.

Особливості менеджменту в економічно розвинутих країнах (реферат)

Язык: украинский
Формат: реферат
Тип документа: Word Doc
1 4984
Скачать документ

Реферат з менеджменту

Особливості менеджменту в економічно розвинутих країнах

Менеджмент як діяльність зародився у Сполучених Штатах Америки в
останній чверті XIX ст. На той час це була єдина країна, де
підприємницька діяльність людини не залежала від її походження,
національності, стану чи віросповідання. Мільйони емігрантів із Європи
створили величезний ринок робочої сили, на якому працелюбна людина могла
досягти значного успіху. Уряд СІЛА матеріально підтримував одержання
освіти, що сприяло збільшенню кількості людей, інтелектуально здатних
працювати на різних ділянках у бізнесі, включаючи управління. Виявилося,
що кращих результатів досягали ті, хто генерував нові ідеї, в тому числі
у сфері управління організаціями. Вони і сформували практичні засади
менеджменту. Дещо пізніше аналогічні процеси почалися в країнах Європи.

Формування світової практики менеджменту відбувалося передусім під
впливом практики управління корпораціями США. Це було наслідком того, що
менеджмент зародився саме тут, не менш відчутно позначилося і провідне
економічне становище США в сучасному світі. Нині у більшості країн світу
відбувається процес творчого осмислення та адаптації американського
менеджменту до національних особливостей, на цій основі виникають
регіонально-національні моделі менеджменту.

Північноамериканська модель менеджменту

Розвиток американського менеджменту свідчить про значні якісні зміни
методів, форм і засобів організації спільної праці людей і впливу на
них. їх ілюструє запропонова-

на групою консультативної фірми «Мак-Кінзі» модель «78» (рис. 1.8).
Будь-яка американська компанія протягом XX ст. змінювала власну
організацію й управління в наведеній послідовності.

Організаційні структури управління фірмами більш ніж за 100 років
існування пережили відчутні модифікації. Перша відбулася у 20-ті роки XX
ст. внаслідок відокремлення управління від власності на капітал, що
знаменувало революційні зміни в практиці управління
виробничо-господарською діяльністю.

Наступна модифікація була пов’язана з формуванням організацій
командно-контрольного типу із сконцентрованим у верхньому ешелоні фірми
централізованим штабним управлінським апаратом.

Основою організаційної структури американської корпорації в 50—70-ті
роки XX ст. стало децентралізоване управління виробничим процесом, за
якого на верхньому рівні керівництва вирішували проблеми загальної
політики (маркетингової, фінансової, технічної і т. п.), вибору
стратегії управління, формулювали принципи кадрової політики фірми і т.
п., на нижньому функціонували відносно самостійні виробничі підрозділи,
їхніми завданнями була реалізація політики, розробленої вищим ешелоном

керівництва, підвищення ефективності своєї діяльності, в тому числі
шляхом власних науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок
(НДДКР) і т. п.

У 80-ті роки XX ст. виявилися недоліки традиційних
лінійно-функціональних організаційних структур. Найго-стрішими були
проблеми розподілу повноважень і відповідальності в науково-технічній і
дослідницькій роботі. Використання розробок центральних
науково-дослідних служб нерідко спричиняло значну перебудову виробництва
у структурних підрозділах, тоді як розробки децентралізованих
підрозділів НДДКР впроваджували без суттєвої шкоди для реалізації
поточних виробничо-збутових програм. Крім того, інтенсивна інноваційна
діяльність суперечила орієнтації на оперативні економічні показники, що
зумовило негативну реакцію багатьох менеджерів, які відповідали за
поточне виробництво. Це спонукало корпорації до пошуку ефективніших
організаційних структур — гнучких, цілеспрямованих, різноманітних.

Тому корпорації США наприкінці 80-х років XX ст. з метою вдосконалення
організаційних структур управління почали перехід від
командно-контрольної організації до децентралізованого управління шляхом
організації самоврядних управлінських підрозділів на виробництві, що
передусім було зумовлено динамічністю американського ринку, який вимагав
високої диверсифікації виробництва. Це позначилося на структурі
управління компаній: були створені спеціалізовані виробничі підрозділи
чи їх групи із різних видів продукції і сфер діяльності. Запровадження
так званих «плоских структур» зумовлювало скорочення або ліквідацію
окремих підрозділів функціональних служб при штаб-квартирах корпорацій.
Відповідні функції передавали низовим ланкам, що сприяло розширенню їх
участі у визначенні політики корпорацій. Змінювалися не просто структури
управління, а система управління корпораціями. Більшість великих
компаній США перейшла до мультидивізіональних (лат. пшіііит — багато)
структур — складних, горизонтально розгорнутих структур управління,
елементами яких є спеціалізовані у межах корпорації за окремими
продуктами виробничі структурні підрозділи з автономним управлінням.

Ці зміни зумовлені новою роллю людини у виробництві й управлінні.
Попередні методи американського менеджменту, сформовані під впливом
тейлоризму, ґрунтува-

лися на поділі виробничого процесу на окремі завдання, виконання яких
залежало від уміння працівників. За комп’ютеризованого виробництва ці
методи вичерпали себе. Наприкінці 60-х років XX ст. у США зросла роль
інтелектуальної частки робочої сили і, відповідно, знизилося значення
фізичної.

З нагромадженням у фірмах професійно-кваліфікаційного потенціалу нової
формації перед менеджментом постала потреба активізації людського
чинника, тобто свідомого і ефективного застосування нагромаджених знань,
умінь, досвіду, поєднаних з природними якостями — прагненням до
пізнання, аналітичним мисленням, творчою діяльністю. Людський чинник,
визнаний головною продуктивною силою суспільства, є основою концепцій
удосконалення систем і методів управління в американському менеджменті.
Знання, уміння, трудові навички, ініціатива, заповзятливість персоналу
фірми — це важливіші стратегічні ресурси, ніж фінансовий чи виробничий
капітал. Тому для більшості корпорацій основним завданням було подолання
розбіжності між розвитком інноваційних стратегій, нових організаційних
структур і способами управління людськими ресурсами.

Особливу роль у використанні людського потенціалу відіграють кадрові
служби корпорацій — спеціалізовані підрозділи фірм, оснащені сучасною
технікою, де працюють компетентні працівники, які володіють специфічним
методичним інструментарієм для вирішення соціальних проблем виробництва.
Основним змістом діяльності кадрових служб фірм стало забезпечення
виробництва високоякісною робочою силою шляхом поповнення, планування,
відбору і найму, вивільнення, аналізу плинності і т. д. Важливе завдання
цих служб — розвиток потенціалу працюючих: профорієнтація і
перепідготовка, атестація та оцінювання рівня кваліфікації, організація
службового просування. Органічні їх функції — вдосконалення організації
і стимулювання праці, забезпечення дотримання техніки безпеки,
соціальних виплат. Ці служби беруть участь у переговорах із профспілками
при укладанні колективних договорів, у розгляді скарг та претензій, у
контролі за дисципліною і т. п.

Великі корпорації з децентралізованою (дивізіональ-ною) структурою
управління кадрову роботу розподіляють між головною кадровою службою при
штаб-квартирі корпорації і кадровими службами виробничих підрозді-

лів. Головна координує діяльність відділень, здійснює єдину
науково-технічну, а отже і кадрову політику, добір лінійних менеджерів,
здатних очолити відділення. Фахівці головної кадрової служби визначають
кадрову політику і стратегію корпорації, консультують служби відділень
щодо атестації працівників, добору керівників, трудового законодавства і
т. д. Оскільки виробничий підрозділ як основна господарська ланка е
самостійним у фінансово-виробничому відношенні, його кадрова служба
планує кількість і структуру працівників, займається добором, оцінкою і
атестацією, вирішує всі інші питання, безпосередньо пов’язані з
організацією виробничо-господарських процесів.

Кардинальні зміни в управлінні персоналом американських корпорацій
зумовлені новою роллю людських ресурсів у виробництві. Більшість
процвітаючих фірм послідовно впроваджує принцип «продуктивність від
людини». Відповідно до нього акцентують успіхи кожного працівника, щоб
він міг з гордістю заявити: «Я зробив це сам».

Сучасний американський кадровий менеджмент потребує специфічних форм і
методів роботи. Одним із найважливіших його інструментів є атестація
працівників з метою зіставлення фактичного виконання ними робіт з
нормативними критеріями їх трудових функцій. Атестація тісно пов’язана з
відбором персоналу, перепідготовкою, службовим просуванням, організацією
оплати праці. Від результатів атестації працівника залежить його
становище, матеріальна забезпеченість, задоволеність роботою і т. п. Як
правило, робітників і молодших службовців атестують через кожні шість
місяців, спеціалістів і молодших лінійних керівників — щорічно. Методи
оцінювання та атестації диференційовані для конкретних категорій
працівників.

Важливим аспектом роботи з кадрами є вдосконалення формальних та
встановлення неформальних стосунків між співробітниками у межах
технологічного ланцюжка «проектування — реалізація виробу». Такі
стосунки слугують основою пошуку нових, нетрадиційних рішень, які дають
найбільший ефект.

Особливе значення має вдосконалення організації та стимулювання праці.
Нинішня організаційна структура підприємств передбачає відсутність
вертикальних управлінських ланок, розширення кола осіб, відповідальних
за виконання виробничих завдань, переміщення повноважень менеджерів
низового і середнього рівнів до рівня робочо-

го місця. Логічне продовження такої перебудови — відмова від організації
праці, що відповідала потребам конвеєрного виробництва (фрагментизації
робочих завдань, вузької спеціалізації працівників). Основною стає така
форма організації праці, як робочі групи, бригади, наділені певною
виробничою самостійністю. Нині у напівавтоном-них виробничих бригадах
працює до 50% робітників.

Бригадна праця, як і горизонтальні структури на підприємстві, є
організаційною основою мотивації робітників, що забезпечується передусім
гнучким матеріальним стимулюванням особистих здібностей і досягнень у
праці й передбачає, крім зарплати, різні доплати і премії (за оволодіння
новими професіями, раціоналізаторські пропозиції і т. п.). До них слід
приплюсувати доходи від участі в прибутках і в акціонерному капіталі
компанії, що сприяють взаємозв’язку доходів працівників і цінностей, які
вони створюють. Основне положення нової філософії управління —
мотивування працівників залученням їх до управлінської діяльності, що
радикально вирішує проблему відчуження. Внаслідок децентралізації рішень
робітників і службовців залучають до обговорення проблем удосконалення
виробництва, розширюють сферу і зміст їхньої участі в управлінні.
Децентралізація стає головним чинником добровільного й активного
співробітництва персоналу і адміністрації щодо спільного досягнення
життєво важливих цілей підприємства.

У практиці американського менеджменту набули поширення «супербригади» —
бригади робітників, керівників низового рівня, наділені повноваженнями
щодо участі в управлінні компаніями. Вони мають право приймати
оперативні рішення, замовляти матеріали, набирати працівників, брати
участь у стратегічному плануванні. Такі бригади, будучи ефективною
формою участі робітників в управлінні виробництвом, примушують
менеджерів ділитися владою. Розвиток автономних форм виробничої
діяльності на засадах самоврядування зумовив виникнення внутріфірмо-вого
підприємництва, особливо в інноваційній діяльності. Його суть — імітація
ринкових відносин між структурними підрозділами.

Усе це дає змогу сформувати на підприємствах відносини, за яких наймач
(менеджер) і наймані працівники є партнерами. Людина, яка поділяє цілі й
цінності своєї фірми, здатна сама знаходити шляхи їх вирішення і
контролювати себе.

В американському менеджменті тривалий час пропагувалися матеріальний
успіх, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм. Ідеалом
корпоративного розвитку був одинокий, сильний, винахідливий герой,
наприклад підприємець Генрі Форд (1863—1947). Основа цього — особливість
американського національного характеру — «романтичний практицизм».
Людина самостійно обирає конкретну практичну мету (наприклад, досягти
досконалості в менеджерській діяльності), негайно приступає до справи,
не заспокоюючись доти, доки не досягне поставленого завдання. В оцінці
особистих якостей людини, її цілей і досягнень переважає індивідуалізм.
Неможливо зійти на вершину корпоративного світу, не маючи здорового
глузду і чітких, несхибних суджень про все на світі.

Такий образ американського менеджера є типовим і нині. Однак
переосмислюються цінності, засоби і форми впливу на працівників,
пов’язані з технологічними, організаційними, економічними і соціальними
змінами, зумовленими науково-технічним прогресом у виробництві, а
лідерство набуває нових рис — ґрунтується на особистому прикладі
керівника, відмові від адміністрування, переході до «м’якого» стилю
керівництва, спрямованого на створення «управлінської автономії» окремих
структурних одиниць і «природну дифузію», поширення нових методів
управління.

У сучасному американському менеджменті велику увагу приділяють культурі
та розвитку організації. Кожна солідна фірма має свій особливий «дух»,
загальну атмосферу, яка визначає етичні принципи, стиль відносин, девізи
праці.

Нинішній американський менеджмент позначається якісним переходом від
стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Стратегічний план
тепер розглядають як перепону на шляху стратегічного мислення, оскільки
він робить організацію «заручницею» прийнятих нагорі рішень, позбавляє
її інтелектуальної свободи, необхідної для розвитку власної ініціативи.
Стратегічне планування сприяє посиленню позицій бухгалтерів, тобто
людей, які порівнюють результати з поставленими цілями. Стратегічний
менеджмент слугує виконавцям, тобто тим, хто виявляє ініціативу не
тільки на етапі розумової роботи, а й на етапі практичних дій.

Складовими стратегічного менеджменту є:

— визначення корпоративної місії;

— конкретизація бачення корпорації і постановка цілей;

— формулювання і реалізація стратегії, спрямованої на їх досягнення.

В умовах суперконкуренції, швидкого економічного і технологічного
розвитку вирішального значення для існування великих фірм СІЛА набули
правильне визначення головних орієнтирів і напрямів змін у господарській
і науково-технічній політиці, вибір стратегії та відповідна концентрація
ресурсів, удосконалення внутріфірмової системи організації й управління
шляхом автономізації виробничих підрозділів, розвиток колективних засад
управління, підвищення ролі людського чинника, застосування системи
відносин, побудованих на відносинах лідерства, а не жорсткого
адміністративного управління.

Західноєвропейська модель менеджменту

Практика сучасного управління в країнах Західної Європи значною мірою
формувалася під впливом американського менеджменту. Однак сучасний
західноєвропейський менеджмент має певні особливості, зумовлені реаліями
нинішньої економічної ситуації в цих країнах. До них належать:

— перехід від диктату продавця до диктату споживача;

— усунення міждержавних перепон для руху товарів і грошей;

— проникнення на ринки європейських країн товарів компаній США і
Японії.

За цих умов успішна виробнича діяльність можлива тільки за ефективного
менеджменту. Суто технічні проблеми поступаються проблемам
комерціоналізації товарів, освоєння фінансових потоків, ефективного
використання людських ресурсів. Це спричинило трансформацію виробничих
фірм у соціально-економічні осередки, які прагнуть найефективніше
використовувати власні ресурси, враховуючи інтереси власника, персоналу,
клієнтів.

У нинішній практиці європейського менеджменту важливе значення має
вдосконалення організаційних структур управління. До 50-х років XX ст. в
управлінні фірмами переважали традиційні лінійно-функціональні
структури. З початку 60-х років розпочалося запровадження
дивізіональних, а пізніше — мультидивізіональних структур управління,
тобто відбувся перехід від виробництва і управління, спеціалізованого за
групами споріднених товарів, до глибокої спеціалізації виробництва і
управління за окремими товарами.

Хоч принципи дивізіональної структури управління були запозичені з
американського менеджменту, організаційна побудова європейських компаній
дещо інакша, суттєві відмінності спостерігаються й у стилі
організаційної поведінки. У ФРН, наприклад, особливу роль відіграють
колегіальна управлінська відповідальність і система оплати праці.
Керівник відділу підзвітний не генеральному керівнику, як у фірмах США,
а комітету керівників, у складі якого від 3 до 15 осіб. Ця система діє
ефективно, оскільки до комітету належать різні функціональні керівники,
які не допускають перекосів на користь певних функцій. Якщо американські
фірми, орієнтуючись на індивідуальність і відповідальність, пов’язують
оплату праці керівництва підрозділу з результатами його роботи, то в
німецьких та французьких фірмах такої залежності нема. Це зумовлено
побоюванням щодо її негативного впливу на психологічний клімат в
організації.

Мультидивізіональним структурам західноєвропейських фірм, на відміну від
американських, властивий вищий ступінь самостійності відділень. З
переходом на децентралізовану форму управління вони координують
діяльність дочірніх компаній, мають оперативно-господарську, фінансову
та юридичну самостійність. Дочірні компанії є не тільки центрами
прибутку, а й центрами відповідальності, оскільки самостійно розробляють
стратегічні напрями виробничої діяльності в межах закріпленої за ними
товарної номенклатури, проводять наукові дослідження і розроблення,
виявляють можливих споживачів продукції, здійснюють її виробництво і
збут, забезпечують необхідні капітальні вкладення у модернізацію
виробництва, організовують матеріально-технічне постачання своїх
підприємств. Як центри прибутку, вони несуть повну відповідальність за
норму прибутку, ведуть самостійні баланси, мають окремі рахунки
прибутків і збитків, які складають за єдиною формою і включають до
зведеного балансу фірми.

Дивізіональна структура орієнтована на сучасну концепцію європейського
менеджменту, основою якого є робота з людьми. Втілення в життя принципу
добрих людських взаємин вимагає розподілу обов’язків, визначення змісту
конкретних робіт, окреслення функцій, сфер відповідальності і т. д.
Організаційні структури вибудовують з розрахунком на мінімізацію
кількості рівнів ієрархії, забезпечення особистих контактів і вільного,
двостороннього обміну думками між представниками різних

щаблів службової ієрархії; максимальну горизонтальну інтеграцію і
взаємне збагачення змісту всіх однорівневих функцій, обов’язків і робіт
та ефективне керівництво всією організацією, координацію всіх її функцій
і напрямів діяльності.

Орієнтована на людський ресурс виробництва і управління і матрична
структура, її створюють із фахівців функціональних управлінських
підрозділів організації для налагодження випуску певного продукту або
розроблення й реалізації певного проекту. Ці фахівці одночасно
підпорядковуються своєму функціональному керівнику і керівнику продукту
(проекту). Після виконання завдання відповідну матричну структуру
ліквідовують. Для європейського менеджменту типовою є концентрація
зусиль на роботі з персоналом фірми. Нині вартість підприємства все
частіше визначається за допомогою правила «5М»: «Меп» (люди), «Мопеу»
(гроші), «Маспіпез» (обладнання), «Маїегіаіз» (сировина), «Магісеі;»
(ринок), що доводить винятковість людського фактора порівняно з іншими
факторами виробництва.

В американських фірмах із персоналом працюють спеціалізовані кадрові
служби. Лінійні менеджери зобов’язані чітко дотримуватися їх
рекомендацій. У європейському менеджменті відповідальність за людську
складову виробництва і управління розподіляють між кадровими службами та
лінійними і функціональними менеджерами всіх рівнів. Це зумовлює
відносини патерналізму (лат. раіег — батько), за яких менеджер не тільки
організовує спільну працю підлеглих, а й виступає вищим авторитетом у
вирішенні особистих проблем працівника.

???????$??$??????У зв’язку зі зростанням значення людського фактора
підвищилася роль кадрової служби в загальному організмі європейських
підприємств, на яку покладається вирішення таких завдань:

— управління людьми (набір, прийом, перепідготовка, звільнення і т.
п.);

— управління умовами праці (оплата праці, дисципліна, інформація,
захист, гігієна і безпека);

— соціальне управління (стосунки всередині і поза межами колективу);

— документаційне кадрове обслуговування потреб працівника і
адміністрації;

— управління службами забезпечення (охорона, транспорт,
санітарно-медична і ремонтна служби, служба соціального житла і т. п.);

— управління програмами (оплати праці, службового просування, підвищення
кваліфікації і т. п.).

Посилення ролі кадрових служб у європейському менеджменті засвідчує
високий службовий статус керуючих людськими ресурсами. На багатьох
підприємствах Німеччини, Іспанії, Франції, Великобританії та Італії вони
входять до комітетів управління.

Між європейським і американським менеджментом існують певні відмінності
в методах і способах організації використання людських ресурсів
виробництва й управління. Суттєвою особливістю західноєвропейського
менеджменту є колективна робота команди на чолі з лідером (менеджером).
Якщо в американському менеджменті завдання лідера полягають у генерації
ідей та організації процесу їх реалізації, то в європейському — в умінні
активізувати творчу активність співробітників. Під час одного із
соціологічних опитувань у Франції серед професійно-ділових якостей
менеджера найголовнішою було визнано «дар Божий», тобто наявність
вроджених здібностей до керівництва і «неординарність», яку можна
трактувати як здатність бачити проблеми і вирішувати їх нестандартним
шляхом.

Американський менеджмент в основному концентрується на проблемах
управління виробництвом •— створенні та забезпеченні ефективного
функціонування операційних систем. Йому властива значна відстань між
вищим ешелоном керівництва, яке визначає концептуальні основи діяльності
корпорації, і менеджерами середнього та низового рівнів, які втілюють ці
ідеї в життя. Це зумовлено передусім крупномасштабністю американських
фірм. Європейський менеджмент функції менеджера розглядає ширше,
охоплюючи, поряд з управлінням операційною системою підприємства,
організацію обліку, фінансів, маркетингу, матеріально-технічного
забезпечення тощо. Масштаби європейських фірм значно менші порівняно з
американськими, внаслідок чого діяльність пересічного європейського
менеджера є універсальнішою.

Оригінальна модель менеджменту, що ґрунтується на активізації людського
фактора, яка одержала назву «управління за результатами», сформувалася у
Фінляндії. Сутністю її є реалізація системи кінцевих цілей діяльності
організації, їх визначає вище керівництво спільно з виконавською ланкою
менеджерів та робітниками. Після цього аналізують способи їх досягнення,
а шляхи і методи в межах цих способів виконавці обирають самостійно.
Тому фінська модель менеджменту є унікальною в кожній кон-

кретній організації як щодо визначення результатів, так і шляхів їх
досягнення. Для правильного вибору очікуваних результатів здійснюють їх
кількісне та якісне оцінювання. Після цього розробляють прогноз на 10—15
років і відповідно до наявних можливостей визначають цілі на З—5 років.
Результатом є вибір стратегії, тобто метолів підвищення
конкурентоспроможності й основних шляхів досягнення цілей. Щорічно на
основі ситуаційного аналізу складають план, у якому визначають ключові
результати і цілі, а також способи їх оцінювання. На основі визначених
цілей затверджують тимчасовий бюджет, в якому фіксують потребу в машинах
і обладнанні, трудових ресурсах і інвестиціях. Розробляють також графіки
роботи структурних підрозділів і окремих виконавців. У процесі виконання
програми здійснюють проміжний контроль результатів, а також передбачених
планом заходів і графіків робіт. Ступінь досягнення кожного ключового
результату оцінюють двічі на рік як у робочих виробничих групах, так і
на рівні вищого керівництва фірми. Нерідко для цього залучають зовнішніх
консультантів. Цю систему управління широко застосовують і в інших
європейських країнах.

Отже, західноєвропейський менеджмент розвивається у руслі загальних
тенденцій, характерних для менеджменту як загальносвітового явища:
створення мультидивізіо-нальних структур управління, підвищення ролі
людського фактора в управлінні та виробництві, реалізація відносин
лідерства в колективі, застосування «м’яких» способів впливу на людей.

Японська модель менеджменту

Японський менеджмент вивчають і наслідують не тільки в країнах Азії, а й
Америки та Європи. Причиною цього є швидка відбудова і динамічний
розвиток економіки Японії після Другої світової війні, вихід країни на
передові економічні позиції в світі. Динамічний розвиток японської
економіки завдячує застосуванню специфічної системи менеджменту.

Особливості системи управління виробництвом в Японії зумовлені
специфікою її природних умов та економічної системи, історичними,
поведінковими та культурними традиціями.

На феномені японського управління позначилися обмеженість, а то і
відсутність деяких найважливіших при-

родних сировинних ресурсів: вугілля, залізної руди, нафти та ін. За
останнє століття японський народ зумів створити суспільні інститути і
норми соціальної поведінки, покликані нейтралізувати дію несприятливих
економічних чинників. У зв’язку з обмеженістю сировинних ресурсів
нинішня економічна система Японії орієнтована передусім на виробництво
послуг і знань на основі мік-роелектроніки, біотехнології і технології
нових матеріалів. Для такого виробництва потрібні висококваліфіковані
робітники, підготовці яких тут приділяють надзвичайно велику увагу.
Закінчивши обов’язкове дев’ятирічне навчання, 90% учнів продовжують
учитися у трирічній середній школі, після чого 40% випускників
поступають до університетів. Отже, типові працівники японських компаній
є досить однорідною групою з високим рівнем кваліфікації.

Наступною передумовою стали особливості загальнонаціонального механізму
регулювання економіки. В Японії неможливе превалювання приватного
бізнесу чи держави у відносинах взаємного регулювання: держава і
приватний бізнес — партнери, які послідовно виконують свої функції. Роль
держави в розвитку економіки Японії настільки велика, що у вжиток
увійшло поняття «^арап ІпсогрогаіесІ», яке відображає погляд на японську
економіку як на єдину виробничу корпорацію, очолювану державою.

Специфічними особливостями механізму державного регулювання економіки в
Японії є:

— відносно невелика (порівняно з розвинутими країнами Заходу) частка
державного сектору в економіці;

— розвинута система державного програмування економіки, яка охоплює
довготермінове прогнозування, серед-ньотермінове планування
соціально-економічного розвитку країни та річне планування державного
бюджету;

— наявність різноманітних важелів фінансового й адміністративного
впливу;

— розвинута структура впливових дорадчих органів з питань економіки, в
яких співпрацюють представники державних структур, приватного бізнесу та
науки.

Державне регулювання економіки здійснюється в трьох напрямах:

1) визначення державою пріоритетних галузей промисловості, надання їм
пільг і прямої фінансової підтримки;

2) створення сприятливих умов для розвитку національної економіки;

••

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter

Похожие документы
Обсуждение

Оставить комментарий

avatar
  Подписаться  
Уведомление о
Заказать реферат!
UkrReferat.com. Всі права захищені. 2000-2020