Курсова робота

на тему

Розробка системи менеджменту в організації

Зміст

Вступ

Розділ 1. Загальна характеристика організації

Розділ 2. Формування функцій менеджменту на підприємстві

2.1. Планування

2.2. Організація взаємодії

2.3. Мотивування

2.4. Контролювання

2.5. Регулювання

Розділ 3. Використання методів менеджменту в організації

Розділ 4. Проектування комунікацій на підприємстві

Розділ 5. Розробка механізмів прийняття управлінських рішень в
організації

Розділ 6. Формування механізмів управління групами працівників в
організації

Розділ 7. Розробка пропозицій з організації та вдосконалення
керівництва

Висновки

Список використаної літератури

Вступ.

В даному курсовому проекті розглядається товариство з обмеженою
відповідальністю центр пластичної та естетичної хірургії “Віртус”. Фірма
діє в умовах жорсткої конкуренції, недосконалої політики держави в
області оподаткування та дотацій, нестійкої ринкової системи, повільного
розвитку НТП, слабких зовнішньоекономічних зв’язків, нестабільного
міжнародного положення та надзвичайно еластичного попиту на послуги
фірми. Усе це ускладнює та уповільнює розвиток фірми.

Дана фірма належить до сфери надання послуг. Серед переліку послуг,
що вона надає, присутні: діагностика і лікування обличчя та тіла,
корекція фігури та пластичні операції по омолодженню, лазерне шліфування
та лікувальний масаж, реконструкція при травмах та післяопераційна
реабілітація. У перспективі планується доповнити спектр послуг наданням
стоматологічних послуг, лікуванням волосся, проведенням ультразвукових
та хімічних пілінгів.

У своїй діяльності фірма має серйозних конкурентів, зокрема, “Клініка
Валінховського”, “Derma lux”, “Клініка А.А.Шалімова”.

Організаційна структура, яка є оптимальною для існування та
діяльності фірми, — це лінійно – штабна. На фірмі працює 56 осіб, серед
них: 3 заступника головного лікаря, 3 виробничих та 3 управлінських
підрозділів. Проте дану структуру потрібно удосконалити, що і буде
зроблено в ході роботи.

На даний момент, не дивлячись на конкуренцію, у фірми налічується 5
груп споживачів. Цю кількість у майбутньому планується збільшити.

Діяльність фірми не проходить без недоліків. Є наявним ряд проблем,
серед яких: потреба капітального ремонту приміщень, проблема із
зростаючим попитом з боку спортсменів, вихід на пенсію головного лікаря.

В даному проекті для вирішення цих проблем буде розроблено та
запропоновано декілька управлінських рішень. Будуть розглянуті також
функції та методи менеджменту на підприємстві, формування механізмів
управління групами працівників, пропозиції по удосконаленню роботи
керівників, організація управління конфліктами, перемінами та стресами,
проектування комунікацій на підприємстві та організація праці менеджерів
на підприємстві.

Розділ1.Загальна характеристика організації.

Загальна характеристика організації ТзОВ “Престиж”

Параметр, який характери — зується Зміст та особливості Основні
відмінності від інших організацій Законодавча база заснування та
існування організації

Участь у ЗЕД

Форма підприємництва ТзОВ- це товариство, що має статутний фонд,
розділений на частки, розмір яких визначений документами. Учасники
товариства несуть відповідальність у межах їх вкладів. ТзОВ
відрізняється від КТ, ТзПВ і ТзДВ тим, що: ТзПВ-це товариство, всі
учасники якого займаються спільною підприємницькою діяльністю і несуть
відповідальність за забов”язаннями товариства усім своїм майном. ТзДВ —
це товариство, учасники якого несуть відповідальність як своїми
внесками, так і належним їм майном. КТ- це товариство, яке включає
одного або більше учасників, що несуть відповідальність всім своїм
майном, і одного або більше, відповідальність яких обмежена їх вкладами
в товариство. «Закон про підприємства в Україні»,

«Закон про підприємництво»,

«Закон про господарське право»,

«Закон про господарські товариства»,

«Закон про власність», «Закон про ЗЕД».

 

 

  Підприємство приймає участь у ЗЕД таким чином, що:
1)співробітництво з іноземними фірмами з приводу імпортування
спецобладнання та ліків; 2)приймає участь
у міжнародних конференціях; 3)планує вийти на міжнародний
рівень і заснувати свої філіали поза межами України; 5)в особливо
важких випадках є можливість направлення пацієнтів на лікув

 

 

Профіль Обслуговування Дане підприємство є типовим для своєї галузі:
особливих відмінностей не виявлено.

Види діяль-ності: надання послуг Дане підприємство надає наступні
послуги: 1)Відділення косметології:

*комп’ютерна діагностика та консультації;

*гістологічні дослідження шкіри, лікувальний масаж;

*усунення доброякісних пухлин з поверхні тіла;

2)Відділення хірургії:

*контурна пластика обличчя

*корекція обличчя і фігури;

*пластичні операції по омолодженню;

*лазерне шліфування;

*післяопераційна реабілітація. Основні відмінності від інших
організацій:

*висока точність поставленого діагнозу;

*висока якість наданих послуг; *особлива кваліфікація спеціалістів;
*безкоштовна корекція при пост операційних відхиленнях;

*помірні ціни.

Форма власності: приватна Приватна форма власності полягає у тому, що
підприємством володіють фізичні особи. Вони розпоряджаються
підприємством на власний розсуд, залучають потрібні ресурси, кошти(як
власні, так і взяті в кредит)і несуть відповідальність за це. Приватна
форма власності відрізняється від державної і змішаної тим, що: державне
підприємство-це таке, власником якого є держава, що розпоряджається і
керує підприємством на власний розсуд; змішане підприємство-це таке,
власниками якого є як фізична особа(би),так і держава.

Внутрішнє середови-ще Цілі:1)довготермінові: вихід на міжнародний ринок
послуг; підвищення доходів підприємства; збільшення спектру послуг;
2)середньо термінові: налагодження контактів із закордонними
організаціями; зміна обладнання, реконструкція приміщень, введення
досягнень НТП; 3)короткотермінові: проведення рекламної агітації;
підвищення кваліфікації працівників. Завдання: протягом місяця відділ
маркетингу повинен розробити різні варіанти рекламної кампанії і надати
на узгодження головному лікареві. Структура: використовується
лінійно-штабна. Технологія: багатоланкова технологія масового та
індивідуального виробництва. Люди: на даний час на підприємстві працює
56осіб,.

Зовнішнє

середовище Фактори прямої дії:1)профспілка майже не впливають, але
зберігають в працівників впевненість в захище- ності; діє практично
формально. 2)партії та інші громадські організації не впливають, тому що
діють за межами підприємства. 3)постачальники на організацію впливають
позитивно, тому що добре налагоджені канали постачання обладнання та
ліків, а бюджет організації дозволяє розраховуватись за поставки.
4)законодавчі акти впливають скоріше позитивно, так як їх зміст
не торкається інтересів підприємства. 5)державні органи влади впливають
скоріше позитивно, так як проводять гнучку політику в галузі
оподаткування, проте деякі аспекти їх політики не є вдалими для
організації. 6)система економічних відносин у державі стала
налагоджуватись і стоїть на більш-менш високому рівні, тому на
організацію впливає більше позитивно, ніж негативно. 7)споживачі: на
даний момент налічується 5 груп споживачів: жінки середнього віку, жінки
похилого віку, чоловіки віком 45-60 років, спортсмени(як чоловіки, так і
жінки), іноземні мешканці. В майбутньому планується вийти на додаткову
групу споживачів-діячів шоу-бізнесу (як вітчизняних. Так і закордонних).
8)конкуренти: фактична кількість конкурентів-3. Це “Клініка
Валінховського”, “Derma lux”, “Клініка А.А.Шалімова”. У перспективі до
них можуть додатись також “Цертус”, “Клініка Круткова”.

Фактори непрямої дії: 1) міжнародні події на даний момент на
підприємство не впливають. 2) міжнародне оточення впливає позитивно, так
як фірма має тісні зв’язки із сусідніми державами. 3) НТП впливає
позитивно, тому що дозволяє вдосконалювати обслуговування і поширити
спектр діяльності. 4) політичні обставини впливають негативно, тому що
зв’язку із передвиборчою кампанією збільшився податок на рекламу. 5)
соціально-культурні обставини не впливають. 6)стан техніки та технології
значно поліпшився тому став позитивно впливати на підприємство. 7)
особливості економічних відносин впливають дещо негативно, тому що
політика, що визначає діяльність підприємства, є поки що недосконалою.
8)стан економіки дещо поліпшився, тому вплив став швидше позитивним.

Розділ2.Формування функцій менеджменту на підприємстві.

2.1.Планування.

Стратегічне планування:

Місія

надання медичної допомо-ги та реабілітація після неї Ціль

*вихід на міжнародний ринок;

збільшення доходів організації і спектру послуг;

*поліпшення контактів із іноземними підприємств-вами;

*зміна обладнання, приміщень;

введення до-сягнень НТП;

*рекламна кампанія. Оцінка і аналіз зов. середовища

ФПД:

— профспілки +1

-партіі 0

— постачальники +4

-законод. акти +1

— органи влади +1

-екон. відносини +1

— споживачі +4

— конкуренти +2

ФНПД:

-міжнарод. події 0

-міжнарод. оточ. +2

-НТП +5

-політ. обставини –1

-соц.- ек. обставини 0

-стан техніки та технології 1

-екон. відносини –1

-стан економіки 1 Управлінське дослідження сильних та слабких сторін

Сильні сторони:

— помірні ціни;

— висока якість обслуговування

— кваліфіковані спеціалісти;

— точність діагнозу.

Слабкі сторони:

— недосконала техніка;

— нестача препаратів;

— поганий стан приміщень. Аналіз стратегічних альтернатив

Для даної організації скорочення не підходить, т. я. надання послуг
організовано добре, і скорочення зробить організацію неконкуренто

здатною; ріст також не підходить, так як в організації є деякі проблеми,
необхідно вирішити

Вибір стратегії

Для організації підійде стратегія обмеженого росту,

т. я. в неї є

деякі

проблеми, але вона

розвивається нормально і

має доволі

хороші

перспективи. Планування

реалізації

стратегії

Планування реалізації стратегії

Місія

Вибір стратегії

Формування бюджету. Дана фірма отримує доходи від: надання
послуг; співробітництва з іншими фірмами; від продажу ліків та
препаратів. Видатки з бюджету ідуть на: закупівлю обладнання та ліків;
заробітну плату; рекламу; покращення умов праці; ремонт обладнання та
приміщень..Примінення системи економічних показників. На даному
підприємстві є присутніми наступні показники: плинність кадрів,
прибуток, рентабельність, ефективність праці, кількість клієнтів за
півроку. Плинністю кадрів визначається така ситуація на фірмі, коли за
невеликий проміжок часу на одній і тій самій посаді змінюються декілька
працівників. Кількість клієнтів за півроку не має бути меншою, ніж 800
чоловік. Якщо ця кількість є меншою, то доходи фірми зменшуються.

Управління за цілями. Фірма керується таким підходом, як дерево цілей.
Довготермінові цілі ставить головний лікар. Інші цілі мають
підпорядковуватись під ці цілі і бути спрямованими на реалізацію
стратегії .

Тактика. Дана фірма використовує тактику святкових знижок
(8.03,14.02,25-31.12),а також знижок для постійних клієнтів (до 10%).

Політика. Фірма керується наступними принципами: постійно помірні ціни,
якість наданих послуг, реклама (не надмірна),”клієнт на першому місці”.

Процедури. Прийому та звільнення працівників, преміювання, видачі
заробітної плати. Прийом працівників здійснюється наступним
чином:1.перевірка належних документів;2.співбесіда з
фахівцямими;3.випробний термін 2 тижні (без оплати);4.другий випробний
термін 3 місяці (з оплатою); 5.прийом на роботу, підписання контракту.

Правила. Техніка безпеки, евакуація при пожежі, техніка безпеки в
операційних приміщеннях, графік роботи лікарів, правила поведінки в
приміщенні лікарні.

2.2.Організація взаємодії.

Посади керівників Чисельність Функції (види діяльності працівників)
Відповідальність та повноваження

Факт. Раціон.

Головний лікар 1 1 Очолює фірму, слідкує за процесом надання послуг,
роботою заступників та штабів. Проводить найбільш складні операції.
Відповідає юридично перед державою. Має право управляти фірмою та
працівниками на свій розсуд.

Заступник з економіки 1 1 Виконує функції гол. лікаря у економічних
питаннях, слідкує за роботою відділу праці та зарплати, планово – і
фінансовоекон. відділів. Відповідає перед гол. лікарем за роботу своїх
відділів. Має право управляти ними на свій розсуд, але має узгоджувати
свої рішення з гол. лік

Головний бухгалтер

1 Виконує функції гол. лікаря у питаннях бухгалтерії. Слідкує за роботою
бухгалтерії. Відповідає перед гол. лікарем. Має право управляти
бухгалтерією на власний розсуд, узгоджуючи свої рішення з гол. лік.

Заступник з маркетингу

1 Виконує функції гол. лікаря у питаннях маркетингу та реклами. Слідкує
за роботою відділу маркетингових досліджень та реклами та відділу
постачання. Відповідає перед гол. лікарем. Має право управляти своїми
відділами на власний розсуд, узгоджуючи свої рішення з гол. лікарем.

Заступник з технічних питань

1 Виконує функції гол. лікаря стосовно НДЛ. Відповідає перед гол.
лікарем за роботу НДЛ та має право управляти

Заступник з кадрових питань

1 Виконує функції гол. лікаря у кадрових питаннях. Слідкує за роботою
відділу кадрів та відділу перепідготовки. Звітує перед гол. лікарем за
роботу своїх відділів та має право управляти ними.

Заступник по відділенню хірургії 1 1 Виконує функції гол. лікаря
стосовно підрозділів, які входять до відділу хірургії. Звітує перед гол.
лікарем та має право управляти своїми підрозділами.

Заступник по відділенню косметології 1 1 Виконує функції гол. лікаря
стосовно підрозділів, які входять до відділу косметології. Проводить
складні операції. Звітує перед гол. лікарем та має право управляти
своїми підрозділами.

Начальник відділу постачання 1 1 Слідкує за поставками ліків та
обладнання на фірму. Шукає вигідних для фірми постачальників. Відповідає
перед заст..з маркетингу. Має право заключати контракти із
постачальниками.

Начальник відділу кадрів 1 1 Слідкує за роботою відділу кадрів.
Налагоджує її. Слідкує за плинністю кадрів, їх кваліфікацією. Звітує
перед заступником з кадрових питань. Має право проводити контроль кадрів
по усій фірмі.

Начальник відділу омолоджувальної хірургії 1 1 Слідкує за роботою даного
відділу, проводить деякі операції. Відповідає перед заступником по
відділу хірургії. Має право накладати санкції на працівників свого
відділу.

Начальник по відділу стоматології

1 Слідкує за роботою даного відділу, проводить деяку роботу. Відповідає
перед заступником по відділу косметології. Має право накладати санкції.

2.3.Мотивація.

Назва теорії мотивації Короткий зміст та особливості

примінення Обґрунтування можливості застосування в організації Елементи
системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходиться
відображення теорії

Змістовні

Теорія потреб Туган-Барановського Виділяє 5 груп потреб:

1.фізіологічні; 2.статеві; 3.симптоматичні інстинкти; 4.альтруїстичні;
5.практичного характеру.

Особливе значення – почуттям, моральним і релігійним поглядам, прина-

лежності до народностей. Вона має враховуватись в організації ,тому що
всі потреби, крім 4 і 5, задовольнити хочуть усі люди. Тому на неї слід
звертати увагу при мотивації усіх працівни-

ків. На даній фірмі ця теорія реалізується в основному за рахунок
заробітної плати.

Ієрархія потреб Маслоу Виділив 5 груп:

1.фізіологічні(їжі, воді, сексі тощо); 2.безпеки і захищенос-

ті; 3.соціальні(відчуття при-

четності); 4.поваги(з боку оточення); 5.самовираження

(у реалізації своїх можливос-

тей). Ця теорія оптимально підходить для даної фірми, так як включає усі
можливі потреби, які треба мотивувати: 1-4 для всіх працівників,

5 для керівництва. Ця теорія реалізується за допомогою заробітної
плати(1 і 2), премій і ви-

нагород(3,4 і 5), можли-

вості просування по службі(5), відпусток(5),

власного комп’ютера, авто, кабінету тощо.

Теорія потреб Мак-Клелланда Виділив 3 групи:

1.влади;

2.успіху;

3.причетності. Може враховуватись для керівників або осіб, які мають
перспективу кар’єрного росту. Реалізується за допомогою заробітної
плати, винагород, премій, додаткових привілеїв.

Двофакторна теорія Герцберга Виділив гігієнічні та мотиваційні фактори.
Дана теорія враховується на фірмі. В першу чергу враховуються гігієнічні
фактори, а для керівників — мотиваційні.

Реалізується за допомогою заробітної плати, премій, винагород,
можливості кар’єрного росту тощо.

Процесійні

Теорія очікувань Врума Базується на очікуванні появи якоїсь події:

1.по відношенню до затрат-результатів;

2.до результатів-винагород;

3.до цінності-заохочення. Враховується на фірмі загалом серед
працівників виробничих підрозділів, хоча 2 можна застосувати і до
керівників. Реалізується за допомогою винагород, премій, надбавок.

Теорія справедливості Співставлення своїх винагород із затраченими
зусиллями та з винагородами інших працівників. Враховується на фірмі
шляхом встановлення максимально справедливої винагороди. Реалізується за
допомогою надання цієї винагороди.

Комплексна теорія Портера-Лоулера Враховує цінність винагород, зв’язки
зусилля-винагорода, здібності та характер працівників. Враховується для
всіх працівників фірми. Реалізується через надання особистих привілеїв,
а також шляхом матеріального стимулювання.

Результати розрахунків заробітної плати працівників (фактична)

Посадові особи Посадо-вий оклад Чисель ність Надбавки (доплати) Премії
Величина місячної зарплати, грн.

Характер Величина, грн Характер Величина, грн

1 2 3 5 6 7 8 9

Головний лікар 475 1 Персональна 71,25 Завчений ступінь 95 641,25

Секретар-референт 210 1         210

Юрисконсульт 210 1    

0    

0 210

Заст. дир. з екон.пит. 350 1 Персональна 52,5 Разова 70 472,5

Заст. дир.з кадр. пит.та маркетингу 350 1 За суміщення посад 52,5
Разова 70 472,5

Заст. по відділ. хірургії 370 1 За вчений ступінь 55,5 Результ. роб. за
певн. період часу 74 499,5

Заст. по відділ. косметології 360 1 За вчений ступінь 54 Результ. роб.
за певн.пер.ч 72 486

Нач. планово- і фінансовоек. відділу 250 1 За суміщення посад і
керівництво 37,5 Разова 50 337,5

Працівники 180 4   27 Результ. роб. за певн. період часу 36 243

Нач. відділу праці та зар. плати 240 1 За керівництво 36 Разова 48 324

Працівники 175 3   26,25 Результ. роб. за певн.пер.ч 35 236,25

Гол. бухгалтер 235 1 Вихідні дні 35,25 Разова 47 317,25

Працівники 170 4   25,5 Результ. роб. за певн. період ч 34 229,5

Нач. відділу кадрів 245 1 За керівництво 36,75 Разова 49 330,75

Працівники 165 4   24,75 Результ. роб. за певн. період часу 33 222,75

Нач. відділу постачання 230 1 За керівництво 34,5 Разова 46 310,5

Працівники 155 5   23,25 Результ. роб. за певн. період часу 31 209,25

Нач. відділу реклами та маркетингу 260 1 За суміщення посад і
керівництво 39 Разова 52 351

Працівники 195 7   29,25 За якісну рекламу 39 263,25

Нач. відділу лазерної терапії 270 1 За кваліфікацію і керівництво 40,5
Разова 54 364,5

Працівники 215 8 За кваліфікацію 32,25 За ризиковану працю 43 290,25

Нач. відділу травматології 260 1 За кваліфікацію і керівництво 39 Разова
52 351

Працівники 220 6 За кваліфікац 33 За якісні послуги 44 297

Всього   56         42135

Середня зар.п             277.00

2.4.Контроль.

Характеристика процесу контролю для кожного виду ресурсів

Зворотній зв’язок Оцінка впливу контролю на посадових осіб і
підрозд.організації Служби і посадові особи, відповідають за результат
контролю

Попередній

Цей вид контролю для матеріальних ресурсів вимагає від них бути
якісними, перевіреними для того, щоб служили не один рік. Людські
ресурси мають бути кваліфікованими, працівники — спеціалісти у своїй
справі, бажаний вчений ступінь тощо. Контроль інформаційних ресурсів
полягає у тому, що інформація має бути періодична, достовірна, про
ринки, конкурентів, споживачів. Контроль фінансових ресурсів має
забезпечити такий їх рівень, щоб можливим початок в-во. Даний вид
контролю пов’язаний із заключним контролем попереднього циклу. Вплив є
позитивним, так як контрол.є своєчас, справедливим, рівним на всіх
рівнях організації, не надто прискіпливим. За матеріальними:

заст. з технічних питань, відділ контролю якості;

за людськими:

заст. з кадрових питань; за інформ.

заст. з маркетингу;

фінансовими: заст. з екон.питань, гол.бухгалтер.

Поточний

Цей вид контролю для матеріальних ресурсів полягає в перевірці
ефективності їх використання на фірмі, їх справжньої якості,
відповідності певному рівневі на фірмі. Людські ресурси перевіряються
згідно наступних вимог: чи є вони дійсно кваліфікованими, чи добре
виконують поставлені завдання, чи є в їхньому середовищі ідеї щодо
вдосконалення робочого процесу. Вимоги до інформаційних ресурсів є
такими: чи є інформація достатньою, чи вчасно поступає на фірму, чи дає
об’єктивну оцінку тим факторам внутрішнього і зовнішнього середовища,
які безпосередньо впливають на фірму. Вимоги ж до фінансових ресурсів є
наступними: чи достатньо фінансів для функціонування фірми, чи правильно
вони розподілені між службами і підрозділами. Зв’язок із попереднім
контролем. Позитивно впливає на фірму, так як стимулює людей працювати
результативніше, дає оцінку усім ресурсам фірми та її функціонуванню. За
матеріальними: відділ контролю якості, нач. НДЛ;

за людськими: нач. відділу кадрів, нач. відділу перепідготовки та
підвищення кваліфікації; за інформаційними: нач. відділу маркетингу та
реклами; за фінансовими: нач. бухгалтерії, нач. план. та фінансек. від.,
нач. від. праці та зароб. плати.

Заключний

Для матеріальних ресурсів цей вид контролю полягає у перевірці
конкурентноздатності послуг наданих фірмою, чи користуються вони попитом
, чи виправдало себе устаткування та обладнання. До людських ресурсів
ставляться наступні вимоги: чи справились із поставленими завданнями, чи
багато було помилок, чи бажає керівництво щоб ці люди і надалі працювали
у фірмі. Щодо інформації, то перевіряється чи вона була достатньою і чи
вчасно поступала на фірму. Зв’язок із поточним та попереднім контролем.
Якщо виробничий цикл дав позитивний результат, то контроль був
своєчасним і справедлвим; За матеріальними: заст.. з технічних пит.,
відділ контролю якості; за людськими: заст.. з кадрових пит.; за
інформаційними: заст.. з маркетингу; за фінан.

2.5.Регулювання.

Характеристика процесу регулювання для кожного виду використовуваних
ресурсів Відповідні управлінські рішення, що стосуються усунення
недоліків під час виконання регулювання Ефективність застосування

Попередній

У випадку виявлення браку при отриманні матеріальних ресурсів(обладнання
та ліків) відділ контролю якості приймає відповідні корегуючи дії. У
випадку нестачі фінансів для початку робочого циклу гол. бухгалтер або
нач. план. і фінансовоек. від. здійснюють відповідні корегуючи дії. У
випадку нестачі кваліфікованих кадрів нач. від. кадрів здійснює певні
дії. У випадку нестачі інформації нач. від маркетингу та реклами
здійснює певні дії. *Матеріальні: якщо при отриманні устаткування
виявлено брак, то нач. від. контр. якості звертається до нач. від.
постачання, а той в свою чергу – до постачальників і повертає обладнання
або міняє його на нове.

*Фінансові: якщо виявлена нестача фінансів для початку роботи, то гол.
бухгалтер повідомляє нач. план і фінансовоек. від., який укріплює
зв’язки із спонсорами і шукає нових.

*Людські: якщо не вистачає кваліфікованих кадрів, то нач. від. кадрів
повідомляє нач. від. маркетингу, який дає об’яву про потребу у кадрах.

*Інформаційні: якщо не достатньо інформації нач. від. маркетингу шукає
нові джерела, розсилає кур’єрів. Неефективними для кожного з видів
ресурсів були б рішення наступного характеру.

*Матеріальні: залишити все як є; пошук нових постачальників з
відкладенням початку роботи.

*Фінансові: гол. бухгалтер не повідомляє нікому нічого; нач. план. і
фінансовоек. від добуває гроші незаконним шляхом.

*Людські: набір некваліфікованих кадрів тільки для того, щоб почати
цикл; скорочення кадрів.

*Інформаційні: залишити інформацію такою, як є; надати нову, але не
потрібну фірмі інформацію.

Поточний

У випадку виявлення недоліків в матеріальних ресурсах (устаткуванні або
ліках і препаратах) заст.. з технічних питань, відділ постачання або
відділ контролю якості здійснюють відповідні корегуючи дії. У випадку
виявлення нестачі фінансів заст.. з економіки або головний бухгалтер
повідомляють про це головного лікаря або самотужки здійснюють відповідні
корегуючи дії. У випадку виявлення недоліків у людських ресурсах відділ
кадрів або відділ перепідготовки та підвищення кваліфікації здійснюють
відповідні корегуючи дії. У випадку нестачі або недостовірності
інформації відділ маркетингових досліджень та реклами здійснює
відповідні корегуючи дії. *Матеріальні: при виявленні браку в
устаткуванні або ліках заст.. по відділу контролю якості повідомляє НДЛ,
яка в свою чергу перевіряє дані недоліки, після чого відділ постачання
звертається до постачальників і вирішує дану проблему з ними: замінюють
брак або отримують грошову компенсацію.

*Фінансові: при нестачі фінансів головний бухгалтер повідомляє нач.
планово і фінансово-економічного відділу, який в свою чергу старається
вирішити дану проблему, шукаючи нових спонсорів.

*Людські: при виявленні недоліків у працівників нач. відділу кадрів
посилає деяких з них на перепідготовку або на курси підвищення
кваліфікації, а деяким занходе заміну(не без дозволу гол. лікаря).

*Інформаційні: при виявленні нестачі або недостовірності інформації нач.
відділу маркетингових досліджень та реклами шукає нові джерела зв’язку
із зовнішнім середовищем і удосконалює старі. Неефективними для кожного
з видів ресурсів були б рішення наступного характеру.

*Матеріальні: нач. від. контролю якості вирішив залишити усе як є; він
вирішив списати дані ліки з виробництва, не пред’явивши претензій до
постачальників.

*Фінансові: гол. бухгалтер не повідомляє нач. план. і фінансовоек. від.
і намагається залагодити проблему підтасовкою; нач. план. і фін. ек.
від. пропонує гол. лікареві скоротити персонал фірми або знизити зароб.
плату.

*Людські: нач. від. кадрів вирішує залишити усе як є; він звільняє тих
працівників, які б після підвищення кваліфікації дуже знадобилися фірмі.

*Інформаційні: нач. від. маркетингових досліджень вирішує, що інформація
достатня, що “і так зійде”, і не приймає дій; він розриває усі зв’язки
із старими джерелами, ще не знайшовши нових.

Заключний

У випадку виявлення неефективності використання матеріальних ресурсів
після здійснення виробничого циклу нач. від. контролю якості робить
певні висновки і застосовує їх у наступному контролі. У випадку
виявлення того, що було недостатньо фінансових ресурсів, нач. план. і
фінансовоек. від. , а також і голю бухгалтер роблять певні висновки і
приймають відповідні міри. У випадку виявлення нестачі кваліфікованих
кадрів нач. від. кадрів здійснює певні корегуючи дії. У випадку
виявлення невідповідності інформації вимогам до неї нач. від. маркетингу
та реклами здійснює певні корегуючи дії. *Матеріальні: якщо по
закінченні виробничого циклу виявлено, що устаткування і ліки не
відповідали належному рівню, то нач. від. контр. якості звертається до
нач. від. постач. , а той в свою чергу зв’язується із постачальниками і,
або розриває контракт, або одержує компенсацію, і домовляється про
подальші поставки тільки якісних ресурсів.

*Людські: якщо фірмі не вистачає кваліфікованих кадрів, то нач. від.
кадрів набирає нових або відправляє старих на курси підвищення
кваліфікації.

*Фінансові: якщо виявиться нестача фінансів, то нач. план. і
фінансовоек. від. шукає нові джерела, або удосконалює зв’язки із
старими.

*Інформаційні: якщо виявлена нестача інформації або її недостовірність,
то нач. від. маркетингу шукає нові джерела або шляхи удосконалення
старих. Неефективними для кожного з видів ресурсів були б наступні
рішення.

*Матеріальні: розірвати без пояснень усі стосунки із постачальниками; не
робити нічого із недоліками.

*Людські: не приймати ніяких дій; звільнити кадрів і набрати гірших на
роботу.

*Фінансові: не робити нічого; розірвати зв’язки із старими джерелами, не
маючи нових.

*Інформаційні: не приймати ніяких дій; знизити вимоги або надавати
недостовірну, застарілу інформацію.

3.Використання методів менеджменту в організації.

Види методів Приклади примінення конкретних методів у фірмі
Характеристика взаємозв’язку функцій і методів менеджменту
Характеристика механізму взаємодії різних методів менеджменту у фірмі
між собою

Економічні

Довго -, середньо – та короткострокові плани Планування діяльності фірми
на півроку вперед, наприклад, відділ постачання складає план поставок
ліків ат обладнання. Взаємодіє із плануванням, зокрема, стратегічним.
Взаємодіє з адміністративними методами та соціально – психологічними,
зокрема. із методами формування колективів соц – псих.клімату в
колективі.

Економічні стимули Встановлення премій та надбавок. Взаємодіє з
мотивацією, плануванням та контролем. Взаємодіє з адміністративними
методами та соц. – психолог .

Податки Встановлення податків держ,які сплачує дана фірма Взаємодіє з
мотивацією та плануванням. Взаємодіє з адміністративними методами.

Фінанси Показують як фірма розпоряджається своїми коштами. Взаємодіє з
плануванням та керуванням. Взаємодіє з організаційними діями.

Кредит Встановлення розміру кредиту, під який фірма може надати свої
послуги. Взаємодіє з плануванням та контролем. Взаємодіє з
організаційними ат розпорядчими діями.

Бюджет Складання плану доходів та витрат фірми на певний період.
Взаємодіє з плануванням, мотивацією та контролем. Взаємодіє з ціною,
кредитом, економічними стимулами.

Ціни Встановлення цін на послуги. Планування, контроль. Взаємодіє з
фінансами, податками, кредитом, організ та розпор. діями.

Адміністративні

Організаційні дії Застосовуються через закони, декрети, статути.
Взаємодіє з організуванням, контролем. Взаємодіє з методами формування
колективів, економ.планами.

Розпорядчі дії Застосовуються з метою усунення недоліків у роботі,
виправ.помилок Взаємодіє із контролем, регулюванням та організуванням.
Взаємодіє з цілями, дисциплінарними діями.

Дисциплінарні дії Накладання штрафу на працівника, який поламав
обладнання. Взаємодіє з плануванням, контролем та регулюванням.
Взаємодіє з моральними стимулами та розпорядчими діями.

Соціально — психологічні

Соціальні плани Програма допомоги багатодітним працівникам. Взаємодіє з
мотивацією, плануванням. Взаємодіє з розпорядчими діями,моральними
стимулами формув.колективів.

Моральні стимули Надання винагороди за блискучо проведену операцію.
Взаємодіє з мотивацією та регулюванням. Взаємодіє з економічними
стимулами та дисциплінарними діями.

Методи форм.колективів та соц – психол.клімату в колективі Здійснюється
через створення здорового клімату в колективі. Взаємодіє з
організуванням, мотивацією та контролем. Взаємодіє з організаційними
діями, моральними стимулами та соц.планами.

Технологічні

Технологічні документи Інструкція по користуванню обладнанням. Взаємодіє
з організуванням та контролюванням. Взаємодіє з Конструк. Документ.та
розпорядч. діями.

Конструкторські документи Плани приміщень, комп’ютерної мережі.
Взаємодіє з плануванням та організуванням. Взаємодіє з технологічними
документами та розпорядчими діями.

4.Проект комунікацій на підприємстві.

Комунікації в організації

Характеристика конкретних видів комунікації Приклади використовування
інформації при різних видах комунікацій

Приклади застосування документів при здійсненні різних видів
комунікацій

Між організацією і зовнішнім середовищем

Із споживачами: через рекламу, яку дає дана фірма. Щоб дати рекламу,
фірма використовує періодичну довгострокову достовірну інформацію. При
цьому використовуються оголошення, рекламні плакати, та ін. Усе це
являється комерційною простою типовою службово-інформаційною
документацією.

Із постачальниками: при заключенні договорів про співробітництво,
наприклад, про поставки обладнаня. При такого роду комунікаціях фірма
використовує повну довгострокову технологічну достовірну інформацію. У
цьому випадку використовуються бланки договорів, контрактів, угод і т.
д. Вони є технічною складною індивідуальною спеціальною документацією.

Із державою: через звіти про роботу фірми. При таких комунікаціях
інформація має бути повною періодичною планово – обліковою достовірною.
Основним із видів документації у цьому випадку є звіти. А вони
відносяться до планово – облікової простої індивідуальної спеціальної
документації.

Між рівнями, підрозділами та працівниками організації

Від нижчих рівнів до вищих: в основному через повідомлення про недоліки
у виробничому процесі, які працівники подають своїм начальникам. При
таких комунікаціях використовується повна разова довідкова достовірна
інформація. При цьому використовуються звіти, повідомлення тощо. Вони є
адміністративною простою індивідуальною службово – інформаційною
документацією.

Між різними підрозділами: через взаємодію з виробничих питань. При цьому
надається часткова періодична технологічна достовірна інформація. При
даному виді комунікацій можуть бути використані домовленості, угоди, а
також звіти, доклади тощо. Тому документація може бути як технічна
службово – інформаційна, так і планово – облікова спеціальна; але у
обох випадках вона має бути простою і індивідуальною.

Між окремими працівниками: через взаємодію з виробничих питань.
Інформація при цьому використовується часткова періодична довідкова
достовірна. При цьому можуть використовуватись службові записки,
повідомлення тощо. Вони є простою технічною індивідуальною службово –
інформаційною документацією.

Між менеджером і його робочою групою: через проведення загальних зборів.
При цьому потрібна повна періодична довідкова достовірна інформація.
Документація може використовуватись будь – яка, починаючи від прохання і
закінчуючи заявою.

Через неформальні комунікації: шляхом розповсюдження чуток. Інформація
використовується надлишкова разова або періодична довідкова
недостовірна. Документація не використовується.

5.Розробка механізмів прийняття управлінських рішень на фірмі.

Характеристика управлінських рішень Приклади, які відображають
характеристики управлінських рішень в організації

Види управлінських рішень

За сферою охоплення Загальні рішення: директор вирішує підвищити
дисципліну на фірмі.

Часткові рішення: заст.. з кадрових питань вирішує зменшити чисельність
працівників відділу перепідготовки та підвищення кваліфікації.

За тривалістю Перспективні рішення: гол. лікар вирішує збільшити обсяг
надання послуг.

Поточні рішення: надання винагороди працівнику.

За рівнем прийняття На вищому рівні: коли рішення приймає гол. лікар.

На середньому рівні: коли рішення приймає нач. якогось відділу.

На нижчому рівні: коли рішення приймає медсестра.

За характером вирішуваних завдань Організаційно запрограмовані:
проведення скорочення персоналу.

Організаційно незапрограмовані: ремонт раптово поламаного приладу.

Компромісні: вирішення суперечки між працівниками.

За способом обґрунтування

Інтуїтивні: заст. дир. з хірургії відчуває момент потреби попередження
ремонту обладнання.

На судженнях: заст.. дир. з маркетингу вирішує шукати нові джерела
інформації.

Раціональні: гол. лікар вирішує вивести фірму на міжнародний рівень.

За способом прийняття Одноособові: нач. від. кадрів вирішує пожвавити
обіг документації.

Колегіальні: НДЛ пропонує залучити у виробництво нові ліки.

Колективні: рішення про переорієнтацію.

За сферою охоплення Загальні рішення: директор вирішує підвищити
дисципліну на фірмі.

Часткові рішення: заст.. з кадрових питань вирішує зменшити чисельність
працівників відділу перепідготовки та підвищення кваліфікації.

За тривалістю Перспективні рішення: гол. лікар вирішує збільшити обсяг
надання послуг.

Поточні рішення: надання винагороди працівнику.

За рівнем прийняття На вищому рівні: коли рішення приймає гол. лікар.

На середньому рівні: коли рішення приймає нач. якогось відділу.

На нижчому рівні: коли рішення приймає медсестра.

За характером вирішуваних завдань Організаційно запрограмовані:
проведення скорочення персоналу.

Організаційно незапрограмовані: ремонт раптово поламаного приладу.

Компромісні: вирішення суперечки між працівниками.

За способом обґрунтування

Інтуїтивні: заст. дир. з хірургії відчуває момент потреби попередження
ремонту обладнання.

На судженнях: заст.. дир. з маркетингу вирішує шукати нові джерела
інформації.

Раціональні: гол. лікар вирішує вивести фірму на міжнародний рівень.

За способом прийняття Одноособові: нач. від. кадрів вирішує пожвавити
обіг документації.

Колегіальні: НДЛ пропонує залучити у виробництво нові ліки.

Колективні: рішення про переорієнтацію.

Умови прийняття управлінських рішень

Права Гол. лікар має право віддавати будь – які накази щодо діяльності
та функціонування фірми.

Повноваження Заст. з кадрових пит. може звільнити любого працівника
свого підрозділу, тоді як старша медсестра – ні.

Обов’язковість Якщо на фірмі не вистачає інформації, то заст.. з
маркетингу та реклами обов’язково повинен прийняти відповідне рішення.

Компетентність Нач . відділу хірургії може прийняти рішення про
проведення ним будь – якої операції, яка входить до діапазону його
компетентності.

Відповідальність Якщо нач. від. хірургії провів операцію невдало, то він
несе за це відповідальність (від штрафу до втрати ліцензії).

Фактори, що впливають на прийняття управлінських рішень

Особисті якості менеджера Складну операцію може провести нач. від.
хірургії, тоді як медсестра – ні, бо у неї недостатньо освіти, досвіду
тощо.

Поведінка менеджера Усі складні операції нач. від. хірургії бере на
себе, так як він до цього звик і вважає, що краще найскладніше зробити
самому, а не доручати іншим.

Середовище прийняття *визначеність: нач. від. хірургії знає можливі
наслідки операції, яку він проводить;

*ризик: йому відома можливість летальних випадків;

*невизначеність: операція настільки складна, що закінчення її
передбачити неможливо.

Інформація обмеження Нач. від. маркетингу вирішує залучити нову
інформацію, так як знає. що неї та її використання може підвищитись
ефективність надання послуг і як наслідок – дохід.

Взаємозалежність рішень Якщо гол. лікар вирішує залучити нову техніку,
то нач. від. постачання має прийняти відповідне рішення.

Очікування можливих негативних наслідків При залученні нової техніки
гол. лікар розуміє, що вона може виявитись не достатньо ефективною і не
збільшити дохід фірми.

Можливість застосування сучасних технічних засобів З причини, вказаної
вище, гол. лікар вводить у комп’ютер усі дані та отримує комп’ютерний
прогноз щодо ефективності використання нової техніки.

Наявність ефективних комунікацій Рішення швидше реалізується, якщо при
передачі інформації від гол. лікаря до нач. від. постачання та до інших
виконавців не виникне шумів.

Відповідність структури управління цілям та місії фірми Має бути така
структура управління, щоб усі рішення швидко передавались без зайвих
ланок зразу до безпосереднього виконавця.

Підходи до оптимізації управлінських рішень

Застосування наукового методу В процесі оптимізації розширення надання
послуг: 1.від. маркетингу збирає інформацію про попит, кадри, стан
фірми; 2.встановлюється вплив розширення на попит і дохід, визначається
у вигляді гіпотези розмір майбутньої сфери послуг; 3.ця гіпотеза
перевіряється і, якщо вона прийнятна, то рішення реалізується гол.
лікарем і заст.. з кадр. питань.

Використання системної орієнтації В процесі оптимізації реконструкції
приміщень аналізується вклад приміщень у надання послуг (розмір
амортизації), їх використання та прибуток від них.

Застосування моделей

При оптимізації знаходження заміни гол. лікареві : 1.ставиться вимога
заміни (гол. лікар пише заяву про вихід на пенсію); 2.гол. лікар та
заст. з кадр. пит. формують вимоги до нового лікаря (кваліфікація,
досвід, ділові та людські якості); 3.перевірка претендентів на посаду
проводиться гол. лікарем та заступниками; 4.якщо претендент підходить,
то він заміняє гол. лікаря і приступає до виконання своїх обов’язків.

Процеси розробок раціональних рішень:

1.Виробничі приміщення потребують ремонту.

2.Серйозно захворів головний бухгалтер.

3.Збільшення кількості страхових випадків у зимовий період.

6.Формування механізмів управління групами працівників у фірмі.

Особливості груп працівників:

Назва групи

Склад Чисель-ність

Характеристика зв’язків Мотиви виникнення

Заходи з підвищення ефективності

Види формальних груп

Група керівників *гол. лікар

*заступники 1

1 Формальні вертикальні лінійно – функціональні. Прийняття основних
рішень та контроль роботи інших працівників для досягнення цілей
організації. Для ефективної діяльності групи керівників потрібно, щоб у
них було право прийняття рішень без обмежень (крім закону), свобода у
діяльності та відповідні матеріальні стимули.

Цільова виробнича група відділу хірургії *начальники виробничих
підрозділів

*працівники підрозділів 12 (15)

99 (103) Формальні вертикальнілінійні (нач.- його підлеглі) та
горизонтальні функціональні (нач.- нач.; працівник- працівник). Надання
якісних послуг, взаємодія та обмін досвідом. Для їх ефективної
діяльності слід назначати премії, надбавки за кваліфікацію. досвід,
цікаві ідеї, якість роботи тощо.

Комітет з перегляду заробітньої плати (*) *нач. від. праці та зар.
плати

*працівники

*нач. бухгалтерії

*працівники 1

3

1

4 Формальні вертикальні лінійні (нач. і його підлеглі) і формальні
горизонтальні функціональні (нач.-нач; прац.-прац.). Слідкування за
рівнем заробітньої плати на фірмі. преміями. надбавками тощо. Щоб їх
робота була ефективнішою слід прислухатись до ії повідомлень,
узгоджувати систему преміювання, приміняти ії і до цих працівників
фірми.

Комітет по дослідженню попиту на кожний вид послуг *нач. від. реклами та
маркетингу

*працівники

*нач. від. контролю якості (!) 1

7

1 Формальні вертикальні лінійні (нач.-підлеглі) та формальні
горизонтальні функціональні (нач.-нач.). Дослідження зміни попиту на
кожну послугу в залежності від ціни ан неї, її якості, появи нових
послуг. Щоб вони ефективно працювали слід прислухатись до результатів їх
досліджень, узгоджувати деякі питання, зокрема, розширення та скорочення
виробництва.

(3)- раціональна кількість працівників.

(!) — посади. які з’являться.

(*) – група, яка з’явиться.

Види неформальних груп

Група любителів футболу *нач. від. травматології

*заст. з ек. пит.

*нач. від. мікрохірургії

*нач. від. кадрів

*працівник від кадрів 1

1

1

1

1 Зв”язки неформальні, базуються на захопленні футболом. Група виникла
з приводу перегляду футбольних матчів, обміну враженнями та інформацією,
укладання парі та роблення ставок. Для підвищення ефективності слід
заохочувати діяльність групи, надати спеціальний кабінет для перегляду
матчів, дозволити відрив від роботи (якщо вона не дуже напружена) на
25-30 хв. для перегляду гри.

Група контролю роботи новачків у виробничих підрозділах *нач. від. омол.
хірургії

*нач. від. пласт. хірургії обличча

*нач. від. пласт. хірургії тіла

*нач. від. гістології 1

1

1

1 Зв”язки неформальні, базуються на неофіційному дорученні заст. з
хірургії та заст. з косметології. Виникла з приводу контролю роботи
новачків. допомоги їм у освоєнні нової роботи. Для підвищення
ефектавності слід надати учасникам групи премію за активну участь у
житті колективу, хвалити їх; в майбутньому можлива легалізація групи –
вона стане формальною.

Група по організації масових зборів з приводу свят та ювілеїв (*) *нач.
від. кадрів

*працівники від. кадрів

*нач. від. праці та зароб. плати

*працівники бухгалтерії 1

3

1

2 Неформальні зв”язки, що базуються на бажанні згуртувати колектив, не
залишити непоміченими свята своїх співробітників. Група виникла з
приводу організації масових святкувань, збору грошей на подарунки
співробітникам з приводу свят та ювілеїв. Для підвищення ефективності
слід надати групі спеціальну кімнату, задовольняти прохання про надання
актової зали на свята, виділяти кошти на прикрашення зали та проведення
міроприємств.

Група по боротьбі за створення НДЛ *заст. з хірургії

*заст. з космет.

*нач. від. лазерної терапії

*нач. від. діагн. обличча

*нач. від. діагн. тіла 1

1

1

1

1 Зв”язки неформальні, що базуються на бажанні створити НДЛ. Група
виникла з приводу потреби на фірмі НДЛ, яка б досліджувала ліки та
препарати і давала рекомендації щодо їх ефективнішого застосування. Для
того, щоб не виникло конфліктів, слід створити дану лабораторію (якщо
вона дійсно потрібна). Їі видно на раціональній органіграмі упраління.

Курсивом написана група, яка коли доб”ється свого,перетвориться на групу
контролю роботи НДЛ.

7.Розробка пропозицій з організації та вдосконалення керівництва.

Характеристика параметрів керівництва:

Обгрунтування параметрів керівництва Форми влади

Способи впливу

Підходи до лідерства

Стилі керівництва

Головний лікар

Експертно – еталонна

На власному прикладі показує, що повністю відданий фірмі та ії інтересам
і працівники вірять, що він дійсно експерт у цьому ділі.

Ситуаційний підхід. У різних ситуаціях проявляє різні особисті якості та
різну поведінку, що можна анзвати гнучкою політикою.

Автократично – ліберальний, тобто орієнтований на роботу. Але у
працівників є певна свобода дій.

Заступник з економічних питань

Традиційно – еталонна

Він знає, що працівники вірять у право керівника віддавати накази і у
те, що вони мусять йому підкорятися і виконувати їх.

З позицій поведінки, тобто він старається показати працівникам, що він
дійсно начальник строгий та досвідчений.

Автократичний, який орієнтує працівника на роботу і ан відсутність
помилок у ній.

Заступник з кадрових питань та маркетингу

На засадах винагороди

Заохочує прцівників подавати свіжі та цікаві ідеї. Запровадив у своєму
відділі особливу систему винагород.

З позицій поведінки, тобто заохочує працівників до роботи, допомагає їм,
підтримує і хвалить за успіхи

Демократично –ліберальний, який полягає у тому, що вся увага звертається
на людину та її ідеї.

Заступник по відділенню хірургії

Експертно – еталонна

На власному прикладі показує, яким кваліфікованим має бути хірург, а
працівники це підтримуєть і беруть з нього приклад.

Ситуаційний, тобто у різних випадках керівник веде себе по – різному,
шукає оптимальний вихід із положення.

Автократично – ліберальний, який полягяє у тому, що керівник відчуває
серьйозність своєї посади і тому він зорієнтовує працівників на рбобту
якісну та уважну. Проте він підтримує ініціативність.

Заступник по відділенню косметології

Екпертно – еталонна

Так як робоат і відповідальність його ідентична із заступником по
відділенню хірургії, то він переймає всі позиції влади від нього.

Начальник відділу кадрів

Влада примусу

Впевнив працівників у тому, що вони порівняно із ним просто “ніхто”.
Тому він поширює свою владу не тільки на професійні, але й на особисті
відносини з працівниками. А вони в свою чергу його бояться.

Ситуаційний, який полягає у тому, що керівник у різних ситуаціях веде
різну політику і по – різному вирішує проблеми.

Автократичний, тобто керівник орієнтований тільки на роботу і не звертає
уваги на працівників, тому що впевнений, що на роботі треба думати
тільки про роботу.

Характеристика і обгрунтування застосування підходів до ефективного
керівництва:

Загальна характеристика

Переваги застосування в організації

Недоліки використання в організації

Обгрунтування вибору конкретного підходу до ефективного керівництва

Базові системи Лайкерта

Базується на оцінці поведінки керівника. Виділяють:1.експлуататорсько –
авторитирну (керівник має якості автократів); 2.доброзичливо –
авторитарну (підлеглі обмежено беруть участь у прийнятті рішень);
3.консультативно – демократичну (довіра між працівниками і керівниками);
4.на засадах участі в управлінні (групове прийняття рішень).

Враховані майже всі аспекти поведінки керівника. Він має бути у довірі
із працівниками, приймати до уваги їх думку, але разом із тим має бути
контроль і дисципліна. Керівник може вибрати любий із стилів в
залежрності від ситуації.

У системах 1. і 2. абсолютно відсутня довіра до керівника, що призведе
до падіння продуктивності праці.

Зважаючи на проблеми фірми, для неї найбільш оптимальною буде система
2., яка поєднує орієнтацію на виробництво із прийняттям працівниками
рішень стосовно тих чи інших питань.

Управлінська решітка Блейка і Моутона

Виділяють наступні стилі: 1.управління на засадах приміського клубу (уся
увага на працівника, мінімум – на виробництво)

2.влада підпорядкування (максимум турботи про виробництво і мінімум –
про працівників); 3.збіднене управління (невисока зацікавленість
менеджера у збереженні свого робочого місця, так як мінімальна турбота
як про працівників, так і про виробництво); 4.організаційне управління
(однакова увага і людям, і роботі); 5.групове управління (максимум уваги
людям і роботі, тому висока активність людей для досягнення цілей
фірми).

Згідно цієї моделі керівник може вибрати той стиль керівництва, який він
важає оптимальним у даній ситуації. А вибір є широким. Модель є найбільш
підходящою для використання на фірмі серед усіх інших.

Недоліків як таких не має. Ефективність вибраного стилю залежить від
того, як керівник поєднав його застосування із ситуацією. Згідно моделі
для фірми оптимальним буде стиль 4., який після його застосування
підвищить ефективність виклристання ресурсів та продуктивність праці, а
також підтримує здоровий клімат в колективі.

Ситуаційна модель Фідлера

Увага зосереджується на ситуації з врахуванням трьох факторів:
1.лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників; 2.чіткість
формулювання завдання і структуризація; 3.обсяг законної влади,
пов’язаний із посадою керівника, що дозволяє йому використовувати
винагороди, а також підтримка формальної організації. Дана модель дає
керівнику можливість діяти в залежності від обставин. Якщо він
користується довірою серед працівників, то у такій ситуації може більшу
увагу приділити цілям і завданням фірми. Недоліком є невизначеність
ситуації, а це може привести до падіння ефективності вибраного стилю
керівництва. Дана модель не є використовуваною на фірмі через
незручність у її приміненні.

Ситуаційний підхід “шлях – ціль” Мітчелла і Хауса.

Керівник направляє підлеглого на досягнення цілей фірми через вплив на
шляхи досягнення цих цілей Виділяють: 1.стиль підтримки (орієнтація на
людей); 2.інструментальний стиль (орієнтація на роботу); 3.стиль, який
заохочує участь підлеглих (спільне прийняття рішень); 4.орієнтується на
досягнення успіху (напружена праця підлеглих). Може застосовуватись в
фірмі, так як враховані майже всі можливі ситуації. Особливо доцільно
використовувати стиль 3. Недоліком є те. що не можливе існування цих
стилів у “чистому” вигляді; мають бути передбачені ситуації, коли
доводиться змішувати або дуже різко міняти стилі. На фірмі майже не
використовуються дані стилі. Хіба що іноді стиль 3., тому що він
передбачає довіру і повагу між керівниками та підлеглими.

Ситуаційна теорія життєвого циклу

Згідно неї стиль керівника залежить від “зрілості” виконавця, бажання
досягнути своєї цілі, освіти, досвіду тощо. Виділяють: 1.висока
орієнтація на роботу і низька на людей; 2.орієнтація на роботу і на
людей однакова; 3.висока орієнтація на людей і низька на роботу. В
організації може використовуватись модель 2, тому що вона є найбільш
прийнятною і ефективною. Невизначене розуміння зрілості, чи зможуть
працівники на практиці показати такий рівень відповідальності. На фірмі
є люди різної зрілості. тому для кожного працівника або групи
працівників потрібен свій підхід. Теорія може частково використовуватись
на фірмі.

Ситуаційна модель прийняття рішень керівником Врума – Йєттона

Концентрується увага на прийнятті рішень і виділяються наступні стилі:
1.керівник сам вирішує проблему або приймає рішення; 2.він отримує
інформацію від працівника, а потім сам вирішує проблему; 3.керівник
викладає проблему тим підлеглим, яких вона стосується, вислуховує
пропозиції і приймає рішення; 4.він посвячує у проблему колектив,
вислуховує пропозиції і приймає рішення; 5.групове прийняття рішення,
але керівник старається, щоб була прийняття його пропозиція. Зважаючи на
проблеми фірми, найбільш прийнятним є стиль 3.,так як повної демократії
бути не може через наявність проблем. Недоліків практично немає, за
винятком невизначеного конкретного методу впливу на підлеглих. Стиль 3.
є найліпшим, тому що не зважаючи на те , що керівник радиться із
підлеглими, остаточне рішення він приймає сам. Поради підлеглих можуть
удосконалити рішення.

Японський стиль керівництва

Основні положення: 1.керівник має підтримувати працівника у всьому;
2.при груповому прийнятті рішень кожен працівник має зробити свій внесок
у досягнення мети; 3.особлива увага особистим якостям людей;
4.працівники,які застосовують нововведення, підвищують продуктивність
праці і якість, мають постійно заохочуватись. Усі положення ідеально
підходять для даної фірми. Проте у стилі є і інші положення, які
використовувати на фірмі не доцільно. Майже не приділяється увага
роботі, а більше людині. Вони мають бути зрівноважені. Теорію доцільно
використовувати на фірмі, так як вони акцентують увагу на потребах людей
у визнанні, самовираженні, причетності тощо. Такий підхід стимулює
працівників до роботи.

Результати оцінки професійних якостей керівників:

Фактори, які відображають професійні якості керівників Посади керівників

Головний лікар Заст. з кадрових питань Заст. з економічних питань
Заст.. по відділу хірургії

Кваліфікація 5 4 4 5

Ставлення до підлеглих 4 5 3 4

Ставлення до роботи 5 4 4 5

Змога до лідерства 5 5 4 5

Організаторські здібності 5 5 4 5

Досвід роботи 5 5 4 5

Авторитет 5 5 4 5

Здатність до нововведень 5 4 5 5

Твердість 5 5 3 5

Всього 44 42 35 44

Висновок.

Ми розглянули ТзОВ “Престиж”. У результаті аналізу умов, в
яких діє організація(зовнішні та внутрішні фактори), ми розробили
наступні рекомендації по удосконаленню її діяльності. Фірма почала
надавати нові послуги, збільшилась кількість працівників, були вирішені
проблеми організації, приведені шляхи поліпшення роботи менеджерів,
організації управління групами працівників, шляхи управління
конфліктами. стресами та перемінами, а також були розглянуті комунікації
на підприємстві, функції та методи менеджменту.

В наслідок усіх цих змін і не зважаючи на додатковий тиск зі
сторони конкурентів, фірма набула попиту зі сторони додаткових груп
споживачів.

Таким чином можна зробити висновок, що ми підштовхнули фірму
до здійснення її цілей, зокрема, виходу на міжнародний ринок.

Використана література.

Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент: Навчально-прикладний посібник. – Л.:
Центр Європи, 1995.

Закон України “Про підприємства”.

Закон України “Про зовнішньоекономічну діяльність”.

Закон України “Про господарські товариства”.

Закон України “Про власність”.

Закон України “Про підприємництво”.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. –
М.: Дело, 1992. –702с.

Терещенко В.І. Наука керувати. – К.: Знання, 1989. – 64с.

Кузьмін О.Є. та інші: Вдосконалення оплати праці в умовах ринкової
економіки (методичні рекомендації, положення, інструкції). — Львів:
Спілка економістів України, 1992. – 50с.

Гріфін Р., Яцура В., Основи менеджменту: підручник / Наук. ред. В.
Яцура, Д. Олесневич. – Львів: Бак, 2001. – 624 с.

Загородній А. Г., Вознюк Г. Л., Смовженко Т. С., Фінансовий словник. –
4-те вид., випр. та доп. – К: Т-во “Знання”, КОО; Л.:Вид-во Львів. банк.
ін-ту НБУ. 566 с.

Андрушків Б. М. Основи теорії та практики управління. – Львів, — 1993.

PAGE 38

— —

PAGE 1

— —

— PAGE 2 —

ОЦІНКА СТРАТЕГІЇ

РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАРЕГІЇ

АДМІНІСТРАТИВНИЙ НАПРЯМОК

ЕКОНОМІЧНИЙ НАПРЯМОК

Форму

вання бюджету

Приміннсистеми еко-ном.пок.

Управ-ління за цілями

Політика

Проце-дури

Правила

Тактика

1 етап. Виникнення ситуації, що вимагає прийняття рішення.

Проблема ремонту приміщень може призупинити надання послуг, тому що на
ремонт треба кошти , які будуть відлучатися від виробництва.

Дана проблема для фірми є серйозною, так як фірма терпить збитки,
втрачає прибутки через призупинення роботи.

2 етап. Збір та обробка інформації.

2.1. Інформацію збирають та аналізують гол. бухгалтер. нач. від.
маркетингу та реклами, заст.. з тех. пит.

Оцінюється інформація щодо виявлення стану приміщень, які потребують
ремонт.

Рішення має забезпечувати ефективний спосіб ремонту

3 етап. Виявлення та оцінка альтернатив.

3.1.1. Оцінка можливостей проведення ремонту власними силами.

3.1.2. Оцінка можливостей проведення ремонту з допомогою
спеціалізованих фірм.

3.1.3. Оцінка можливості відстрочки ремонту.

.

5 етап. Прийняття рішення.

5.1. Проект обговорюється гол. лікарем на нараді із заст.. з тех.
питань та гол. бухгалтером.

5.2. Рішення затверджується гол. лікарем.

5.3. Оформляється у виді розпорядження гол. лікаря про пошук
можливостей проведення ремонту.

6 етап. Реалізація та оцінка результатів.

6.1. Організовує виконання рішення заст.. з тех. питань; він шукає
підходящу ремонтну фірму.

6.2. Контролює виконання рішення гол. лікар.

6.3. Звіт про виконання рішення подається гол. лікареві заст. з тех.
питань.

4етап. Підготовка та оптимізація рішення.

4.1. Оптимальним для фірми варіантом є ремонт за допомогою
спеціалізованих фірм.

4.2. Оформляється у вигляді пропозиції заступників виробничих
підрозділів головному лікареві.

1 етап. Виникнення ситуації, що вимагає прийняття рішення.

Проблема ця може скоротити надання послуг, оскільки важко одразу знайти
заміну.

Дана проблема є дуже серйозною для фірми.

Інформація про нового гол. бухгалтера має бути повна і достовірна.

2 етап. Збір та обробка інформації.

2.1. Інформацію збирають і аналізують сам гол. лікар та відділ
кадрів.

Оцінюється інформація щодо ділових, кваліфікаційних, особистих якостей
претендента на місце.

Рішення має бути обґрунтованим.

2 тижнів.

3 етап. Виявлення та оцінка альтернатив.

3.1.1. Оцінка можливості надання об’яви в газети, на телебачення.

3.1.2. Оцінка можливості оголошення конкурсу серед персоналу.

3.1.3. Оцінка можливості надання гол. лікареві права самому назначити
собі гол.бухгалтера.

4 етап. Підготовка та оптимізація рішення.

4.1. Оптимальним для фірми варіантом є оголошення конкурсу серед
персоналу, тому що людина, яка працює вже на даній фірмі, викликає
більшу довіру, являється членом колективу.

4.2. Оформляється у вигляді пропозиції заступника з кадр. пит.гол.
лікареві.

5 етап. Прийняття рішення.

5.1. Проект обговорюється гол. лікарем на нараді із заступниками.

5.2. Рішення затверджується гол. лікарем.

5.3. Оформляється у виді розпорядження гол. лікаря про пошук
можливостей проведення конкурсу.

6 етап. Реалізація та оцінка результатів.

6.1. Організовує виконання рішення заст. з кадр. пит. і сам гол.
лікар. Вони оголошують конкурс.

6.2. Контролює виконання рішення гол. лікар і заст. з кадр питань.

6.3. Звіт про виконання рішення подається гол. лікареві заст. з кадр.
питань.

1 етап. Виникнення ситуації, що вимагає прийняття рішення.

Проблему цю може створити маленький обсяг надання послуг у сфері
травматології.

Дана проблема є дуже серйозною, але не головною.

Інформація має бути повна і достовірна.

2 етап. Збір та обробка інформації.

Інформацію збирає і аналізує від маркетингових досліджень та реклами і
гол. лікар.

Оцінюється інформація щодо змоги розширення травматологічного відділу.

Рішення має бути об”активним, затвердженим заст.. з кадр. пит.

4 етап. Підготовка та оптимізація рішення.

4.1. Оптимальним для фірми варіантом є перекваліфікація деяких
працівників фірми для роботи у травматологічному відділенні, тому що у
деяких підрозділах працює забагато людей.

4.2. Оформляється у вигляді пропозиції заступника з кадр. пит. гол.
лікареві.

5 етап. Прийняття рішення.

5.1. Проект обговорюється гол. лікарем на нараді із заст.. з кадр.
пит. та гол. бухгалтером.

5.2. Рішення затверджується гол. лікарем.

5.3. Оформляється у виді розпорядження гол. лікаря заст.. з кадр. пит.

6 етап. Реалізація та оцінка результатів.

6.1. Організовує виконання рішення заст. з кадр. пит. і сам гол.
лікар.

6.2. Контролює виконання рішення гол. лікар і заст. з кадр питань.

6.3. Звіт про виконання рішення подається гол. лікареві заст. з кадр.
питань.

3 етап. Виявлення та оцінка альтернатив.

3.1.1. Оцінка можливості розширення за рахунок залучення нових кадрів.

3.1.2. Оцінка можливості розширення за рахунок скорочення інших
підрозділів.

3.1.3. Оцінка можливості розширення за рахунок перекваліфікації
кадрів.

Похожие записи