гігієнічна);

• позавиробнича (адаптація до побутових умов, до позавиробничого
спілкування з колегами, адаптація в період відпочинку).

Механізм управління адаптацією передбачає рішення трьох найважливіших
проблем:

структурного закріплення функцій управління адаптацією в системі
управління організацією (виділення відповідного підрозділу, розподіл
фахівців з управління адаптацією, розвиток наставництва);

організації технології процесу адаптації (організація семінарів, курсів
по різних питаннях адаптації, проведення індивідуальних бесід керівника
з новим співробітником, використання методу поступового ускладнення
виконуваних завдань, виконання разових суспільних доручень для
встановлення контактів працівника з колективом, проведення спеціальних
рольових ігор по зімкненню співробітників);

організації інформаційного забезпечення процесу адаптації (збір і оцінка
показників її рівня і тривалості).

4. Кадрове планування в організації

Сутність кадрового планування полягає в наданні людям робочих місць у
потрібний момент часу і необхідній кількості відповідно до їх здібностей
і вимог виробництва. Робочі місця, з погляду продуктивності і мотивації,
повинні дозволити працюючим оптимальним образом розвивати свої
здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам створення
гідних людини умов праці і забезпечення зайнятості.

Кадрове планування реалізується за допомогою здійснення цілого комплексу
взаємозалежних заходів, об’єднаних в оперативному плані роботи з
персоналом.

В оперативному плані знаходять висвітлення:

• кадрові стратегії (розробка основ кадрової політики, створення
можливостей посадового і професійного просування працівників,
забезпечення розвитку кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і
адаптації їх до умов виробництва, що змінюються,);

• кадрові цілі (визначення конкретних цілей організації і кожного
працівника, що випливають з кадрової стратегії);

• кадрові задачі (забезпечення фірми в потрібний час, у потрібній
кількості і з відповідною кваліфікацією персоналом, що необхідний для
досягнення цілей);

• кадрові заходи (розробка плану кадрових заходів для реалізації
конкретних цілей організації і кожного працівника, визначення витрат на
реалізацію плану кадрових заходів).

В оперативному плані містяться:

• планування залучення персоналу (заходи щодо наймання і прийому
персоналу з метою задоволення в перспективі потреби в кадрах за рахунок
внутрішніх і зовнішніх джерел);

• планування трудової адаптації (первинної, тобто пристосування молодих
кадрів, що не мають досвіду професійної діяльності, і вторинної —
пристосування працівників, що мають досвід);

• планування вивільнення чи скорочення персоналу (надлишок робочої сили
виникає внаслідок раціоналізації виробництва і управління);

• планування використання персоналу (поряд з урахуванням кваліфікаційних
ознак при визначенні місця роботи необхідно враховувати психічні і
фізичні навантаження на людину);

• планування навчання персоналу (навчання на робочому місці і поза
робочим місцем) ;

• планування ділової кар’єри, службово-професійного просування
(починаючи з моменту прийняття працівника в організацію і кінчаючи
передбачуваним звільненням, необхідно організовувати планомірне
горизонтальне і вертикальне його просування по системі посад чи робочих
місць);

• планування витрат на персонал.

5. Система управління персоналом організації

Система управління персоналом — система, у якій реалізуються усі функції
управління персоналом. Вона включає підсистему загального і лінійного
керівництва, а також ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на
виконанні однорідних функцій.

Система управління персоналом включає наступні підсистеми:

підсистема загального і лінійного керівництва, що здійснює управління
організацією в цілому, управління окремими функціональними і виробничими
підрозділами;

підсистема планування і маркетингу, що виконує розробку кадрової
політики і стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу,
аналіз ринку праці, організацію кадрового планування і прогнозування
потреби в персоналі, організацію реклами,

підсистема управління найманням і обліком персоналу. Здійснює
організацію наймання персоналу, співбесіди, оцінки, добору, облік
прийому, переміщень, заохочень і звільнення персоналу, професійну
орієнтацію й організацію раціонального використання персоналу,
управління зайнятістю, діловодство системи управління персоналом;

підсистема управління трудовими стосунками. Проводить аналіз і
регулювання групових і особистісних взаємин, відносин керівництва,
управління виробничими конфліктами і стресами, соціально-психологічну
діагностику, дотримання етичних норм взаємовідносин, управління
взаємодією з профспілками;

підсистема забезпечення нормальних умов праці. Виконує такі функції, як
дотримання вимог психофізіології й ергономіки праці, дотримання вимог
технічної естетики, охорони праці, воєнізованої охорони організації й
окремих посадових осіб;

підсистема управління розвитком персоналу. Здійснює навчання,
перепідготовку і підвищення кваліфікації, адаптацію нових працівників,
оцінку кандидатів на вакантну посаду, поточну періодичну оцінку кадрів,
організацію раціоналізаторської і винахідницької діяльності, реалізацію
ділової кар’єри і службово-професійного просування;

підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує наступні
функції: управління мотивацією трудової поведінки, нормування і
тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка
форм участі персоналу в прибутках, форм морального заохочення персоналу;

підсистема управління соціальним розвитком. Здійснює організацію
суспільного харчування, житло-побутове обслуговування, розвиток культури
і фізичного виховання, забезпечення охорони здоров’я і відпочинку,
забезпечення дитячими установами, організацію соціального страхування;

підсистема розвитку організаційної структури управління;

підсистема правового забезпечення;

підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом.

6. Особливості управління персоналом у фірмах США і Японії

Система управління в американських фірмах характеризується розглядом
персоналу як головного джерела підвищення ефективності виробництва,
наданням йому певної автономії.

Підбор кадрів в американських фірмах здійснюється за такими критеріями,
як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння
працювати в колективі. Орієнтація робиться на вузьку спеціалізацію
менеджерів, інженерів, учених.

Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності
і результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях
базується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці
індивідуальних результатів, виробленню кількісно виражених цілей, що
носять, як правило, короткостроковий характер.

Процес прийняття управлінських рішень здійснюється, як правило, окремими
особами, що несуть персональну відповідальність за їхню реалізацію.
Характерними умовами праці є:

-заміна жорстких переліків професій і посадових інструкцій більш
широкими, прийнятними і зручними для працівників;

-зменшення обсягу роботи в центральних службах і скорочення
адміністративного апарата;

-перехід на гнучкі форми оплати праці;

-об’єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи —
проектно-цільові групи.

Специфіка управління персоналом у японських компаніях ґрунтується на
наступних особливостях: довічний найм чи найм на тривалий термін;
підвищення заробітної плати з вислугою років, участь працівників у
профспілках, що створюються в рамках фірми, а не галузі.

Основні принципи японського типу управління:

• переплетення інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників,
висока залежність працівника від своєї фірми, надання йому значних
гарантій і благ в обмін на відданість фірмі і готовність захищати її
інтереси;

• пріоритет колективного початку, заохочення трудової кооперації
усередині фірми, у рамках невеликих груп;

• атмосфера рівності між працівниками незалежно від займаних посад;

• підтримка балансу впливу й інтересів трьох основних сил, що
забезпечують функціонування фірми: керуючих, інших працівників і
інвесторів;

• довірчий-сімейний спосіб формування зв’язків між фірмами — діловими
партнерами, у тому числі між постачальниками і покупцями продукції.

7. Управління персоналом і функції кадрових служб в організаціях

Як комплексний управлінський процес управління кадрами включає ряд
окремих процесів: планування, організацію, регулювання, контроль, облік.
Основну роль у управлінні персоналом грає кадрова служба фірми, основні
функції якої: реалізація стратегічних і тактичних цілей фірми;
прогнозування ситуації на ринку праці й у власному колективі;
систематичний аналіз кадрового потенціалу і планування його розвитку;
мотивація персоналу, оцінка і навчання кадрів, сприяння адаптації
нововведенням і ін.

Основними завданнями кадрових служб є:

• організаційне і методичне забезпечення розвитку самоврядування,
демократичних форм висування кандидатур на керівні посади, проведення
конкурсів на заміщення вакантних посад, вивчення суспільної думки про
діяльність керівників;

• прогнозування, визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і
джерел її задоволення, уточнення потреби в підготовці фахівців за
прямими зв’язками з навчальними закладами, розробка і реалізація заходів
для формування трудового колективу;

• планування і регулювання професійного, кваліфікаційного росту кадрів,
процесів їх вивільнення і перерозподілу;

• організаційно-методичне забезпечення професійного, економічного
навчання, підготовки і перепідготовки кадрів, планування цієї роботи з
урахуванням потреб виробництва, направлення працівників у різні
навчальні заклади і на стажування на передові підприємства й в
організації, навчання керівників первинної ланки передовим методам і
формам роботи з кадрами;

• вивчення професійних, ділових і особистісних якостей працівників на
основі атестацій, психологічних і соціальних досліджень, розробка
рекомендацій з раціонального використання кадрів відповідно до їх
здібностей;

• організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптація молодих
фахівців, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін у трудовому
колективі, розробка заходів щодо стабілізації й удосконалювання його
соціальної і демографічної структури;

• ефективне використання усіх форм матеріального і морального
стимулювання працівників відповідно до їх трудової діяльності і з
урахуванням суспільної думки, зміцнення психологічного клімату в
колективі.

Тема 9. Лідерство та процес прийняття управлінських рішень.

1Поняття та типи лідерства в менеджменті

2Поняття стилю керування та континууму стилів керування.

3Групова динаміка в менеджменті.

4Сутність, класифікація та умови прийняття рішень.

5Інтуїтивна та раціональна технології ухвалення рішень.

6Методи прийняття управлінських рішень.

7Особливості методів колективного рішення проблем.

1. Поняття та типи лідерства в менеджменті

У повсякденному житті використовуються терміни менеджмент,
адміністрування (керівництво) і лідерство. Менеджмент найчастіше
вживається стосовно підприємницьких структур, а адміністрування
(керівництво) — для характеристики управління в урядових органах,
громадських і різного роду благодійних організаціях.

Керівництво грунтується переважно на формальних аспектах діяльності,
тоді як лідерство — на неформальних. Тому воно спроможне деякою мірою
компенсувати формальне управління колективом, доповнюючи недостатній
розвиток його окремих елементів.

Лідерство стало об’єктом дослідження багатьох вчених, і нині
сформульовано три основних теоретичних підходи до розуміння лідерства.

1. Харизматична дія (від «харизма» — божий дар, обдарованість)
стверджує, що лідером може стати лише людина, що має певний набір
особистих якостей, здатність спонукати інших до високопродуктивної
праці. Починаючи з теорії «великої людини» (зародилась ще в древніх
греків і римлян), яка стверджує, що лідерами народжуються, а не стають,
робились спроби визначити фізичні, розумові та індивідуальні риси різних
лідерів.

2. Ситуаційна теорія визначає, що люди стають лідерами не стільки в силу
своєї особистості, скільки завдяки різним ситуаційним факторам і
відповідності взаємозв’язку між лідером і ситуацією.

3. Синтетична теорія розглядає лідерство як процес організації
міжособових відносин у групі, а лідера — як суб’єкта управління цим
процесом. Основний зміст цього підходу у тому, що сам феномен лідерства
розглядається як сумісна групова діяльність.

2. Поняття стилю керування та континууму стилів керування.

Стиль — поняття багатозначне. Кажуть: стиль епохи, архітектурний стиль,
стиль художника, стиль одягу, стиль життя, стиль бігу, стиль керівництва
(лідерства). В соціальній психології під стилем мається на увазі цілісна
відносно стійка система прийомів впливу на підлеглих, що забезпечує
ефективне виконання суб’єктом своїх функцій.

При авторитарному (диктаторському) стилі лідер володіє достатньою
владою, щоб нав’язувати свою волю підлеглим і без коливань проводити в
життя прийняті рішення, використовуючи адміністративні методи впливу на
підлеглих.

Демократичний стиль характеризується високим ступенем делегування
повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і
користуються широкою свободою у виконанні завдань. Як правило, рішення
приймається тільки після виявлення думки підлеглих, лідер охоче ділиться
з ними владою, надає можливість проявити ініціативу, розвивати свої
здібності.

При ліберальному стилі лідерства підлеглим надається велика
самостійність в роботі, в прийнятті рішень, керівник дає лише загальні
настанови і час від часу контролює діяльність виконавців. Цей стиль
знаходить обмежене поширення, він властивий головним чином науковим
установам.

Анархічний стиль керування – фактична відмова від активного впливу на
підлеглих, невтручання й потурання підлеглим («роби як знаєш»).

Теорії «X» та «Y» Д. Мак Грегора.

Мак Грегор висунув дві теорії, які характеризують уявлення менеджерів
про ставлення працівників до праці — теорію «X» та теорію «Y».

Теорія «X» являє собою традиційний підхід до оцінки індивіда та його
ставлення до праці. Основні положення цієї теорії такі:

1.Середній індивід за своєю природою не любить працювати і при
можливості уникає праці.

2Через вроджену неприязнь до праці більшу частину людей необхідно
примушувати, контролювати, направляти та загрожувати покаранням для
того, щоб вони працювали напружено для досягнення цілей організації.

3.Середній людині подобається, коли нею керують, вона уникає
відповідальності, не досить чистолюбна і найбільше віддає перевагу своїй
безпеці.

Мак Грегор не вважав ці припущення безумовно вірними, однак гадав, що не
слід перебільшувати їх значення, і пропонував погодитися з ними лише при
наявності належних доказів їх справедливості.

Теорія «Y» базується на розумінні поведінки людини та мотивів, які
визначають її ставлення до праці, згідно з якими:

1.Фізичні та розумові зусилля в процесі праці такі ж природні, як на
відпочинку або в грі.

2.Зовнішній контроль і загроза покарання не є виключними засобами для
орієнтації зусиль людей на досягнення цілей організації. Людина здатна
сама себе контролювати, якщо вона прагне до цілей, в досягненні яких
зацікавлена.

3.Зусилля індивіда в досягненні поставлених цілей пропорційні очікуваній
винагороді та їх здійсненню.

4.Середній індивід при відповідній підготовці та умовах не лише бере на
себе відповідальність, а й прагне до неї.

5.Здібності проявляти творчу фантазію, винахідливість і творчий підхід
до вирішення проблем організації притаманні швидше не широкому, а
вузькому колу людей.

6.За умов сучасного виробництва інтелектуальні можливості середньої
людини не використовуються достатньою мірою.

Таблиця 1 – Теорії «X» та « Y » Д. Мак Грегора

Теорія «X» Теорія «У»

1.Статична стратегія управління 1.Динамічна стратегія управління

2.Подальше вдосконалення людини неможливе 2.Подальше вдосконалення
людини можливе

3.Одноосібний повний контроль 3.У людини є потреба в селективній
адаптації

4.Активність працівника в організації обмежена через саму природу людини
4. Активність працівника в організації обмежена здібностями менеджерів
до керівництва

5.Неефективна робота організації зумовлена природою людей, якими
необхідно керувати 5. Неефективна робота організації зумовлена поганим
керівництвом

Д.Мак Грегор розумів, що передумови теорії «Y» легко прийняти, але
важко втілити в практику. Основні відмінності теорій «X» і « Y » такі:

Стосовно мотивації теорію «Y» доцільніше використовувати відносно до
управлінського персоналу, ніж до рядових працівників. Використання
теорії «Y» для мотивації менеджерів це є, по суті, питання збагачення
їхньої праці, розширення кола їх обов’язків при одночасному збільшенні
прав. Однак використання теорії потребує від керівника певних здібностей
та навичок. Якщо у менеджера їх немає, його підлеглим легше житиметься,
якщо він використовуватиме теорію «X». Краще ефективно використовувати
теорію «X», ніж неефективно – теорію «Y ».

Континуум стилів Р.Лайкерта.

Американський психолог Ренсіс Лайкерт усю різноманітність стилів
керівництва ідентифікував таким чином.

Експлуатаційно-авторитарні системи, в яких:

-рішення нав’язуються підлеглим; мотивація здійснюється за допомогою
погроз;

-найвищі рівні менеджменту несуть велику відповідальність, а вищі —
практично ніякої;

-тут має місце недостатній рівень розвитку комунікаційних процесів.

Доброзичливо-авторитані системи — керівництво приймає форму поблажливої
опіки середнього персоналу; мотивація — за визначені винагороди;
управлінський персонал несе відповідальність, але нижчі рівні — ні; мала
комунікаційність, обмеженість групової роботи.

Консультативні системи — лідерство здійснюється керівниками, які мають
більшу, але неповну віру в своїх підопічних; мотивація — за рахунок
винагороди і деякого підключення до керівництва; значна частина
персоналу, особливо на більш високих рівнях, відчуває відповідальність
за досягнення організації; існують визначені вертикальні і горизонтальні
комунікативні зв’язки; об’єм бригадної роботи характеризується середнім
рівнем.

Системи групової участі — керівники повністю довіряють своїм підопічним;
мотивація — за рахунок економічної винагороди, яка базується на цілях,
встановлених в процесі роботи; персонал на всіх рівнях відчуває реальну
відповідальність за цілі організації; розвинуті комунікативні зв’язки; в
наявності значні об’єми місцевої бригадної роботи.

Таблиця стилів керування Роберта Блейка і Джейн Мутон.

Роберт Блейк і Джейн Мутон з Техаського університету запропонували
управлінську «сітку» (решітку), яка є спробою проаналізувати стиль
роботи, виходячи з припущення, що існує дві сфери турботи менеджерів:
люди (вертикальна вісь сітки) і виробництво (або горизонтальна вісь
сітки).

Під турботою про виробництво розуміється відношення керівника до
широкого кола таких питань, як якість прийнятих рішень, якість процедур
і управлінських процесів, плідність досліджень, якість штатного
персоналу, ефективність його роботи тощо. Що стосується турботи про
людей, то сюди входить ступінь особистої участі у процесі досягнення
цілей, підтримання самопошани працівників, відповідальність, що більш
ґрунтується на довірі, ніж на слухняності, підтримання нормальних умов
праці і добрих міжособових стосунків.

Тут можливі такі варіанти (перша цифра означає рівень турботи про
виробництво):

менеджмент 1.1 — зубожілий менеджмент з низько-ефективним виконанням,
приділяється незначна увага до виробництва, та і до людей;

менеджмент 1.9 — Блейк називає його «менеджментом кантрі-клубу»; на
роботу не звертається майже ніякої уваги, головне — гарні взаємозв’язки;

менеджмент 5.5 — являє собою середню позицію у менеджменті, із
підтриманням рівноваги між потребами виробництва і людьми, але при цьому
ніхто не використовує повністю свого потенціалу;

менеджмент 9.1 — цей стиль керівництва з високим рівнем турботи про
виробництво і низьким рівнем турботи про людей відомий як «менеджмент
задач». У даній ситуації працівники розглядаються як деяка спільність,
подібно обладнанню, мало уваги надається думкам, почуттям працівників,
їх потребам і прагненням;

менеджмент 9.9 — це менеджмент з високою ефективністю за рахунок
взаємодії виробничих завдань і потреб людей, розуміння ними проблем при
повній довірі до працюючих.

Таким чином, залежно від ступеня відношення до людей і виробництва,
лідер може опинитись у будь-якій точці сітки.

Ситуаційна модель керування Ф.Фідлера.

Фідлер виділив 3 системи, що фактично впливають на поведінку керівника:

1Взаємовідносини між керівником і підпорядкованими (визначається
довірою, привабливістю спілкування, повагою, авторитетом).

2Структура завдання робітника (визначається привабливістю завдання,
чіткістю постановки завдання, зрозумілістю). Завдання структуроване
(чітко поставлено), або не структуровано.

3Посадові повноваження керівника (визначається обсягом законної влади).

Виявилося, що комбінації цих чинників визначають стилі поведінки
керівників, його вимогливість, рівень критики підпорядкованій,
жорсткість у роботі. Поведінка керівника змінюється часто не усвідомлено
в залежності від зміни цих ситуаційних чинників. Фидлер виявив
залежність зміни поведінки керівника в залежності від ситуації.
Поведінка керівника він виміряв через показник — найменш кращий колега.
Рівень критики, вимогливість до колег, уявлення про своїх
підпорядкованих виявилися в прямої залежності від цих трьох чинників.

Способи спонукання:

Довірче роз’яснення цілі (пояснення, навіщо потрібно це зробити);

Надання підтримки в роботі (наставництво);

Напрямок ініціативи підлеглих;

Створення нових потреб підлеглих;

Задоволення потреб підлеглих (грошова винагорода, підвищення по службі).

Теорія «життєвого циклу» Поля Херсі і Кена Бланшара.

Суть теорії складається в тому, що найбільша ефективність стилю
лідерства (керівництва) залежить від зрілості виконавця.

Під зрілістю потрібно розуміти:

а) спроможність брати відповідальність на себе;

б) уміти розумно ризикувати; в) досвід у роботі;

г) рівень інтелекту.

Освіта і досвід є повторними чинниками зрілості.

Поведінка керівника може бути орієнтована на людські відношення і на
роботу.

У залежності виконавців можна вибрати за графіком найбільш кращий стиль.

S1: при низький зрілості робітників керівнику доцільно поводитися
формально, давати чіткі, зрозумілі вказівки і контролювати їхнє
виконання, орієнтуватись на задачу, не надаючи особливої ролі роботі з
людьми.

S2: у міру росту зрілості виконавця керівник повинний поступово
переорієнтуватися з задачі на людину. Керівництво полягає в роз’ясненні,
інструктажу підлеглих.

Межа S2 і S3: при середній зрілості необхідна інтенсивна робота з
людиною.

S3: стиль керівника орієнтований на участь підлеглих у прийнятті рішень.

S4: при високій зрілості робітників доцільно делегування їм
відповідальності і переорієнтування своєї поведінки з задачі і людини на
розвиток організації.

Модель прийняття рішень Врума-Йеттона.

У моделі Врума-Йеттона є 5 стилів керівництва:

Ви самі вирішуєте проблему або приймаєте рішення на основі наявної у Вас
інформації;

Інформацію одержуєте від підлеглих, а потім самі вирішуєте проблему;

Викладаєте проблему деяким підлеглим індивідуально, а потім, вислухавши
їхні ідеї і пропозиції, приймаєте самостійні рішення;

Викладаєте проблему іншим підлеглим, а потім, після колективного
обговорення, самостійно приймаєте рішення;

Викладаєте проблему групі підлеглих, а потім, після колективного
обговорення приймаєте колегіальне рішення без Вашого впливу.

3. Групова динаміка в менеджменті.

Група – це дві чи більше особи, які взаємодіють таким чином, що кожна
особа чинить вплив на інших і водночас перебуває під впливом інших осіб.

Процес керівництва передбачає створення та роботу формальної
організації. У кожній формальній організації можуть існувати неформальні
організації. Останні виникають спонтанно всупереч бажанню керівництва,
але кожний керівник повинен розуміти, що неформальні організації
справляють досить сильний вплив на поведінку співробітників. Керівник,
щоб контролювати ситуації на виробництві, повинен знати, яку роль у
конкретній ситуації відіграє неформальна організація та як нею керувати.

Групи існують:

-недовгострокові (студенти на час сесії для підготовки екзаменів: мета
досягнута — група розпалася),

-більш тривалі (друзі по школі).

На виробництві групи утворюються, коли відбувається поділ праці по
горизонталі (підрозділи) та по вертикалі (рівні керівництва).

Групи, створені за бажанням керівництва для організації виробничого
процесу, називають формальними, їх функцією є виконання конкретних цілей
та досягнен ня визначених конкретних задач

В організації існує три типи таких груп:

групи керівників, складаються з керівника та його безпосередніх
підлеглих, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками;

виробничі групи, складається з осіб, які разом працюють, вирішуючи одне
й те саме завдання;

комісія (комітет, рада) – це група, якій делеговані повноваження для
виконання певного завдання чи сукупності завдань.

Неформальні організації, їх характеристики. Керівництво неформальною
організацією.

Неформальні організації створюються не за бажанням керівництва, але за
відповідних умов вони можуть впливати на результати праці організації,
стати домінуючою організацією та зводити нанівець усі зусилля
керівництва.

З метою використання потенційних можливостей неформальних організацій та
зменшення їх негативного впливу керівництво повинно підвищити
ефективність командних груп та комітетів. Як і для всіх організацій, для
ефективної роботи групи необхідні планування, організація, мотивація та
контроль діяльності.

Група може ефективно працювати залежно від розміру, складу, групових
норм, згуртованості, статусу і функціональної ролі її членів.

Розмір групи від 5 до 11 осіб дозволяє приймати більш точні рішення, ніж
ті, в яких менш як 5 осіб чи понад 11 осіб.

Склад групи. Вчені рекомендують склад групи з несхожих особистостей
через те, що це обіцяє високу ефективність, ніж якщо всі члени групи
мають схожі точки зору. Майєр зауважив «Коли групи підібрані таким
чином, що в них входять або дуже схожі, або зовсім різні люди, то групи
з різними точками зору виробляють більш якісні рішення. Чисельність
точок зору та сприйняття перспектив дає свої наслідки»

Групові норми: гордість за організацію, досягнення цілей, прибутковість,
колективна праця, планування, контроль,професійна підготовка кадрів,
нововведення, відносини із замовником,захист чесності.

Керівник повинен обережно ставитися до норм. Наприклад, якщо група
вважає правильним завжди погоджуватись з керівником, така норма на
справді призведе до придушення ініціативи та думок, знижуватиметься
ефективність прийнятих рішень, тому що думка групи замовчуватиметься.

Слід зауважити, що більшість американських керівників виконують цільові
ролі, а японські менеджери — цільові та підтримуючі. Формальна
організація створюється за бажанням керівництва, неформальна —
спонтанно.

Основним мотивом є задоволення потреби в приналежності:

-підлеглі повинні мати можливість звернутися до свого керівника по
допомогу (керівник здобуває престиж та повагу, а підлеглий -керівництво
до дії);

-потреба в захисті (спільна боротьба проти шкідливих умов праці);

-щільне спілкування та симпатія. Співробітники одного відділу відвідують
разом кав’ярню, обмірковують загальні справи. Людей звичайно тягне до
тих, хто, на їх погляд, може задовольнити їх потребу в приналежності,
компетентності, захисті, повазі і т. Ін.

Неформальні організації характеризуються такими факторами:

соціальний контроль за своїми членами (встановлення та закріплення норм
поведінки, виду й одягу, характер робіт);

опір змінам (загроза Існуванню неформальної організації в разі
реорганізації, запровадження нової технологи, утворення нових робочих
місць, поява нових людей або скорочення робочих місць, тобто ліквідація
неформальної організації);

неформальні лідери суттєво не відрізняються засобами для утворення тиску
лідерів на членів формальної та неформальної організацій Опора
неформального лідера — визнання його групою. Можливість стати лідером
визначають вік, посадовий стан, професіональна компетентність,

чуйність (залежить від системи цінностей в групі). У неформального
лідера дві функції: допомагати групі в досягненні мети, підтриму вати та
укріплювати її існування.

Неформальні організації взаємодіють з формальними. Джорт Хоманс вважає,
що неформальними організаціями необхідно керувати. Існує думка, що
ефективному керівництву організацією заважає невисока думка керівників
про неформальні організації.

4. Сутність, класифікація та умови прийняття рішень

Реалізація цілей будь-якої організації забезпечується шляхом прийняття і
виконання численних рішень.

Рішення – це результат або дія, яка зроблена на основі аналізу
інформації і веде до запланованого (прогнозованого) результату у роботі
організації.

Управлінське рішення — це:

процес вибору однієї або декількох альтернатив із множинності можливих
варіантів (планів) дій, спрямованих на досягнення поставлених цілей,

процес, який реалізується суб’єктом управління і визначає дії,
спрямовані на вирішення поставленого завдання в даній фактичній чи
запроектованій ситуації.

Таке рішення в широкому значенні розглядається як акт реалізації влади з
вибором способу дій у конкретній ситуації. В кінцевому підсумку
управлінські рішення є результатом управлінської діяльності.

Управлінські рішення класифікують за такими ознаками.

за функціональними призначеннями: планові, організаційні, регулюючі,
активізуючі, контрольні;

за характером дій: директивні, нормативні, методичні, рекомендаційні,
дозволяючі;

за тривалістю дії: стратегічні, тактичні, оперативні;

за напрямом впливу: внутрішні, зовнішні;

за способом прийняття: індивідуальні, колективні;

за характером і змістом: творчі, прийняті за аналогією, прийняті
автоматично;

за ступенем повноти інформації: прийняті в умовах визначеності, в умовах
невизначеності, в умовах визначеного ризику;

за ступенем ефективності: оптимальні, раціональні рішення.

Нині питанням подальшої розробки і розвитку теорії прийняття рішень
займаються економісти, юристи, філософи, кібернетики, математики,
соціологи, психологи та ін. Окремі з них розглядають теорію прийняття
рішень у сфері менеджменту як самостійну наукову дисципліну. Існують
також і інші трактування теорії прийняття рішень.

У вузькому розумінні — це статистична теорія, в якій розробляється
чіткий апарат вибору найкращого з певної кількості альтернативних рішень
в умовах невизначеності і ризику.

Нерідко теорія прийняття рішень розглядається як сукупність формальних
прийомів оптимізації рішень.

За більш широким тлумаченням теорія прийняття рішень включає:
дослідження операцій, математичний аналіз, моделювання, евристичні
методи обґрунтування рішень і теорію ігор.

Рішення є відповідною реакцією на внутрішні й зовнішні впливи, вони
спрямовані на розв’язання проблем і максимальне наближення до заданої
цілі.

Зовнішні впливи: наказ вищої організації, регулювання взаємовідносин з
кооперованими підприємствами та організаціями).

Внутрішні впливи: відхилення від заданих параметрів виробництва,
виникнення вузьких місць, виявлення резервів, порушення трудової
дисципліни, заохочення працівників і т. ін.

Успішне прийняття рішень базується на таких умовах: право, повноваження,
обов’язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття рішень мають усі менеджери, але відповідні їх групи
можуть прийняти тільки конкретні рішення. Наприклад, загальні рішення
можуть приймати тільки лінійні керівники.

З правом прийняття рішень тісно пов’язані питання повноважень.

Повноваження – це границі, в межах яких той чи інший керівник має право
приймати рішення. Наприклад, начальники цехів не можуть приймати
рішення, які згідно з посадовими обов’язками може приймати тільки
директор підприємства.

В правах і повноваженнях прийняття рішень не підкреслюється
обов’язковість їх прийняття. Але в теорії прийняття рішень доводиться
необхідність дотримуватись правила: маєш право і повноваження приймати
рішення – зобов’язаний в ситуації, яка вимагає рішення приймати його.

Однією з необхідних умов прийняття рішення є компетентність керівника у
розглядуваних питаннях. Компетентність – одна з найважливіших вимог до
менеджера будь-якого рівня. Менеджер повинен мати відповідну освіту,
повинен знати техніку конкретного виробництва чи невиробничої сфери на
її сучасному рівні. Залучення менеджером спеціалістів для підготовки
рішень з питань, що вимагають глибоких знань, називають процесом
запозичення компетенції. Передача частини своїх повноважень для
прийняття рішень іншим менеджерам – делегування повноважень.

Відповідальність- показує, які санкції можна застосовувати щодо
менеджера в разі прийняття ним хибного рішення.

5. Інтуїтивна та раціональна технології ухвалення рішень.

При рішенні щодо нескладних проблем часто використовується інтуїтивний
підхід, що характеризується наступними рисами:

• суб’єкт рішення тримає всю проблему в голові;

• в міру розвитку проблеми підхід до її рішення може радикально
змінюватися;

• можливий одночасний розгляд декількох варіантів;

• можна не дотримуватися послідовності етапів;

• якість рішення ґрунтується насамперед на попередньому досвіді особи,
що приймає рішення.

Якщо проблемна ситуація не так очевидна, її рішення неоднозначне, то
процес прийняття рішень вимагає структуризації, що дозволить визначити
етапи і процедури, спрямовані на її рішення. Процес прийняття рішень
можна представити у виді наступних етапів, кожному з який відповідають
визначені процедури:

постановка проблеми: виникнення нової ситуації, поява проблеми;

збір необхідної інформації, опис проблемної ситуації;

розробка варіантів рішень: формулювання вимог-обмежень, збір необхідної
інформації, розробка можливих варіантів рішень;

вибір рішення: визначення критеріїв вибору, добір рішень, що
відповідають критеріям, оцінка можливих наслідків, вибір кращого
рішення;

організація виконання рішення і його оцінка: план реалізації обраного
рішення; контроль за ходом реалізації рішення; оцінка рішення проблеми і
виникнення нової ситуації.

Обов’язковими елементами процесу є наявність поетапного плану і методів
рішення, а також їх інформаційне забезпечення. Робота зі збору, обробки
й оцінки інформації проводиться на всіх етапах процесу, але щораз вона
має особливості, що відбивають специфіку виконуваних дій і розв’язуваних
задач, а також стиль роботи менеджера.

Розробка і прийняття рішень пов’язані з дією об’єктивних і суб’єктивних
факторів, які знаходяться в діалектичній єдності.

1. Об’єктивні фактори: конкретна ситуація, економічні, соціальні та
психологічні закони.

2. Суб’єктивні фактори: талант менеджера, його інтуїція, практичний
досвід, знання, особливості мислення, загальна ерудиція, воля того, хто
приймає рішення.

6. Методи прийняття управлінських рішень

Характеризуючи роль особистості в управлінському процесі, можна
стверджувати, що у переважній більшості випадків успіх розв’язання
конкретного завдання залежить від того, наскільки вдало вибрані й
використані керівником чи колегіальним органом управління конкретні
методи і прийоми підготовки рішень.

Підготовка рішень передбачає комплекс пізнавальних психологічних
процесів, методів і прийомів:

Аналіз — метод дослідження явища (предмета, об’єкта) поділом його на
складові частини, вивченням окремих сторін і властивостей взаємозв’язків
між причинами (факторами) і наслідками (результатами). синтез – при
цьому використовуються результати, досягнуті на попередніх етапах, і
будується модель, яка оптимізується і доводиться до остаточного вигляду.
Аналіз і синтез тісно пов’язані з індукцією і дедукцією.

Індукція — це процес пізнання загальних законів через спостереження і
складання поодиноких випадків, думка рухається від часткового до
загального.

Дедукція передбачає хід мислення від загального до часткового (нова
думка виводиться суто логічно з попередніх). Дедуктивні умовисновки
піддаються формалізації на підставі сучасних математичних методів
прийняття рішень.

Метод асоціацій — зв’язок між елементами розумового процесу (відчуттям,
сприйняттям, уявою, ідеями та ін.), в результаті якого виникає нова
корисна (для розв’язання задачі) думка. Розрізняють асоціації: за
подібністю, суміжністю, контрастністю, одночасністю тощо.

Аналогія — використанні подібних рішень, які приймались раніше за схожих
обставин. Психологи стверджують, що аналогією проникнуте все наше
мислення, але ступінь аналогій буде різним.

Рефлексія — процес самопізнання менеджером своїх внутрішніх психічних
актів і станів, здатність відображувати у власному мисленні
розмірковування конкурента чи суперника і формувати уявлення про його
цілі та можливі дії.

Інтуїція — здатність осягнення істини спостереженням і складанням
поодиноких випадків без обґрунтувань за допомогою доказів.

Інтуїція може розглядатися як вміння здогадуватися про щось, минаючи
логічні розмірковування. Інтуїтивне прозріння містить у собі у
спресованому вигляді величезну кількість логічної, етичної або сенсорної
інформації. За допомогою цього каналу добуваються принципово нові
знання.

Нині широко застосовуються такі методи, як системний аналіз,
екстраполяція, кореляційний і регресійний аналіз, виробничих функцій,
«дерева рішень», експертних оцінок, пошукові та ін. На особливу увагу
заслуговує теорія дослідження операцій із застосуванням
економіко-математичних методів.

Найширше вживаними з них є методи теорії ігор і дерева рішень.

Теорія ігор — розглядає задачі, типові для військової справи,
конкурентної боротьби та ін. Суть ігрового прийняття рішень полягає в
тому, щоб врахувати можливі дії сторін, які беруть участь у ситуації
(конфлікт). Під конфліктом розуміють будь-яке неспівпадання інтересів
сторін. На вибір рішення впливають: можливий варіант дій суперника,
кількісний результат, до якого приведе певна сукупність ходів.

Метод побудови «дерева рішень» — використовується для вибору найкращого
напрямку дій з наявних варіантів. Це схематичне представлення проблеми
прийняття рішення. Цей метод доцільно використовувати в умовах, коли
результати одного рішення впливають на наступні рішення.

7. Особливості методів колективного рішення проблем.

Існують дві основні форми прийняття рішень: групова та індивідуальна.
Кожна з них має певні переваги та недоліки, тому однозначної думки
немає.

Прийнято вважати, що групове ухвалення рішень виправдовує себе у
ситуаціях, які виникають під час розв’язання складних, істотних проблем,
так званих ситуаціях з багатьма невідомими. Вирішуючи прості, несуттєві,
шаблонні проблеми процедурного характеру, застосовують, як правило,
індивідуальні рішення.

Під час використання групового ухвалення рішень слід зважати на
кількісний склад групи, її структуру, статус окремих її учасників,
владні стосунки між ними та фізичне середовище, у якому працює група.

2. Метод номінальної групової техніки. Даний метод побудований на
принципі обмежень міжособистісних комунікацій, тому всі члени групи, ті,
що зібралися для ухвалення рішення, на початковому етапі викладають у
письмовому виді свої пропозиції самостійно і незалежно від інших. Потім
кожен учасник доповідає суть свого проекту; представлені варіанти
розглядаються членами групи (без обговорення і критики) і після цього
кожен член групи в письмовому виді представляє рангові оцінки
розглянутих ідей.

3. Метод Дельфі часто використовують у випадках, коли збір групи
неможливий. Більш того, відповідно до методики членам групи не
дозволяється зустрічатися й обмінюватися думками з приводу розв’язуваної
проблеми, забезпечується незалежність думок. Однак витрати часу на
розробку рішень суттєво ростуть. Розробка здійснюється в наступній
послідовності:

• членам групи пропонується відповісти на детально сформульований
перелік питань по розглянутій проблемі;

• кожен учасник відповідає на питання незалежно й анонімно;

• результати відповідей збираються в центрі і на їх підставі складається
інтегральний документ, що містить усі пропоновані варіанти рішень;

• кожен член групи одержує копію цього матеріалу;

• ознайомлення з пропозиціями інших учасників може змінити думку з
приводу можливих варіантів рішення;

• попередні два кроки повторюються стільки разів, скільки необхідно для
досягнення погодженого рішення.

4. Метод мозкової атаки (штурму). Суть методу полягає в наданні кожному
учаснику групи права висловлювати будь-які різні ідеї з приводу
варіантів рішення проблеми незалежно від їх обґрунтованості,
здійснюваності і логічності. Чим більше різних пропозицій, тим краще.

З інформацією про характер проблеми учасники обговорення знайомляться
заздалегідь. Усі пропозиції вислуховуються без критики й оцінки, а їх
аналіз здійснюється спеціалістами після завершення процесу
заслуховування варіантів на основі зроблених записів. У результаті
формується список, у якому всі представлені пропозиції структуруються по
визначених параметрах-обмеженнях, а також по їх результативності.

Тема 10. Управління персоналом

План

1Управління персоналом: сутність концепції, основні принципи.

2Методи управління персоналом.

3Управління професійною орієнтацією й адаптацією персоналу організації.

4Кадрове планування в організації.

5Система управління персоналом організації.

6Особливості управління персоналом у фірмах США і Японії.

7Управління персоналом і функції кадрових служб в організаціях.

1. Управління персоналом: сутність концепції, основні принципи

I. Управління персоналом — цілеспрямована діяльність керівного складу
організації, а також керівників і фахівців підрозділів системи
управління персоналом, що включає розробку концепції і стратегії
кадрової політики і методів управління персоналом.

2. Концепція управління персоналом — система теоретико-методологічних
поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, задач,
критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також
організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації
в конкретній організації. Вона включає:

• розробку методології управління персоналом (розгляд сутності персоналу
організації як об’єкта управління, процесу формування поведінки
індивідів, відповідної цілям організації, методів і принципів управління
персоналом),

• формування системи управління персоналом (формування цілей, функцій,
організаційної структури управління персоналом, вертикальних і
горизонтальних зв’язків керівників і фахівців у процесі вироблення,
прийняття і реалізації управлінських рішень);

• розробку технології управління персоналом (організація наймання,
добору, прийому персоналу, його ділова оцінка, профорієнтація й
адаптація, навчання, управління його діловою кар’єрою і
службовопрофесійним просуванням, мотивація й організація праці,
управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку
організації, вивільнення персоналу, взаємодія з профспілками і службами
зайнятості).

3. Принципи управління персоналом — правила, основні положення і норми,
якими повинні керуватися керівники і фахівці в процесі управління
персоналом. Основні принципи:

• науковість, демократичний централізм, плановість, єдність
розпорядництва;

• сполучення єдиноначальності і колегіальності, централізації і
децентралізації; лінійного, функціонального і цільового управління;

• контроль виконання рішень.

2. Методи управління персоналом

Адміністративні

Економічні методи

Соціально-психологічні методи

1. Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як
усвідомлена необхідність трудової дисципліни, почуття обов’язку,
прагнення людини трудитися у певній організації, культура трудової
діяльності. В систему адміністративних методів входять:

• правові норми й акти (державні закони, укази, постанови,
держстандарти, положення, інструкції), затверджувані державними органами
для обов’язкового виконання.;

• методи організаційного впливу (регламентування, інструкції,
організаційні схеми, нормування), що діють усередині організації.;

• розпорядницькі методи (накази, розпорядження), що використовуються в
процесі оперативного управління.

2. За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне
стимулювання колективів і окремих працівників. Вони засновані на
використанні економічного механізму управління. Виділяють:

• методи, використовувані державними і регіональними органами управління
(податкова система, кредитно — фінансовий механізм країни в цілому й у
регіонах);

• методи, використовувані фірмою (економічні нормативи функціонування
фірми, система матеріального заохочення працівників, система
відповідальності за якість і ефективність роботи, участь у прибутках і
капіталі).

3. Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні
моральних стимулів до праці і наданні впливу на особистість за допомогою
психологічних прийомів з метою перетворення адміністративного завдання в
усвідомлений обов’язок, внутрішню потребу людини. До складу методів
входять:

• формування колективів, створення нормального психологічного клімату,
творчої атмосфери;

• особистий приклад;

• умови, що орієнтують;

• участь працівників у управлінні;

• задоволення культурних і духовних потреб співробітників;

• установлення соціальних норм поведінки і соціальне стимулювання
розвитку колективу;

• установлення моральних санкцій і заохочень;

• соціальна профілактика і соціальний захист.

3. Управління професійною орієнтацією й адаптацією персоналу організації

1. Професійна орієнтація являє собою систему заходів щодо
профінформації, профконсультації, профпідбору і профадаптації, що
допомагає людині вибирати професію, найбільш відповідну потребам
суспільства і його особистим здібностям. Розрив між професійною
підготовкою і змістом трудових функцій, виконуваних працівником, знижує
його інтерес до праці, працездатність.

Однією з проблем роботи з персоналом в організації при залученні

кадрів є управління трудовою адаптацією. У ході взаємодії працівника й
організації відбувається їх взаємне пристосування, основу якого складає
поступове входження працівника в нові професійні і соціально-економічні
умови праці.

Цілі адаптації:

• зменшення стартових витрат, оскільки поки новий працівник погано знає
своє робоче місце, він працює менш ефективно і вимагає додаткових
витрат;

• скорочення плинності робочої сили — новачки, що некомфортно почувають
себе на роботі, можуть відреагувати подачею заяви на звільнення;

• економія часу керівника і співробітників, тому що проведена по
програмі робота допомагає заощаджувати час кожного з них;

• розвиток позитивного відношення до роботи, задоволеності роботою.

3. Розрізняють два типи адаптації:

• виробнича (професійна, психофізіологічна, соціально-психологічна,
організаційно-адміністративна, економічна, санітарно-гігієнічна);

• позавиробнича (адаптація до побутових умов, до позавиробничого
спілкування з колегами, адаптація в період відпочинку).

4. Механізм управління адаптацією передбачає рішення трьох найважливіших
проблем:

структурного закріплення функцій управління адаптацією в системі
управління організацією (виділення відповідного підрозділу, розподіл
фахівців з управління адаптацією, розвиток наставництва);

• організації технології процесу адаптації (організація семінарів,
курсів по різних питаннях адаптації, проведення індивідуальних бесід
керівника з новим співробітником, використання методу поступового
ускладнення виконуваних завдань, виконання разових суспільних доручень
для встановлення контактів працівника з колективом, проведення
спеціальних рольових ігор по зімкненню співробітників);

• організації інформаційного забезпечення процесу адаптації (збір і
оцінка показників її рівня і тривалості).

4. Кадрове планування в організації

1. Сутність кадрового планування полягає в наданні людям робочих місць у
потрібний момент часу і необхідній кількості відповідно до їх здібностей
і вимог виробництва. Робочі місця, з погляду продуктивності і мотивації,
повинні дозволити працюючим оптимальним образом розвивати свої
здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам створення
гідних людини умов праці і забезпечення зайнятості.

2. Кадрове планування реалізується за допомогою здійснення цілого
комплексу взаємозалежних заходів, об’єднаних в оперативному плані роботи
з персоналом. В оперативному плані знаходять висвітлення:

• кадрові стратегії (розробка основ кадрової політики, створення
можливостей посадового і професійного просування працівників,
забезпечення розвитку кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і
адаптації їх до умов виробництва, що змінюються,);

• кадрові цілі (визначення конкретних цілей організації і кожного
працівника, що випливають з кадрової стратегії);

• кадрові задачі (забезпечення фірми в потрібний час, у потрібній
кількості і з відповідною кваліфікацією персоналом, що необхідний для
досягнення цілей);

• кадрові заходи (розробка плану кадрових заходів для реалізації
конкретних цілей організації і кожного працівника, визначення витрат на
реалізацію плану кадрових заходів).

3. В оперативному плані містяться:

• планування залучення персоналу (заходи щодо наймання і прийому
персоналу з метою задоволення в перспективі потреби в кадрах за рахунок
внутрішніх і зовнішніх джерел);

• планування трудової адаптації (первинної, тобто пристосування молодих
кадрів, що не мають досвіду професійної діяльності, і вторинної —
пристосування працівників, що мають досвід);

• планування вивільнення чи скорочення персоналу (надлишок робочої сили
виникає внаслідок раціоналізації виробництва і управління);

• планування використання персоналу (поряд з урахуванням кваліфікаційних
ознак при визначенні місця роботи необхідно враховувати психічні і
фізичні навантаження на людину);

• планування навчання персоналу (навчання на робочому місці і поза
робочим місцем) ;

• планування ділової кар’єри, службово-професійного просування
(починаючи з моменту прийняття працівника в організацію і кінчаючи
передбачуваним звільненням, необхідно організовувати планомірне
горизонтальне і вертикальне його просування по системі посад чи робочих
місць);

• планування витрат на персонал.

5. Система управління персоналом організації

1. Система управління персоналом — система, у якій реалізуються усі
функції управління персоналом. Вона включає підсистему загального і
лінійного керівництва, а також ряд функціональних підсистем, що
спеціалізуються на виконанні однорідних функцій.

2. Система управління персоналом включає наступні підсистеми:

-підсистема загального і лінійного керівництва, що здійснює управління
організацією в цілому, управління окремими функціональними і виробничими
підрозділами;

-підсистема планування і маркетингу, що виконує розробку кадрової
політики і стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу,
аналіз ринку праці, організацію кадрового планування і прогнозування
потреби в персоналі, організацію реклами,

-підсистема управління найманням і обліком персоналу. Здійснює
організацію наймання персоналу, співбесіди, оцінки, добору, облік
прийому, переміщень, заохочень і звільнення персоналу, професійну
орієнтацію й організацію раціонального використання персоналу,
управління зайнятістю, діловодство системи управління персоналом;

-підсистема управління трудовими стосунками. Проводить аналіз і
регулювання групових і особистісних взаємин, відносин керівництва,
управління виробничими конфліктами і стресами, соціально-психологічну
діагностику, дотримання етичних норм взаємовідносин, управління
взаємодією з профспілками;

-підсистема забезпечення нормальних умов праці. Виконує такі функції, як
дотримання вимог психофізіології й ергономіки праці, дотримання вимог
технічної естетики, охорони праці, воєнізованої охорони організації й
окремих посадових осіб;

-підсистема управління розвитком персоналу. Здійснює навчання,
перепідготовку і підвищення кваліфікації, адаптацію нових працівників,
оцінку кандидатів на вакантну посаду, поточну періодичну оцінку кадрів,
організацію раціоналізаторської і винахідницької діяльності, реалізацію
ділової кар’єри і службово-професійного просування;

-підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує наступні
функції: управління мотивацією трудової поведінки, нормування і
тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка
форм участі персоналу в прибутках, форм морального заохочення персоналу;

-підсистема управління соціальним розвитком. Здійснює організацію
суспільного харчування, житло-побутове обслуговування, розвиток культури
і фізичного виховання, забезпечення охорони здоров’я і відпочинку,
забезпечення дитячими установами, організацію соціального страхування;

-підсистема розвитку організаційної структури управління;

-підсистема правового забезпечення;

-підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом.

6.Особливості управління персоналом у фірмах США і Японії

1. Система управління в американських фірмах характеризується розглядом
персоналу як головного джерела підвищення ефективності виробництва,
наданням йому певної автономії.

Підбор кадрів в американських фірмах здійснюється за такими критеріями,
як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння
працювати в колективі.

Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності
і результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях
базується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці
індивідуальних результатів.

Процес прийняття управлінських рішень здійснюється, як правило,
окремими особами, що несуть персональну відповідальність за їхню
реалізацію. Характерними умовами праці є:

-заміна жорстких переліків професій і посадових інструкцій більш
широкими, прийнятними і зручними для працівників;

-зменшення обсягу роботи в центральних службах і скорочення
адміністративного апарата;

-перехід на гнучкі форми оплати праці;

-об’єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи —
проектно-цільові групи.

2. Специфіка управління персоналом у японських компаніях ґрунтується на
наступних особливостях: довічний найм чи найм на тривалий термін;
підвищення заробітної плати з вислугою років, участь працівників у
профспілках, що створюються в рамках фірми, а не галузі.

Основні принципи японського типу управління:

• переплетення інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників,
висока залежність працівника від своєї фірми, надання йому значних
гарантій і благ в обмін на відданість фірмі і готовність захищати її
інтереси;

• пріоритет колективного початку, заохочення трудової кооперації
усередині фірми, у рамках невеликих груп;

• атмосфера рівності між працівниками незалежно від займаних посад;

• підтримка балансу впливу й інтересів трьох основних сил, що
забезпечують функціонування фірми: керуючих, інших працівників і
інвесторів;

• довірчий-сімейний спосіб формування зв’язків між фірмами — діловими
партнерами, у тому числі між постачальниками і покупцями продукції.

7. Управління персоналом і функції кадрових служб в організаціях

1. Як комплексний управлінський процес управління кадрами включає ряд
окремих процесів: планування, організацію, регулювання, контроль, облік.
Основну роль у управлінні персоналом грає кадрова служба фірми, основні
функції якої: реалізація стратегічних і тактичних цілей фірми;
прогнозування ситуації на ринку праці й у власному колективі;
систематичний аналіз кадрового потенціалу і планування його розвитку;
мотивація персоналу, оцінка і навчання кадрів, сприяння адаптації
нововведенням і ін.

2. Основними задачами кадрових служб є:

• організаційне і методичне забезпечення розвитку самоврядування,
демократичних форм висування кандидатур на керівні посади, проведення
конкурсів на заміщення вакантних посад, вивчення суспільної думки про
діяльність керівників;

• прогнозування, визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і
джерел її задоволення, уточнення потреби в підготовці фахівців за
прямими зв’язками з навчальними закладами, розробка і реалізація заходів
для формування трудового колективу;

• планування і регулювання професійного, кваліфікаційного росту кадрів,
процесів їх вивільнення і перерозподілу;

• організаційно-методичне забезпечення професійного, економічного
навчання, підготовки і перепідготовки кадрів, планування цієї роботи з
урахуванням потреб виробництва, направлення працівників у різні
навчальні заклади і на стажування на передові підприємства й в
організації, навчання керівників первинної ланки передовим методам і
формам роботи з кадрами;

• вивчення професійних, ділових і особистісних якостей працівників на
основі атестацій, психологічних і соціальних досліджень, розробка
рекомендацій з раціонального використання кадрів відповідно до їх
здібностей;

• організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптація молодих
фахівців, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін у трудовому
колективі, розробка заходів щодо стабілізації й удосконалювання його
соціальної і демографічної структури;

• ефективне використання усіх форм матеріального і морального
стимулювання працівників відповідно до їх трудової діяльності і з
урахуванням суспільної думки, зміцнення психологічного клімату в
колективі.

PAGE

PAGE 1

Похожие записи