Курсова робота

на тему:

Організація служб управління в системі управління підприємства (на
прикладі підприємства)

Зміст

Вступ
3

Розділ I. Розвиток функцій управління під впливом новацій, спеціалізації
та концентрації виробництва

1.1. Функції управління, їх розвиток та удосконалення
5

1.2. Формування і організація роботи апарату управління
16

1.3.Організаційно-правова регламентація роботи апарату управління
22

Розділ II. Аналіз діяльності служби підприемства

2.1. Організаційно-економічна характеристика підприемства
31

2.2. Склад, структура та завдання служби в системі управління
виробництвом
40

2.3. Розподіл функцій між працівниками служби
42

2.4. Система взаємовідносин служби з іншими підрозділами
44

2.5. Оцінка роботи служби підприємства
45

Розділ III. Удосконалення роботи служби підприємства

3.1. Регламентація функцій управління
49

3.2. Аналіз структури робочого класу спеціалістів служби
53

3.3. Організація планування роботи
57

3.4. Удосконалення оперативного управління
60

3.5. Економічна ефективність запровадження заходів по удосконалення
роботи служби
64

Висновки і пропозиції
66

Список використаної літератури
67

ВСТУП

У наш час важко назвати більш важливу і багатогранну сферу
діяльності, чим управління, або менеджмент, від якого в значній
мірі залежать і ефективність виробництва, і якість
обслуговування населення.

У зарубіжних країнах накопичений значний досвід управління в
області промисловості, торгівлі, кооперації, сільського
господарства і т.п. внаслідок безпосередньої участі людей в
управлінській діяльності. Він збагачується за рахунок знань основ
науки управління, світових досягнень в практичній організації
економічних і соціальних процесів.[6]

В Україні поки ще не досягнуті значні успіхи в теоретичному і
практичному освоєнні менеджменту.

Реорганізовуються старі структури управління і влади, при цьому
використовуються західні моделі управління. Однак механічне
перенесення концепції управління з однієї соціокультурної середи
в іншу, сліпе копіювання досвіду тієї або іншої держави
практичне неможливе і веде до важких економічних і соціальних
наслідків. Менеджмент зумовлений такими базисними чинниками,
як тип власності, форма державного устрою, міра розвитку
ринкових відносин. Тому розвиток сучасного менеджменту в
умовах переходу Україні до ринкової економіки в значній мірі
залежить від цих чинників. [13]

Упровадження ринкових відносин у практику господарювання вимагає
принципової зміни методів управління на всіх рівнях управлінської
ієрархії. Це висуває необхідність вивчення нових підходів і форм
управління, зокрема, менеджменту як особливого типу управління.
Менеджмент як наукова дисципліна пройшов довгий і суперечливий шлях
розвитку, і розглядати його, безсумнівно, потрібно з урахуванням
історичного досвіду, тих цілей і задач, що ставилися на різних етапах
його розвитку. Необхідно підготувати менеджерів до сприйняття сучасних
проблем менеджменту крізь історичну призму, що дозволяє зрозуміти логіку
розвитку цих проблем.[18]

Темою курсової роботи є вивчення і удосконалення роботи служб
управління в системі управління підприємством на прикладі ТОВ «Металіст»
Уманського району Черкаської області.

Метою курсової роботи є ознайомлення і вивчення закономірностей і
принципів управління, сутність основних функцій управління, зміст
методів управління і сучасних технологій менеджменту.

Задача менеджменту як науки управління складається в підвищенні
практичної значимості досліджень, орієнтації їхній на розробку
принципів і методів, що дають можливість практично вирішувати в тих чи
інших умовах проблеми функціонування організації. У сучасних умовах
широко поширена думка про те, що процес управління є мистецтво, суть
якого складається в застосуванні науки до реальності ситуації, а отже,
до практики. Без знання технології менеджменту в сучасних умовах
неможливо ефективно керувати організацією.[5]

РОЗДІЛ І. РОЗВИТОК ФУНКЦІЙ УПРАВЛІННЯ ПІД ВПЛИВОМ НОВАЦІЙ, СПЕЦІАЛІЗАЦІЇ
ТА КОНЦЕНТРАЦІЇ ВИРОБНИЦТВА.

Функції управління, їх розвиток та удосконалення

Функції управління — це конкретний вид управлінської діяльності, що

здійснюється спеціальними прийомами і способами, а також
відповідна організація робіт.

Одним з основних компонентів, що складають зміст управління, є
функції. Таким чином, для виконання тієї чи інший відносно простої
роботи необхідно заздалегідь визначити, що потрібно в підсумку
одержати, як організувати справу, мотивувати і проконтролювати його
виконання. Це і є функції управління. Хоча згодом техніка
управління й удосконалилася, основні управлінські функції залишилися
порівняно незмінними.

Кожна функція менеджменту являє собою сферу дії визначеного процесу
управління, а система управління конкретним чи об’єктом видом
діяльності — це сукупність функцій, зв’язаних єдиним управлінським
циклом. У цьому суть процесного підходу до дослідження функцій
менеджменту.

Сутнісна характеристика менеджменту — це функція або вид
діяльності по керівництву людьми.

У процесі розвитку менеджменту сутність управління одержала
трактування “впливу” на людей для узгодження й упорядкування їхніх
дій у спільній праці за допомогою мотивації поведінки.

Найбільш повний зміст менеджменту як процесу відбивають основні
функції, що виступають загальною умовою управління соціальними і
соціально-економічними процесами.

Процес впливу буде реальним при його завершенні у
виробничо-господарській діяльності, де застосовуються будь-які
засоби взаємодії: мети, стратегії, методи, структури управління. Тому
процес управління може бути розглянутий як процес взаємодії суб’єкта й
об’єкта управління, де реалізуються ідеї суб’єкта, тобто менеджера.
Дана група функцій поєднується процесом вироблення і реалізації
управлінського рішення, що має універсальні етапи у визначеній
їхній послідовності, які можна трактувати як групи функцій
менеджменту, тобто видів діяльності по виробленню і реалізації
управлінських рішень.

Сутнісна особливість менеджменту обумовлює наявність менеджера —
суб’єкта управління, професійного керуючого, що пройшов
спеціальну підготовку, що дає йому право на виконання функцій по
керівництву людьми.

У ринкових умовах повинні закріплюватися не тільки функції, але і
ресурси, зв’язані з виконанням даних функцій і прийняттям рішень,
конкретні види відповідальності за результативність менеджменту.[15]

Для менеджерів знання взаємозв’язку і взаємодії груп функцій
менеджменту створює умови прийняття правильних рішень в області
формування і функціонування систем менеджменту.

Важлива особливість функцій менеджменту, обумовлена специфікою
української економіки, полягає в потребі високого ступеня адаптивності
до змін зовнішнього і внутрішнього середовища.

Під адаптивністю розуміється здатність збереження якісної визначеності
функції менеджменту при змінах соціально-економічного середовища. У
систему адаптивних елементів системи менеджменту включається вся
сукупність засобів впливу: цільові, регулюючі, координуючі, що
активізують, мотивуючі, контролюючі, самоорганізуючі. Звідси
випливає, що система засобів впливу і взаємодії по кожній функції
повинна мати гнучкість і забезпечувати менші втрати ресурсів при
зміні соціально-економічних і організаційно-технічних факторів.

Функції управління мають специфічний характер, особливий зміст і
можуть здійснюватися самостійно, бути як не зв’язаними між собою,
так і нерозривно зв’язаними. [11]

Основні функції менеджменту характеризуються повнотою змісту,
стійкістю структури, системністю й універсальністю використання в
різних сферах діяльності. Головна їхня особливість у тому, що
кожна основна функція менеджменту являє собою окремий процес
управління по виробленню методів активізації і засобів впливу на
персонал і його діяльність для досягнення загальних результатів
соціально-економічної системи.

Функції цікаві тим, що в систематизованому виді можуть дати повне
представлення про процеси мотивації, впливи і взаємодії від зародження
ідей до їхньої реалізації, оцінки результату і появи наслідків. Основні
функції характеризують вплив, обумовлюючи його визначальні засоби,
реалізація яких може забезпечити необхідний результат.

Стратегія управління розробляється на тривалі період, але може
розроблятися і на поточний період при корінних поворотах у
господарській політиці. Стратегія управління властива як великим,
так і малим підприємствам, будь-яким формам господарювання.

Без прояву функцій управління неможливо нормальне функціонування чи
організації підприємства, тому вивченню й аналізу функцій
управління потрібно приділяти достатню увагу.

Без прояву функцій управління неможливо нормальне функціонування
чи організації підприємства, тому вивченню й аналізу функцій
управління потрібно приділяти достатню увагу.

Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бути мета
організації і що повинні робити її члени, щоб досягти цих цілей. По суті
це підготовка сьогодні до завтрашнього дня, визначення того, що
потрібно і як цього домогтися.

План являє собою складну соціально-економічну модель майбутнього стану
організації. Стадії процесу планування в основному універсальні.
Що ж стосується конкретних методів і стратегії, то вони істотно
розрізняються.

Звичайно організація формує єдиний план для управління її
загальною діяльністю, але в її рамках окремими менеджерами
застосовуються для досягнення конкретних цілей і задач організації
різні методи. У такий спосіб складена карта шляху, по якому
повинна пройти організація за конкретний період часу.

Планування як основна функція менеджменту являє собою вид діяльності
по формуванню засобів впливу, що забезпечують єдиний напрямок зусиль
усіх членів фірми на досягнення загальних цілей. Планування як процес
управління включає розробку і реалізацію засобів впливу: концепцію,
прогноз, програму, план. Кожне з засобів впливу має свою специфіку й
умови використання.

Концепція — ідея, теоретичні і методологічні основи її розробки,
обґрунтування, методи й умови реалізації. Будь-яка теоретична
економічна проблема до її втілення в економіці проходить стадію
формування концепції.

Прогноз — наукове передбачення можливого стану фірми, корпорації,
економіки, суспільства в майбутньому. Прогнози в бізнесі розробляються
по складних соціально-економічних проблемах, як правило, на
довгостроковий чи середньостроковий період. Найчастіше прогноз
використовується в стратегічному управлінні.

Програма — закінчений комплекс завдань, заходів, робіт, об’єднаних
загальною метою, що має конкретний кінцевий результат, що вимагає
залучення значних ресурсів, здійснюваний сукупністю
взаємодіючих органів, організацій, обличчя різних функціональних сфер
економіки.

Єдиного методу планування, який би відповідав кожної ситуації, не
існує. Тип планування й акцент, що робить менеджер у процесі
планування, залежить від його положення в організаційній ієрархії
фірми, тобто процес планування здійснюється відповідно рівням
організації. Так, стратегічне планування (вищий рівень) — це спроба
глянути в довгостроковій перспективі на основні складові організації.

На середньому рівні управління займаються тактичним плануванням, тобто
визначаються проміжні цілі на шляху досягнення стратегічних цілей і
задач.

Тактичне планування по своїй суті подібно зі стратегічним.

Планування здійснюється і на нижньому рівні організації. Воно
називається оперативним плануванням. Це — основа основ планування. Усі
три типи планів складають загальну систему, що називається
генеральним, чи загальним, планом, чи бізнес-планом функціонування
організації.

Планування припускає використання всіх методів, тактик і процедур, що
менеджери використовують для планування, прогнозування і контролю
майбутніх подій.

За допомогою функції планування у визначній мірі зважується проблема
невизначеності в організації. Планування допомагає менеджерам
краще справитися з невизначеністю і більш ефективно на неї реагувати.
Тому варто пам’ятати, що невизначеність — це одна з основних
причин, по якій планування може допомогти організації краще
керувати в умовах невизначеності, більш ефективно реагувати на
зміни зовнішнього середовища.

Функція організації складається у встановленні постійних і
тимчасових взаємин між усіма підрозділами організації, визначення
порядку й умові її функціонування. Це — процес об’єднання людей
і засобів для досягнення поставлених організацією цілей.[14]

Ціль планування — це дозволити невизначеність. Проте як би важливим
ні було планування — це тільки початок. Організація, що має
велику кількість різних планів і не має цільної схеми структури
перетворення їх у життя, приречена на неуспіх. Справа в тім, що
функції планування й організації тісно зв’язані між собою. У
деякому змісті планування й організація поєднуються. Планування готує
сцену для того, щоб реалізувати мети організації, а організація
як функція управління створює робочу структуру, головним компонентом
якої виступають люди.

Оскільки концепція організації складається в зведенні воєдино усіх
фахівців фірми, завдання полягає в тім, щоб визначити місію,
роль, відповідальність, підзвітність для кожного з них.

Таким чином, організація — це друга функція управління.

Сучасні організації:

1. Велика кількість надзвичайно потужних великих комерційних
і

некомерційних організацій.

2. Велика кількість керівників, невелика кількість керівників
середньої

ланки.

3. Чітко окреслені управлінські групи, управлінська робота
відокремлюється від виробничої діяльності, існує як окремий вид
праці, що потребує спеціальної управлінської освіти.

4. Велика кількість компетентних людей, здатних приймати важливі
для організації рішення.

5. Наголос на колективну роботу і раціональність.

Поведінка людини завжди мотивована. Віна може працювати ретельно, з
наснагою й ентузіазмом, а може ухилятися від роботи. Поведінка
особистості може мати і будь-які інші прояви. В усіх випадках
варто шукати мотив поведінка.[15]

Мотивація — це процес спонукання себе й інших до діяльності для
досягнення особистісних цілей і цілей організації. Традиційний
підхід ґрунтується на вірі в те, що співробітники — усього
лише ресурси, активи, якими повинні змусити ефективно працювати.

Прагнення людини реалізувати себе у своїй справі безперечно. Так уже
вона улаштована. Там, де управління й організація праці
надають співробітникам такі можливості, їхня праця буде
високоефективна, а мотиви до праці — високими. Значить мотивувати
співробітників — це торкнутися їхніх важливих інтереси, дати їм
шанс реалізуватися в процесі трудової діяльності.

Різні теорії мотивації розділяють на дві категорії: змістовні
і процесуальні.

Теорії змістовної і процесуальної мотивації пов’язані зі
значеннями :

споживи і винагорода.

Споживи — це усвідомлена відсутність чого-небудь, що
спричиняє спонукання до дії. Споживи можна задовольнити винагородами.
Винагорода — це те, що людина вважає для собі цінним.

Змістовні теорії мотивації насамперед стараються визначити
споживи, спонукаючі людей до дії, особливо при визначенні об’єму і
змісту роботи.

Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У
них аналізується ті, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних
цілей і як вибирає конкретний вигляд поведінки. Процесуальні теорії
не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей
визначається не тільки ними.

Контроль – це особливий вид діяльності на підприємстві, який
зосереджений на спостереженні за процесом управління та на його
оцінці.

Контроль є кінцевою функцією менеджменту. У самому загальному виді
контроль означає процес порівняння (зіставлення) фактично досягнутих
результатів із запланованими.

Деякі організації створили цілі системи контролю. Їх функції
складаються в посередництві між планами і діяльністю, тобто
система контролю забезпечує зворотний зв’язок між чеканнями, визначеними
первісними планами менеджменту, і реальними показниками діяльності
організації. І той, хто має сучасні і точні системи контролю, має
більше шансів вижити. Для менеджменту характерно велика кількість не
тільки різних видів планів, але і видів і систем контролю. Усі системи
контролю завжди базувалися на ідеї зворотного зв’язку, а саме:
вони зіставляють реальні досягнення з прогнозними даними. У
результаті установлюються відхилення для того, щоб або виправити
негативні впливи, або підсилити дію, якщо результати позитивні.

Контроль є таким типом діяльності щодо управління, який дає
змогу вчасно виявити проблеми, розробити і здійснити заходи,
спрямовані на коригування ходу та змісту робіт в організації до того
часу, коли проблеми набудуть ознак кризи.

Остаточна мета контролю полягає в тому, щоб обслуговувати різні плани і
цілі менеджменту.

Безсумнівно, що в майбутніх контрольних системах будуть використані
нові пристосування і нові досягнення, однак базис, на якому вони
створюються, залишиться тим же.

Функція контролю не є кінцевим пунктом усього процесу
управління організацією. На практиці такого кінцевого пункту не існує
взагалі, тому що кожна управлінська функція спонукувана інший. Виникає
свого роду поступовий круговий рух. Наприклад, інформація, отримана
в процесі контролю, може використовуватися на етапі планування,
організації і мотивації співробітників.

Менеджери високого рівня велику частину свого робочого часу витрачають
на здійснення функцій планування і контролю, а більш низького рівня
більше зайняті підбором кадрів, організацією їхньої праці. Однак на
всіх рівнях управління вони у визначеній мері використовують і
виконують усі чотири функції управління: планування, організації,
мотивації і контролю.

Менеджерів на всіх рівнях оцінюють по двох основних
критеріях: результативності (тобто можливості досягти бажаного
результату) і ефективності (можливості досягти результату з найменшими
витратами). [16]

Кожна функція менеджменту являє собою сферу дії визначеного процесу
управління, а система управління конкретним видом діяльності —
це сукупність функцій, зв’язаних єдиним управлінським циклом. Основні
функції мають самостійність і випливають одна за іншою поки кожна
конкретна не виконається.

Проблема дослідження функцій управління в сучасних умовах є
найбільш актуальною, суперечливою і трудомісткою. Функції
управління не є незмінними, раз і назавжди сформованими. Вони
постійно модифікуються і поглиблюються. Розвиток і поглиблення
кожної з розглянутих функцій управління відбувається не тільки
під впливом внутрішніх закономірностей їхнього удосконалювання, але і
під впливом вимог розвитку інших функцій.

Розвиток кожної з функцій управління обумовлюється
впливом об’єктивних вимог. Будучи частиною загальної системи
управління, кожна з функцій повинна удосконалюватися в напрямку,
зумовлюваному загальними цілями і задачами в конкретних умовах. Це
приводить до зміни змісту кожної функції.

Так, зміст поняття «маркетинг» спочатку було зв’язано зі
збором і аналізом усіх факторів, що відносяться до сфери звертання
товарів і послуг, забезпечення збуту продукції. Але надалі зміст
цього поняття перетерпіло істотні зміни і йому стали додавати
принципово нове значення.

Функція планування також придбала якісно нові риси й особливості.
Ця функція розвивається і доповнюється нині функцією маркетингу.

Сучасне суспільство надає усе більшій кількості своїх членів
право вибору при покупці товарів і послуг. І вибір цей у першу чергу
базується на якості обслуговування. Споживач вже оцінив переваги
інтерактивного контакту з продавцем, головними з який є швидка реакція
на запити, висока швидкість виконання замовлень, зручність одержання
майже необмеженої інформації.

Певний перелік функцій є обов’язковим для кожного підприємства незалежно
від його особливостей — наприклад, загальне (лінійне) керівництво,
бухгалтерський облік і фінансова діяльність, техніко-економічне
планування. Водночас такі фактори, як розміри виробництва,
місцезнаходження господарства, його спеціалізація, впливають на
співвідношення функцій менеджменту, а інколи й на їх склад. У різних
господарствах вони неоднакові.[8]

Реформування народного господарства України призвело до зміни функції
самих підприємств та об’єднань. Практично вони самостійно визначають
напрямок господарювання, обсяги виробництва, ринки збуту продукції,
форми організації праці та виробництва. За цих умов відчутних змін
зазнає управлінська система ієрархічної системи АПК. Основним в
діяльності керівних органів стає не безпосередній вплив на суб’єкти
власності, а створення умов для господарювання, інспекторський контроль
та навчання кадрів, координація процесів, пов’язаних з розвитком
інноваційних процесів, управління природокористуванням; впровадження
маловідходних і безвідходних технологій, розробка рекомендацій для
стимулювання ресурсозбережень. Нарешті, оскільки зростає комерціалізація
різних видів діяльності, то самостійного значення набуває функція
управління маркетинговими процесами. Мова йде про вивчення та
прогнозування кон’юнктури ринку, його сегментацію, планування
асортименту, товаро-руху і збуту, рекламна діяльність, створення
інформаційних маркетингових систем.

Розвиток виробництва зумовлює зміни в обсязі управлінських функцій і
співвідношенні витрат на виконання окремих робіт практично в кожному
підприємстві. Так, з розширенням виробничої програми, комерційної та
зовнішньоекономічної діяльності підприємства збільшується обсяг
планово-економічних робіт, а також функцій, пов’язаних з
техніко-технологічною підготовкою виробництва, його
матеріально-технічним забезпеченням. Поряд із збільшенням обсягу
управлінських робіт, на підприємствах зменшується трудомісткість функцій
менеджменту під впливом концентрації виробництва, ширшого застосування
технічних засобів для механізації і автоматизації окремих елементів
управлінської діяльності, спрощення планування, обліку тощо.

Істотних змін зазнає зміст управлінської діяльності при переході
господарства на оренду, розпаювання власності, створенні акціонерних
товариств та внутрішньогосподарських кооперативів. За цих умов
скорочується чисельність керівників і спеціалістів, управлінські
працівники займаються не розпорядництвом (командуванням), а
консультаційним Обслуговуванням, надають допомогу трудовим колективам у
раціональній організації виробництва, впроваджують у практику
господарювання найновіші досягнення науки, техніки і передового досвіду.

Нині важливу роль відіграють юридичні послуги з питань
зовнішньоекономічної діяльності, управління маркетингом. Самостійне
значення мають функції підбору і підготовки кадрів, інформаційного
обслуговування, управління інноваційним процесом, якістю праці,
продукції тощо. У перспективі змінюватимуться функції управління
технічним обслуговуванням виробництва, обліком і аналізом
виробничо-господарської діяльності, соціальною інфраструктурою,
природокористуванням, а також пов’язані з регулюванням
зовнішньоекономічних зв’язків.

Слід враховувати, що управлінські функції не можна замінювати одну одною
або розглядати як сполучені посудини, високий рівень організації
управління забезпечується за умови, що кожна функція виконується якісно,
в заданий час і в Належному обсязі. Тільки взаємодією та органічною
єдністю всіх функцій управління можна досягти цілеспрямованого впливу на
управлінський об’єкт.

Багаторічний досвід господарювання показує, що будь-яка спільна робота
людей дає найкращі результати, якщо вона грунтується на чіткому поділі
праці. Розчленування праці на функції та операції всередині апарату
управління дає змогу Краще використовувати кваліфікацію і здібності
працівників, підвищувати їх відповідальність. Тому кожна функція та її
елементи повинні мати відповідні організаційні форми і правове
забезпечення.

Нечіткий розподіл обов’язків, прав і відповідальності між структурними
підрозділами та окремими працівниками в умовах постійного ускладнення їх
зв’язків і відносин призводить до виникнення різних організаційних
недоліків. Йдеться про те, що часто не забезпечується правильний баланс
у співвідношенні обов’язків, прав і відповідальності роботи структурних
підрозділів і окремих виконавців.

Не випадково серед спеціалістів з менеджменту одержало поширення
твердження: «Права без відповідальності — свавілля, відповідальність без
прав — утопія». Окремі управлінські працівники не знають, кому вони
безпосередньо підпорядковані та які їхні функції і права, або за одну й
ту саму справу відповідають кілька підрозділів і виконавців, а за інші
ділянки роботи відповідальних немає. Це спричиняє дублювання окремих
функцій і знеосібку в роботі, нерівномірне завантаження роботою
виконавців. Крім того, незнання своїх прав інколи породжує невпевненість
у своїх діях, особливо молодих працівників, намагання з будь-якого,
навіть незначного, питання дістати схвалення свого начальника.

Основою системи організації сучасного менеджменту повинна бути
регламентація функціональних прав і обов’язків усіх керівників і
спеціалістів. З цією метою розробляються положення про підрозділи
апарату управління та посадові інструкції керівників,
інженерно-технічних працівників і службовців.[5]

Формування і організація роботи апарату управління

Численні дослідження останніх років і практичний досвід показують, що
чітко сплановані організаційні схеми і структура створюють важливі
передумови для ефективної діяльності. Але для реалізації цих передумов
необхідно виконувати функції, спрямовані на побудову і організацію
роботи апарату управління.

Формування апарату управління здійснюється відповідно до вимог основних
принципів.

Найважливішим принципом науково-обгрунтованої побудови апарату
управління є первинність функцій і вторинність органу управління й
кількості персоналу, який виконує ці функції.

Важливим є також принцип спеціалізації апарату управління, яка
досягається розподілом функцій і об’ємів робіт між структурними
підрозділами таким чином, щоб кожен із них виконував операції пов’язані,
як правило, з однією функцією.

Близьким до принципу спеціалізації є принцип функціональної замкнутості,
суть якого полягає в тому, щоб при визначенні сфери діяльності
структурних підрозділів передбачався цикл робіт, кожна з яких
завершалась би результатом, що відповідає цільовому призначенню даної
функції.

Принцип дотримання міри контролю — числа осіб і структурних підрозділів,
безпосередньо підлеглих керівникові.

Принцип правильного співвідношення (пропорційності) прав, обов’язків і
відповідальності.

Окрім названих вище основних варто назвати ще принципи оптимальної
централізації виконання функцій, єдиноначальності.

Під час формування апарату управління закладається чіткий поділ праці —
департаменталізація апарату управління.

Під поділом праці розуміється диференціація і спеціалізація трудової
діяльності, тобто кожна окрема група управлінських працівників зайнята
різними, спеціальними видами діяльності, однак чітко спрямованими на
досягнення спільної мети.

Департаменталізація (департаментизація) — це процес організаційного
відокремлення виконання певних робіт, тобто процес поділу підприємства
на окремі ланки-департаменти (відділи, служби, сектори або відділення),
які виконують чітко визначені конкретні завдання й обов’язки. Відносини
між окремими ланками управління (департаментами) підтримуються за
рахунок зв’язків (взаємозв’язків, комунікацій), які прийнято ділити на
горизонтальні та вертикальні.

Горизонтальні зв’язки (зв’язки кооперації і координації рівноправних
ланок управління) мають характер узгодження і є, як правило,
однорівневими. їх основне призначення — сприяти найбільш ефективній
взаємодії підрозділів підприємства при розв’язанні виникаючих між ними
проблем.

Вертикальні зв’язки (субординаційні, ієрархічні) — це зв’язки
керівництва і підлеглих, необхідність в яких виникає як результат
ієрархічності управління, тобто наявності декількох рівнів управління.
Ці зв’язки служать каналами передачі розпорядчої і звітної інформації.
Крім того, зв’язки в апараті управління можуть мати лінійний і
функціональний характер.

Лінійні зв’язки — це зв’язки підлеглості з усього кола питань, тобто це
відносини, в яких керівник реалізує свої власні повноваження і здійснює
пряме керівництво підлеглими.

Функціональні зв’язки — зв’язки в межах реалізації певних функцій
управління, мають дорадчий, рекомендаційний характер. Вони мають місце
по лінії руху інформації і управлінських рішень по тих чи інших функціях
управління.

Одним із звичних способів поділу апарату управління на структурні
підрозділи є поділ за функціями. Так створюються планово-економічний
відділ, агрономічний, інженерний, відділ маркетингу, відділ кадрів і ін.
Для великих за розміром об’єднань, асоціацій, холдингових компаній такий
підхід може не «спрацьовувати». Тоді структурні підрозділи можуть
створюватись за видами вироблюваної продукції, типами покупців або
клієнтів тощо.

Для раціоналізації менеджменту особливого значення набуло удосконалення
функціонального і кваліфікаційного поділу праці. Багато підприємств
мають недостатню кількість працівників, зайнятих матеріально-технічним
постачанням і реалізацією продукції. Внаслідок чого роботи, пов’язані з
виконанням цієї функції, здійснюють керівники і спеціалісти — технологи
підприємств. Крій того, не вистачає працівників-фахівців з підбирання,
виховання кадрів і підвищення їх кваліфікації, з діловодства і
господарського обслуговування.

Поділ праці доцільно удосконалювати Стимулюванням 33 рівнем кваліфікації
працівників. У сучасних умовах передбачаються стимулювання тільки певної
частини управлінських працівників за більш ефективну працю (доплата у
розмірі до 30% основного окладу), диференціація ставок керівників і
спеціалістів у межах посадових «вилок», доплата за вчений ступінь.

Рекомендоване колишнім Міністерством сільського господарства України
Положення про порядок присвоєння звань 1-2-х класів спеціалістам
сільського господарства, які очолюють бригади в галузі рослинництва і
тваринництва у радгоспах та інших державних сільськогосподарських
підприємствах, не вирішує проблему ефективного поділу праці за рівнем
кваліфікації працівників. Вирішення слід шукати у напрямі розробки
оцінних критеріїв для віднесення всіх спеціалістів сільського
господарства до певних класів (3—5-х класів або груп), як це прийнято у
юристів та працівників інших спеціальностей.

Присвоєний після закінчення вузу і в результаті періодичної
переатестації один раз у 2—3 роки клас спеціаліста повинен бути основою
при визначенні його посадового окладу. Складність, пов’язана з розробкою
критеріїв для віднесення спеціаліста до того чи іншого класу і
здійснений на практиці переатестації, незрівнянні з тим підвищенням
продуктивності і ефективності управлінської праці, яке може бути в
результаті раціонального поділу праці у сфері управління за рівнем
кваліфікації працівників.[10]

На багатьох підприємствах і об’єднаннях працю у сфері управління
оцінюють переважно з позиції загальних результатів діяльності
підприємства. При цьому мало враховуються рівень індивідуальної
Продуктивності і внесок кожного працівника апарату управління В
отримання кінцевого результату. Така опосередкована оцінка (а якщо ще
взяти до уваги, що проводиться вона один раз на рік) не сприяє високій
продуктивності праці.

Поділ праці у сфері менеджменту управлінського персоналу може
поглиблюватися за рахунок чіткого обмеження функцій, властивих певним
професіям і спеціальностям, спеціалізації працівників на певних ділянках
діяльності, суворого додержання інших принципів наукової організації
трудових процесів (пропорційності, паралельності, прямоточності,
безперервності і ритмічності).

Наступним кроком в організації апарату управління після поділу праці і
розподілу робіт по групах є вертикальна і горизонтальна координація
робіт.

Основним засобом координування є ланцюг інстанцій: менеджери координують
роботу підлеглих, які звітують перед ними, і одночасно вони залежать від
своїх керівників, що координують свою роботу з начальниками інших
відділів. Таким чином, використання ланцюга інстанцій для об’єднання
окремих ділянок роботи можна назвати вертикальним координуванням,
оскільки воно залежить від вказівок, які спускаються у відділи
менеджерами вищих рівнів.

Якщо вертикальне координування залежить від контактів кожної людини з
тим, хто перебуває на ієрархічній схемі нижче або вище, то горизонтальна
координація залежить від контактів між людьми одного і того ж рівня
організації. Тут використовуються три методи координування: взаємне
коригування; формальні спеціальні групи і комітети (комісії);
координування через ринок. Детальніше про це йдеться у першому томі
підручника.

Незалежно від використовуваних механізмів координування потребує
делегування. Делегування означає передачу підлеглому можливості як
приймати рішення з окремих питань, так і діяти. За ефективного
делегування відповідальність і влада мають бути врівноважені
підзвітністю. Бути підзвітним означає вимогу відповідати за певні
результати. Без підзвітності людина, якій делеговано відповідальність,
позбавлена ініціативи виконувати роботу якнайкраще. У наступному розділі
розглядаються деякі психологічні перепони у делегуванні.

Відділи і служби, яким делеговані широкі повноваження самостійно
приймати рішення, називаються автономними. В організаційному відношенні
обмеженням для автономії є необхідність контролю, оскільки вище
начальство повинне знати, на що здатні підлеглі. Високу автономність
передбачає, наприклад, матрична структура управління.

Зарубіжні і деякі вітчизняні підприємства та організації застосовують
нові методи організації апарату управління, серед яких — використання
різних форм участі персоналу в управлінні. Ставиться за мету створення і
підтримка в апараті управління такого виробничого клімату, за якого всі
працівники на будь-якому рівні зможуть забезпечувати досягнення
особистих цілей і задоволеності власною працею, що сприятиме розвитку
творчих здібностей працівників і чітко сформульованих цілей
організації.[21]

На практиці ефективним є розширення «горизонтального набору»
відповідальностей, тобто внесення більшої різноманітності в роботу
апарату управління в рамках тієї чи іншої функції. Може здійснюватися
розширення і «вертикального набору» обов’язків, що знаходить свій вираз
у більшій автономності і відповідальності працівників у виконанні
дорученої справи. До обов’язків часто включаються деякі операції,
пов’язані із здійсненням функції планування і контролю за якістю власної
продукції. Поширюється створення автономних робочих груп (наприклад,
орендних колективів), для вирішення конкретних виробничих завдань, з
делегуванням їм певного кола прав з розподілу обов’язків, контролю за
якістю продукції і розподілу одержаного доходу.

Деяку специфічність мають «осередки якості», які були дуже поширені в
Японії, а нині в США та в багатьох інших країнах. Створення і
функціонування таких груп спрямоване на стимулювання ініціативи
працівників у вирішенні багатьох виробничих завдань, але насамперед у
забезпеченні високої якості продукції.

У 70-х роках в Японії було розроблено довгострокову державну програму
підвищення конкурентоспроможності японської продукції на світових
ринках. Стрижнем цієї програми була організація масового навчання
персоналу фірм методам контролю якості. При чому, таке навчання
розпочали з вищого рангу корпоративного менеджменту, оскільки
спостереження показали, що вирішення проблеми якості більше як на 80%
залежить від керівників вищого рівня, ніж від робітників і органів
технічного контролю.

Японські «осередки якості» продемонстрували високу ефективність:
прибуток, одержаний від діяльності осередку в середньому в п’ять разів
перевищує затрати на його функціонування. Нині функції «осередків
якості» не обмежуються лише контролем за рівнем якості виготовлюваної
продукції і її підвищенням. Діапазон проблем, що вирішуються «осередком
якості», включає раціоналізацію виробничих процесів, покращення умов
праці, підвищення кваліфікації і продуктивності праці учасників
осередків.

З метою зниження монотонності праці деякі зарубіжні корпорації
здійснюють виробничу ротацію працівників, тобто періодичну зміну
професій. Доцільно також враховувати ценз працівників при розробці
графіків трудової діяльності.

Учені Ліверпульського університету пропонують ще працівників старшого
віку ставити на ранкові зміни, а молодих — на денні і вечірні, оскільки
протягом дня продуктивність праці молодих підвищується, а старших
знижується.[13]

Організаційно-правова регламентація роботи апарату управління

Ефективний менеджмент передбачає чітку регламентацію для встановлення
меж, рамок діяльності державних органів, установ, організацій і
підприємств. Результатом цього є регламент, який являє собою сукупність
правил, положень, що визначають порядок роботи будь-якої організаційної
системи, а також проведення офіційних заходів, нарад, засідань і ін.,
місце управління на кожному рівні ієрархії, місце в системі суспільного
виробництва тощо. Розроблені і прийняті регламенти підвищують
організованість, надійність, якість і культуру менеджменту.

Нормативним актом, який визначає склад, структуру, компетенцію
будь-якого підприємницького формування і порядок його діяльності є
статут. Статут включає:

1) назву підприємства (об’єднання), його місцезнаходження (поштова
адреса) і реквізити рахунків в установах банків;

2) назву вищого органу;

3) предмет і межу діяльності;

4) відомості про статутний фонд;

5) назву посадової особи, яка очолює підприємство (об’єднання) —
президент, директор, голова, керуючий;

6) вказівка про те, що підприємство (об’єднання) є юридичною особою;

7) інші положення, які не суперечать закону.

На основі статуту та державних законодавчих актів розробляються інші
внутрішньогосподарські регламенти: правила внутрішнього трудового
розпорядку, положення про структурні підрозділи, службові інструкції та
ін.

Типові правила внутрішнього трудового розпорядку визначають трудовий
розпорядок на підприємстві, в організації і установі, який
запроваджується адміністрацією за погодженням із профспілками. Типовими
правилами визначається порядок прийому і звільнення робітників і
службовців, основні обов’язки робітників і адміністрації, робочий часі
його використання, порядок застосування заходів стимулювання за успіхи в
роботі, а також стягнень за порушення трудової дисципліни. Усі питання,
пов’язані з правилами внутрішнього трудового розпорядку, вирішуються
адміністрацією підприємства в межах наданих їй прав, а у випадках,
передбачених законодавством — разом, або по узгодженню з
профспілками.[10]

Умовою ефективного функціонування системи менеджменту підприємства є
розробка положень по кожному структурному підрозділу. Відсутність
положень про структурні підрозділи призводить до паралелізму,
дублювання, необґрунтованого збільшення обсягу управлінських робіт
внаслідок виконання зайвих управлінських операцій, або навпаки,
створюється ситуація, коли певні роботи ніхто не виконує. В положенні
визначаються основні завдання структурного підрозділу, його склад і
розміри, ступінь організаційної і виробничої самостійності, права і
відповідальність, а також характер взаємовідносин з іншими підрозділами
в умовах внутрішньогосподарського комерційного розрахунку, орендних
відносин і ін.

Типові положення, які мають міжгалузевий характер, затверджуються урядом
або відповідними органами господарського керівництва. Типові положення
конкретизуються відповідно до умов роботи того чи іншого підприємства.
При розробці положення недоцільно обмежуватись лише відображенням
існуючого порядку, а слід закріпити прогресивні тенденції удосконалення
менеджменту і раціонального поділу праці між структурними підрозділами.

Положення повинне включати такі розділи.

Загальна частина — визначається місце і значення даного підрозділу в
системі управління виробництвом, називається в чийому безпосередньому
підпорядкуванні перебуває даний підрозділ, а також його особливості і
завдання, хто очолює.

Функції підрозділу — функції, властиві для даного підрозділу і необхідні
для виконання покладених на нього завдань. Відзначається порядок
виконання робіт, технічне забезпечення, форму взаємовідносин з іншими
підрозділами і з вищими органами. Ці взаємовідносини повинні бути
максимально простими, не виключати елементів дублювання. Функції кожного
підрозділу встановлюють на підставі відповідного розподілу всього
комплексу робіт апарату управління підприємства і повністю визначають
предмет його діяльності.

Права підрозділу — права, необхідні для виконання підрозділами
закріплених за ними функцій, а також встановлюється порядок здійснення
прав. Права підрозділу покладаються на його керівника. Проте слинній в
межах своєї компетенції не повинен при виконанні своїх прав нехтувати
правами своїх безпосередніх підлеглих. Вказівки підрозділам повинні
даватись тільки через їхніх безпосередніх керівників.

Управління підрозділом. Відповідно до штатного розкладу в цьому розділі
вказуються посади осіб, які очолюють підрозділи, передбачається порядок
призначення і звільнення цих осіб від займаних посад, регламентуються
взаємовідносини підрозділів з іншими відділами і службами підприємства,
встановлюється порядок одержання і видачі відповідної інформації.

Відповідальність. Згідно з чинним законодавством у цьому розділі
встановлюється дисциплінарна і матеріальна відповідальність керівників
підрозділів за своєчасне і ефективне виконання покладених на них
обов’язків, раціональну організацію праці, а також за правильність
розробки і здійснення заходів, спрямованих на розв’язання питань, що
відносяться до компетенції цих осіб.[24]

Постійне ускладнення зв’язків і відносин між органами управління,
окремими керівниками і спеціалістами створює передумови для виникнення
різного роду організаційних недоліків. Ці недоліки пояснюються значною
мірою нечітким розподілом обов’язків серед структурних підрозділів
господарства і окремими виконавцями. Чимало управлінських працівників не
усвідомлюють, кому вони безпосередньо підпорядковані, які їхні права.
Можна зустріти таке, що за одну і ту ж справу відповідає кілька
виконавців, а за деякі відповідальних немає жодного. Неважко зрозуміти,
що і в першому, і в другому випадках організаційний рівень
управлінського процесу невисокий і призводить до знеосібки в роботі й до
інших негативних наслідків. Зокрема чимало працівників точно не знають
коло своїх обов’язків, прав. На практиці це призводить до надмірної
інтенсивності праці і перевантаження певної частини працівників,
оскільки вступає в дію правило: хто більше і краще працює, того і більше
завантажують. Тим часом безініціативний працівник може робити мало і
переважно буває важко йому це довести. Крім того, незнання своїх прав
інколи породжує невпевненість у роботі, особливо у молодих працівників,
та бажання з будь-якого дрібного питання одержати схвалення у свого
начальника.

Інколи кажуть, що регламенти шкідливі, оскільки, нібито, стандартизація
функцій і регламентація трудової діяльності працівників позбавляє їх
ініціативи. Насправді ж людина, яка не знає меж своїх обов’язків, не
може працювати продуктивно. Вона «розпорошується» в роботі, її
продуктивність завжди буде низькою. Крім того, у зв’язку із так званим
«законом Паркінсона» людина, з необмеженим колом обов’язків, завжди
намагається знайти сама собі роботу, і ця робота часто не відповідає
рівню її знань, кваліфікації, спеціальності і т. п.

Раціональна організація менеджменту передбачає суворе дотримання
правила, за яким кожний учасник виробництва точно знає, що йому треба
робити, має різко обмежену сферу роботи і виразно окреслене коло
обов’язків, встановлених на постійно або на визначений термін. При
порушенні цього правила весь організаційний апарат втрачає можливість
доцільно і плідно працювати. Тому система організації повинна мати в
основі тверду регламентацію адміністративних і функціональних прав та
обов’язків усіх керівників та спеціалістів господарства, що в той же час
дозволяє досягти суворої субординації у функціональних зв’язках і
підпорядкованості.

У процесі численних спостережень встановлено, що в структурі зайнятості
кожного управлінського працівника основну питому вагу займають щоденно
повторювані операції або операції з трохи більшою циклічністю. Це
говорить про те, що всі операції можуть бути чітко регламентовані і
включені до посадових інструкцій неуправлінців. Письмові інструкції
дають можливість найбільш ефективно розподілити і розмежувати обов’язки
кожного підрозділу серед його працівників, а також вказати на необхідне
співробітництво серед них. Особливо важливо чітко розмежувати функції і
повноваження з питань, дотичних до інших господарських підрозділів.
Таким чином, точне розмежування обов’язків і встановлення особистої
відповідальності за суворо визначені функції абсолютно необхідні для
роботи. Це привчає до свідомої дисципліни, порядку, діловитості. При
наявності чітких посадових інструкцій усувається таке положення, коли
обов’язки встановлюються довільно, занижуються права окремих працівників
і т. п.

Посадові інструкції повинні відповідати вимогам раціональної структури
управління і відображати об’єктивні вимоги до рівня знань і кваліфікації
працівника. На кожного працівника слід покладати обов’язки не більші ніж
він спроможний виконати. Тим часом спостереження показують, що
дипломований спеціаліст не хоче, а іноді неякісно виконує роботу, яка не
вимагає високої кваліфікації, оскільки вона не дає йому можливості
достатньо використати свої знання і здібності. З цього приводу Тейлор
писав, що монотонну роботу людина з більш низьким розвитком буде
виконувати навіть уважніше, ніж більш розвинена, і що треба стежити за
тим, щоб кожному робітникові доручалась найважча робота, на яку тільки
він здатний за своїм розумовим розвитком і здібностям1.

В основу розробки посадових інструкцій для всіх ланок апарату управління
кладеться «Типове положення про головних (старших) спеціалістів
підприємств», а також розроблені і прийняті положення про відділи
(структурні підрозділи) господарства.

Посадові інструкції покликані забезпечувати: дотримання принципу
єдиноначальності і персональної відповідальності за керівництво
дорученою ділянкою роботи; органічний зв’язок підрозділів підприємства;
чітку систему підпорядкованості і супідрядності. При цьому повинна бути
забезпечена єдиноначальність розпорядництва для кожного підрозділу і
кожного працівника; умови для розв’язання виробничих питань на можливо
нижчому ступені менеджменту, тобто, структура управління повинна бути
націлена на наближення органів оперативного керівництва до виробництва;
оптимальну кількість керованих об’єктів і виконавців.

Посадові інструкції включають такі розділи: загальна частина
(визначається підпорядкованість даного працівника, порядок його
призначення на посаду, хто заміщує, рівень кваліфікаційних вимог);
основні завдання і обов’язки даного працівника; права працівника;
відповідальність за невиконання покладених на нього обов’язків і
невикористання наданих прав.

Посадові інструкції мають розкривати особливості виконання конкретних
функцій на даному підприємстві, рекомендувати прогресивні способи
виконання окремих операцій і робіт, вказувати можливості застосування
комп’ютерної та іншої організаційної техніки. В посадовій інструкції
встановлюються функціональні зв’язки працівника з суміжними посадами за
такою схемою: кому і які дані представляє; строк; хто і які дані
представляє йому; строк.

Розподіл функцій і відповідальності повинен відбуватися згідно з певними
правилами. Кожен керівник точно визначає завдання:

а) які він буде виконувати сам;

б) які він передає виконавцям.

Обсяг і характер завдань визначаються відповідно до об’єктивних
виробничих умов і кваліфікації кадрів. Керівник оцінює працівників з
точки зору їх здібності виконувати покладені на них завдання, визначає
ризик, пов’язаний з передачею обов’язків на нижчі ступені.

Розподіляючи права і обов’язки, керівник повинен тільки спрямовувати хід
робіт у розв’язанні визначеного завдання, надаючи підлеглим необхідну
самостійність. Практика переконує, що надто сувора регламентація
недоцільна, вона стримує ініціативу, старанність виконавців. У ряді
випадків це шкідливо відбивається на справі, особливо, якщо керівник
встановлює методи і строки без повного врахування досвіду, умінь,
реальних можливостей працівника. Підвищення самостійності і
відповідальності одночасно висококваліфікованою організацією праці й
контролем дає можливість набагато підвищити ефективність управлінської
праці.

При розробці посадових інструкцій важливо домогтися того, щоб кожна
посадова особа чітко знала, з яких питань вона мусить приймати рішення;
а кожен працівник; в свою чергу знав, яка службова особа має право і
зобов’язана приймати рішення з того чи іншого питання, і що звертатись
до вищого керівника слід у разі, якщо відповідальна особа не прийняла
певного рішення чи це рішення неправильне.

У посадових інструкціях окреслюється також коло питань, які керівник
розв’язує остаточно і відповідає за це тільки він. Якщо у нього немає
підлеглих, то вказується, як повинна бути виконана робота, називаються
ознаки, за якими можна оцінювати якість роботи. У підсумковій частині
інструкції перераховуються моральні і матеріальні форми заохочень із
вказівкою, за які показники в роботі вони даються. Бажано також
перелічити стягнення за упущення або порушення трудової дисципліни.[10]

Слід зазначити, що між обов’язками, правами і відповідальністю у
посадових інструкціях повинно бути дотримане правильне співвідношення:
великі права при недостатній відповідальності створюють передумови для
адміністративного свавілля та інших необдуманих дій. У свою чергу велика
відповідальність при малих правах робить працівника безсилим, не
дозволяє йому успішно виконувати покладені на нього обов’язки.

Звичайно, справа не лише в тому, щоб розробити науково обґрунтовані
інструкції. Важливо, щоб ними керувались у практичній діяльності. Тільки
за таких умов можна буде уникнути втручання працівників у справи один
одного, забезпечити високу продуктивність праці кожного із них.

Окрім перелічених регламентаційних документів, потрібні програми
(алгоритми) управління, стандарти на управлінські функції і процедури
згідно з особливостями кожного підприємства (об’єднання). Тобто, для
підвищення організаційного рівня функціонування апарату управління треба
здійснити вищий ступінь формалізації процесів менеджменту, передбачити
порядок, за якого роботи виконувались би за відповідними правилами. Для
працівника, якого приймають на роботу, потрібно передбачити процедуру
«введення в посаду», зміст якої залежить від характеру службових
функцій. Процедура «введення в посаду» включає такі загальні операції,
які: ознайомлення з підприємством (об’єднанням), його статутом;.
функціями і завданнями структурного підрозділу; змістом посадової
інструкції; зв’язками виконавців по вертикалі і горизонталі;
інформаційним забезпеченням та іншими умовами виконання обов’язків.

Ідею розроблення відповідних правил функціонування апарату підприємства
доцільно реалізувати і на більш високому рівні управління, зокрема в
районах та областях. Насамперед слід встановити повноваження кожної
організації у розв’язанні завдань менеджменту, розробити процедури
вирішення найбільш важливих проблем, чітко розписати всі етапи
розв’язання проблеми: хто розробляє проект, хто приймає рішення і несе
відповідальність за наслідки, що випливають з факту прийняття рішення, в
якому вигляді оформляється рішення тощо. При такому підході до
менеджменту можна буде усунути некваліфіковане розв’язання проблем і
уникнути такого порядку, коли певна службова особа не відповідає за
необґрунтовані рішення, хоча виробництво іноді має немалі збитки або не
реалізує своїх можливостей саме через суб’єктивні дії чиновників.

Розроблені положення, стандарти, інструкції, процедури не повинні
містити надмірні приписи, обмежувати свободу відділків, служб і
конкретних виконавців. На відміну від технічних, у соціальних системах
слід досягати не максимальної, а раціональної впорядкованості системи,
за якої введення управлінської діяльності у певні рамки не призвело б до
зниження ініціативи працівників і бюрократизації апарату управління.
Всяке надмірне регламентування подібне до спроби вкладати дії
працівників у «прокрустове ложе», а тому неминуче вбиває самостійність і
енергію.[13]

РОЗДІЛ ІІ. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ СЛУЖБИ ПІДПРИЄМСТВА

2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства

Об’єктом курсової роботи є ТОВ «Металіст» Уманського району Черкаської
області. Господарство розміщено у с. Шарин.

Відстань від адміністративного центру господарства до районного

центру 22 км, до залізничної станції Умань — 22 км, відстань до
елеватора —

24 км.

Природно — кліматичні умови зумовлені зональним розміщенням земель
господарства у лісостеповій зоні нестійкого зволоження. Загальна
земельна площа господарства 838,5 га, з них сільськогосподарських угідь
— 821,5.

Товариство створене на засадах угоди між його учасниками, шляхом

об’єднання їх майна, грошових коштів та підприємницької діяльності на

основі самоуправління та з метою спільного ведення господарської

діяльності. [1]

Для забезпечення діяльності товариства за рахунок вкладів учасників був
створений статутний фонд у розмірі 7400 гривень.

Процес виробництва у сільському господарстві безпосередньо пов’язаний із
землею, її родючістю, природними і біологічними якостями.

Земельний фонд господарства складають усі види угідь — орні землі,
перелоги, багаторічні насадження, пасовища, сіножаті, чагарники,
лісомеліоративні й полезахисні насадження, ставки та інші угіддя.

Таблиця 2.1.1.

Склад і структура земельних угідь

Угіддя 2004р. 2005р. 2006р.

га % га % га %

Загальна земельна площа, га 838,5 100 838,5 100 838,5 100

в т.ч. с.-г. угіддя 821,5 97,9 821,5 97,9 821,5 97,9

із них рілля 821,5 97,9 821,5 97,9 821,5 97,9 1

Продовження таблиці 2.1.1

Рівень використання землі в обороті 97,9 X 97,9 X 97,9 х

Рівень розорюваності угідь, % 100 X 100

Проаналізувавши склад і структуру земельних угідь господарства бачимо,
що вона залишається незмінною. Але слід зауважити і те, що у період з
2000 до 2003 року у ТОВ «Металіст» у наявності було лише 100 га землі.
Розширення структури площ відбулося внаслідок реорганізації бувшого
колгоспу «Більшовик» і розподілу земельних паїв членів господарства.
Бачимо, що рівень розорюваності землі в господарстві становить 100%. Це
зумовлено тим, що в господарстві немає тваринництва і тому воно не
залишає площу для пасовищ, сінокосів. Вся наявна площа землі береться в
оренду і тому вони використовується лише виключно для виробництва
продукції рослинництва. У структурі посівів немає кормових угідь, що
також є наслідком неведення тваринництва у господарстві.

Проаналізуємо обсяг і структуру товарної продукції у таблиці 2.1.2

Таблиця2.1.2.

Обсяг та структура товарної продукції

Вид продукції 2004р. 2005р. 2006р. В середньому за 3 роки

тис.грн. % тис.грн. % тис.грн. % тис.грн. % ]

Зернові 624,0 86,9 604,0 62,3 663,9 64,0 630,6 69,4

в т.ч. озима пшениця 390,3 54,4 101,7 10,5 251,0 24,2 247,7 27,3

кукурудза на зерно — — 120,0 12,4 109,8 10,6 114,9 12,7

ячмінь 157,3 21,9 249,5 25,7 198,2 19,1 201,7 22,2

горох 76,4 10,6 132,6 13,7 104,9 10,1 104,6 11,5

Продовження таблиці 2.1.2.

gdI*‡

B TH a B

e

ea

?

 

 

??????-?Аналізуючи склад і структуру товарної продукції можна зробити

висновок, що питома вага зернових у 2006 році в порівнянні з 2004 роком

знизилася на 24,6% (на 39,9тис. грн.). Це зумовлено тим, що у 2005 році
не

було вигідних пропозицій для реалізації зернових (ціна реалізації не
була

достатньо високою) тому було прийнято рішення сіяти більше льону —

довгунцю для якого існують вигідні пропозиції ринків збуту. У структурі

товарної продукції реалізація льону довгунцю збільшилася у 2006 році в

порівнянні з 2005 роком у 1,2 рази (на 21,5 тис.грн.). У 2004 році було

посіяно 115 га кукурудзи на зерно і зібрано 3854 ц продукції, але
реалізація

продукції не проводилася, а зберігалася вона у складі і реалізовувалася

навесні 2005 року за вищими цінами. Як ми бачимо підприємство маючи

місце і можливості зберігання продукції шукає більш вигідні можливості
для

реалізації своєї продукції.

Виходячи із структури реалізації товарної продукції ми бачимо, що

підприємство спеціалізується на виробництві зернових культур. Вся
зернова

продукція, яка вирощується у господарстві реалізовується зернотрейдерам
та

на Уманський і Христинівський елеватори.

Спеціалізація та ефективне і раціональне використання всіх видів наявних
ресурсів сприяє економічному росту економіки господарства. Розглянемо
основні показники ефективності використання землі у ТОВ «Металіст» за
період з 2004 по 2006 роки і дослідимо зміни, які відбулися у діяльності
підприємства в середньому за 3 роки.

Таблиця 2.1.3.

Показники ефективності використання землі

Показники 2004р. 2005р. 2006р. В середньому за 3 роки

Урожайність, ц/га

зернових

31,3

37,7

38,5

35,8

Виробництво на 100 га с.-г.

угідь

зерна, ц

2596,1

2976,9

2725,33

2766,11

Одержано на 100 га с.-г. угідь,

тис. грн.

валової продукції 191,4 210,2 225,6 209,2

валового доходу 8,6 25,4 40,5 24,8

чистого доходу 86,6 148,7 209,5 148,3

Аналізуючи показники ефективності використання землі ми можемо сказати,
що урожайність зернових культур у господарстві збільшилася зха рахунок
впровадження нових високоефективних районованих сортів пшениці,
кукурудзи на 2,12%. Але виробництво зерна на 100га сільськогосподарських
угідь скоротилося на 9,2% у 2006 році в порівнянні з 2005роком. Це можна
пояснити тим, що у 2006 році у господарстві скоротили площі посіву під
зерновими культурами, а збільшилися площі під посівами технічних
культур. Щодо виробництва валової продукції і отримання чистого доходу,
то тут відбувалося з кожним роком нарощення темпів. Це пояснюється тим,
що у господарстві з кожними роком відбувалося підвищення врожайності
сільськогосподарських культур. Можна сказати, що господарство має
інтенсивний напрямок розвитку, так як маючи одні і ті ж ресурси для
виробництва продукції, вони намагаються все ж нарощувати темпи свого
виробництва.

Обсяг виробництва продукції сільського господарства значною мірою

залежить від наявності та ефективності виростання основних фондів

підприємства.

Таблиця 2.1.4

Використання основних виробничих фондів в підприємстві

Показники 2004р. 2005р.

2006р. В

середньому за 3 роки

Валова продукція у співставних цінах, тис. грн.
1572,2

1726,4 1853,8 1717,5

Середньорічна вартість основних виробничих фондів, тис. грн. 786,4
800,6 957,4 848,1

Валовий дохід, тис. грн. 71,4 210,4 332,9 204,9

Прибуток, тис. грн. 89,1 235,9 283,7 202,9

Фондозабезпеченість, тис. грн. 94,9 96,6 116,6 103,2

Фондоозброєність, тис. грн. 29,1 32,0 22,8 27,4

Фондомісткість, грн. 0,50 0,46 0,52 0,49

Валовий дохід на 1 грн основних виробничих фондів, грн. 0,09 0,26 0,35
0,24

Норма прибутку, % 11,3

1 29,5 29,6 23,9

Аналізуючи використання основних виробничих фондів у підприємстві

можемо зробити висновок, що збільшення відбувається у всіх економічних

показниках ефективної діяльності підприємства. Так збільшення у 2006
році

у порівнянні з 2004 роком відбулося по валовій продукції, основних
фондах

виробництва, валовому доходу і прибутку на 17,9% (281,8 тис. грн.),

21,7%(171,0 тис. грн.), 366,2% (261,5 тис. грн.), 218,4%(194,6тие. грн.)

відповідно.

Що стосується до фондозабезпеченості підприємства , то у 2006 році вона
зросла на 22,9% (22 тис. грн..}, а це в свою чергу дає можливість
підприємству отримати більшу кількість продукції за рахунок залучення
нових фовдів для виробництва продукції.

Фондоозброєність (кількість фондів, що припадає на одного

працюючого) у підприємстві у 2006 році в порівнянні з 2004 роком

знизилася. Це пояснюється тим, що у підприємстві було залучене додатково

у 2006 році в порівнянні з 2004 роком 15 працівників.

Норма прибутку у господарстві зростає з кожним роком. Так у 2006 році

на 1 грн. фондів ми отримуємо на 18,3% (0,18 грн.) додатково прибутку.

Даний факт можна пояснити тим, що прибуток у підприємстві зростає

більшими темпами, ніж залучення в обіг нових фондів підприємства. Ми

також можемо встановити. Що у нашому підприємстві норма прибутку

перевищує норму, тобто при нормі 5-15% ми отримуємо 29,6% прибутку на

1 грн. виробничих фондів. Це дасть можливість у майбутньому швидше

обновити виробничі фонди підприємства.

Збільшується також еума валового доходу на 1 грн. виробничих фовдів у
підприємстві. Це спонукає до висновку, що підприємство матиме змогу
обновляти свої фонди виробництва, а не працювати на старих, закінчивши
термін своєї експлуатації основних фондах.

Підвищення ефективності використання основних фовдів у даний час,

коли в країні спостерігається спад виробництва, має величезне значення.

Маючи у наявності основні фонди, які дісталися підприємству у спадок від

бувших колгоспів, ми повинні не тільки користуватися ними, а й

модернізовувати їх і оновлювати.

Ефективність діяльності підприємства залежить від виручки від реалізації
продукції, яка в свою чергу буде збільшуватися із збільшенням цін
реалізації, пошуком нових, потенційних покупців, що будуть надавати
привабливі умови для реалізації продукції по їх каналах та від зниження
витрат на виробництво продукції, застосовуючи передові технології
вирощування сільськогосподарської продукції.

Таблиця 2.1.5

Економічна ефективність виробництва рсновних видів продукції

[Вид продукції

2004р. 2005р. 2006р.

Повна собівартість, грн./ц Ціна реалізації, грн./ц Прибуток, грн./ц
Рентабельність, % Повна собівартість, грн./ц Ціна реалізації, грн./ц
Прибуток, грн./ц Рентабельність, % Повна собівартість, грн./ц Ціна
реалізації, грн./ц Прибуток, грн./ц Рентабельність, %

Зернові 40,8 40,9 0,1 0,2 33,9 37,7 3,8 11,2 33,7 40,0 6,3 18,7

Соняшник 66,9 91,1 24,2 36,2 71,3 99,4 28,1 39,4 70,7 103,2 32,5 50,0

1

Льон

довгунець — — — — 85,6 91,8 5,2 6,1 85,3 96,9 11,6 13,6

Дані таблиці 2.1.5 свідчать про те, що підприємство економічно вигідно
для себе вирощує продукцію рослинництва. Особливо вигідно вирощувати для
підприємства соняшник та льон — довгунець. Але необхідно пам’ятати про
те, що нарощувати площі посіву даних культур неможливо і вкрай небажано,
так як соняшник повинен повертатися на одне і те ж поле через 7 років
(при десятипільній сівозміні), а можливості у забезпечені додаткових
земельних ресурсів вкрай обмежені. Адже соняшник забруднює і виснажує
грунт. Необхідно здійснювати пошук нових сортів, які будуть районовані в
даній місцевості, застосовувати більш прогресивні технології
вирощування, за яких зменшуються затрати праці, здійснювати правильний
добір машин і механізмів для зниження собівартості вирощуваної продукції
у господарстві. Можна також здійснити пошук нових каналів реалізації, за
яких будуть надаватися можливості підприємству отримувати більші
прибутки.

Проаналізувавши повну собівартість продукції, що вирощується у
господарстві можна зробити висновок, що у господарстві у 2006 році
собівартість реалізованої продукції знизилася на 7,1 тис. грн. за
рахунок виявлення нових каналів поставки висококласного насіння та
закупівля засобів захисту і добрив для забезпечення росту і розвитку
рослин за нижчими цінами, застосування нових, менш затратних технологій
вирощування зернових культур. А ціни реалізації зростали на соняшник і
льон — довгунець. Збільшення цін реалізації відбулося через виявлення
нових покупців, а також зростання цін відбулося і на ринку
сільськогосподарської

продукції зокрема.

Розглянемо детально схему організаційної структури та схему структури
управління ТОВ «Металіст».

Схема організаційної структури

Рис. 2.1.1. Організаційна структура ТОВ «Металіст»

Схема структури управління

Рис. 2.1.2. схема структури управління у ТОВ «Металіст»

Управління здійснюють всі керівники та спеціалісти, але найбільший об’єм
управління лягає на керівників виробничих підрозділів.

Керівник господарства здійснює оперативне маневрування наявними
ресурсами, вишукує додаткові резерви для покращення роботи
в господарстві, координує у узгоджує діяльність керівників
виробничих підрозділів, головних спеціалістів в
підготовці і проведенні сільськогосподарських робіт.

2.2. Склад, структура та завдання служби в системі управління
виробництвом

Функціонування та організація роботи служб управління у системі
управління підприємством відіграє досить важливу роль. Адже кожен
керівник відповідної служби здійснює оперативне контролювання
діяльності, за яку він відповідає. Створення служб управління в системі
управління підприємством залежить від розмірів господарства, від його
організаційної структури та структури управління, яка обирається
керівником кожного підприємства.

До складу служб управління повинні входити високоосвідчеві,
кваліфіковані працівники, які мають здобутки у тій галузі, за яку на них
покладено відповідальність. Так, до агрономічної служби управління
господарством входить головний агроном – висококваліфікований
спеціаліст, що має гарні знання не тільки з агрономічних дисциплін
(агрохімія, рослинництво, селекція, фітопатоорлогія), а й з економічних
дистциплін. Адже головний агроном повинен також уміти правильно керувати
людьми, вміти знайти більш економічно вигідніші сорти і гібриди рослин.
До складу агрономічної служби також може входити агроном з насінництва
(ентомолог) – це спеціаліст, що добре оволодів і знає сорти та гібриди
рослин. Але у його завдання входить постійно поповнювати свої знання з
цієї галузі. Адже розвиток нових сортів та гібридів не стоїть на місці,
а просувається з кожним днем вперед. Він повинен забезпечувати головного
агронома інформацією про новинки, що з’являються на ринках України і
обгрунтовувати їх апробацію на території господарства.

У ТОВ «Металіст» забезпеченість земельними ресурсами складає 821,5га,
тому у підприємстві введена посада головного (старшого) агронома. У коло
його функіональних обов’язків входить:

Правильне і обгрунтоване складання сівозмін

Контроль за правильним і своєчасним проведенням польових робіт: від
обробітку грунті, сівби та збору урожаю

Запровадження передових технологій виробництва продукції рослинництьва

Контроль за до триманням агротехнічних строків проведення польових робіт

Контроль та догляд за посівами

Запровадження засобів захисту культур від хвороб, шкідників та бур’янів

Запровадження виробництва нових високопродуктивних сортів та гібридів.

Саме від функціонування агрономічної служби значною мірою залежить
майбутні показники діяльності підприємства. Адже саме ця служба здійснює
наукове обгрунтування проведення усіх видів сільськогосподарських робіт
для отримання високих врожаїв у господарстві. На скільки ефективно і
правильтно працювала агрономічна служба показують нам отримані урожаї та
валові збори.

Ще однією службою у системі управління підприєством є інженетро-технічна
служба. До складу цієї служби входить:

Головний інженер (один на господарство, що має понад 50 фізичних машин)

Завідувач автогаражем (інженер автомеханік) – в залежності від кількості
наявних машин у господартві

Завідувач ремонтною майстернею – один на господарство

Інженери по ЕМТП – одна посада на кожні 27 машин.

Що стосується ТОВ «Металіст», то до складу інженерно-технічної служби
вхзодить завідувач машино-тракторним парком (інженер-автомеханік),
завідувач ремонтною майстернею. Функцірнування даної служби на
підприємстві обумовлюється тим, щоб забезпечити якісне обслуговування і
виконання всіх польових робітза наявної кількості сільськогосподарської
техніки. Адже саме інженерно-технічна служба здійснює нагляд та контроль
за справністю та наявністю техніки у господарсві. Від роботи даної
служби залежить не тільки проведення всього комплексу польових робіт за
допомогою сільськогосподарської техніки, а й ефективність роботи всього
господарства. На інженерно-технічну службу покладено всю роботу, що
стосується сільськогосподарської техніки: якісне і своєчасне
забезпечення підприємтсва сільськогосподарською технікою, нагляд і
контроль за станом та наявністю даноїх техніки у господарстві,
проведення своєчасного ремонту техніки, забезпечення механізаторів усіма
необхідними запчастинами для проведення капітальних та поточних ремонтів
техніки.

Інженерно-технічна служба вносить вагомий внесок у функціонування роботи
підприємтсва. Адже, якщо у господарстві не буде повністю підготовлена
техніка до проведення польових робіт, то господарство не зможе виконати
ці роботи у обгрунтовані строки і як наслідок того, втратить певні
перспективи для отримання великих валових зборів сільськогосподарської
продукції.

2.3. Розподіл функцій між працівниками служби

Розподіл функцій між працівниками апарату управління – це досить
складний і динамічний процес. Адже необхідно чітко обгрунтуваки коло тих
функцій, що буде виконувати кожен працівник для запобігання дублюванню
цих функцій і для того, щоб уникнути дублювання цих функцій кожним
працівником.

До складу функцій головного агронома входить:

Забезпечення господарсва насіннєвим матеріалом, а також догляд і
своєчасний обробіток насіння власного виробництва та забезпечення
ефективного його зберігання

Обгрунтування і складання плану проведення польових робіт на посівах
підприємства

Догляд і своєчасний обробіток посівів, запровадження засобів захисту
рослин від шуідливих організмів та бур’янів

Обгрунтування та забезпечення господарства необхідними добривами для
ефективного виробництва продукції рослинництва

Складання науково-обгрунтованих сівозмін для запровадження їх на
практиці у господарстві

Постійний нагляд за посівами, обгрунтування норм висіву насіння та доз
внесення мінеральних дробрив.

До числа функцій завідувач машино-тракторним парком відносять у
підприємстві:

Формування складу машино-тракторного парку і підтримання його у
справному стані

Складання планів проведення поточних і капітальних ремонтів
машино-тракторного парку і затверджує їх із завідувачем ремонтною
майстернею

Забезпечує наявність комплектуючих деталей для усунення неполадок
манино-тракторного парку

Проведення іструктажів по охороні праці і технічному обслуговуванні
агрегатів

Здійснює контроль та нагляд за роботою працівників служби

Контролює наявність та здійснює нормування витрат пального для кожного
виду сільськогосподарської техніки, що є наявна у господарстві

Проведення оновлення машино-тракторного парку

Здійснює направлення на підвищення кваліфікації обслуговуючого персоналу

Ще однією особою, що здійснює управління у системі управління
підприємством у ТОВ «Металіст» є завідувач ремонетною майтернею. До
числа його компетенції входять такі функції:

Відповідає за наявність відповвідних запчастин на складах для проведення
ремонтних робіт

Забезпечує наявність необхідних інструментів і пристроїв для проведення
ремонтних робіт

Здійснює контроль за працівниками, що виконують ремонтні роботи

Проводить інструктажі про проведення ремонт них робіт для водіїв та
механізаторів

Формує резерв автомобілів для проведення евакуаційних робіт

Здійснює планування днів проведення санітарно-технічного обслуговування
техніки ггосподарства.

Всі ці функції входять до компетенції віджповідного працівника. Знаючи
кожен свої функції, працівники апарату управління повинні їх
дотримуватися і виконувати. Розподіл функцій дасть можливість
керівникові визначити при потребі чи при надзвичайній ситуації, хто
припустився помилки при виконанні своїх функцій та зможе покарати
винного.

2.4. Система взаємовідносин служби з іншими підрозділами

Взаємовідносини служб управління з іншими функціональними службами
підприємства – процес безперервний. Адже у процесі своєї роботи на
підприємстві не можлива діяльність лише якоїсь однієї служби управління,
так, як існує ціла низка завдань і функцій, які не можуть виконувати
тільки окремі ососби. Розглянемо систему взаємовідносин служб управління
у системі управління підприємством на прикладі ТОВ «Металіст».

Так, агрономічна та інженерно-технічна служби управління тісно
взаємодіють між собою. Саме інженерно-технічна служба здійснює всі
польові роботи чи транспортні роботи за дапомогою техніки та
автомобілів, які є невід’ємною частиною діяльності всього підпариємства.
Діяльність агрономічної та інженерно-технічної служби контролюється
директором підприємства, який видає накази і розпорядження про
діяльність цих служд, затверджує проведення комплексу агротехнічних
заходів у підприємстві та захади по поліпшенню стану машино-таркторного
парку.

Агрономічна служба підприємства взаємодіє також з бригадиром тракторної
та рільничої бригади. Адже агрономічна служба здійснює розподіл
проведення різних робіт на полях, які забезпечують виконання працівники
бригад. Саме на агронгмічній службі лежить завдання провести плануванння
і чіткий розподіл працівників та забехпечення їх роботою так, щоб
виконувати всі масштаби робіт у ті строки, які є науково обгрунтованими.

Інженерно-технічна служба на підприємтсві також не функціонує однобічно,
а входить у взаємовідносини з іншими функціональними підрозділами. Так,
інженерно-технічна служба здійснює постійну діяльність з бухгалтерською
службою. Адже саме на проведення комплексу робіт для підтримання
машино-тракторного парку в справному стані необхідні кошти, які видає
бухгалтер. Інженерно-технічна служба разом з бухгалтерською здійснює
розробку нормативів виконання робіт, витрат пального та нормування праці
працівників на польових та інших роботах. Інженерно-технічна служба
забезпечує обслуговування також і допоміжних галузей підприємтсва. Так,
вона надає і здійснює розподіл техніки, яка буде необхідна на току при
збиранні урожаю, здійснює контроль за її діяльністю.

Тобто, всі галузі підприємства є взаємозалежними та функціонують у сфері
горизонтальних зв’язків. Адже керівництво та розподіл здійснюють
керівники одного рівня управління.

2.5. Оцінка роботи служби підприємства

Управлінська праця відноситься до найбільш складних видів людської
діяльності, і її оцінка не завжди може бути зроблена прямим шляхом через
відсутність формалізованих результатів, кількісної оцінки окремих видів
виконуваної роботи. Тому для виміру її ефективності часто застосовуються
непрямі методи.

На практиці при оцінці ефективності праці працівників управління широко
застосовуване поняття «економічна ефективність управлінської праці» є
більш вузьким поняттям, тому що являє собою тільки економію живої й
уречевленої праці, яка одержується в сфері управління матеріальним
виробництвом за рахунок оптимізації і раціоналізації управлінської
діяльності.

Критерієм оцінки ефективності праці працівників апарату управління є
також соціальна ефективність, що через відсутність кількісних вимірників
визначається головним чином якісними показниками. Критерій же
економічної ефективності управлінської праці дає можливість кількісно
виміри™ ефективність праці в апараті управління. Тому він знайшов більше
практичне застосування.

Для визначення ефективності праці управлінського персоналу необхідно
встановити критерії і показники, за якими проводиться оцінка. Під
критеріями розуміють найбільш загальну кількісну характеристику
результатів управлінської праці. Окремі результати діяльності апарату
управління є показниками управлінської праці. Вони носять підлеглий
характер стосовно критерію і є основою при його визначенні. Таким чином,
сукупність показників праці і буде виражати критерій оцінки.

Для визначення економічної ефективності управлінської праці
використовуються різні способи: за показниками підприємства, організації
і функціонуванню праці управлінського персоналу, обсягу переданої
інформації; за якістю і швидкістю прийнятих рішень; за виконанням
функцій управлінських ланок.[24]

До показників, що характеризують працю в сфері управління, відносяться:
зниження трудомісткості обробки управлінської інформації; скорочення
управлінського персоналу, термінів обробки інформації; скорочення втрат
робочого часу управлінського персоналу за рахунок поліпшення організації
праці; механізації й автоматизації трудомістких операцій у сфері
управління. Це показники, які кількісно вимірюються. Такі показники в
сфері управління, як підвищення кваліфікації управлінського персоналу,
якості роботи, поліпшення умов праці, обгрунтованість управлінських
рішень, культура управління й інші, не вимірюються чи узагалі
вимірюються неповно.

У сфері впливу управлінської праці на виробництво показники, які
кількісно вимірювані, є: приріст прибутку; збільшення обсягів реалізації
продукції; зростання продуктивності праці; зниження фондомісткості;
збільшення фондовіддачі; прискорення оборотності оборотних коштів;
збільшення рентабельності виробництва; зменшення невиробничих витрат;
зниження трудомісткості продукції; зменшення обсягів незавершеного
виробництва; зниження собівартості продукції; економія заробітної плати;
зменшення втрат робочого часу; підвищення культури виробництва;
підвищення рівня організаційної роботи; поліпшення умов праці;
підвищення якості продукції; підвищення кваліфікації виробничого
персоналу; зростання технічного рівня оснащення виробництва.

В результаті вдосконалення системи управління підприємства дістають
економічний і соціальний ефект: збільшується обсяг і підвищується
товарність виробництва, забезпечується ритмічна робота підприємств,
досягається економія живої і уречевленої праці, підвищується якість
продукції, полегшується і змінюється характер праці, зростає
задоволеність працею, скорочується плинність кадрів. Проте не всі
елементи економічного і соціального ефекту мають кількісний вираз. Це
ускладнює оцінку ефективності управління. При цьому слід враховувати не
тільки кількісні, а й якісні показники.

Залежно від характеру розроблених заходів об’єктом оцінки ефективності
управління можуть бути: управління в цілому (система, організація,
методи), його структура, рівень використання управлінської праці,
ефективність роботи кожного структурного підрозділу.

Для оцінки ефективності управління використовують трудові, вартісні,
інформаційні, технічні (технологічні) показники. Найбільш загальні із
них — оперативність роботи апарату управління, надійність і
оптимальність систем управління.[12]

Оцінку роботи агрономічної та інженерно-технічної служби на підприємстві
здійснюють на основі показників, які повинні бути витримані керівником
даної служби для отримання позитивних результатів роботи не тільки
служби, а й всього підприємства, зокрема. Так, оцінка роботи
агрономічної служби залежить від того, які результати праці ми отримали
в кінцевому результаті. Адже саме від правальності застосування
сівозміни, чіткості дотримання агротехнічних строків проведення робіт,
правильності внесення добрив та застосування засобів захисту культур від
хвороб, шкідників, бур’янів.

Оцінка роботи інженерно-технічної служби проводиться на основі
забезпечення підприємства необхідною технікою, проведення поточних та
капітальних ремонтів, оновлення машино-тракторного парку,
запбезпеченість проведення технічних оглядів транспорту підприємтсва, а
також оцінюють дотримання нормативів по проведенню робіт та дотримання
нормативів нормування праці та використання паливо-мастильних
матеріалів.

Контроль за діяльністю роботи працівників здійснюється керівниками
підрозділів щоденно. Вони звітують про проведення робіт перед директором
товариства, а в кінці кожного звітного періоду представляють звіти про
проведення і виконання робіт. На основі саме цих показників здійснюється
оцінювання роботи підприємницьких структур.

РОЗДІЛ ІІІ. УДОСКОНАЛЕННЯ РОБОТИ СЛУЖБИ ПІДПРИЄМСТВА

3.1. Регламентація функцій управління

Важливим фактором підвищення ефективності та результативності роботи є
розподіл праці керівників апарату управління, тобто спеціалізація
управлінських працівників на виконання певних видів діяльності
(функцій), розмежування їх повноважень, прав та сфер відповідальності.
Відповідно до цього в організаціях виділяють наступні види розподілу
праці : функціональний, структурний, технологічний,
професіонально-кваліфікаційний.

Функціональний розподіл праці базується на формуванні груп управлінців,
що виконують однакові функції менеджменту: планування, організація,
контроль, тощо. Відповідно до цього одні працівникі апарату управління
спеціалізуються на роботах по плануванню, інші направляють свої зусилля
та організацію робіт по виконанню планів, треті є спеціалістми по
контролю, вимірюванню результатів та оцінці праці, тощо.

Структурний роздподіл будується виходячи з таких характеристик об’єкта
управління, як організаційна структура, масштаби, сфери діяльності,
галузева чи теріторіальна специфіка. Через наявність великої кількості
факторів, що впливають на структурий розподіл праці, він буде специфіним
для кожної окремої організації.

Горизонтальний розподіл праці виконується по функціям. Функціональна
структура на кожному рівні неоднакова. При русі від нижчого до вищого
збільшується число та складність завдань по створенню планів та
організації всієї роботи підприємства, підвищується значення контрольной
функції.

Більш глибокий горизонтальний розподіл праці передбачає спеціалізацію
по ключевим сферам діяльності, що створюють підсистеми підприємства.

Технологічий та професіонально-кваліфікаційний розподіл праці враховує
види та складність робот, що виконуються. За цими критеріями виділяють
три типи працівників – керівники, спеціалісти та службовці. Якщо
розглядати їхню працю з точки зору технологій процесу управління, то
завдання керівників насамперед полягають у прийнятті рішень та
організацій їх практичної реалізації, спеціалісти виконують проектування
та розробку варіантів рішень, а службовці займаються в основному
інформаційним забезпеченням всього процесу.[16]

Регламентація функцій управління у ТОВ «Металіст» здійснюється на основі
специфічних функцій управління, які виконують кожнен керівник апарату
управління. Так, керівник агрономічної служби виконує такі функції:

Організаційно-адміністративні включають: службові комунікації з
підлеглими, колегами по роботі, вищим керівництвом, партнерами,
представниками громадських організацій; видачу розпоряджень, вказівок,
доручень і т. п.; контрольно-оцінювальну діяльність, яка пов’язана із
перевіркою, оцінкою і стимулюванням роботи працівників;

Аналітико-конструктивні операції: аналітичні операції, пов’язані з
вивченням і аналізом ситуації; конструктивні — творча розробка
пропозицій, планів і завдань; управління модернізацією підприємства.

Інформаційно-технічні операції: участь у підготовці і обробці
документованої інформації; здійснення облікових, обчислювальних та
формально-логічних операцій.

Техніко-економічне планування. Організація і здійснення

стратегічного довгострокового, короткострокового і поточного планування
виробничої діяльності.

Розробка і формування місії і профілю підприємства, техніко-економічне
обгрунтування вибору варіантів нової продукції, техніки і технології,
впровадження державних і галузевих стандартів, розробка
внутрішньовиробничих стандартів.

Управління технологічною підготовкою виробництва — розробка і постійне
вдосконалення технології виробництва на основі досягнень науки,
передового вітчизняного і зарубіжного досвіду, розробка і коригування
технологічних карт, контроль за якістю виконуваних технологічних
операцій, оформлення заявок на матеріально-технічні ресурси, здійснення
природоохоронних заходів, планів організаційно-економічних заходів,
навчання кадрів і підвищення їх професійного рівня.

Оперативне управління виробництвом — оперативне планування (розробка
оперативних планів, строком до 1 місяця, складання декадно-добових
графіків і завдань), збір інформації про виконання робіт, одержання і
реалізацію продукції, аналіз цієї інформації і підготовка пропозицій для
керівництва підприємства, розробка оперативних рішень, контроль за
виконанням розпоряджень, координація діяльності виробничих підрозділів і
окремих працівників, оперативне вирішення питань щодо попередження і
ліквідації порушень, що виникають в процесі виконання робіт.

Контроль за якістю продукції — розробка і вдосконалення комплексної
системи управління якістю і продукцією, впровадження
внутрішньовиробничих стандартів, організація контролю, оцінка і
стимулювання якості продукції.

Існують також специфічні функції, які регламентують діяльність
інженерно-технічної служби на даному підприємстві, а саме:

Організаційно-адміністративні включають: службові комунікації з
підлеглими, колегами по роботі, вищим керівництвом, партнерами,
представниками громадських організацій; видачу розпоряджень, вказівок,
доручень і т. п.; контрольно-оцінювальну діяльність, яка пов’язана із
перевіркою, оцінкою і стимулюванням роботи працівників;

Аналітико-конструктивні операції: аналітичні операції, пов’язані з
вивченням і аналізом ситуації; конструктивні — творча розробка
пропозицій, планів і завдань; управління модернізацією підприємства.

Інформаційно-технічні операції: участь у підготовці і обробці
документованої інформації; здійснення облікових, обчислювальних та
формально-логічних операцій.

Техніко-економічне планування. Організація і здійснення

стратегічного довгострокового, короткострокового і поточного планування
виробничої діяльності.

Управління трудовими ресурсами — формування трудових ресурсів:
планування потреби в кадрах, проведення організаційного набору, відбір
кадрів і прийняття на роботу, контроль за станом трудової „дисципліни,
складання графіків профвідпусток, видача характеристик і довідок за
вимогою різних організацій; розвиток трудових ресурсів: професійна
орієнтація і соціальна адаптація, навчання кадрів, оцінка результатів
діяльності, атестація керівників і спеціалістів, підготовка керівних
кадрів, управління просуванням по службі, проведення роботи по
закріпленню кадрів, облік і звітність по кадрах.

Організація праці і заробітної плати, вивчення форм організації і систем
оплати праці, розробка заходів, спрямованих на впровадження прогресивних
методів організації праці, мотивації праці до високопродуктивної роботи,
розрахунок премій та інших винагород, контроль за правильністю
оформлення акордних нарядів, правильністю розробки калькуляцій,
нормування усіх видів праці, розробка розцінок, аналіз витрат робочого
часу, контроль за правильністю використання фонду заробітної
плати, присвоєнням класів і розрядів працюючим.

Управління матеріально-технічним забезпеченням. Складання заявок на
матеріали і вироби, розміщення замовлень на вироби, контроль за
виконанням заявок, складання лімітно-забірних карт, проведення
децентралізованої заготовки і забезпечення постачання за оперативними
заявками, контроль за надходженням матеріалів, організація складського
господарства.

Охорона праці і техніка безпеки, вхідний інструктаж по техніці безпеки
осіб, що приймаються на роботу, переатестація робітників і прийняття
заліків по техніці безпеки, контроль за додержанням законодавчих норм,
правил техніки безпеки і виробничої санітарії, інструктаж з техніки
безпеки перед початком роботи, розслідування нещасних випадків на
виробництві, складання актів про нещасні випадки, складання кошторису,
складання річної заявки на спецодяг і захисні засоби, організація
медичних оглядів, підготовка звітів з охорони праці і техніки безпеки.

Контроль за якістю праці — організація контролю, оцінка і стимулювання
якості праці.

Саме чітка регламентація функцій управління між структурними
підрозділами апарату упраління дасть можливість підприємтсву отримати
більш високі результати діяльності цих структурних одиниць.

3.2. Аналіз стукрури робочого часу спеціалістів служби

Для удосконалення організації управлінської праці треба проводити аналіз
витрат робочого часу за допомогою:

Порівняння фактичних витрат часу з нормативами.

Порівняння фактичних витрат праці з усередненими показниками.

Хронометражу – спостереження і вимірювання витрат робочого часу на
окремі елементи операції.

Хронометраж може бути:

безперервним;

вибірковим – для окремих елементів операцій;

цикловим – застосовують при спостереженні за найкоротшими елементами
шляхом об’єднання їх групи у різні комбінації.

За допомогою хронометражу вивчається тільки час основної роботи, який
повторюється з кожною одиницею продукції.

Основні задачі хронометражу:

встановлення нормальної тривалості витрат оперативного часу ( для
технічних норм);

розробка нових та перевірка діючих нормативів часу на ручні та
машинно-ручні прийоми та комплекси прийомів оперативного часу;

вивчення прийомів роботи передових працівників з цілью розповсюдження
та узагальнення цього досвіду;

встановлення раціонального складу операції.

Етапи проведення хронометражу:

підготовка до хронометрування ;

спостереження і заміри тривалості окремих елементів операції;

обробка матеріалів спостережень по кожному прийому ;

аналіз одержаних даних ;

висновки.

Підготовка до спостереження складається в детальному вивченні
операцій запису даних про неї ( сировина, матеріали, інструмент,
обладнання та пристрої) та про робітника ( прізвище, професія,
стаж,розряд). Підготовка до спостереження закінчується роз’сненням
робітнику цілей та задач хронометражу.

При проведенні хронометражу важливо правильно підібрати час для
його проведення. Не рекомендується проводити хронометраж на початку або
в кінці зміни. Краще всього прволити спостереження в період так
званого темпа роботи, який встановився, приблизно 1,5-2 год після
початку зміни.

Хронометраж проводять при допомозі секундомірів ( однострілкових
або двухстрілкових).

Час при хронометражу вимірюють двума способами по плинному часі
(неперервний спосіб) та окремими відліками ( збиральний спосіб).

Плинний час записують по вертикалі зверху вниз по закінченні виконання
всіх прийомів операції виконують повторний запис, починаючи з
першого прийому.

Слідуючий етап хронометражу – обробка та аналіз отриманих
матеріалів. Обробку матеріалів починають з обчислення тривалості
елемента операції прийому. Шляхом віднімання з послідуючого запису
попередній, знаходять тривалість прийому. Ряд значень тривалості
прийому складає хронометражний ряд (хроноряд).

При проведенні хронометражу можуть бути допущені неточності в
записах, відхилення нормальних умов виконання прийому.

Заміри по яким є зауваження в листі спостережень, повинні
бути виключені із хроноряду. Для того, щоб встановити правильність
проведених спостережень або так звану ступінь розсієння
хронометражного ряду, визначають фактичний коефіцієнт стійкості по
кожному хроноряду, тобто відношення максимальної тривалості елементу
до мінімальної, і порівнюють його з нормальними (допустимими )
коефіцієнтами.

Якщо фактичний коефіцієнт стійкості хроноряду менше нормального
або йому рівний, то хроноряд потрібно рахувати стійким, якщо
фактичний коефіцієнт стійкості перевищує допустимий (нормальний),
то хроноряд вважається нестійким.[13]

Метод спрощених спостережень – передбачає використання звичайного
годинника.

Фотографія робочого часу – застосовують для встановлення структури його
витрат протягом робочого дня.

Індивідуальна фотографія робочого дня.

Найбільш розповсюдженим видом фотографії робочого дня є
індивідуальна.

Індивідуальною фотографією робочого дня називається спостереження
усіх витрат робочого часу протягом періоду спостереження та заміри часу
по ним.

В залежності від кількості об’ктів спостереження і техніки
виконання розрізняють індивідуальну, групову, бригадну, маршрутну,
самофотографію робочого дня та фотографію виробничого прцесу.

Перед проведенням фотографії робочого дня необхідно ознайомитися
з техніко-організаційними умовами робочого місця, тобто з
послідовністю роботи виконавця, постачання робочого місця сировиною,
матеріалами і т.п. ; встановити в яких одиницях виміру і яким шляхом
проводиться облік випущеної продукції; розповісти робітникові цілі та
задачі проведення фотографії.

Спостереження записують в спеціальну картку, яка складається
з титульної частини, листа спостережень, результатів
спостережень та висновків.

Титульну частину карти заповнюють до початку спостереження. В
ній знаходяться дані, які характеризують сировину або напівфабрикати,
роботу та навколишні умови, дані про робітника, обладнання та пристрої.

В листі спостережень карти фотографії робочого дня записують
всі витрати часу.

Витрати часу фіксують в годинах та хвилинах з точністю до 1/2
хвилини.

Для замірів часу використовують годинник з секундною стрілкою.
Після запису часу початку спостереження слідкують за змінами на
робочому місці, причомув момент зміни роблять запис в графі
«Найменування явищ», а при закінченні зміни записують час в графу «
Плинний час».

По закінченню спостереження вираховують тривалість кожного запису
(операції) шляхом віднімання поточного часу наступного заміру
від попереднього часу заміру. Отримана різниця відображає тривалість
поточного запису.

Далі проводять обробку одержаних даних, аналіз
результатів спостереження і проектування раціонального режиму робочого
дня. В ньому показують фактичні втрати робочого часу і причини цих
втрат.[7]

Метод мікроелементного нормування

Для визначення раціональної тривалості ручних операцій та
прийомів використовують метод мікроелементного нормування.

При цьому дії та рухи розчленовують на
мікроелементи, що виконуються робітниками у робочому процесі як
технологічні ( основні ) і переміщувальні. Кожен елемент ручної
операції поділений на мікроелементи ( взяти, перемістити або
розумової дії ). Кожен мікроелемент зкладаеться з окремих
мікродій які можуть бути за тривалістю виконання рішучі або
пристосовні.

Розчленовуючи прийом на мікроелементи і використовуючи на
них розроблені нормативи часу, можна сконструювати норму часу на
прийом не спостерігаючи за робітником у робочому процесі. Норми
часу на мікроелементи встановлені у тисячних долях хвилини.[23]

На підприємстві для аналізу структури робочого часу працівників апарату
управління використовують лише метод спрощених спостережень, який не дає
змоги у повній мірі оцінити роблоту даних служб. Хотілося б також
зауважити, що для полегшення аналізу робочого часу працівників служб
апарату управління необхідно витрати часу ділити на такі функції

обміркування проблем, розробка рішень, підготовка документів;

керівництво людьми;

прогнозування і планування;

підготовка різних заходів;

контроль за підлеглими

здійснення зовнішніх комунікацій.

Лише застосування усіх цих заходів у комплексі дасть змогу вищому
керівництву підприємтсва об’єктивно оцінити роботу тієї чи іншої служби.

3.3. Організація планування роботи

Планування означає підготування до реалізації цілей і упорядкування
часу. Головна перевага, що досягається шляхом планування роботи
складається в тому, що планування часу приносить виграш у часу,
практичний досвід говорить, що час затрачений на планування призводить
до скорочення часу на використання й у кінцевому рахунку призводить до
економії часу в цілому. Але при цьому не можна вважати те, що чим більше
часу ми витрачаємо на планування, тим більше часу ми заощадимо. В часу,
як у багатьох інших процесів, колись наступає оптимум, після якого
подальше планування не має змісту. Але все ж, як я думаю, якщо приділяти
хоча б 10 хвилин у день, то можна з заощаджувати до 2-х годин.

Зауважимо основні принципи та правила організації планування часу на
підприємстві для служб апарату управління, які дадуть у майбутньому лише
позитивні результати. Адже правильно організована робота – перший крок
до успіху.[4]

Принципи і правила планування часу.

Щоб правильно виконувати свої функції і досягати цілей ми насамперед
повинні чітко уявити собі свій бюджет часу і сукупність своїх задач.
Тоді ми будемо готові передоручати менше важливі справи і зменшувати
їхнє число. При плануванні варто притримуватися деяких основних правил:

1) При упорядкуванні плану дня краще лишити 40% робочого часу вільним.
Тобто 60% — запланований час, 20% — непередбачений час, 20% — спонтанний
час.

2) Необхідно документувати витрачений час. При цьому треба вказувати як
і на що воно було витрачено. Т.о. ми має постійне уявлення про витрату
свого часу і досвід як основу для майбутньої потреби в часу.

3) Зведення задач воєдино — план дій. Щоб скласти гарний план необхідно
мати уявлення про майбутні справи, до приклада розділити їх на
довгострокові, средні- і короткострокової справи.

4) Регулярність — системність — послідовність.

5) Реалістичне планування. Необхідно планувати лише той об‘єм задач із
яким ми реально можемо справитися.

Система планування часу має такий вигляд

Рис. 3.3.1. Система планування часу

Як ми бачимо початком служить план на декілька років вперед. Він
виводиться з плану життя. Після того, як складений план на найближчі
декілька років ми може скласти план на рік. При цьому треба стежити за
тим, щоб випадково не займатися більш пізніми справами. Далі складається
квартальний план, що служить інструментом контролю за річним. Враховані
в місячному плані задачі і цілі переносяться з квартального плану
місяця, що закінчився — Декадний план — це ще більш детальний, точний
прогноз майбутнього періоду. «Денний план являє собою останню й
одночасно найважливіший щабель у системі планування часу, конкретне
втілення (реалізацію) поставлених цілей»! Денний план будується на
основі декадного плану

Упорядкування планів дня за допомогою методу «Альп».

Цей метод включає 5 стадій:

а) упорядкування завдань;

б) оцінка тривалості акцій;

в) резервування часу (у співвідношенні 60:40);

г) прийняття рішень по пріоритетах і передоручень;

д) контроль (облік незробленого)

Щоденник часу — є найважливішим робочим засобом щоденник є гарним
інструментом планування, довідником і інструментом контролю.

Необхідно завжди перевіряти ще раз свої плани і змінювати їх , якщо вони
надаються не здійсненими або не дозволяють досягти поставленої цілі до
терміна.[5]

3.4. Удосконалення оперативного управління

Організаційно-економічні перетворення в аграрному комплексі
супроводжуються диверсифікацією виробництва, розширенням самостійності
підприємств та їх підрозділів.

Зміна форм власності, розвиток орендних відносин і внутрігосподарського
кооперування виробництва вносить суттєві зміни у зміст оперативного
управління, але ніскільки не зменшує його ролі у забезпеченні ритмічної
роботи трудових колективів.

Досить велика кількість тракторів, комбайнів та інших
сільськогосподарських машин, що працюють на полях і фермах, перетворюють
кожне господарство на складну інженерно-технічну і соціально-економічну
систему, що грунтується на тісній взаємодії великої кількості людей,
машин і механізмів. Складність управління в сучасних умовах визначається
й іншими обставинами. Це, насамперед, властива сільському господарству
сезонність, яка не дозволяє рівномірно протягом року використовувати
наявну техніку, робочу силу і вимагає виконання у стислі строки великого
об’єму робіт.

Крім того, механізовані агрегати, загони та бригади розміщені на великій
території господарства, і для попередження та усунення різних
організаційних непогодженостей керівники господарства завжди повинні
мати своєчасну і повну оперативну інформацію. Ця інформація має
поступати відповідно до ритму виробничого процесу і тим самим створювати
передумови для своєчасної координації і регулювання діяльності людей.
Рішення по виявлених відхиленнях і збоях у виробництві повинні негайно
доводитися до конкретних виконавців.

Тому в умовах агропромислового комплексу, де процес виробництва
опосередковується багаточисленними факторами, а система управління
характеризується великою периферійністю, оперативне управління
виробництвом має особливо важливе значення.

Під оперативним управлінням розуміється координуючий і регулюючий вплив
на керований об’єкт зі строком дії рішень, що приймаються, не більше
одного місяця. Причому, оперативне управління ширше поняття
«регулювання», змістом якого є здійснення заходів з метою усунення
відхилень від заданої програми. Оперативне управління передбачає
здійснення по суті всіх функцій управління, пов’язаних і поточною
діяльністю підприємства та його виробничих підрозділів: розробка та
доведення до виконавців короткострокових (оперативних) планів та
завдань; забезпечення виконавців необхідними матеріально-технічними
ресурсами та розміщення їх на робочих місцях; організація взаємодії і
координація діяльності керівників, спеціалістів та безпосередніх
виконавців; надання їм допомоги в усуненні збоїв у роботі; здійснення
оперативного розпорядництва, контролю і обліку виконаних робіт.

Для здійснення перерахованих функцій необхідно створити відповідну до
задач оперативного управління інформаційну систему, розробити оперативні
плани, завдання і довести їх до виконавців, здійснити оперативний
контроль за виконанням прийнятих рішень і ухвалювати рішення по
виявлених відхиленнях у швидкозмінних ситуаціях.

Велику поміч у своєчасному зборові інформації та оперативному управлінні
може надати диспетчерська служба або, як її тепер часто називають,
інформаційно-диспетчерська служба підприємства.[10]

Диспетчерська служба являє собою організаційну форму оперативного
управління, що базується на сучасних технічних засобах зв’язку, збору,
обробки інформації і контролю за ходом робіт. Добре організована
диспетчерська служба підвищує оперативність управління виробництвом,
скорочує втрати робочого часу через організаційні причини, своєчасно
усуває виробничі труднощі, знижує простої тракторів, автомобілів та
інших технічних засобів, полегшує і удосконалює працю керівників і
спеціалістів, які звільняються від багатьох розпорядницьких і
контрольних операцій, підвищує якість управлінських рішень, завдяки
використанню необхідної оперативної інформації. Врешті-решт все це веде
до покращення використання землі, робочої сили, технічних засобів та
підви- с щення результативних показників виробничо-фінансової діяльності
трудових колективів.

Завданням диспетчерської служби є досягнення пропорційності,
узгодженості, рівномірності і неперервності в організації робочих
процесів, забезпечення, в кінцевому підсумку, високорентабельної роботи
підприємства і його господарських підрозділів. Диспетчерська служба в
змозі взяти на себе вирішення багатьох інших питань оперативного
керівництва виробництвом. Для вирішення своїх завдань диспетчерська
служба підтримує оперативний зв’язок із окремими трудовими колективами,
всіма господарськими підрозділами, виробничими об’єктами і районними
організаціями (владними структурами, обслуговуючими організаціями).

Об’єктами диспетчерського управління на підприємствах є: цехи,
відділення, внутрігосподарські кооперативи, бригади, загони і окремі
орендні колективи, тваринницькі ферми, центральна ремонтна майстерня,
майстерні, відділки, машинні подвір’я і пересувні ремонтні засоби для
технічного обслуговування, пункти технічного обслуговування; автогаражі,
нафтобази, склади запасних частин і матеріалів, зерноочисні і сушильні
пункти, зерносклади; різні служби центральної садиби і відділень
(водокачки, електростанції, котельня тощо); допоміжні підприємства і
служби. Невеликі об’єкти — агрегати, загони і орендні колективи — можуть
входити в єдину систему диспетчерського управління через диспетчерські
пости підрозділів, виробничих дільниць.

Диспетчерській службі доручається виконання таких завдань оперативного
управління: організація складання оперативних планів і завдань,
доведення до виконавців і контроль за їхнім виконанням; прийом, обробка
і систематизація оперативних звітів про хід виконання робіт, виробництво
і реалізацію продукції, стан ресурсів; своєчасне забезпечення
оперативною інформацією керівників і спеціалістів господарства, а також
вищих органів управління; проведення разом із спеціалістами господарства
оперативного аналізу ходу виконання робіт і стану ресурсів; своєчасне
усунення причин, що порушують встановлений режим роботи на усіх ділянках
виробництва шляхом маневрування трудовими, технічними та іншими
ресурсами господарства; прийом заявок, запитів, вимог від підрозділів
господарства і окремих виконавців, організація і контроль за їхнім
виконанням; організація централізованого використання технологічного
транспорту і спецтехніки (мобільні ремзасоби, автокрани, бензовози,
бульдозери і т. д,); організація диспетчерських нарад; забезпечення
надійного внутрігосподарського зв’язку; ведення спеціальної оперативної
документації. При своєчасному і якісному виконанні перелічених завдань
диспетчерська служба здійснює регулярний інтегруючий вплив на виконання
виробничих процесів і наближення їх до оптимально завершального стану.

Важливою попередньою умовою роботи диспетчерської служби є:

1) проектування диспетчеризації виробництва з повним урахуванням
особливостей підприємства;

2) чітке визначення місця диспетчерської служби як підсистеми в системі
оперативного управління виробництвом;

3) забезпеченість підприємства висококваліфікованими штатними одиницями
для диспетчерської служби;

4) регламентація функцій, повноважень і відповідальності працівників
диспетчерської служби;

5) наявність надійного внутрівиробничого зв’язку з диспетчерського
пункту, обладнаного необхідними технічними засобами;

6) правильна організація роботи диспетчерської служби і забезпечення
трудової, планової і виконавчої дисципліни.[16]

Опеартивне координація роботи самим керівником підприємства за роботою
його підлеглих неможлива самостійно. Тому доцільно створювати такі
диспечерські служби на ТОВ «Металіст» для підвищення ефективності
оперативного управління.

3.5. Економічна ефективність запроваджених заходів по удосконаленю
роботи служби

Для проведення економічної оцінки ефективності запроваджених заходів по
удосконаленню роботи агрономічної та інженерно-технічної служби
необхідно встановити, які показники діяльності даних служб були до
проведення таких заходів та порівняти їх з тими, які стали після
впроваджених заходів. Хотілося б зауважити, що на ТОВ «Металіст» існує
невелика кількість працівників апарату управління, а також невелика
кількість усього персоналу. Тому необхідно чітко і якісно здійснювати
корнтроль за їх діяльністю так, як збої у роботі якоїсь однієї ланки
можуть призвести до того, що підприємство в цілому не зможе ефективно
функціонувати. Для оцінки ефективності роботи застосовують такі
показники, які подані нижче у таблиці.

Таблиця 3.5.1.

Група Показник

1 2

Загальні результативні 1. Вартість валової продукції на 100 га
сільськогосподарських угідь.

2. Вартість валової продукції на 1 людино-день, витрачений у
виробництві.

3. Прибуток на 100 га сільськогосподарських угідь.

Економічність апарату управління 1. Питома вага заробітної плати
працівників апарату управління у загальному фонді заробітної плати.

2. Питома вага витрат праці і коштів на управління у собівартості
продукції.

Продуктивність управлінської праці 1. Вартість валової продукції на 1
людино-день, витрачений в управлінні.

2. Вартість валової продукції на 1 грн. витрат праці і коштів в
управлінні.

1 2

Організованість апарату управління 1. Число ступенів у структурі
управління.

2. Наявність конкретних посадових інструкцій.

3. Кількість підлеглих у керівника, начальників цехів, навантаження на
бригадирів.

4. Укомплектованість апарату управління.

         Результат праці служб управління – творчі та аналітичні
узагальнення, ідеї, концепції, які набувають форм управлінських рішень.
Кількість цих рішень ще не визначає ефективності результатів праці
керівника або спеціаліста. В цілому якість управління
сільськогосподарським підприємством визначають за загальної тенденції
зростання обсягів виробництва абсолютним співвідношенням кінцевих
результатів та витрат. При цьому кінцеві результати не співпадають у
часі і просторі з моментом прийняття управлінських рішень. Це ускладнює
вимірювання, а потім і оцінку ефективності управлінської діяльності на
сільськогосподарському підприємстві. 

ВИСНОВКИ

На прикладі ТОВ «Металіст» ми розглянули організацію роботи служб
управління у системі управління підприємтсвом і встановили, що дані
служби на підприємстві при своєму функціонуванні мають як позитивні, так
і негативні сторони. Для забезпечення більш ефективного функціонування
служб управління необхідно усунути дані недоліки, а саме:

Ееобхідно пам’ятати і чітко дотримувати регламентації функцій
управління, уникати дублювання цих функцій та зосереджувати діяльність
керівників агрономічної та інженерно-технічної служби лише у межах
належної їм компетенції.

Уникати великого навантаження на одного працівника апарату упраління,
шляхом нагромадження на ньому виконання декількох професій.

Здійснювати всебічний аналіз структури робочого часу не лише рядових
працівників, а й працівників апарату управління, адже саме від
ефективної діяльності керівників цих служб залежить подальша чітка
організація роботи на всьому підприємстві.

Необхідно також проводити більш глибоке плануванння роботи керівників
даних сьужд за для того, щоб кожен керівник знав і пам’ятав про те, що
йому необхідно зробити не лише сьогодні, а й майбутньому періоді.

Необхідною умовою ефективної організації праці на підприємстві в цілому
та керівників служб, зокрема, необхідно створити на підприємстві
диспечерську службу, яка буде здійснювати оперативний і якісний контрол
за діяльністю даних осіб, саме дана служба зможе ефективно розподіляти
обов’язки між керівниками даних служб та забезпечувати високоякісне
управління на підприємтсві на протязі всього періоду часу, також дасть
можливість швидкого реагування на відхилення у роботі тих чи інших осіб
та швидке їх усунення.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Закон України «Про господарські товариства» // Голос України, 1991, — 19
вересня

Андрійчук В.Г., Бауер І. Менеджмент: прийняття рішень і ризик.
Навчальний посібник. — К.: 1998. — 314 с

Аппенянский А.И. «Человек и бизнес. Путь совершенства».-М.: Барс, 1995.

Беспалов В.О. Управління сільськогосподарським виробництвом. Навчальний
посібник. — К.: «Вища школа», 1992.-256 с

Бовикін В. Новий менеджмент /Управління підприємствами на рівні вищих
стандартів: теорія і практика ефективного управління організацією. — М.:
ОАО «Економіка» 1997. — 368 с.

Веснин В.Г. Основы менеджмента. Учебник. — М. 1996.

Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шкапова О.М. Менеджмент в
організації. Нав.посібник. — К.: Кондор. -2004. — 598 с

Гірняк О.М., Лазановський ГІ.П. Менеджмент. Теоретичні основи і
практикум. — Львів. Новий світ. 2003. — 336 с.

3авадський Й.С. Управління сільськогосподарським виробництвом у системі
АПК. — К. «Вища школа», 1992

Завадський Й.С. Менеджмент. Т.2. — К., Видавництво Європейського
університету, 2002. — 627 с.

Кабушкин Н.И, Основы менеджмента. — Минск, «Экономпресс» 2000.

Ладанов И. Д. Практический менеджмент. — М.: «Красный Пролетарий», 1995.

Мартиненко Н.М. Основи менеджмента. — К.: Каравела. —

2003.-496 с.

Менеджмент организации. Учебное пособие (Под ред. З.М.Румянцевой). – М
1996.

Мескон М. X. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: 1998.

Немцов В.Д., Довгань Л.Е., Сінїок Г.Ф. Менеджмент організації. -К. 2000,
392 с

Нагаєв В.М. Аграрний менеджмент (модульний підхід): Навчальний посібник.
– Харків: Вид-во ХНАУ, 2004. – 299с.

Основи менеджменту в АПК (За ред.Й.С.Завадський). — К.: Вища школа,
1995. — 246 с

Пиличев Н.А., Васильєв А.М. Управление сельскохозяйственным
производством. — М.: ВО «Агропромиздат», 1987.

Сухарський В.С. Менеджмент. — Тернопіль. «Астон». 2001. -340 с

Тарнавська Н.П. Пушкар Ф.М. Менеджмент: теорія і практика. — Тернопіль,
1997.

Шевельова С.О. Аграрний менеджмент. — Тернопіль, 2000. — 219 с.

Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как
строить организацию.Научно-практическое пособие. — К.: Україна, 1994. —
399 с.

Проектування систем управління та менеджменту. Практикум. За ред.
Проф..Й.С.Завадського. — К.: «Урожай», 1994.-204 с

PAGE

ТОВ «Металіст»

Головна галузь — рослинництво

Обслуговуючі підрозділи

Допоміжні галузі

Рільнича бригада

Тракторна бригада

Машино-тракторний парк

Нафтосклад

Ремонтна майстерня

Зернотік

Олійня

Млин

Засновник 1

Засновник 2

Засновник 3

Директор

Головний бухгалтер

Рослинництво

Допоміжні галузі

Обслуговуючі підрозділи

Головний (старший) агроном

Бригадир

Завідувач відділу механізації

Завідувач олійнею і млином

Завідувач током

Квартальні підсумки

Річні підсумоки

Пристосування

План життя

Пристосування

Завідувач нафтоскладу

Завідувач машинно-тракторним парком

Місячні підсумки

Звіти неділі

Звіт дня

Плани на декілька років вперед

Підрозділяється на

Квартальні плани

Місячні плани

Декадні плани

Плани на день

Порівняння «план-факт»: перепровірка результатів

Похожие записи