КОНТРОЛЬНА РОБОТА

З ДИСЦИПЛІНИ

“ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ МЕНЕДЖЕРА”

План

1. СХЕМИ РОЗМІЩЕННЯ РОБОЧИХ МІСЦЬ ДЛЯ ПЕРСОНАЛУ

2. ОСОБЛИВОСТІ ПРОВЕДЕННЯ НАРАД

3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ РОЗУМОВОЇ ПРАЦІ КЕРІВНИКА

ЛІТЕРАТУРА

1. Схеми розміщення робочих місць для персоналу

Важливим елементом організації праці на підприємстві є вдосконалення
планування, організації і обслуговування робочих місць з метою створення
на кожному з них необхідних умов для високопродуктивної праці.

Робоче місце — це зона трудової діяльності робітника, або групи
робітників, оснащена всім необхідним для успішного здійснення роботи.
Водночас це первинна ланка виробничої структури підприємства, яка може
функціонувати відносно самостійно.

Організація робочого місця — це система заходів щодо його планування,
оснащення засобами і предметами праці, розміщення в певному порядку,
обслуговування й атестації.

Планування робочого місця передбачає раціональне розміщення у просторі
матеріальних елементів виробництва, зокрема устаткування, технологічного
та організаційного оснащення, а також робітника. Робоче місце має
робочу, основну і допоміжну зони. В основній зоні, яка обмежена
досяжністю рук людини в горизонтальній і вертикальній площинах,
розміщуються засоби праці, що постійно використовуються в роботі. У
допоміжній зоні розміщуються предмети, котрі застосовуються рідко.

Велике значення має раціональне технологічне й організаційне оснащення
робочих місць, що передбачає забезпечення їх основним технологічним
устаткуванням, технологічним і організаційним оснащенням (інструментом,
пристроями, допоміжними матеріалами, запасними частинами та
устаткуванням для їх зберігання і розміщення, а також засобами
сигналізації, освітлювальною апаратурою, робочими меблями, тарою тощо).

Оснащення робочих місць масових професій може здійснюватися за типовими
проектами, в яких ураховані необхідні рекомендації щодо оснащення і
планування робочих місць даного виду. Використання типових проектів
сприяє впровадженню досягнень науки і передового досвіду в процесі
організації робочих місць, знижує трудомісткість роботи, дозволяє
підвищити рівень організації трудових процесів.

Робочі місця класифікують за такими параметрами, як професія та
кількість виконавців, ступінь спеціалізації, рівень механізації,
кількість устаткування, характер розміщення в просторі.

Залежно від кількості виконавців розрізняють індивідуальні та колективні
робочі місця. Індивідуальне робоче місце призначене для роботи одного
працівника протягом зміни. Колективне робоче місце призначене для
здійснення процесу праці одночасно кількома робітниками (бригадою).

Залежно від кількості устаткування розрізняють одноверстатні та
багатоверстатні робочі місця. Останні характеризуються тим, що робітник
у певній послідовності здійснює виробничий процес на кількох одиницях
технологічного устаткування.

За ступенем спеціалізації розрізняють універсальні та спеціалізовані
робочі місця, а за ступенем механізації — робочі місця з ручними,
машинно-ручними, машинними, автоматизованими й апаратурними трудовими
процесами.

Робочі місця за характером розміщення в просторі бувають стаціонарними
(робоче місце токаря, коваля, вагранника) і рухомі (робоче місце водія,
машиніста крана).

Велике значення в організації праці має обслуговування робочих місць,
тобто забезпечення їх протягом робочої зміни сировиною, матеріалами,
заготівками, транспортними засобами, послугами ремонтного характеру
тощо.

Обслуговування робочих місць здійснюється за такими функціями:

• енергетична — забезпечення робочих місць електроенергією, стисненим
повітрям, парою, водою, а також опалення виробничих приміщень;

• транспортно-складська — доставка предметів праці до робочого місця,
вивезення готової продукції і відходів виробництва, зберігання, облік і
видача матеріалів, сировини та інших цінностей;

• підготовчо-технологічна — розподіл робіт за робочими місцями;
комплектування технічної документації; підготовка інструменту та
допоміжних матеріалів; інструктаж виконавців щодо передових методів
праці;

• інструментальна — зберігання, застосування, комплектування і видача на
робочі місця всіх видів інструменту, пристроїв, технологічного
оснащення;

• налагоджувальна — налагодження і регулювання технологічного
устаткування;

• міжремонтна — профілактичне обслуговування; • контрольна — контроль
якості сировини, напівфабрикатів і готових виробів;

• облікова — облік бракованої продукції та аналіз причин браку,
профілактичні заходи для підвищення якості продукції та ін.

Всі ці функції мають виконуватися безперебійно і в певних організаційних
формах, таких як стандартне, планово-попереджувальне, чергове
обслуговування робочих місць.

Для забезпечення збалансованості між кількістю робочих місць і наявними
трудовими ресурсами, раціональнішого використання резервів виробничого
потенціалу та підвищення продуктивності праці застосовують атестацію і
паспортизацію робочих місць.

2. Особливості проведення нарад

Проведення нарад і засідань варто проводити на початку і наприкінці
тижня, коли спостерігається зниження працездатності.

Правильно підготовлене і розумно проведена нарада є ефективною формою
використання колективного розуму учасників нарад. Для ефективного
проведення наради керівнику необхідно:

заздалегідь повідомляти його учасникам порядок денний;

запрошувати на нараду тільки тих, хто зв’язаний з обговорюваною
проблемою;

стежити за дотриманням регламенту наради: 5—7 хвилин кожному на виступ,
а тривалість наради не повинна перевищувати однієї години;

говорити чітко і коротко самому і вимагати того ж від виступаючих.

У процесі проведення наради для створення обстановки ділового і
зацікавленого обговорення виниклих проблем керівник не повинен:

вести телефонні переговори;

чи переглядати підписувати які-небудь документи;

коментувати й оцінювати виступу учасників наради;

висловлювати свою точку зору по обговорюваній проблемі на початку
наради;

застосовувати негативні формулювання (типу «нас не зрозуміють»).
Перераховані рекомендації націлені на створення атмосфери щирого
висловлення своєї точки зору учасниками наради.

Для підвищення ефективності нарад їх варто проводити методом «мозкової
атаки» (автор методу Алекс Осборн). Їхнім організаторам необхідно
враховувати наступне:

на нараді, проведеній методом «мозкової атаки», забороняється критика
виступаючих у будь-якому вигляді;

слово для виступу на нараді учасники одержують у послідовності,
зворотній субординації (першим виступає учасник наради, що займає нижчу
ступінь в управлінській ієрархії);

учасники наради сидять поруч, а не навпроти один одного;

стимулюється генерація ідей, навіть самих фантастичних. Цей метод
проведення нарад застосовується, коли складається надзвичайна,
«позаштатна» ситуація, і немає варіантів її рішення. Завдяки цьому
методу створюється обстановка, у якій учасники наради не бояться
висловлювати самі дикі, фантастичні ідеї.

Щодо підготовки самого керівника до наради, то насамперед потрібно
подумати про те, яку мету ви як керівник ставите, проводячи конкретну
нараду. Ціль наради — це опис необхідного результату, потрібного типу
рішення, бажаного підсумку роботи (можливі варіанти цілей: попередній
обмін думками, підготовка рекомендацій для ухвалення рішення, ухвалення
рішення по питанню й ін.). Тема наради — це предмет обговорення. Ніж
більш точно й у потрібному напрямку сформульований предмет обговорення,
тим більше шансів одержати потрібний результат.

Тема повинна бути сформульована так, щоб зацікавити кожного учасника
наради. Кожний повинний знати, що він вносить свій внесок у рішення
загальної задачі. Теми стають цікавими, коли вони сформульовані
конкретно.

Виносити на обговорення потрібно тільки ті питання, що не удається
вирішити в робочому порядку. повістка наради — це письмовий документ, що
розсилається заздалегідь учасникам наради і, що включає в себе наступну
інформацію:

— тема наради;

— ціль наради;

— перелік обговорюваних питань;

— час початку і закінчення наради;

— місце, де воно буде проходити;

— прізвища доповідачів, співдоповідачів, відповідальних за підготовку
питань;

— час, відведений на кожне питання;

— місця і час, де можна ознайомитися з матеріалом по кожному питанню.

Заздалегідь розіслана (у крайньому випадку — оголошена), добре
продумана повістка наради дає можливість учасникам краще підготуватися
і, отже, підвищити їхню віддачу на самій нараді (а керівнику — вимагати
таку віддачу).

Краще, якщо час нарад визначений розпорядком, встановленим в організації
(відділі). Позапланові наради вибивають з ритму, знижують культуру
ділового спілкування, позбавляють керівника можливості планувати свій
робочий час і розпоряджатися їм, зриваючи заплановані зустрічі і справи.

Тривалість наради не повинна перевищувати півтора — двох годин (більше
двох годин безупинної роботи більшості учасників по чисто фізіологічних
причинах стають байдужими до питань, що розглядаються).

Оптимальне число учасників спільних обговорень — 5-7 чоловік. Збільшення
кількості запрошених різко знижує середній коефіцієнт участі (чи
віддачі) присутніх, одночасно продовжуючи нараду. Тому доцільно
кількість запрошених звести до мінімуму.

Найкраще, коли при різнорідній повістці наради склад його учасників є
перемінним: обличчям, чиї питання обговорені, дозволяється залишати
нарада, а інші учасники, чиє питання розглядається не першим,
запрошуються на відповідне час.

Деяких співробітників можна замість запрошення про усякий випадок
попросити знаходитися на своєму робочому місці невідлучно в зазначений
інтервал часу, щоб при необхідності викликати чи одержати довідку по
телефону.

Бажано, щоб у число учасників наради входили люди, здатні в ході
колективної розумової діяльності виконати роль «експерта», «генератора
ідей», «критика».

Попередньо (за кілька днів) оповіщення учасників з передачею їм порядку
денного — важливий елемент підготовки наради. Як додаток до повістки
можуть розсилатися проекти рішень, тези доповідей, довідки. Дуже добре,
якщо до початку наради обличчям, що готують питання, завбачливо
передаються зауваження від учасників наради по проектах рішень, тезам
виступів.

Заздалегідь проінструктуйте підлеглих (учасників наради) про правила
поведінки на нараді.

Коротко їх можна звести до наступних положень.

Представляйте себе у своїх висловленнях. Говорите «я» замість «ми» чи
безособової форми. Оборот мови з використанням займенника «ми» — майже
завжди гра в схованки. Той, хто говорить, не бере на себе повну
відповідальність за те, що він говорить.

Якщо ви ставите запитання, скажіть, навіщо його задаєте, що він значить
для вас. Питання не повинні залишати сумнівів у тім, чому вони
задаються. Питання-пастки отруюють обстановку.

У висловленнях будьте самим собою, не відігравайте роль, обрану чи
самостійно очікувану від вас іншими. Якщо вважаєте, що потрібно
помовчати — помовчите.

Утримуйтеся, наскільки можливо, від інтерпретації чужих думок. Виражайте
власну позицію. Намагайтеся не робити невиправданих узагальнень.

Говорите не про вчинки і думки інших, а про ваше сприйняття цих вчинків
і думок, тобто формулюйте судження мовою «Я — повідомлень», а не «Ви —
тверджень». Замість «Ви от отут помилилися» краще сказати «Мені
показалося, отут укралася помилка…».

Установлено, що за інших рівних умов частіше починають конфліктувати
люди, що сидять друг проти друга, і рідше — ті, котрі сидять поруч.
Керівник, знаючи характери запрошених, може, не залучаючи до цього
уваги, посадити учасників так, щоб не виявилися друг проти друга ті, хто
може зірватися і перешкодити розгляду питання.

Мета і функції керівника (головуючого). Головна мета керівника на нараді
— знайти з усіх питань порядку денного оптимальне рішення за мінімальний
час. Для її досягнення він повинний забезпечити від кожного учасника і
додати конструктивний характер обговоренню в цілому.

Керівник повинен регулювати спрямованість, діловитість виступів. Для
цього варто не допускати відхилень убік, затягування виступів,
стимулюючи конкретність, наявність змістовного аналізу і реальних
пропозицій. Якщо початок обговорення виявило непідготовленість питання,
то необхідно рішуче знімати його з обговорення і висловити зауваження
тому, хто готував питання.

Виступу деяких учасників можуть відрізнятися зайвою категоричністю,
безапеляційністю, що виходить від інших. Такий тон може завдати
серйозної шкоди дискусії, перевести її в боротьбу честолюбства. Тому
керівник повинний стежити, щоб виступи були коректні; з цією метою можна
регулювати їх черговість. Керівник уважно стежить за ходом наради,
контролює зміст виступів, робить необхідні записи, короткими репліками
акцентує увагу присутніх на найбільш коштовних пропозиціях виступаючих.

Якщо ціль наради полягає в обміні інформацією і постановці чергових
задач по ходу поточної роботи, то в нараді повинні брати участь лише
керівники підрозділів. На такім засіданні варто коротко розповісти про
положення справ, тому що не виключено, що деякі з присутніх можуть бути
не знайомі з проблемою в цілому. Потім необхідно повідомити про хід
виконання рішень, прийнятих на попереднім нараді. Якщо щось
застопорилося, не варто шукати винних: буде загублений час на запеклі
суперечки, а головне — взаємні обвинувачення можуть розколоти команду.
Зате варто чітко сформулювати задачі на майбутнє.

Якщо ціль наради — рішення конкретної проблеми, то до роботи в ньому
необхідно залучити тих, без кого справа не зрушиться з місця, і тих, хто
здатний запропонувати свій варіант рішення даної проблеми. Учасників
наради необхідно забезпечити інформацією про проблему, чітко й
однозначно сформулювати задачу. Це бажано зробити заздалегідь, щоб люди
змогли підготувати свої пропозиції. Спробуйте думкою розподілити ролі
між учасниками: перший буде вносити пропозиції, другий зможе оцінити їх
з однієї точки зору, третій — з інший, четвертий остаточно сформулює
рішення… У тім порядку, що вам здається найбільш вірним, і варто
надавати слово учасникам обговорення.

Порядок виступів повинен бути таким, при якому їхня черговість буде
зворотної авторитету і положенню виступаючого: тоді над учасниками з
більш низьким статусом не буде довлеть уже висловлене судження більш
авторитетних колег.

Кожен учасник повинний бути поставлений перед необхідністю висловитися.
Ясно, що цього можна домогтися при порівняно невеликій кількості що
радять. Але якщо присутній жодного разу не висловився, чи потрібний він
на нараді?

Дотримання процедури нормалізує хід наради.

Одна з задач керівника — попередньо погодити, а потім не дозволяти
порушувати регламент виступів.

Нарада, як правило, починається з вступного слова керівника, у якому він
формулює мети і задачі майбутньої роботи. Порядок роботи може бути
різним. Якщо на обговорення виносяться заздалегідь підготовлені
пропозиції, то вони доводяться до присутніх, після чого обговорюються.
Якщо це не зроблено, то пропонується вносити пропозиції, а вуж потім їх
обговорювати.

Можна заздалегідь цілком підготувати текст виступу, можна обмежитися
тезами. При необхідності доцільно використовувати відео- і аудіозасоби.
Дуже добре під час обговорення найбільш важливих тим заздалегідь
підготувати текст і роздати його учасникам засідання.

Не варто у виступі охоплювати велике коло питань. Досить зупинитися на
кардинальній основній ідеї, але її потрібно викласти переконливо,
доказово, дохідливо. У ході виступу необхідно контролювати себе й
аудиторію. При перших ознаках ослаблення уваги з боку присутніх доцільно
використовувати відомі прийоми для його мобілізації.

Навіть при самій ретельній підготовці наради ви не доможетеся успіху,
якщо не будете контролювати дискусію. Для цього можливо застосування
наступних прийомів:

а) для збереження єдності учасників наради:

— розрядити обстановку в конфліктній ситуації;

— не приймати чиюсь сторону до остаточного підведення підсумків;

— захищати того, хто має менше досвіду, працює недавно;

б) для мобілізації учасників наради:

— не розслаблюватися самому і не давати виключатися з роботи іншим;

— уникати повторів;

— не залишати без уваги навіть сама незначна пропозиція, якщо воно хоч
якось допоможе справі;

в) для фокусування уваги на обговорюваній задачі:

— ґрунтуватися на фактах;

— записувати внесені пропозиції;

— вибудовувати їх так, щоб в очах присутніх складалася цілісна картина;

г) для активації учасників наради:

— з метою посилення доказовості тих чи інших положень ставити додаткові
питання;

— висловити схвальне зауваження на адресу учасника, який вніс
конструктивну пропозицію.

Довгі і нудні виступи можна переривати. Зрозуміло, робити це варто
тактовно, не даючи волю роздратуванню, не зачіпаючи самолюбства
підлеглого, не сковуючи його ініціативу.

Наприкінці наради варто коротко підвести його підсумки, подякувати
учасникам за висловлені конструктивні пропозиції, поставити задачі по
реалізації прийнятих рішень.

3. Шляхи підвищення ефективності розумової праці керівника

Робота керівника полягає в тому, щоб бути ефективним. Чим би він не
займався – малим бізнесом чи великим бізнесом, в урядовому закладі чи в
університеті, — від нього потрібно правильне виконання завдань, тобто
очікують прояву ефективності.

Проте керівні посади часом займають працівники, які не володіють високою
ефективністю, хоча серед них чимало тих, хто має високий інтелектуальний
рівень і творчу уяву. Ці люди звичайно добре інформовані і мають великі
знання. Однак прямого зв’язку між цими якостями керівника і його
ефективністю як працівника не спостерігається. Навіть самі обдаровані
люди можуть бути на подив неефективними; вони часом не розуміють, що
завдяки одним здібностям не можна домогтися скільки-небудь значних
успіхів у роботі. Вони не усвідомлюють, що талант може сприяти
ефективності тільки за допомогою цілеспрямованої праці. І навпаки, у
кожній організації є високоефективні працівники, що не мають особливих
талантів. У той час як одні гарячково мечуться, імітуючи кипучу
діяльність, що часом інші приймають за «творчу іскру», інші крок за
кроком, повільно рухаються до наміченої мети і досягають її першими,
подібно черепасі у відомій старій байці.

Інтелект, уява та поінформованість — безумовно, істотні якості, але
тільки в сполученні з ефективністю вони втіляться в результатах. Взяті
самі по собі, вони лише встановлюють планку можливих досягнень.

Ефективність — це особлива технологія, застосовувана працівником
розумової праці в рамках організації. Донедавна у світі існувало
небагато таких організацій.

Від фізичної праці потрібно результативність, продуктивність. Іншими
словами, працівник фізичної праці повинен бути здатний правильно
виконувати поставлені перед ним задачі, але його не стосується сама їхня
адекватність. Діяльність працівника фізичного праці завжди можна оцінити
по кількості і якості легко піддається визначенню й обліку продукції,
як, наприклад, взуття. За останнє сторіччя людство навчилося визначати
результативність і якість фізичної праці. Це допомогло збільшити
продуктивність праці окремого працівника в багато разів.

Раніше працівник фізичної праці, будь-то робітник чи солдат, превалював
у всіх організаціях. Потреба в ефективних працівниках була невелика:
весь процес управління був зосереджений у руках деяких адміністраторів,
«начальників», що роздають накази своїм підлеглим. Ці керівники складали
таку незначну частку працездатного населення, що їхня ефективність не
ставилася під сумнів. Вони були тими деякими людьми, природні якості
яких дозволяли їм бачити те, що інші осягали на превелику силу.

Іншими словами, порівняно недавно основною проблемою в будь-якій
організації була результативність працівника фізичної праці, що
виконували доручені йому завдання. Працівники інтелектуальної праці були
в явній меншості.

Працівники розумової праці складали лише невелику частину всіх зайнятих
у тій чи іншій організації. Головним чином вони працювали на посадах, що
вимагали спеціальних навичок, у кращому випадку з клерками. Їх
ефективність чи відсутність такої торкалося тільки їх самих.

В даний час установи, в основі діяльності яких лежить інтелектуальна
праця, займають ведуче місце в житті суспільства. Сучасне суспільство —
це суспільство великих організованих установ. У кожнім з них визначну
роль грає людина розумової праці, що покладається на свою голову, а не
на мускули і спритність рук. Росте питома вага працівників, що
спеціально вчилися використовувати свої теоретичні знання, а не фізичну
силу. Їхня ефективність виміряється їхнім внеском у ті організації, де
вони працюють.

Тепер ефективність не може більше сприйматися як деяка даність, і нею не
можна більше зневажати.

Система вимірів і оцінок — від організації виробництва й обліку до
контролю якості, — використовувана у відношенні фізичної праці, не
застосовна до праці інтелектуальної. Чи можна уявити собі щось менш
привабливе і продуктивне, ніж конструкторське бюро, що створює дотепні
технічні розробки нікому не потрібної продукції? Саме тому робота над
потрібним продуктом є мірилом ефективності інтелектуальної праці. До
інтелектуальної, творчої діяльності не підходять ніякі мірки,
застосовувані стосовно фізичної праці.

Творчому працівнику далека дріб’язкова опіка. Йому можна тільки
допомагати. Разом з тим, він повинний направляти самого себе на
виконання поставлених задач, тобто на ефективність.

Мотивація працівника, що займається інтелектуальною діяльністю, залежить
від його ефективності, від його здатності досягати поставлені цілі. Якщо
його праця позбавлена ефективності, то дуже незабаром його бажання
працювати і приносити конкретну користь зникає і він перетворюється в
чиновника, що відбуває на роботі свій час з 9 до 17.

Працівник, що володіє теоретичними знаннями, не робить нічого такого, що
могло б бути ефективним саме по собі. Він не виготовляє фізично вимірну
продукцію, як, наприклад, взуття, деталі машин і т.п. Він робить знання,
ідеї й інформацію. Сама по собі ця «продукція» марна. Її практична
реалізація відбувається на наступному етапі, коли хтось скористається
нею, для того щоб домогтися конкретних результатів. Сама блискуча ідея,
якщо її не застосувати на практиці, залишиться безглуздої. Таким чином,
працівник, що займається інтелектуальної, творчою діяльністю, повинний
робити щось таке, чого працівнику фізичної праці робити не потрібно. Він
зобов’язаний додавати роботі ефективність. На відміну від виготовлювача
черевиків, його не повинна хвилювати споживча корисність результатів
його діяльності.

Думаючий, творчий працівник є тим самим «фактором виробництва», що
дозволяє високорозвиненим зонам світу — Сполученим Штатам, Західній
Європі, Японії — ставати і залишатися конкурентноздатними.

Найбільш характерний приклад у цьому відношенні являють собою Сполучені
Штати. Освіта є саме тією областю, у якій Америка найбільш
конкурентноздатна. В американській системі освіти можна знайти багато
недоліків, проте вона могутніша і масштабніша, ніж ті системи, що можуть
собі дозволити менш багаті країни.

Саме тому освіта — саме та сама область, у якій найбагатша країна світу
має незаперечну перевагу за умови високої віддачі інтелектуальної праці.

Ефективність керівника залежить не від людей, над якими він має
безпосередній контроль, а від тих, хто працює в інших областях, чи від
безпосереднього начальства. Діяльність керуючого буде неефективної, якщо
він не буде взаємодіяти з цими людьми і вносити свій внесок у їхню
роботу.

Єдиним способом збільшення досягнень є підвищення ефективності праці.

Можна на багатьох робочих місцях і посадах використовувати людей з
підвищеними здібностями; можна задіяти людей із самими великими
знаннями. Але, як представляється, ці два шляхи, узяті самі по собі, не
мають великий ефект. Рухаючи в цьому напрямку, ми можемо досягти крапки,
після якої всі наші зусилля виявляться марними. Разом з тим ми не
збираємося виводити нову расу «зверхлюдей». Нам призначено, щоб на чолі
наших організацій стояли звичайні люди.

Потрібно вміти використовувати сильні сторони кожного окремого
працівника. Це може підвищити ефективність. Адже якщо неможливо
збільшити надходження ресурсів, то необхідно збільшити їхню віддачу.
Ефективність саме і є тим інструментом, за допомогою якого можна
підвищити результативність таких ресурсів, як знання і здібності.

От тому підвищення ефективності повинне стати одним з найбільш
пріоритетних напрямків діяльності організацій. Ще велику важливість
здобуває ефективність як інструмент керівника, що дозволяє досягти більш
високих результатів роботи.

Якби ефективність була таким же природним дарунком, як здатність до
музики чи живопису, ситуація навряд чи була б набагато краще, ніж
сьогодні. Ми прекрасно знаємо, що народжується лише незначне число
людей, високообдарованих у якійсь визначеній області. Звичайно, нам
варто зайнятися пошуком людей з високим потенціалом ефективності і
наступним розвитком їхніх здібностей будь-якими доступними нам засобами.
Однак на практиці, діючи подібним чином, ми навряд чи знайдемо досить
людей на керівні посади. Якби ефективність була Божим дарунком, наша
сьогоднішня цивілізація стала б дуже тендітної, та й узагалі неможливої.
Будучи цивілізацією великих організацій, вона залежна від великого числа
людей, здатних виконувати управлінську роботу з дуже скромною
ефективністю.

Якщо ж, то виникають питання: у чому вона складається? Чому і як
потрібно учитися? Чи є на областю знанні, що підлягає концептуальному і
систематизованому вивченню? Чи ж це просто навичка? Чи може вона
здобуватися шляхом багаторазового повторення тих самих процесів?

Відповідно до професора Єльск університету Крису Арджирису, «успішний»
керуючий володіє десятьма якостями, серед яких «уміння переносити
труднощі», «уміння розбиратися в законах конкурентної боротьби» і
«здатність ототожнювати себе з групами». Однак, якби тільки ці якості
визначали особистість керуючого, ми б потрапили в лихо. Адже зовсім
деяким людям вони властиві від народження. І, що ще гірше, практично
ніхто не знає, як їх у собі виховати. На щастя, існує безліч
високоефективних і вдалих керуючих, що найчастіше не володіють жодним із
запропонованих Арджирисом якостей. Мені також відомо чимало працівників
керування, що, хоча і відповідають багатьом вимогам професора, є на
рідкість неефективними.

Ті ефективні керуючі, з якими мені приходилося зустрічатися, разюче
відрізнялися друг від друга здібностями і темпераментом, тим, що і як
вони робили, особистісними якостями, знаннями й інтересами. Іншими
словами, вони відрізнялися друг від друга в усьому, що визначає
особистість людини.

Поєднувало ж їх одну важливу властивість — вони домагалися виконання
важливих і актуальних задач.

Серед знайомих мені ефективних керуючих маються як товариські люди, так
і замкнуті, і навіть дивно соромливі. Одні з них ексцентричні, інші —
занадто педанти. Одні — повні, інші — субтильні. Для деяких з них
властиво постійне почуття занепокоєння, інші ж завжди в розслабленому
стані. Хтось багато п’є, а хтось абсолютнийий непитущий. Хтось з них має
шарм, а хтось жахливо неприємний. Серед усіх їх можна навіть відшукати
тих, котрі в принципі відповідають вимогам «лідера». Проте багато хто
абсолютно безбарвні і не виділяються з обший маси. Одні з них мають самі
широкі знання, інші — просто неписьменні. Деякі мають саме велике коло
інтересів, тоді як інші замикаються на своїй роботі. Хтось з них
егоцентричний і навіть егоїстичний, а хтось щедрий серцем і розумом.
Хтось живе заради роботи, інтереси ж інших лежать поза межами їхньої
виробничої діяльності — у суспільній роботі, релігії, вивченні
китайської чи поезії в сучасній музиці. Серед моїх знайом-керівників
можна знайти тих, хто у своїй діяльності спирається на логіку й аналіз,
і тих, хто в основному покладається на почуття й інтуїцію. Нарешті,
хтось приходить до остаточного рішення легко, для інших же процес
прийняття рішень протікає досить болісно.

Таким чином, ефективні керуючі відрізняються друг від друга в не меншому
ступені, чим лікарі, викладачі чи вузів скрипалі. Вони так само
розрізняються між собою, як і неефективні працівники. Більш того, багато
якостей перших і останніх можуть збігатися.

Поєднує ж ефективних керуючих їхнє уміння домагатися позитивного
результату в усьому, за що б вони ні бралися. Характерно, що манера
рішення задач ефективними керуючими практично не залежить від місця
їхньої роботи і характеру діяльності. На промисловому підприємстві, в
урядовому закладі, чи лікарні університеті вони застосовують власне
кажучи подібні методи рішення.

Відомі мені посадові особи, що не дотримують цієї загальної методики,
програють в ефективності, якими б особистими якостями і знаннями вони ні
володіли.

Іншими словами, ефективність — це щось начебто звички, набору практичних
методів, яким завжди можна навчитися. Ці методи оманливо прості, і
здається, що навіть семирічній дитині не складе праці в них розібратися.
У той же час неймовірно складно правильно застосовувати ці методи на
практиці. Їх треба заучувати як таблицю множення, зазублювати до
відрази, до вироблення умовного рефлексу, доти, поки вони не стануть
частиною вашого «я». Щоб вони пішли в звичку, необхідна практика,
практика і ще раз практика.

Неіснує ніяких причин, по яких би нормально розвинута людина не могла б
досягти рівня компетентності в будь-якій справі. В ефективності, однак,
можна обмежитися компетентністю. Дійсно, нам потрібно просто опанувати
«гамами».

Існують п’ять основних елементів для підвищення ефективності праці
керівника.

1. Ефективні керуючі повинні знати, на що вони витрачають свій час.
Уміння контролювати свій час є найважливішим елементом продуктивної
роботи.

2. Ефективні керуючі повинні концентруватися на досягнення, що виходять
за рамки своїх організацій. Їм варто бути націленими не на виконання
роботи як такий, а на кінцевий результат. Гарний керуючий, перш ніж
приступити до виконання того чи іншого завдання, задає собі питання:
«Яких результатів я повинний досягти?» Сам процес роботи і її методи
відходять для нього на другий план.

3. Ефективні керуючі повинні будувати свою діяльність на переважних,
сильних якостях, як власних, так і керівників, колег і підлеглих, а
також зобов’язані відшукувати позитивні моменти в конкретних ситуаціях.
Їм не слід спиратися на те, що ненадійно. Не можна починати роботу з
рішення нереальних на даний момент задач.

4. Ефективні керуючі концентрують свою увагу на декількох найважливіших
ділянках, у яких виконання поставлених завдань принесе найбільш відчутні
результати. Вони повинні навчитися встановлювати пріоритетні напрямки
робіт і не відхилятися в їхньому виконанні. Власне, уся їхня діяльність
повинна складатися з виконання саме пріоритетних завдань — зобов’язаний
займатися лише головним. Порожня витрата сил і часу приводить до самих
негативних результатів.

5. Нарешті, ефективні керуючі повинні приймати ефективні рішення. А це
насамперед питання системності, тобто процес виконання завдання повинний
проходити в потрібній послідовності. Варто пам’ятати, що ефективне
рішення — це завжди судження, засноване, скоріше, на «розбіжності
думок», чим на «погодженості по фактах». Надмірна поспішність веде до
прийняття невірних рішень. Рішень повинне бути небагато, але усі вони
повинні бути фундаментальними. У прийнятті рішень потрібно керуватися
вірною стратегією, а не сиюминутными тактичними розуміннями.

Врахувати і проаналізувати фактичні витрати часу будь-якого менеджера
можна шляхом визначення структури його робочого дня.

Для цього використовуються «фотографія» і «самофотографія» робочого дня.
І в тому, і в іншому випадку фіксуються витрати часу на певні функції
менеджменту, причому або це робиться спеціально виділеним для цього
хронометражистом, або самим менеджером.

Складена на основі фотографії або самофотографії робочого дня фактична
структура порівнюється з нормативною, на основі чого робляться висновки
про відхилення від нормативу і розробляються заходи щодо удосконалювання
структури робочого дня менеджера.

Дослідження причин втрат робочого часу показують, що основними з них є
наступні.

Зайві ступіні і ланки в апараті управління. Це приводить до ускладнення
системи документообігу і зниженню оперативності управління. Істотну
шкоду наносять диспропорції в чисельності керівних і допоміжних
працівників, що приводить до виконання першими не властивих їм функцій.

Порушення послідовності виконання процедур управління, особливо при
прийнятті рішень, що знижує ефективність управління.

Нечітка організація виконання прийнятих рішень приводить до дублювання,
втратам часу.

Багато часу непродуктивно витрачається на зайву звітність, Як інші
причини втрат робочого часу можна вказати такі, як порушення трудової і
технологічної дисципліни, значна кількість погана підготовлених нарад,
неотримання з інших відділів і служб відомостей у встановлений термін,
низьку якість отриманих документів і т.п.

Тому удосконалювання організації праці припускає як раціоналізацію всіх
управлінських робіт, так і підвищення продуктивності праці управлінських
працівників.

Цього можна домогтися шляхом удосконалювання оперативного управління,
інформаційного забезпечення і діловодства, чіткого визначення функцій
працівників, планування особистої праці, створення нормальних умов праці
і відпочинку.

Планування особистої праці є невід’ємною рисою свідомої діяльності
кожної людини. План особистої праці повинний складатися на тиждень, на
місяць. Він повинний бути націлений на рішення головних завдань, на
відшукання способів раціоналізації праці.

Роботи, що підлягають виконанню протягом дня, ранжуются за терміновістю
і значимістю. На першої годинник роботи треба передбачати ознайомлення з
поштою, прийом відвідувачів, тому що в цей період відбувається
«врабатування». Рішення найбільш важких питань треба проводити під час
піка своєї працездатності, що кожною людиною виявляється індивідуально.
На кінець робочого дня намічають легкі роботи (оформлювальні, складання
зведень).

Кожному робочому дню варто додавати свій «профіль», тобто включати один
з великих і важливих питань по капітальному будівництву, спеціальним
питанням (матеріально-технічного постачання, фінансування й інші).
Проведення нарад і засідань варто проводити на початку і наприкінці
тижня, коли спостерігається зниження працездатності.

У план особистої праці не слід включати щодня повторювані справи, для
них просто треба зарезервувати 25 — 30% робочого часу. На непередбачені
роботи необхідно відвести 10 — 15% часу.

З метою підвищення ефективності своєї праці будь-який менеджер повинен:
уміти визначати важливість і черговість рішення виникаючих проблем; не
доручати іншим рішення стратегічних проблем, але другорядні питання
передавати заступникам; бути вимогливим до себе й іншим, не допускати
безвідповідальності; у надзвичайних ситуаціях діяти швидко і рішуче, але
уникати авантюрних рішень; з гідністю програвати; бути послідовним і
справедливим у своїх діях, одержувати задоволення від роботи.

Література

Герет Томас М., Клоновскі Ричард Дж. Етика бізнесу / Пер. З англ.. О.
Ватаманюк – К. : Основи, 1997 – 214с.

Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт
лучших промышленых фирм США, Японии и стран Западной Европы: — 2-е доп.
изд. – М.: МНИИПУ,1997.

Дамб А., Нойбауер Ф.Ф. Корпоративне управління: Віч-на-віч з парадоксами
/ Пер. З англ.. – К.: Основи, 1997.

Кириченко О., Квас І., Ятченко А. Менеджмент зовнішньоекономічної
діяльності – К.: Видавничий дім “Фінансист”, 2000.

Попов С.Г. Внешнеэкономическая деятельность фирмы. Особенности
менеджмента и маркетинга. Учебное пособие. – Изд. 3-е, доп. М:
Издательство «Ось-89», 2000.

PAGE

PAGE 15

Похожие записи