КУРСОВА РОБОТА

на тему:

Переваги та недоліки японської моделі менеджменту

Зміст:

TOC \o «1-2» \h \z \u HYPERLINK \l «_Toc192603573» Вступ PAGEREF
_Toc192603573 \h 3

HYPERLINK \l «_Toc192603574» 1. Особливості й основні риси японського
менеджменту PAGEREF _Toc192603574 \h 5

HYPERLINK \l «_Toc192603575» 1.1 Філософія японського менеджменту
PAGEREF _Toc192603575 \h 5

HYPERLINK \l «_Toc192603576» 1.2 Комплексний контроль якістю. Система
«Канбан» і «гуртки якості» PAGEREF _Toc192603576 \h 9

HYPERLINK \l «_Toc192603577» 1.3 Принципи японського управління
PAGEREF _Toc192603577 \h 14

HYPERLINK \l «_Toc192603578» 2. Керування персоналом у Японії
PAGEREF _Toc192603578 \h 17

HYPERLINK \l «_Toc192603579» 2.1 Система оплати праці PAGEREF
_Toc192603579 \h 17

HYPERLINK \l «_Toc192603580» 2.2 Система службового просування
«по-старшинству» PAGEREF _Toc192603580 \h 19

HYPERLINK \l «_Toc192603581» 2.3 Система прийняття рішень «рингісей»
PAGEREF _Toc192603581 \h 21

HYPERLINK \l «_Toc192603582» 3.Практичні аспекти японського
менеджменту PAGEREF _Toc192603582 \h 24

HYPERLINK \l «_Toc192603583» 3.1 Менеджмент корпорації SONY PAGEREF
_Toc192603583 \h 24

HYPERLINK \l «_Toc192603584» 3.2 Умови й практика “трансплантації”
японського досвіду. PAGEREF _Toc192603584 \h 28

HYPERLINK \l «_Toc192603585» 3.3 Японський менеджмент: нове
економічне чудо PAGEREF _Toc192603585 \h 33

HYPERLINK \l «_Toc192603586» Висновки PAGEREF _Toc192603586 \h 38

HYPERLINK \l «_Toc192603587″ Список використаної літератури:
PAGEREF _Toc192603587 \h 40

Вступ

Менеджмент у Японії, як і в будь-якій іншій країні, відображає її
історичні особливості, культуру і суспільну психологію. Він
безпосередньо пов’язаний із суспільно-економічним устроєм країни.
Японські методи управління в корені відмінні від європейських і
американських. Але це не означає, що японці управляють більш ефективно.

Японський менеджмент, заснований на колективізмі, мається на увазі
використання морально-психологічних важелів впливу на особистість.
Насамперед, це почуття боргу перед колективом, що в японському
менталітеті аналогічно почуттю сорому. Зважаючи на те, що податкова
система працює на зрівняння доходів і матеріального стану населення у
суспільстві, мінімальне розшарування по добробуті, це дає можливість
використовувати почуття колективізму максимально ефективно.

Чим відрізняється японський метод керування від методів,
використовуваних у більшості країн Європи й Америки? Насамперед основним
предметом управління в Японії є трудові ресурси. Ціль, що ставить перед
собою японський керівник — підвищити ефективність роботи підприємства в
основному за рахунок підвищення продуктивності праці працівників. Тим
часом у європейському й американському менеджменті основною метою є
максималізація прибутку, тобто одержання найбільшої вигоди з найменшими
зусиллями.

На думку японського фахівця з менеджменту Хидеки Йосихара, є шість
характерних ознак японського керування.

Гарантія зайнятості й створення обстановки довіри. Такі гарантії
забезпечують стабільність трудових ресурсів і зменшення плинності
кадрів. Стабільність служить стимулом для робітників та службовців, вона
зміцнює почуття корпоративної спільності, гармонізує відносини рядових
співробітників з керівництвом. Стабільність так само сприяє поліпшенню
взаємин між працівниками управлінського рівня й рядовими робітниками,
що, на думку японців, зовсім необхідно для поліпшення діяльності
компанії..

Гласність і цінності корпорації. Японська система керування намагається
також створити загальну для всіх працівників фірми базу розуміння
корпоративних цінностей, таких, як пріоритет якісного обслуговування,
послуг для споживача, співробітництво робітників з адміністрацією,
співробітництво й взаємодія відділів. Керування прагне постійно
прищеплювати й підтримувати корпоративні цінності на всіх рівнях.

Керування, засноване на інформації. Збору даних і їхньому
систематичному використанню для підвищення економічної ефективності
виробництва і якісних характеристик продукції надається особливе
значення. Керівники щомісяця перевіряють статті доходів, обсяг
виробництва, якість і валовий виторг, щоб подивитися, чи досягають цифри
заданих показників і щоб побачити майбутні труднощі на ранніх етапах їх
виникнення.

Керування, орієнтоване на якість. Президенти фірм і керівники компаній
на японських підприємствах найчастіше говорять про необхідність контролю
якості. При керуванні виробничим процесом їхня головна турбота
одержання точних даних про якість.

Постійна присутність керівництва на виробництві. Щоб швидше впоратися з
ускладненнями японці найчастіше розміщають керуючий персонал прямо у
виробничих приміщеннях. По мірі вирішення кожної проблеми вносяться
невеликі нововведення.

Підтримка чистоти й порядку. Одним з істотних факторів високої якості
японських товарів є чистота й порядок на виробництві.

Уцілому японське керування спирається на поліпшення людських відносин:
узгодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців,
стабільність зайнятості й гармонізацію відносин між робітниками й
керівниками.

1. Особливості й основні риси японського менеджменту

1.1 Філософія японського менеджменту

Японська система менеджменту визнана найбільш ефективною в усьому світі
по головній причині її успіху — уміння працювати з людьми.

Японія першої у світі стала розвивати сучасний менеджмент на принципі
«людської особистості», залучаючи всіх працівників до діяльності
підприємств і фірм, до виготовлення якісної продукції з низькими
витратами. У бідної природними ресурсами країні традиційно культивується
принцип: «наше багатство — людські ресурси», відповідно до якого
створюються умови для найбільш ефективного використання цих ресурсів.

В останні роки в усьому світі зростає інтерес до японських форм і
методів керування, тому що швидкий успішний розвиток економіки цієї
країни дозволило їй зайняти лідируюче положення у світі. Японія є
найбільшим у світі виробником легкових автомобілів; домінує у
виробництві майже всіх категорій масових напівпровідникових мікросхем;
визнана самою конкурентоспроможною країною у світі; займає лідируючі
позиції в забезпеченні грамотності, соціальної політики, якості життя.
Ці й інші успіхи багато в чому обумовлені високим рівнем менеджменту,
засновниками якого були Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука
й ін.

Японська система керування розвивалася частково під впливом місцевих
традицій, внаслідок американської окупації після другої світової війни,
як реакція на необхідність боротьби з бідністю й розрухою після війни.

На процес формування японського менеджменту вплинули американські ідеї
керування. Так, найважливіша ідея японського менеджменту про те, що
працюючий по найманню повинен все життя трудитися в одній фірмі, має
американське походження, але в Японії ця ідея дає величезний ефект.

Японський менеджмент постійно використовує найбільш корисні концепції
керування західних країн, їхні методи й техніку, пристосовуючи їх до
своїх національних особливостей, зберігаючи й підсилюючи тим самим своєї
цінності й сприяючи встановленню особливого стилю мислення й методів,
властивим тільки японським менеджерам.

Японська модель менеджменту ґрунтується на філософії «Ми все одна
родина», тому найважливіше завдання японських менеджерів — встановити
нормальні стосунки із працівниками, сформувати розуміння того, що
робітники й менеджери — одна родина. Компанії, яким удалося це зробити,
досягли найбільшого успіху. Опитування працівників всесвітньо відомої
фірми «Соні Корпорейшн» показали, що 75-85% опитаних вважають себе
однієї «командою», посилені спільні дії якої принесуть всім її членам
користь.

Японці називають організацію «ути», що означає «будинок, родина», і
переконані, що можна змінити світогляд, розводитися, міняти прізвище й
ім’я — неможливо лише змінити фірмі.

Практика показує, що працівники, тривалий час працюючі разом, створюють
атмосферу самомотивації й самостимулювання. Керування при цьому носить в
основному рекомендаційний характер — у цих умовах не варто занадто чітко
визначати коло обов’язків кожного, тому що кожний готовий робити те, що
необхідно.

У результаті на японських фірмах майже не спостерігається плинності
кадрів і, судячи зі статистики, на 1000 робітників автомобілебудівної
промисловості доводиться всього 25 днів прогулів (у США — 343 дня, тобто
в 14 разів більше).

Постійно вселяючи кожному працівникові, що його особисте благополуччя
залежить від результатів діяльності фірми, використовуючи матеріальні й
духовні стимули, у тому числі чималі виплати працівникам на соціальні
цілі, японський менеджмент досягає високої інтенсивності й
продуктивності праці.

Для розуміння японського менеджменту важливо розглянути поводження
японців у групі. У Японії існує поняття «гирі», тобто «борг честі», що
пропонує індивідові виконувати відповідні правила поведінки, обумовлені
його роллю в групі. Ці правила міняються в міру переходу індивіда з
однієї групи в іншу (родина, школа, вуз, організації, у якій він
працює).

Виконати «борг честі» індивід може, лише займаючи своє, строго певне
місце (що відповідає конфуцианскому принципу «кожному — своє місце») і
проявляючи лояльність стосовно групи, тобто підкоряючи своє поводження
суспільним цілям. Відповідно й поводження індивіда оцінюється не
абстрактними критеріями добра й зла, а його внеском у групову
діяльність, його корисністю для групи.

Групові традиції наклали відбиток на поводження японців у групі й поза
нею. Поводження їх поза групою характеризується замкнутістю й небажанням
контактувати, але у своїй групі, у середовищі сталих відносин і зв’язків
японець готовий допомогти кожному. По даним опитувань 70% японців
уважають себе зобов’язаними брати близьку участь у справах друзів (у США
— 45% жителів, в Англії — 36%, у ФРН — 31%, у Франції — 12%, а в Україні
— 6%).

Важливою складовою частиною японського менеджменту є система довічного
(або довгострокового) наймання й виробничого стажу. Просування по службі
в Японії насамперед залежить від віку й стажу, а потім уже враховуються
всі інші якості. Службовець, що перейшов в іншу компанію, втрачає
виробничий стаж й починає все спочатку. Робітники, що міняють місце
роботи, дискримінуються відносно оплати праці, пільг, пенсії; їх
розглядають як людей другого сорту.

Важливим методом зміцнення зв’язків службовців з керівництвом і фірмою в
цілому є заохочення інтенсивного спілкування один з одним, що
виражається в різних формах. Наприклад, щодня, крім суботи й неділі,
весь персонал починає день із фіззарядки й співу гімну своєї фірми.
Після цього всі працівники фірми незалежно від їхнього положення
декламують заповіді, вивішені на стінах і присвячені в основному
завзятій і сумлінній праці, покорі, ретельності, скромності, прояву
подяки.

У японських фірмах щорічно відзначається «День заснування компанії», що
дає можливість керівництву фірми втілювати в життя ідею «спільності
інтересів» підприємців і працівників.

Нормою діяльності для японського менеджера є щоденна присутність на
виробництві, постійне спілкування з людьми, рішення всіх виникаючих
проблем на місці, систематичні бесіди з робітниками й фахівцями про
шляхи подальшого вдосконалювання виробництва, підвищення ефективності
господарювання. На всі скарги з боку службовців, як правило, потрібна
негайна реакція керівництва.

Керуючим у Японії, навіть директорові заводу, не надається окремого
кабінету — разом зі своїми товаришами по службі вони розміщаються в
одному великому відкритому залі без перегородок, оснащеному простими і
найнеобхіднішими меблями. Це повинно нагадувати службовцям про те, що
вони докладають спільних зусиль для досягнення компанією успіху.

Привілеї залежно від рангу або класу відсутні, у тому числі й привілеї
користування окремими їдальнями. Менеджери фірми «Соні Корпорэйшн»
одягнені в такі ж сині куртки без відмінностей, як і інші робітники; під
час спаду виробництва їм у першу чергу знижують заробітну плату. Все це
дає величезний економічний і моральний ефект, тому що робітники
почувають свій зв’язок з керуючими й корпорацією.

Японський менеджмент використовує й певний порядок наймання, просування
й навчання службовців. При прийманні на роботу випускників середніх шкіл
і університетів заохочується створення робочих династій, тобто прийом на
роботу дітей і близьких родичів кадрових працівників. Широко
практикується найм за рекомендацією кого-небудь зі співробітників фірми,
що відповідає за свою рекомендацію. Статистичні дані свідчать про те, що
число прийнятих на роботу за рекомендацією в компаніях становить
приблизно 45%.

Своєрідний і порядок ротації на японських фірмах. На відміну від США, де
людина може все життя працювати майстром, якщо це задовольняє його й
компанію, у Японії вважають, що тривале перебування працівника в одній
посаді приводить до втрати його інтересу до роботи, зниженню рівня
відповідальності. Тому трудова ротація є нормою й часто сполучається із
просуванням по службі.

Частота ротації залежить від ряду обставин (вік, стаж, спеціальність і
ін.) і може коливатися від 4 до 7 років. У результаті кожний службовець
здобуває 5-6 спеціальностей і стає професіоналом широкого профілю. У
багатьох випадках це вирішує проблему взаємозамінності.

На думку глави фірми «Соні Корпорейшн» Акіо Моріта, у першу чергу по
службі повинні просуватися люди, що володіють такими якостями, як
чесність, порядність, скромність і працьовитість.

Відбір кандидатів у керуючий склад звичайно провадиться із числа
працівників компанії; при цьому переслідується кілька інтересів:
по-перше, знайти людину, що детально знає специфіку
виробництва;по-друге, підсилити відданість працівника фірмі й зберегти
стаж його роботи.

Для підвищення освітнього рівня своїх службовців японські корпорації
направляють їх у навчальні центри, на семінари, наприклад у навчальні
заклади США й країни Європи.

На фірмах Японії застосовується ціла система нематеріального
(морального) стимулювання гарних працівників: просування по службі;
видача премій, коштовних подарунків; видача авторських посвідчень;
проведення спеціальних засідань, на яких відзначається високоякісна
діяльність співробітника; надання пільг на покупку акцій підприємства;
оплачувані поїздки на підприємства замовника (у тому числі й в інші
країни); публікація спеціальних статей у внутріфірмовому виданні
(пресі); організація заміської поїздки для працівників з родинами за
рахунок фірми; організація спільних обідів працівників з керівництвом
фірми; спеціально відведені місця для паркування машин і т.д.

Специфіка японського менеджменту, що враховує психологію людей і їхній
соціальний статус, дозволила досягти надзвичайних успіхів у
промисловості, сприяла вдосконалюванню традиційних методів керування
кадрами в інших країнах з розвитою економікою.

1.2 Комплексний контроль якістю. Система «Канбан» і «гуртки якості»

Організаційно-технічна суть японського менеджменту містить у собі
систему «Канбан» («вчасно») комплексне керування якістю, орієнтацію
тільки на споживача, методи « керування, щобере участь,» і
«випереджального мислення», гнучку оргструктуру, систему управлінського
контролю й ін.

Уперше система «Канбан» була розроблена й застосована в автомобільній
компанії «Тойота». Суть цієї системи зводиться до відмови від
виробництва продукції великими партіями й створенню
безперервно-потокового багатопредметного виробництва виробів різних
моделей; при цьому постачання ділянок здійснюється настільки малими
партіями що по суті перетворюється в поштучне.

Зміст роботи системи «Канбан» полягає в тому, що на всіх фазах
виробничого циклу необхідний вузол або деталь поставляється до місця
наступної виробничої операції «вчасно», тобто саме тоді, коли це
потрібно, а готові вироби провадяться й відправляються в той самий
момент, коли в них є потреба в торговельній мережі.

На підприємствах Японії виконавець кожної операції повинен розглядати
виконавця наступної операції як свого споживача й виконувати свою
частину виробничого процесу особливо ретельно.

Система «Канбан» передбачає виконання виробничих замовлень не по тижнях,
а по днях і навіть годинах. При цьому диспетчеризацію замовлень
виконують самі робітники. Система «Канбан» передбачає зменшення обсягу
оброблюваних партій, практичну ліквідацію незавершеного виробництва,
зведення до мінімуму обсягу товарно-матеріальних запасів. У результаті
ліквідуються більшість складських приміщень і вивільняються виробничі
площі, що раніше використовувалися для розміщення сировини.

Головна перевага системи «Канбан» у її простоті, однак впровадити її аж
ніяк не просто. Наприклад, застосування цієї системи практично неможливо
без істотного скорочення часу переналагодження й переоснащення
виробничого устаткування, а також без виконання ряду інших попередніх
умов, досягнення яких стало можливим лише на базі науково-технічного
прогресу. Застосування системи «Канбан» вимагає більших витрат, однак
після її впровадження витрати з лишком окупаються й досягається великий
економічний ефект за рахунок раціонального використання матеріалів,
підвищення продуктивності праці і якості продукції.

Не можна не сказати про іншу систему, зв’язаної воєдино із системою
«Канбан», -комплексне керування якістю. Впливаючи один на одного, у сумі
вони дають потужний ефект.

Жодна країна миру не приділяє стільки увагу ефективності виробництва і
якості продукції, як Японія. Це частина способу життя населення країни.
Як говорять японці, «якість — це стан свідомості, продуктивність — це
спосіб доброчесного поводження».

Основні положення японського досвіду керування якістю по системі
«Канбан» у сполученні з комплексним керуванням якістю можна коротко
сформулювати за допомогою японської приказки: «Уникайте Muri, Muda,
Мura», тобто надлишків, втрат і нерівномірності.

Принципово важливими положеннями японського досвіду керування якістю в
сполученні із системою «Канбан», є наступні:

1) висока якість продукції в Японії — основний принцип японського
менеджменту. «Якість —насамперед!» — це не просто гасло, а стратегія
організації виробництва. Забезпечення якості є першорядним завданням, а
обсяг виробництва посідає тільки друге місце. В ім’я забезпечення якості
робітникам надається право зупиняти виробничу лінію, якщо вони не
встигають або не можуть якісно виконати свою операцію. Тут планують
випуск виходячи з недозавантаження потужностей, щоб у робочу зміну
залишався час для рішення виникаючих виробничих проблем, і поки не
виявлені причини браку, виявленого на конкретній ділянці, виробництво на
попередніх ділянках припиняється, щоб запобігти випуску бракованих
виробів;

2) відмова від випуску непотрібної, зайвої продукції, що приводить до
зростання незавершеного виробництва: «Не роби непотрібної роботи тільки
для того, щоб не простоювати»;

3) прагнення до дебюрократизації, усунення зайвої паперової роботи там,
де можна обійтися усним розпорядженням по телефону; відмова від
непотрібних адміністративних ланок, наявність яких ускладнює процедуру
прийняття рішень. Як вказує Р. Шонбергер, «простота японської системи не
терпить зайвих адміністративних ланок і бюрократичної тяганини».

4) забезпечення гнучкості виробництва, його швидкої пристосовності до
вимог ринку, випуск змішаних моделей і гнучкість використання
висококваліфікованої робочої сили завдяки тому, що японські робітники,
як правило, володіють суміжними професіями; випуск невеликих дешевих
спеціалізованих верстатів замість придбання одного великого й
універсального. До 40% устаткування, установленого на японських фірмах,
є поліпшеним устаткуванням, спроектованим або модифікованим
безпосередньо на фірмі.

При функціональних підрозділах центрального управлінського апарата фірм,
як правило, створюються спеціальні центри, які:

постійно вивчають запити й тенденції розвитку ринку, вимоги до якості
продукції, розробляють стандарти якості з урахуванням вимог ринку;

розробляють заходи щодо поліпшення випуску продукції, проведення
досліджень, пов’язаних з випуском нових виробів;

створюють моделі нових видів продукції, а також розробляють
виробничо-технічні критерії для виготовлення продукції високої якості з
мінімальними витратами;

оцінюють ефективність функціонування системи контролю за якістю
продукції у відповідності зі стандартами якості;

розробляють і впроваджують комплекси стандартів якості продукції для її
установки, перевезень, зберігання, ремонту, обслуговування й т.д.

Мета японського підприємця — найбільш повною мірою використовувати
майстерність, талант і здатності кожного працівника. Тому японці
застосовують метод » керування, що бере участь,» на основі рішень «знизу
нагору», і кожний працівник несе свою частку менеджерської
відповідальності, що дозволяє найбільш ефективно використовувати його
здатності. Рішення обговорюються всіма членами колективу, приймаються
повільно, але виконуються швидко (тому що всі брали участь у його
обговоренні). Якість рішень високе, а помилок мало, оскільки
обробляється велика кількість інформації. Метод « керування, що бере
участь,» обумовлює ріст продуктивності праці й підвищення якості
продукції.

Відзначимо також відкритість інформації про стан справ і плани компанії,
що дозволяє розвивати співробітництво робітників з адміністрацією й
налагоджувати тісну взаємодію колективів різних служб.

Японська система керування якістю має на увазі спрощення проблем, а не
пошук складних рішень. Простий, але ефективний підхід до керування
якістю, розроблена фірмою «Соні Корпорэйшн», використовується й на інших
японських фірмах. У маніфесті «Дух Соні» говориться, що «Соні» — це
піонер і ніколи не буде слідувати за іншими… «Соні» завжди буде
прагнути до незвіданого».

Зусилля голови цієї фірми Акіо Моріти, що відповідали за комерційну
сторону справи, і Масару Ібукі, технічного директора, перетворили
маленьку, нікому не відому компанію в одну з найбільших
транснаціональних корпорацій світу. Більше того, була створена не просто
велика компанія, а фірма-новатор. Саме «Соні Корпорейшн» перша запустила
в масове виробництво транзисторний радіоприймач і створила перший у
світі домашній відеомагнітофон. Портативний кассетник з навушниками —
неодмінний атрибут сучасної молоді — теж дітище «Соні». Останнім часом
на цій фірмі розроблена технологія створення телевізора із супервисокою
чіткістю зображення.

«Соні» перебуває на вершині науково-технічного прогресу й випустила
більше побутових приладів, чим інші країни з їх могутніми дослідницькими
інститутами й лабораторіями. Важливу роль тут зіграло так зване
випереджальне мислення — найважливіша якість справжнього новатора.

Великі промислові компанії Японії використовують широкий набір коштів
для залучення робітників та службовців до новаторських розробок. Гурток,
що складається з невеликої групи людей, покликаний добровільно
здійснювати контроль за якістю праці й продукції на тім підприємстві, де
працюють його члени. Учасники гуртків повинні сприяти розвитку
ініціативи працівників, створювати на підприємстві обстановку творчого
пошуку. Член гуртка зобов’язаний не менш одного разу на місяць вносити
конкретну пропозицію по вдосконалюванню виробництва. Між гуртками якості
в масштабі фірми організується змагання із щомісячним підведенням
підсумків і нагородженням переможців — наприклад, золотою, срібною й
бронзовою медалями, або правом маркування продукції своїм клеймом, або
правом участі на внутріфірмових, регіональних і навіть міжнародних
конференціях по якості.

У результаті від гуртків якості надходить в 5-6 разів більше
раціоналізаторських пропозицій, чим від співробітників американських
компаній. Японські гуртки якості одержали поширення більш ніж в 50
країнах миру.

Повчальна японська система управлінського контролю. Серед безлічі форм
управлінського контролю, використовуваних на різних рівнях, варто
виділити систему бухгалтерського обліку, що передбачає щомісячний
детальний аналіз даних бухгалтерської звітності для перевірки
відповідності доходів, обсягу виробництва, якості, валового виторгу
наміченим плановим завданням. У процесі планування встановлюються
контрольні цифри, по яких оцінюються результати роботи відділень і їхніх
керівників.

Чималий інтерес представляє японський досвід керування фінансами. У
період економічного буму корпорації Японії надавали першорядного
значення інвестиціям і широко залучали капітали ззовні, насамперед для
допомоги випуску акцій. Надалі компанії сталі більш жорстко контролювати
відношення акціонерного капіталу до загальної суми активів з метою
поліпшення структури капіталу. Зараз більш активно використовуються
власні ресурси й всі частіше обмежуються інвестиції до рівня, що може
бути забезпечений внутрішніми джерелами фінансування.

Керівництво компанії координує діяльність відділень, дослідницьку
роботу, маркетинг, питання залучення капіталу. На найбільш важливі
управлінські рішення відділень може бути накладено вето.

Японський досвід у сфері фінансів здобуває для українських менеджерів
особливе значення у зв’язку з тим, що й в Україні формується ринок
цінних паперів, а підприємства здобувають все більшу самостійність, у
тому числі в області фінансування. От чому варіативність фінансових
рішень, маневрування джерелами фінансування, стримане відношення до
банківських кредитів, особливості дивідентної політики, характерні для
Японії, повинні заслуговувати на особливу увагу керівників українських
підприємств.

1.3 Принципи японського управління

Сучасні методи управління склалися в Японії в умовах післявоєнної
розрухи, що поставила перед керівниками завдання відновлення
соціального, політичного й економічного життя. Під впливом американської
окупаційної адміністрації майбутні японські менеджери познайомилися з
американською ідеологією і методами управління бізнесом.

Саме в цей період лідери японського бізнесу почали відчувати соціальну
відповідальність за наслідки своєї діяльності.

Це не означає, що до 1945 року в Японії не було ефективної системи
керування виробництвом. Просто післявоєнна криза дала стимул для пошуку
моделі національної економіки,але вона вже була готова

Керівники японських підприємств виконували свої завдання, спочатку
застосовуючи традиційні методи керування до нових умов, а потім за
допомогою засвоєних ними теорії й методів американського управління. В
результаті основні риси японської системи управління визначає ряд
концепцій, відсутніх в американській моделі. Найважливішими з яких є
система довічного наймання й процес колективного прийняття рішень.
Японське суспільство пронизане духом колективізму. Основний принцип
японського менеджменту погоджується з дослідженнями Е. Майо, показавши,
що робота – це колективна діяльність. Сьогодні зміна методів управління
в Японії характеризується зростанням свободи вибору концепцій для
створення оптимальних систем, однак при цьому традиційні методи
керування не забуваються.

Іншою важливою особливістю японського менеджменту є концепція
безперервного навчання. Японці впевнені, що безперервне навчання
приводить до постійного вдосконалювання майстерності. Це сприяє
саморозвитку, а досягнуті результати приносять моральне задоволення. З
іншого боку, метою навчання є підготовка до більш відповідальної роботи
і просування по службі. Але, на відміну від західного підходу до
керування, японці надають особливого значення боргу в удосконалюванні
майстерності без очікування якої-небудь матеріальної вигоди. Японці
переконані, що поліпшення майстерності саме по собі може приносити
людині величезне задоволення.

Японці сприйнятливі до нових ідей. Вони люблять вчитися на чужих
помилках і користуватися чужим досвідом. Японські робітники не чинять
опору впровадженню новинок технічного прогресу. Інновація — основа
економічного росту, і японці є прихильниками цієї ідеї.

В 1947 році підприємець, один із засновників компанії «Panasonic» И.
Мацусіта засновує творчу лабораторію «Дойкай» для дослідження нових
управлінських рішень. В одній з перших праць цієї лабораторії пан
Мацусіта відзначає:

«Кожна компанія, незалежно від її розмірів, повинна мати певні цілі,
відмінні від одержання прибутку, мети, які виправдують її існування.
Вона повинна мати своє власне покликання в цьому світі. Якщо керівник
має розуміння цієї місії, він зобов’язаний довести до відома службовців,
чого хоче досягти компанія, вказати її пріорітети. І якщо його підлеглі
усвідомлюють, що працюють не тільки за гроші, вони одержать стимул до
більш напруженої спільної роботи в ім’я досягнення загальної мети».

Японську систему керування можна розглядати як синтез імпортованих ідей
і культурних традицій. Тому, щоб зрозуміти природу сучасної
управлінської думки Японії, необхідно розглянути деякі риси традиційної
культури цієї країни.

2. Керування персоналом у Японії

2.1 Система оплати праці

Дана система тісно пов’язана із методикою «довічного наймання» і
заснована на основному принципі — переважної залежності величини
заробітної плати й можливості просування від віку й стажу роботи. В
умовах «довічного наймання» це не позбавлено логіки, тому що стимулює
прив’язування працівників до однієї і той же фірми протягом тривалого
часу.

Коротко систему можна охарактеризувати в такий спосіб: постійному
працівнику великої корпорації гарантується стійке підвищення заробітної
плати рік у рік у міру росту стажу роботи у фірмі. Вислуга років є
основним чинником, що впливає на доходи й визначає статус працівника на
фірмі. Для службовців у міру роботи у фірмі передбачаються можливості
службового росту й просування на більше високі рівні ієрархії,
заповнення місць співробітників, що вийшли на пенсію. Вважається, що
старший за віком співробітник не повинен працювати під керівництвом
більш молодого, і цього правила дотримуються за допомогою ряду
перестановок. У ході посадового росту службовці проходять роботу
послідовно в декількох підрозділах фірми; це передбачається системою
ротації кадрів, що забезпечує різноманітний досвід і широку кваліфікацію
кадрів.

Характеризуючи загалом структуру заробітної плати в японській фірмі,
необхідно виділити три її основні складові. Перша — основний оклад, або
базова ставка. Вона звичайно визначається залежно від віку, стажу
роботи, професійної підготовки, родинного стану працівника. У великих
компаніях розмір базової ставки приблизно однаковий для всіх постійних
працівників одного віку й освіти. Позаштатні й тимчасові працівники
одержують при цьому істотно нижчу ставку (звичайно в 2 рази нижче, ніж
у постійного персоналу). Базова ставка зростає зі збільшенням стажу
роботи на даній фірмі. Розмір визначається величиною витрат на
відтворення робочої Надбавки служать для стимулювання особистого внеску
кожного працівника й групи,яку він входить. Сюди звичайно включаються:
оплата понаднормової роботи, надбавка за підвищення продуктивності і
якості праці, різного роду премії величина яких залежить від результатів
компанії в цілому, а також одноразова допомога. Величина цих надбавок і
їхня частка в загальній заробітній платі може коливатися в досить
широких межах і становити від 10 до 50 % базової ставки.

Третім елементом сукупної заробітної плати японського працівника
виступають спеціальні виплати на соціальні потреби. Сюди входять
надбавки на утримування родини, оплату проїзду на роботу, квартирну
плату, медичне обслуговування, соціальне страхування і т.д. Сума таких
надбавок може становити до 40% від загального фонду заробітної плати.

Значна кількість різних додаткових виплат, а також наявність досить
складного механізму їх визначення пояснюються кількома причинами. В
якості основних можна виділити прагнення японських компаній забезпечити
стимулювання працівників задля збільшення продуктивності праці і
підвищення кваліфікації навіть в умовах, коли стаж роботи є одним з
найважливіших факторів у визначенні величини заробітної плати.

Крім того, вміле сполучення різних виплат, їх постійне поновлення і
комбінування окрім мотиваційного значення забезпечує ще й додаткову
прив’язку працівника до даної компанії. Наприклад, у випадку переходу в
іншу фірму у віці 40-45 років працівник автоматично втрачає ряд
надбавок, які становлять до 15 % від його заробітної плати, тобто
попадає у дискримінуєму категорію «найнятих у середині кар’єри».

Безумовно, така система виплати заробітної плати на певному етапі
розвитку стала нераціональною, стримуючи розвиток і стимулювання більш
молодих, висококваліфікованих і здібних працівників. Тому, починаючи з
50-х років почала відбуватися модифікація системи оплати за рахунок
підвищення частки додаткових виплат, більш точно враховуючі реальний
внесок працівника, його кваліфікацію й освітній рівень.

В результаті проведених перетворень до початку 80-х років тенденції
розвитку в області заробітної плати в Японії та в інших розвинених
капіталістичних країнах значною мірою зблизилися.

Однак, розвиток цього процесу не означає ліквідації самого базового
принципу формування заробітної плати на основі вислуги років. Тут мова
йде тільки про розвиток цієї системи, її пристосування до потреб
функціонування компанії в умовах прискорення науково-технічного прогресу
і збереження морально-психологічного впливу на працівників. Причина, по
якій компанії намагаються зберегти принцип «ненко сейдо», дуже проста:
це допомагає виховувати в працівниках почуття відданості компанії,
підсилює й закріплює їхні довгострокові зв’язки з місцем роботи.

2.2 Система службового просування «по-старшинству»

Основним принципом, що визначає посадове просування всередині
організаційної структури компанії, є традиційна «система статусів»
(«мібун сейдо»). Протягом своєї трудової діяльності зайнятий (з більшою
або меншою швидкістю) просувається всередині «кадрової піраміди», від її
периферії до центра по горизонталі й від основи до вершини по вертикалі.

У процесі цього переміщення він послідовно займає «статусні», або
«рангові», рівні і підрівні, належність до яких визначає розміри його
винагороди. Вцілому швидкість руху по ієрархічній градації «статусів»
визначається виробничим стажем і віком: проробивши певну кількість
років, робітник повинен зайняти наступну сходинку.

В «системі статусів» необхідно відзначити дві важливі особливості.
Насамперед залежність оплати праці від займаного рангу проявляється
досить чітко і набагато сильніше, ніж, наприклад, на Заході; те ж
стосується і посадової різниці в окладі (там працівник, що займає більш
низьку сходинку в посадовій ієрархії, цілком може одержати винагороду
більшу, ніж його вищестоящий колега). Але ще більше значення в Японії
мають моральні аспекти цієї проблеми. Навіть мізерне підвищення
соціального «статусу» зайнятого означає для нього визнання заслуг і
прояв уваги до нього з боку адміністрації. Посадовий рух менеджерів
вцілому здійснюється також у відповідності з принципом «мібун». Перевага
вікового критерію при призначенні на посаду (часто на шкоду таким
критеріям, як знання, компетентність, ініціатива та ін.) лежить в основі
того безсумнівного факту, що в переважній більшості японських компаній
процвітає геронтократія: влада переважно належить людям літнього, а
іноді й досить похилого віку.

В сучасних японських компаніях у системі просування менеджерів існують
два види підвищення: функціональне («кінотекі сесін»), що залежить від
особистих якостей і здатностей, і рангове, або почесне («кунсетекі
сесін»). Останній вид застосовується до людей, що не мають
організаторських здатностей, чиє призначення на керівну посаду
представляється проблематичним або просто небажаним. Такі люди формально
одержують підвищення в посаді, їхній статус (ранг) зростає (відповідно й
престиж, почесті і матеріальна винагорода), але реальна влада і
повноваження, якими вони володіють, залишаються на рівні колишньої
посади Таким чином, одночасно ззовні вдається уникнути конфліктів і не
погіршується ефективність керування. Часто бувають перетворення і
зворотного порядку. Молодим здібним менеджерам, які ще не мають
необхідного стажу для підвищення, даються повноваження і доручається
виконання таких управлінських функцій, які формально відповідають не
займаній ними посаді, а вищестоячій. Таке «тихе» підвищення, як правило,
супроводжується збільшенням зарплати, але не означає зміни рангу.
Соціальний статус керуючого залишається на рівні, .відповідному
формально займаної їм посади.

Розглянемо семирічну програму «планування кар’єри», що застосовується
однією з великих машинобудівних компаній. Ця програма універсальна і
може бути використана для «планування кар’єри» керуючих будь-якого
рівня. На першому етапі (два роки) керуючий-випускник вузу по черзі
працює у всіх функціональних підрозділах свого (звичайно нижчого) рівня
керування. У цей же час у спеціальному фонді про кожного керуючого
накопичується інформація, що включає наступні дані: попередні заслуги;
відкликання безпосередніх начальників; відкликання підлеглих; думка
самого керуючого про те, наскільки дана робота задовольняє його
професійний інтерес; оцінка керуючим своєї діяльності; його кар’єрні
цілі. Крім цього, в архіві є докладні дані про особистість кожного
менеджера, його освіту, кваліфікації, здатностях, а також відомості про
його родинний стан, характер, і т.д. Всі операції по зберіганню і
обробці інформації здійснюються за допомогою ЕОМ.

?

„`„gd®:u

`„

gd®:u

0

???????H?H?????????????0

2

4

6

8

:

< >

@

x

z

|

~

< H Ue „7^„7gda P R T V – ? ? I ? O Oe O U Ue TH a j? j; j¬ j/ ? ? ? ? :аксимальним успіхом. Другий етап програми триває чотири роки. Весь цей час керуючий працює в одному функціональному підрозділі й знайомиться з особливостями його діяльності. У цьому підрозділі керуючому надається можливість щонайкраще виявити свої знання й здатності. Безпосередній начальник зобов'язаний керувати процесом навчання менеджера, передавати йому свій досвід.. До кінця другого етапу керівники компанії на підставі наявних даних можуть виділити із числа кандидатів тих керуючих, чиї бажання й здібності щонайкраще відповідають цілям компанії. Після цього для кожного з обраних кандидатів центральний відділ підготовки кадрів розробляє кілька довгострокових альтернативних схем просування по службовим сходам. Розглянувши ці альтернативи, вище керівництво обирає з них оптимальну, причому при виборі враховується думка самого кандидата. Третій етап програми починається з того, що кандидат, нарешті, обіймає посаду, що відповідає його ієрархічній градації. На цій посаді керуючий працює один рік. Наприкінці року він представляє у відділ кадрів докладний звіт про роботу із власною оцінкою своєї діяльності. На підставі звітів ще раз уточнюються й остаточно затверджуються плани просування кожного керуючого. Після їх затвердження за кожним з кандидатів стежить відділ підготовки кадрів фірми. Час перебування керуючого на кожній з посад обмежується двома-шістьма роками, але в конкретних умовах строк цей може мінятися залежно від здатностей кандидата і потреб компанії в керуючих того або іншого рангу. Планування кар'єри» збільшує можливість систематизованої й об'єктивної оцінки працівників протягом декількох років і створює передумови для правильного розміщення кадрів залежно від потреб управління і здібностей менеджерів. 2.3 Система прийняття рішень «рингісей» У багатьох японських компаніях тією чи іншою мірою використовувалася система прийняття рішень «рингісей», що забезпечує поглиблену розробку і узгодження рішень. Класична процедура «рингісей» передбачала багаторазове узгодження підготовлюваного рішення на декількох рівнях керування, починаючи з рядових співробітників (одному з них доручається розробка попереднього проекту рішення) і закінчуючи вищим керівництвом, що затверджує рішення, яке пройшло всі стадії узгодження. Узгодження включає консультації на рівні рядових співробітників різних відділів (їх проводить працівник, відповідальний за підготовку попереднього проекту рішення), на рівні керівників відділів і інших підрозділів (здійснюються у формі циркуляції проекту рішення по всіх відділах, що має відношення до даного питання), а потім більш високими керівниками - заступниками і начальниками підрозділів. До кінця циркуляції документ-проект виявляється завізованим особистими печатками десятків начальників різних рангів. У випадку виникнення незгоди в ході підготовки рішення на тому або іншому рівні збираються консультативні наради керівників відповідного рівня, у ході яких виробляється узгоджена позиція. Подібна практика підготовки рішень є досить складною і тривалю, але більшість японських корпорацій ідуть на таке уповільнення прийняття рішень, розраховуючи на те, що процедура «рингісей», полегшує координацію їх наступного виконання. Система має безумовні плюси. Однак, вона не позбавлена і деяких недоліків. Вважається, що процедура повинна забезпечити приплив нових ідей і волю думок під час обговорення рішень. Але так відбувається не завжди. Іноді в умовах твердої ієрархії і поваги до начальства подібний процес зводиться до спроб підлеглих вгадати думку керівників, а не до просування їхньої самостійної точки зору. У такому виді система «рингісей» часто перетворювалася в складний і не завжди корисний механізм, що віднімає в керівників і службовців різних рангів масу часу на узгодження рішень. Тому відбувається поступове скорочення сфери впливу методу прийняття рішень «рингісей». Це пов'язано з рядом причин, - у тому числі із широким поширенням планування і методів розробки бюджету в японських фірмах (за рахунок цього відпала необхідність прийняття рішень по багатьом питанням традиційним методом). Якщо врахувати, що довгострокове планування використовується, за наявними даними, на 83% японських фірмах, то масштаби таких змін досить відчутні. На 63% японських фірмах посилені повноваження окремих осіб по прийняттю рішень, що знов-таки привело до скорочення сфери «рингісей». На 4% японських компаніях до 1974 р. система «рингісей» була ліквідована взагалі. 3.Практичні аспекти японського менеджменту 3.1 Менеджмент корпорації SONY Вважається, що успіхи японських компаній не залежать від політики влади або економічних теорій. Все, що досягнуто, робиться людьми. Найбільш важливим завданням японських менеджерів є створення обстановки співробітництва між робітниками й адміністрацією. Таку систему, наприклад, на ґрунт України механічно перенести не можливо, ставка на людей дуже ризикована. Але які б не були талановиті менеджери, доля фірми перебуває в руках працівників, які становлять колектив. Коли приймають на роботу молодого робітника, то фірму вручають йому в руки. У Японії навчальний рік завершується наприкінці березня. Всі запрошені наприкінці останнього семестру на роботу в компанію, збираються разом у штаб-квартирі "Соні" у Токіо. На цій зустрічі відбувається знайомство, і відкриваються перед молодими людьми їх перспективи. Працюючи на промислових підприємствах, японські менеджери розуміють, що працівники трудяться не тільки заради грошей, вони повинні відчути, що являються членами родини. Інженерно-технічні працівники на підприємствах "Соні" мають однакову уніформу і обідають у кафе за тими ж столиками, що і робітники. Жоден керуючий у фірмі не має окремого кабінету. Всі менеджери сидять в одних приміщеннях зі своїми підлеглими. Щоранку майстра проводять перед початком роботи бесіди з робітниками, дають їм інструкції. Майстри цікавляться здоров'ям підлеглих і здоров'ям членів їхніх родин. З'ясовують, немає чи в людей проблем, які можна вирішити за допомогою адміністрації. Всі молоді інженери у фірмі починають свій трудовий шлях на конвеєрі для того, щоб на практиці розібратися з технологією й одержати подання про свій вплив на цей процес. Щотижня виходить з друку внутріфірмова газета, де містяться оголошення про вакансії. Така практика дає можливість перемінити роботу усередині фірми. У цьому випадку вбивають відразу двох зайців. З одного боку, працівник знаходить собі більш прийнятну роботу, з іншого боку - кадрова служба виявляє менеджерів, з якими люди не хочуть працювати. Ця інформація дає можливість зробити організаційні висновки. В "Соні" є маніфест, розроблений керівниками, що називається " Дух-Соні". Зокрема, у маніфесті сказано: "Соні" — це піонер і ніколи не буде йти за іншими. Здійснюючи прогрес, "Соні" хоче служити усьому світу. Шлях піонера повний труднощів, але, незважаючи на численні перешкоди, працівників "Соні" завжди буде гармонійно й тісно зв'язувати радість від участі у творчій праці й гордість у тому, що вони вкладають свої унікальні таланти в досягнення цієї мети. Принцип "Соні" - поважати і заохочувати здатності кожного (людина на своєму місці) і, як завжди, прагнути виявити краще в людині, вірити в нього, що постійно дає йому можливість розвивати свої здатності. Традицією фірми є обов'язкова присутність вищих керуючих на урочистих обідах з нагоди річниці створення фірми або інших подій, що влаштовуються за рахунок фірми на головних підприємствах "Соні" і її закордонних філіях. У фірмі працівники постійно прагнуть вносити раціоналізаторські пропозиції, які істотно заохочуються. У середньому на одного працюючого у фірмі в рік доводиться 8 раціоналізаторських пропозицій. Якщо працівники фірми зіштовхуються з незнайомими ситуаціями, то діє принцип "дій, не чекаючи інструкцій". У такий спосіб працівники привчаються до самостійності в рішенні питань. Японські робітники діють постійно в умовах самомотивації й самостимулювання. Вищі керуючі, покладаючись на сумлінність менеджерів середньої ланки, займаються плануванням і перспективами розвитку фірми. Тому в "Соні" немає твердого регламентування обов'язків. Усі діють як у родині - робити те, у чому є необхідність. Якщо в компанії трапляється брак, то не шукають винного, а шукають причину. А якщо критикувати винного в браці, він може втратити мотивацію на всю кар'єру, що залишилася, а якщо він буде знати, що він припустився помилки це більше не повториться. Сімейна політика компанії постійно приносить свої плоди. Під час економічного спаду 1973-1974 р. інфляція була близько 25%. На деяких підприємствах "Соні" робітників відправили додому. Але відсторонені від роботи фахівці не могли спокійно сидіти вдома, коли їхня компанія виявилася у важкому положенні. Вони приходили на свої підприємства, прибирали, підстригали газони і виконували будь-яку роботу, не одержуючи за це ні ієна. І ще один найважливіший аспект роботи компанії. Коли компанія попадає в скрутне становище, у першу чергу знижують заробітну плату керуючим високих рангів, а потім уже менеджерам середньої ланки й робітникам. Про якості менеджерів у фірмі "Соні" судять, насамперед, по тому, наскільки добре вони організують велику кількість людей і яких результатів вони можуть отримати від кожного персонально. В "Соні" вікове обмеження президента — 65 років. Але досвід керуючих, що перейшли на пенсію, широко використовується. Вони працюють радниками, інспекторами, експертами. Присутні на нарадах і зборах із правом дорадчого голосу. Хотілося б привести кілька думок одного із засновників фірми, Акіо Моріти, по проблемі менеджменту.: по-перше. Мистецтво менеджменту являє собою невловиме, про це не завжди можна судити по сьогоднішніх фінансових результатах. Вони можуть бути прекрасними, а компанія через якийсь час загине. Необхідні капіталовкладення в майбутнє. по-друге. Головні показники здатностей менеджера — як він організує роботу і наскільки ефективно він отримує результат від кожного з працівників, поєднуючи в єдине ціле. На думку А. Моріти, саме своєрідна практична концепція " Соні-Менеджменту", що стала її духовною чинністю, забезпечувала, забезпечує і буде забезпечувати досягнення фірми. Що ж характерно для неї? Насамперед, "Соні", як і інші японські підприємства, за думкою А. Моріти, схожа на стіну, складену з каменів. Спочатку в неї приймають людей, придивляються до цих "неопрацьованих каменях", а потім визначають можливості використання в "стіні". Камені бувають різної форми і згодом міняються. З'являються нові обставини й у діяльності самої компанії - тоді всю стіну або її частину потрібно перекласти заново. Саме ця рухливість, мінливість і пристосовність до нових умов "від людини" є важливою рисою " Соні-Менеджменту". Як уважає А. Моріта, американські компанії більше схожі на цегельну стіну, де кожній цеглинці точно визначені рамки діяльності. Якщо кандидат на посаду менше або більше певної цегли, то його відкидають. Тут дотримуються правила "людина для певної роботи", тоді як " Соні-Менеджмент" заснований на принципі "кращого застосування людиною своїх здібностей". В "Соні" встановили коло цих проблем і почали випускати щотижневу газету з публікацією так званих внутрішніх вакансій. Це дозволило, поряд з ротацією, створити своєрідний механізм самопошуку робочого місця, більше відповідного особистим здатностям. Відомі американські авторитети в області менеджменту, зокрема Пітер Дракер, зіставляючи роботу американських і японських менеджерів, наголошували на раціональному мисленні своїх співвітчизників. Але практика роботи японських менеджерів не тільки "у себе", але й на підприємствах у США давала багато прикладів іншого мислення і стилю керування, що призводить до більш високих результатів. То яким же чином виміряється раціоналізм у менеджменті? Раціоналізм керування по-японськи, у тому числі й по-" Соні-Менеджменту" — це надання "людині працівнику" можливостей для самовираження, реалізації своїх здатностей. На сьогоднішній день такий вид "раціонального керування" уважається найбільш високим рівнем роботи, свого роду показником екстракласу і потребує від керівників відповідного мислення, а також підготовки. При цьому виключається стиль "подвійного стандарту" — декларуємо одне, а робимо по-іншому. Якщо такий раціоналізм не є природним, він не спрацює. Вивчаючи досвід " Соні-Менеджменту", отримуємо висновок, що її минулі й теперішні успіхи обумовлені тим, що керівники найчастіше діяли й приймали рішення всупереч "ефективним міркам". Чим пояснюється такий, на перший погляд, парадокс? Справа в тому, що із самого початку у фірмі з'явився дух новизни і винахідливості, що згодом перетворився в систему й в одну з головних принципів компанії. У міру становлення й розвитку компанії в її стилі усе більше проявлялися риси і філософія "єдиного підприємства". Коротко їх можна виразити в такий спосіб: Працівники компанії — це не інструмент для досягнення цілей, а колеги й помічники. Якщо не вдається створити "дух єдиної команди", ніякі, особливо довгострокові цілі не будуть досягнуті. "Обов’язок людей, що очолюють компанію, полягає в тому, щоб чесно керувати родиною працівників компанії й піклуватися про її членів" (А. Моріта). Для створення "сімейного духу" використовуються найрізноманітніші форми й методи, які згодом відображають реальність — "компанія — це ми", а "ми — це компанія". Створення й підтримка такого духу являє собою своєрідне й складне мистецтво, що не терпить фальші або маскараду. Але менеджери "Соні" мали відповідні здатності. Вони володіли цим мистецтвом і збагатили його своєю професійною діяльністю. 3.2 Умови й практика “трансплантації” японського досвіду. Існують два основних канали, по яких японський управлінський досвід переноситься в інші країни. По-перше, все більше число японських фірм і їхніх філій засновуються за рубежем, несучи із собою властиву їм практику менеджменту, а по-друге, помітно росте число й неяпонських компаній, які в різному ступені прагнуть використовувати досвід Країни сонця,що сходить. Прикладом самого успішного перенесення багатьох японських підходів до керування за кордон по праву вважається NUMMI — спільне підприємство фірм “Тойота” і “Дженерал моторз” у Фрімонті. З 1800 його працівників 250 пройшли підготовку в Японії. Тут одержали поширення групи по вдосконалюванню виробництва, гнучке комплектування робочих бригад і виборність їхніх керівників, контроль над виробничим процесом і якістю на лінії. На NUMMI немає твердого розмежування функціональних обов'язків. Менеджери проводять багато часу на виробничих ділянках, прагнучи максимально розширити обмін інформацією з працівниками. Такі основні нововведення, що закріпилися на підприємстві. Все інше залишилося “американським”. Продуктивність праці в NUMMI удвічі вище, ніж у середньому на американських заводах “Дженерал моторз”. Одним з найбільш активних японських інвесторів за кордоном є компанія “Нісан”. Група Т. Або провела в 1986-1989р. обстеження підприємств цієї фірми в ряді країн, включаючи анкетування менеджерів, ІТП, виробничих робітників. На американському підприємстві “Нісан” спроби японців звести оплату праці на основі індивідуальних оцінок поза зв'язком із класифікацією видів робіт роботи зустріли серйозний опір — як, втім, і на інших автомобілебудівних заводах японських фірм у США. Тоді фірма значно спростила саму класифікацію, залишивши для виробничих робітників усього чотири види роботи, у той час як в американських фірмах їх налічувалося до декількох сотень. Розрахунок робився на максимальне розширення трактування видів роботи й пробудження тим самим у співробітника зацікавленості до виконання різноманітних виробничих операцій. Поки, однак, це не принесло позитивних результатів. Скоріше навпаки. Спрощення класифікації різко звузило можливості переходу зайнятих на більш високооплачувану роботу. В умовах, коли не приживаються системи росту зарплати з вислугою років і на основі індивідуальних оцінок, це лише послабило трудову мотивацію. Поки американсько-японський “гібрид” виявився невдалим, але пошуки оптимальних рішень тривають. На американському підприємстві навчання людей здійснюється здебільшого не на робочому місці, а в центрі підготовки кадрів. Фактично не застосовується ротація. Разом з тим приніс плоди курс на заохочення внутріфірмової кооперації. Введено систему регулярної передачі на робочі місця телеінформації по всім основним напрямкам діяльності фірми. Постійно проводяться зустрічі президента із групою працівників,яка формована по методу випадкової вибірки. Функціонують “гуртки участі”, які займаються як якістю, так і багатьма іншими питаннями вдосконалювання виробництва і керування. Вони поєднують менеджерів, ІТП, виробничих робітників. Всі працівники відповідають за контроль над якістю продукції. З більшими труднощами в застосуванні японських підходів до керування фірма “Нісан” зіштовхнулася в Іспанії і Мексиці. На мексиканському підприємстві вдалося більш-менш налагодити роботу невеликих гуртків раціоналізації, які створюють самі робітники. Однак, робота в гуртках оплачується як понаднормова, що нетипово для Японії. Увійшли в практику єдиний для всіх робочий одяг, організуємі фірмою спортивні заходи. В Іспанії, крім недавно створених гуртків раціоналізації, прогресу не видно. В обох країнах серйозним стримуючим фактором є відносини із профспілками, в яких неможливо провести реструктуризацію на японський манер. У Мексиці найм працівників здійснюється за рекомендацією профспілки. Рівні заробітної плати, обумовлені за результатами щорічних переговорів, неодноразово переглядаються протягом року — насамперед через високий рівень інфляції в країні. Звичайним явищем стали страйки (наприклад, в 1988році робітники страйкували 24 дня). За згодою із профспілкою класифікацією передбачено порядку 50 видів спеціальностей. Зарплата збільшується з вислугою років, але при цьому відсутні прийняті в Японії індивідуальні оцінки. Ротації не здійснюються. На іспанському підприємстві профспілка, за японськими оцінками, більш гнучка у питаннях найму, але жорсткіше контролює зарплату і робочий час. Вцілому ні в Мексиці, ні в Іспанії бажаного для японців гнучкого управління, заснованого на ротаціях, сполученні стандартних і нестандартних операцій, загальному контролю над якістю, не вдається також досягти широкої конструктивної взаємодії із працівниками. Мабуть, найменших успіхів у справі поширення свого досвіду керування за рубежем японські фірми досягли в Німеччині. Консультативна компанія “Хейдрик і Страгглс” провела обстеження трудових відносин на 225 японських підприємствах на території ФРН. Це приблизно одна третина від загального числа японських фірм, що діють у ФРН. Його результати свідчать про наступне. Найм здійснюється в переважній більшості випадків на ринку праці. При цьому 84.4% опитаних фірм розміщують оголошення про вакансії в газеті; 33.8% користуються послугами німецьких державних установ, відповідальних за забезпечення зайнятості. Внутріфірмове навчання і перепідготовку здійснюють лише 18.2% компаній; 82.7% надають фінансову підтримку працівникам для навчання і підвищення кваліфікації поза фірмою. Більшість фірм активні в області соціальної підтримки працівників —від оплати стоянки автомобіля до пенсійних виплат. Зокрема, як і німецькі, опитані компанії надають фінансову допомогу своїм працівникам для придбання майна. Організацією дозвілля, туризму, культурно-спортивних заходів серед них займаються 55.5%. Важливо, однак, відзначити, що це не результат впровадження досвіду, тому що в даному питанні,сформованому в Японії і у ФРН, принципові підходи збігаються. Взаємини фірми і працівників, розраховані на тривалий найм, наприклад, довгострокові програми службового просування і професійного росту, відзначені лише в 7.6% опитаних фірм. Діяльність малих груп і традиційні прийоми японського менеджменту, використовувані для створення атмосфери рівності і єдності працівників, одержали поширення тільки в 20% фірм. Істотно, що 67.7% фірм активні у всім, що стосується інформування працівників, 31.1% широко залучають німецьких службовців до участі в плануванні. Серед опитаних фірм 84.4% задоволені трудовою мотивацією. У цілому результати явно говорять про те, що японські підприємства у ФРН управляються здебільшого “по-німецькому”. Далеко не останню роль грає той факт, що сам німецький менеджмент довів свою високу ефективність, що компанії ФРН в основному вміють знаходити власні рішення проблем мотивації й внутріфірмової взаємодії. У Великобританії головним каменем спотикання для японців являються підходи, що виражаються знаменитою англійською фразою “It's not my job”(Це не моя робота). Так звичайно звучить відповідь, коли працівник уважає, що йому пропонують виконати функцію, не застережену умовами контракту. У ряді компаній більш-менш прижилися “гуртки якості”, їх застосовують, зокрема, такі відомі фірми, як “Ягуар карс”, “Стрій”, “Мэй энд Бейкер”, “Веджвуд”. Відповідно до спеціального обстеження японських підприємств в Англії, створених п'ять і більше років тому, на них затвердилася практика створення консультативних комітетів робітників і менеджерів, які обговорюють найширше коло питань, включаючи корпоративну стратегію. Фірми, де діють такі комітети, як правило, помітно поліпшують показники в справі подолання плинності й абсентеїзму. Жодна японська компанія у Великобританії не приймала на себе зобов'язань про тривале наймання працівників. Багато хто, однак, витримують лінію відмови від звільнень. Від зайнятих вимагають активного сприяння інноваційної діяльності компанії. Розробляються і реалізуються довгострокові програми розвитку професійної кар'єри працівника усередині фірми. Як на японських підприємствах, так і в самих англійських компаніях стали поширюватися, особливо для конторських службовців, гнучкі системи зарплат на основі індивідуальних оцінок трудового внеску і з урахуванням вислуги років. Вирішальну роль при цьому, як і в Японії, все частіше грає оцінка безпосереднього керівника. Такий підхід зажадав значних організаційних змін — зокрема, створення за японським досвідом сильних централізованих підрозділів по керуванню кадрами (аналогічні зрушення відзначені у ФРН і Швеції). Вибіркове обстеження японських промислових підприємств у Франції показало, що відсутність працівника на робочому місці в них зустрічається частіше, ніж на підприємствах тих же фірм у Японії, але вдвічі рідше, ніж у середньому у французькій промисловості. Відсоток бракованих виробів — приблизно такий же низький, як у Японії, показники плинності кадрів близькі до нуля. Досягнутий прогрес в області внутріфірмового навчання працівників з акцентом на вироблення широкого кола різноманітних виробничих навичок і групову роботу. Продуктивність праці склала в середньому 95% від рівня японських підприємств тих же фірм. Що стосується самих французьких компаній, то тут експерименти з японськими методами керування переслідують у першу чергу дві мети: залучення працівників до зацікавленої участі в справах фірми і “децентралізація” відносин із профспілками. Французький дослідник Беркович відзначає, що “торг” між підприємцями і найманими робітниками переміщається із загальнонаціонального рівня у фірми, фабрики, цехи, підприємства обслуговування. Переговори концентруються в основному на специфічних проблемах праці і повсякденного життя, причому до них усе рідше мають відношення загальнонаціональні й галузеві профспілки. Французький Центр молодих менеджерів (CSP) вже виступив з ідеєю рад фірм, де обрані представники робітників і керуючих могли б обговорювати питання менеджменту, виробництва, інвестицій, планування. При цьому, відповідно до концепції Центра, робітники повинні нести відповідальність за виконання рішень, прийнятих на основі консенсусу. Впровадження японської практики керування в країнах Сходу зіштовхується зі складностями нового порядку, ніж на Заході. Характерним прикладом цьому може служити Сінгапур. Тут у японських компаній виник цілий ряд проблем, насамперед у відносинах з місцевими менеджерами і кваліфікованими працівниками. Одна з основних причин цього полягає в тому, що тут фактично всі ключові сінгапурські менеджери і фахівці незадоволені ні темпами, ні масштабами свого службового просування. Негативну реакцію зустрічає в них і система росту зарплати з вислугою років. Прийняті в Японії методи внутріфірмового навчання теж не викликає ентузіазму, оскільки від сингапурців потрібно по суті все починати з початку, а це знову ж сповільнює службове просування і розвиток кар'єри. Японські методи індивідуальної оцінки працівників тут часто сприймають негативно через розпливчастість критеріїв (сінгапурські працівники, по оцінках експертів, здебільшого прагнуть, навпаки, до максимальної ясності критеріїв). Цікаво, що в списку 20 фірм, що досягли найкращих результатів у керуванні “людським ресурсом”, не виявилося жодної японської компанії (очолили його ІБМ, “Сінгапур ейрлайнз” і “Х’юлет Паккард”). Самі японці пояснюють виниклі проблеми недоліком досвіду і професійної підготовки національних кадрів і труднощами досягнення взаємин між начальником і підлеглим. 3.3 Японський менеджмент: нове економічне чудо Загальновідомо, що в наш час Японія є одним з лідерів технічного і технологічного прогресу. У чому секрет японського економічного чуда? Адже всього за кілька десятиліть зруйнована країна перетворилася в другу по своїй економічній могутності державу світу! І це при практично повній відсутності природних багатств, досить обмеженому первісному капіталу і на дуже невеликій території. Японці добре вміють не тільки використовувати у власних цілях досягнення інших країн, але й у своєму минулому знаходити опорні точки для подальшого росту. Вся справа - у відношенні до людського ресурсу, до того ресурсу, якість якого визначає ефективність використання всіх інших - матеріальних, фінансових, географічних, інформаційних і інших. Джерело успіху Японії потрібно шукати насамперед у системі освіти й виховання, які не завершуються із закінченням школи або університету. Потужними засобами розвитку людини є система керування фірмою, орієнтовані на розкриття творчого потенціалу працівника. Японські компанії спочатку наймають людей, треба підкреслити, досить освічених, а потім вирішують, як їх краще використовувати. Тут не людина шукається для роботи, а робота для людини. Ринок робочої сили в Японії інтегрований у рамки фірми. Компанія забезпечить і професійну підготовку новачка, і перепідготовку досвідченого працівника. Ротація співробітників і переміщення по горизонталі на роботу в суміжні відділи не тільки розширює їхній кругозір, але й допомагає краще розуміти один одного. Внутріфірмова система службового росту дає можливість здібним керівникам зробити кар'єру. Все життя працівника пов'язане з фірмою. Доля фірми визначає й долю самого працівника. Знання, якими фірма забезпечує свій персонал, стають її найціннішим капіталом. Інтереси співробітника фактично ототожнюються з інтересами фірми, що забезпечує згуртованість персоналу японських компаній, його здатність вистояти в самій жорсткій конкурентній боротьбі. Можна сказати, Японія перша зробила менеджерську революцію. Суть її, з одного боку, у переході менеджерів від діяльності по управлінню виробництвом товарів до цілеспрямованої діяльності по виробництву самої людини в її виробничих відносинах. З іншого боку, революція складається в переході від статусу найманих робітників, що виконують чужу волю, що нав'язується їм, у статус виробляючих підприємців, організованих у самоврядні підприємницькі одиниці — так звані "групи тотального маркетингу". Якщо зрівняти присутні на світовому ринку компанії, подібні по кількості і якості персоналу, технологічному рівню, умовам придбання сировини й продажу готової продукції, то більш конкурентоспроможним виявляється звичайно японське підприємство, що використовує як правило, лише одну перевагу — більша згуртованість персоналу, умінням діяти як одна команда в інтересах фірми. Секрет злагодженості персоналу японських компаній варто шукати в Завдяки внутріфірмовій ротації кадрів фактично кожний відділ японської компанії має у своєму розпорядженні кадри, які знають людей, проблеми й практику роботи будь-якої частини організації. Співробітникові японської компанії не властиво замикатися на локальній меті, зв'язаної тільки зі своєю спеціальністю, а не з майбутнім всієї фірми. Головна причина того, що в японській компанії співробітники живуть інтересами фірми в цілому, криється у відносинах між вищим керівництвом і відділами, а також у відносинах відділів один з одним. Особливість цих відносин у тім, що суперечливі тенденції - прагнення до прибутку й орієнтацію на споживача - ціль ставиться й перед підрозділами. Усередині компанії споживачем продукції того або іншого підрозділу виступає інший підрозділ, споживачем результатів праці одного співробітника - інший співробітник. Ядро японських систем планування звичайно становлять довгострокові плани, які, за даними фахівців, розробляють понад 70% великих японських компаній. Середньострокові й короткострокові плани повинні бути гармонійно прив'язані до довгострокового "Вести за собою споживачів, створюючи нові продукти, а не запитувати їх, які товари їм хотілося б мати" - це кредо колишнього президента фірми "Sony" А. Моріти виражає позицію керівників багатьох провідних японських компаній. Зокрема, брати Касіо, засновники однойменної відомої компанії, були переконані в тому, що "не потреба є матір'ю винаходу, а винахід є матір'ю потреби". Така впевненість і активність виробника базуються на тім, що йому, на відміну від споживача, добре відомі власні можливості. Ще одною немаловажною частиною «японського дива» є інформаційні технології (IT), що дозволяють раціоналізувати діяльність людини за допомогою створення універсальних систем, які заміняють собою відразу кілька приладів, що використовувалися порізно в різних видах діяльності. Оригінальна система керування принесла японським компаніям світовий успіх у галузях, пов'язаних з виробництвом масової стандартної продукції. Однак в інформаційну епоху базовими є ті галузі, продукція яких у значній мірі індивідуалізована, орієнтована на конкретного, іноді одиничного споживача. Відповідно до цього повинні змінитися характер керування фірмами й самі фірми, причому досить радикально. Адже те, що раніше приносило перемогу в конкурентній боротьбі, сьогодні загрожує обернутися джерелом поразки. Переваги великих підприємств перетворюються в слабість, коли потрібно провадити дрібні партії самих різних товарів. Багатоступінчаста система прийняття рішень стає не ефективною, якщо ситуація міняється швидко й потрібно негайно визначити, що потрібно робити. Довічне наймання породжує сховане безробіття в період структурної перебудови підприємства й утрудняють перехід до виробництва невеликих серій товарів різноманітних асортиментів. В інформаційному суспільстві домінують підприємства з іншою корпоративною культурою, побудовані на інших організаційних основах. Вже зараз у передових галузях успіху досягають порівняно невеликі, мобільні компанії, які, проте, мають своє місце на світовому ринку. Відмітною рисою персоналу таких підприємств стає незалежність і оригінальність мислення, здатність генерувати нові ідеї й втілювати їх у життя. Диверсифікованість виробництва можна вважати основним способом реорганізації японських компаній, згортання старих і розгортання нових напрямків діяльності. Для Японії не характерні такі методи структурної перебудови, як банкрутства підприємств, їхня купівля-продаж, масові звільнення. Орієнтація керуючих японськими компаніями на перспективні цілі, їхнє вміння вирішувати протиріччя задовго до того, як вони виллються в гострі конфлікти, дозволяють здійснювати навіть великомасштабні структурні зміни революційного характеру відносно плавно й у порівняно м'яких формах, не втрачаючи при цьому накопиченого управлінського досвіду. До числа таких форм ставиться, зокрема, створення ризикових, венчурних відділень усередині компаній або дочірніх фірм. Японські компанії світового рівня можуть навіть уступати своїм конкурентам по окремих позиціях - у винаході нових технологій або в їхньому освоєнні, в організації виробництва, постачання або збуту. Однак оптимально сполучаючи ці функції, вони досягають кращого результату, ніж ті компанії, які чудово оперують лише однією з функцій або навіть всіма відразу, але окремо, не зумівши злити їх у єдине ціле. Отже, Японія знову робить стратегічний розрахунок на заповзятливість, винахідливість і талант. Але якщо раніше для успішного розвитку країни досить було, щоб цими властивостями володіли деякі видатні лідери провідних галузей економіки, то тепер вони повинні стати долею десятків мільйонів людей. Висновки Японці працюють групою більш ефективно, ніж європейці, особливо коли перед ними поставлено складне завдання. Навіть прийняття рішень здійснюється в Японії шляхом групового консенсусу. Можна сказати, що Японія — країна парадоксів. Тут відкидають особистість як окремого індивідуума, але проявляють повагу до думки кожного. Японці проявляють повагу не до посади, що займає та або інша людина, а до того, що конкретне він зробив у житті, до його досвіду. Японець дисциплінований, мислить інтересами групи і здатний на екстраординарні зусилля для досягнення загального добробуту. Японці — цілеспрямовані люди. Вони прагнуть постійно удосконалювати себе. Це прагнення до досконалості дуже допомогло японському менеджменту в інтеграції європейського досвіду керування в традиційну японську культуру. «Японський менеджмент вивчив і увібрав у себе сучасні принципи й методи з енергією, що межує із жадібністю», — сказав Сусума Такамія, декан факультету економіки Токійського Університету. - «Він успішно узявся за чотири основні проблеми — технологічну інновацію, індустріалізацію, демократизацію й інтернаціоналізацію. Все це не ушкодило таким культурним цінностям, як групова свідомість і повага старших». Покора в Японії приймає форму повного підпорядкування. Менеджери й працівники можуть мати розбіжності, але це чисто внутрішні справи фірми. І ті і інші дивляться на конкуруючі фірми як на своїх заклятих ворогів. Кожна фірма прагне бути першою у своїй сфері. Престиж значить більше, ніж прибуток. У японських організаціях лідер займає найвідповідальніший пост. Його влада приймається всіма беззастережно. Відсутність його може привести до сумних результатів: група втрачає єдність і тоне у внутрішніх розбратах. Авторитет і влада в Японії залежать від стажу, а не від заслуг. Отже, не завжди керівник є компетентною людиною. Він повинен бути здатний надихати свою команду, повинен уміти викликати й зберегти любов і відданість свого персоналу. Навчальна програма — це стимулювання співробітництва в роботі. Вона мобілізує знання й досвід всієї групи. Бажання уникнути роботи з виправданням, що «це не моя робота», пропадає, замість цього виникає готовність нести додаткову відповідальність. Протягом 30-40 років післявоєнного розвитку японський менеджмент і японська модель економіки дозволяли країні ефективно мобілізувати особистісний і суспільний потенціал народу для реалізації постійного зростання виробництва, недопущення надмірного суспільства й запобігання перекручення соціально-економічних відносин під впливом кримінальних елементів. Один із прикладів — німецький концерн «Порше», що опинився 1992 року на грані банкрутства. Допомога японської консалтингової фірми, що складається з колишніх службовців «Тойоти», дала блискучий результат: випуск автомашин збільшився, чисельність персоналу зменшилася на 19%, займана територія — на 30%, з'явився прибуток, збільшився асортименти продукції. Володіння основами японського менеджменту — відмова від вузької спеціалізації, універсальний розвиток працівника і пов'язані з таким розвитком стабільна зайнятість, ротація кадрів фірми, навчання в процесі роботи й т.д.— необхідно кожній фірмі, що бажає не тільки процвітати, але й хоча б існувати. Список використаної літератури: В.А.Пронніков, І.Д.Ладоноа. Японці.,М.,1996р. В.Вахрушев. Принципи японського керування.,М.,1992р. В.Квітів. П'ятнадцятий камінь саду Роандзи.,М.,1986р. Куріцин А.І. Керування в Японії: організація і методи, М, Наука, 1981 Ленський Є.В. , Цвєтков В.А.Фінансово — промислові групи : історія створення, міжнародний досвід, російська модель . - М.: АФПІ щотижневика «Економіка й Життя» ,1997. Матрусова Т.Н., Японія: матеріальне стимулювання у фірмах. — М: Наука , 1992. Пшенников В.В., Японський менеджмент. 27 уроків для нас. М.: вид.«Японія сьогодні» — 1997 р. Семенова І.і. Історія менеджменту: Навчальна допомога для вузів. — М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2000. — 222 с. Старобинский.Е. Менеджмент у Японії. Керування персоналом. 1997р.,№5. Татарніков А.А. Керування кадрами в корпораціях США, Японії, Німеччини. — М.: ИНЕ. 1992. Цимицов. І.С. Керування по-японськи за межами Японії. Світова економіка і міжнародні відносини.1991р.,№8. Грейсон Д., О'делл К. Американський менеджмент на порозі XXI століття. — М.: Економіка, 1991. Каору И. , Японські методи керування якістю. — М: Економіка, 1988. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. — М.: Справа, 2000. — 704 с. Монден Я. "Тойота": методы эффективного управления/Сокр.пер. с англ.; науч.ред. А.Р.Бердников,' В.В.Мотылев.- М.: Экономика, 1989.-288с. Шонбергер Р. Японські методи управління виробництвом. — М.: Економіка, 1988. Хиросі Хазама. Історія керування працею в Японії. Лондон , 1997 Як працюють японські підприємства, під ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы, С. Такаянаги, Т. Нагао, М, 1989. Handbook of Japan's civil service statistical overview , January , 1997. Japanese working life profile . Labor statistics .The Japan Institute of Labor .1997. p.40 PAGE PAGE 38

Похожие записи