Реферат на тему:
Моделі і методи прийняття управлінських рішень у прогнозуванні розвитку
підприємства
План.
1. Класифікація підходів до прийняття управлінських рішень.
2. Вимоги до критеріїв прийняття управлінських рішень
3. Методи діагностики ефективності стратегії підприємства.
Моделі і методи прийняття управлінських рішень у прогнозуванні розвитку
підприємства.
Основні терміни теми: стимули, цілі фірми, банкрутство, трансакційні
втрати, моніторинг, фінансовий ринок, діагностика, принцип ефективності
управління, постулати, абсолютна раціональність, абсолютна
іраціональність.
1. Класифікація підходів до прийняття управлінських рішень.
Важливим аспектом роботи любого керівника є – прийняття управлінських
рішень. Виконання кожної із функцій управління заставляє керівника
вирішувати ряд специфічних завдань, найбільш типовими із яких є:
1) планування;
2) організація діяльності;
3) мотивація;
4) контроль.
Планування:
• визначення місії підприємства;
• вияснення природи бізнесу;
• визначення цілі;
• аналіз змін в зовнішньому середовищі і їх вплив на майбутнє
підприємства;
• вироблення стратегії і тактики досягнення поставленої мети.
Організація діяльності:
• визначення раціональної структури діяльності;
• вияснення доцільності укрупнення блоків виконання робіт;
• координація функціонування блоків;
• вияснення кола завдань;
• визначення доцільності зміни структури підприємства із – за зміни
зовнішнього середовища.
Мотивація:
• вияснення потреби;
• аналіз причин;
• виявлення заходів.
Контроль:
• встановлення критеріїв виміру результатів роботи;
• визначення періодичності оцінки результатів;
• визначення ступеня досягнення мети;
• вияснення причин відставання і внесення корективів для оптимального
досягнення поставленої мети.
Всі управлінські рішення можна розділити:
а) по ступеню стандартизації на 2 групи: запрограмовані і
незапрограмовані.
Запрограмовані рішення приймають в стандартних ситуаціях у відповідності
з готовими процедурами, традиціями, навичками. Вони можуть бути
складними і простими (рішення про закупку сировини, рівень зарплати для
нового співробітника).
Незапрограмовані рішення приймаються в нестандартних ситуаціях для
вирішення нових, незвичайних проблем (рішення про інвестування). Для
незапланованого рішення не існує готового алгоритму.
б) в залежності від рівня визначеності в навколишньому середовищі:
ситуація певності: керівник точно знає всі можливі варіанти дій і
результат виконання кожного варіанта;
ситуація ризику : керівник знає тільки вірогідність виконання варіанта;
ситуація невизначеності: керівник не має точної інформації про
результати і не може дати і оцінити їх вірогідність.
Всі існуючі підходи до прийняття економічних рішень можна представити
умовно у вигляді крапок, розміщених на прямій між двома полюсами: з
однієї сторони – абсолютна раціональність, орієнтація винятково на
математичні категорії, з іншої -абсолютна ірраціональність, сильний
акцент на соціальні чи психологічні категорії. Між абсолютною
раціональністю та абсолютною іраціональністю існують чотири підходи для
прийняття управлінських рішень.
1. Процес прийняття рішень з позицій класичного підходу виглядить
наступним чином:
1)виявлення проблеми;
2)визначення цілі і вибір критеріїв, встановлення значимості їх ваги;
3)находження можливих альтернатив;
4)оцінка альтернатив за вибраними критеріями;
5)вибір найкращої альтернативи.
Основні постулати класичного раціонального підходу:
1.Прийняття рішень є раціональним процесом, орієнтованим на
досягнення відомої мети.
2.Всі доступні альтернативи відомі.
3.Складність процедури прийняття рішень не принципова: головне –
досягнення правильного результату.
В середині раціонального підходу існує декілька теорій, які пояснюють
прийняття управлінських рішень: 1.1. – розроблення стратегії (SWOT –
аналіз); 1.2. – планування стратегії (по Ансофу); 1.3. — позиціонування
(по Портеру).
1.1. Найбільш простою із них є – розроблення стратегії. Була
запропонована в 50-х рр. в перших роботах по стратегічному менеджменту.
Згідно цієї теорії прийняття управлінських рішень – контролюємий,
свідомий, а не інтуїтивний процес. Готових рецептів, за думкою
прибічників цієї теорії, не існує. Кожне рішення приймається з
врахуванням специфіки конкретної ситуації. SWOT – аналіз
характеризується наступним: на основі аналізу зовнішнього
середовища-визначають ключеві фактори успіху, на основі аналізу
внутрішнього середовища – сильні і слабкі сторони власного підприємства
Управлінські рішення – результат синтезу цих складових.
1.2. Теорія планування стратегії розглядає прийняття управлінських
рішень з позиції системного аналізу, кібернетики, дослідження операцій.
Результатом цього процесу є готове стратегічне рішення, яке потім
втілюється в плани, програми, бюджети.
1.3. На початку 80-х рр. Стала популярною теорія позиціонування, основна
ідея якої заключається в існуванні готової, єдиної для всіх матриці
стандартних ситуацій і стандартних рішень, а завдання керівника полягає
у виборі необхідної клітини, вирахування єдино вірного рішення.
2.Постулати принципу обмеженої відповідальності по Г.Саймону ґрунтуються
на тому, що абсолютної раціональності не буває:
1. Інформація про природу проблеми і можливих варіантах її вирішення, що
є у менеджера, неадекватна. Отримати більш точну і повну інформацію
неможливо. Значна частина інформації нерелевантна, тому використання
спрощених моделей є досить оправданим.
2. Наявна інформація сприймається викривлено. Людська пам’ять здатна
утримувати лише обмежений обсяг інформації, тому правильний вибір
оптимального варіанта дій обмежений.
3.Менеджер прагне не до максимального, а до позитивного результату.
Процес прийняття рішень згідно принципу обмеженої раціональності має
вигляд:
1)виявлення потреби;
2)визначення мети і формування критеріїв, що характеризують мінімально
сприйнятливий варіант;
3)пошук альтернатив;
4)вибір варіанта, що забезпечує прийнятний результат. Головна
особливість цього варіанта — встановлення обмежень, що характеризують
прийнятні варіанти.
3. Постулати принципу ефективного управління по Пітерсу і Уотермену
ґрунтуються на тому, що лишня раціональність сковує іновації, приводить
до переоцінки значимості фінансів, не враховує неекономічну мету
підприємства, тому керівник повинен:
• проявляти гнучкість;
• робити все відразу;
• експериментувати;
• діяти з високою швидкістю.
Цей метод використовується в умовах невизначеності.
4. Соціологічний і психологічний підходи ґрунтуються на впливі
свідомості людини і людських відносин на процес прийняття рішень. В
межах соціологічного підходу існує три основні групи теорій:
теорія політичної взаємодії;
теорія колективного навчання;
теорія корпоративної культури.
3. Вимоги до критеріїв прийняття управлінських рішень.
Вибір критеріїв залежить від моделі прийняття управлінських рішень в
конкретній ситуації. Всі критерії можна розмістити між двома полюсами :
повною раціональністю і повною іраціональністю, про що описувалося в
попередньому питанні..
Таблиця 9.1. Вибір критеріїв прийняття управлінських рішень
Фактори, що визначають вибір критеріїв Підхід Застосування критеріїв
прийняття управлінських рішень
Зовнішнє середовище: науково-технічні фактори, природні фактори,
юридичні фактори. Внутрішнє середовище: затрати, терміни. Завдання:
терміни, затрати, вигода. Повністю раціональний Кількісні:
максимізація прибутку, акціонерна вартість фірми
Зовнішнє середовище: фактори культурного оточення, демографічні фактори,
політичні фактори. Внутрішнє середовище: корпоративна культура, ієрархія
та повноваження в організації, особистості, оргструктура. Завдання:
учасники, баланс сил, баланс інтересів. Повністю іраціональний Якісні:
завоювання престижу фірми, інтереси групи в середині фірми, задоволення
амбіцій керівника.
Для будь-якої конфігурації факторів можна сформулювати вимоги, на які
необхідно орієнтуватися при прийнятті управлінських рішень:
1) повна оцінка всіх економічних наслідків рішення в короткому і
2) довгому періодах, виходячи з мети підприємства ;
3) відповідність системі мети підприємства;
4) пристосування до аналізу в умовах невизначеності;
5) об’єктивність і доступність вихідних даних;
6) універсальність;
7) гнучкість;
8) врахування специфіки поставленого завдання;
9) зручність і зрозумілість у використанні.
10) орієнтація на перспективу;
11)можливість раннього попередження.
При розробці системи критеріїв прийняття управлінських рішень часто
виникають проблеми:
• показникам, які легко вимірюються приділяється надзвичайно багато
уваги, в той же час важко вимірювальні показники ігноруються;
• короткостроковим факторам приділяється більше уваги, ніж
довгостроковим;
?2
>*B*
hU`E>*B*
B*
>*B*
B*
hU`EB*
B*
hU`EB*
B*
B*
B*
hU`EB*
???????¤?¤?$??????• важко розробити систему показників, яка б
відображала важливість різних видів діяльності і мети підприємства
В прийнятті управлінських рішень керівник часто використовує кількісні і
якісні критерії. Якісні критерії визначають індивідуальну специфіку
конкретної ситуації, а кількісні – є більш універсальними, а тому
використовуються при аналізі прийнятих управлінських рішень і при їх
розробці.
3. Методи діагностики ефективності стратегії підприємства.
Економічна стратегія підприємства орієнтована на зовнішнє та внутрішнє
середовище підприємства. Результати реалізації керівництвом підприємства
стратегічних рішень в більшості обумовлені впливом цих середовищ на
характер розроблюваних рішень, однак і самі стратегічні управлінські
рішення впливають на процеси, які протікають в цих середовищах. А тому
однією із важливих задач при прийнятті управлінських рішень є
діагностика ефективності стратегії підприємства: наскільки правильно
вибрана стратегія, наскільки вона відображає цільові установки
підприємства. Чи відповідає вона умовам зовнішнього та внутрішнього
середовищ.
Існують наступні види стратегій:
Товарна стратегія фірми – правила та прийоми дослідження і формування
потенційних ринків товарів і послуг, що відповідають місії фірми.
Товарна стратегія визначає методи пошуку найбільш бажаних для фірми
напрямків діяльності, методи формування такого набору напрямків
діяльності, який забезпечить гнучкість фірми в зовнішньому середовищі.
Головні задачі товарної стратегії:
– ув’язка перспективних задач фірми з потенційними можливостями ринку і
ресурсами фірми, якими вона може володіти в майбутньому;
– аналіз життєвих циклів попиту товарів;
– розроблення правил формування товарного асортименту, який забезпечує
конкурентні переваги підприємства, і на цій основі максимізація
економічного прибутку в довгостроковій перспективі.
Товарна стратегія підприємства є основою для планування кадрової
політики, інвестиційної політики, політики формування ресурсів
підприємства. На основі товарної стратегії розробляються всі інші. Які
знаходяться з нею в залежності.
Стратегія ціноутворення:
– цінова політика;
– правила поведінки фірми в залежності від кон’юнктури ринку;
– прийоми цінової конкуренції;
– прийоми моніторингу ситуацій, що складаються на ринках цінних паперів,
валютних ринках і правила поведінки в зв’язку з цим цінової політики;
– прийоми моніторингу процесів зміни попиту і пропозицій;
– методи оцінки цінової еластичності попиту;
– принципи врахування впливу макро та мікроекономічних факторів на
процеси ціноутворення.
Стратегія взаємодії фірми з ринками виробничих ресурсівпредставляє собою
набір принципових положень, які дозволяють ефективно розподілити ресурси
і на цій основі вибрати найбільш бажаних постачальників виробничих
ресурсів. Дана складова економічної стратегії повинна опиратися на
дослідження факторів, які визначають попит на ресурси зі сторони
підприємства. Вона тісно пов’язана із стратегією зменшення виробничих
витрат.
Стратегія поведінки фірми на фінансових ринкахполягає у виробленні
правил мобілізації додаткових фінансових ресурсів, направлених як в
інвестиції, так і для вирішення поточних фінансових задач. В рамках цієї
стратегії встановлюються правила і прийоми моніторингу цих ринків,
постійного слідкування за динамікою кон’юнктури і вибору бажаних форм і
умов отриманих позик, моментів придбання чи продажу цінних паперів, що в
найбільшій мірі відповідали б стратегії підприємства, вибору найбільш
надійних емітентів цінних паперів. Ця складова економічної стратегії
передбачає формування портфеля цінних паперів підприємства.
Стратегія зниження трансакційних витратполягає у виробленні такого
регламенту здійснення процесу підготовки і проведення ринкових
трансакцій (договорів, контрактів), які дозволили б уникати не
оправданих дорогих відряджень, подорожувань співробітників, збору і
оброблення ненадійної, недостовірної інформації. Ця стратегія повинна
виробити прийоми вибору привабливих замовників підприємства, прийоми
вивчення потенційних конкурентів, прийоми формування у потенційних
партнерів стабільних відносин з підприємством, постійно бажання
співпрацювати з нею.
Стратегія зовнішньоекономічної діяльностізастосовується для вироблення
правил і прийомів поведінки фірми на зовнішньому ринку в ролі експортера
і імпортера товарів. Вона визначає принципи здійснення
експортно-імпортних операцій з врахуванням діючого в країні і за її
межами законодавства. При виборі стратегії експорту підприємство
враховує свій експортний потенціал, вибирає ринки, визначає стратегічні
цілі експорту, виробляє тактику, розподіляє ресурси по формах експортної
діяльності. Основу стратегії імпорту складає дослідження цін і якість
товарів, терміни та якість обслуговування, визначення технологічного
рівня імпортних товарів.
Стратегія зниження виробничих витратвиробляє лінію поведінки
підприємства, яка забезпечує конкурентні переваги за рахунок зниження
витрат. Вона повинна виробляти принципи регулювання процесу формування
затрат як за рахунок факторів виробництва, так і за рахунок
стратегічного аналізу витрат по всіх ланках їх зростання – від початку
виробництва до переміщення товарів на ринок до потенційного покупця.
Стратегія інвестиційної діяльності підприємства – це стратегія
формування інвестиційного портфеля. Тобто сукупність цінних паперів, що
належить юридичній особі з фіксованими гарантійними доходами.
Стратегія стимулювання персоналу підприємства на досягнення цілей фірми
– одна із важливих складових економічної стратегії підприємства. Основу
цієї стратегії повинні складати стимули, які націлювали б персона
підприємства при виробленні стратегічних рішень керуватися не поточними,
а довготривалими інтересами підприємства. Система стратегічного
стимулювання повинна створювати “мотиваційне поле”, під дією якого
виникає зацікавленість персоналу в ефективному високоякісному і
своєчасному задоволенні вимог ринку. Ця система повинна орієнтуватися на
потреби і запити потенційних клієнтів підприємства, стимули яких повинні
бути пов’язані з кінцевими результатами роботи по виконанню його місії в
стратегічні перспективі.
Стратегія недопущення банкрутства підприємства є по суті узагальненням
всіх складових економічної стратегії. Її головним завданням є завчасне
виявлення кризових тенденцій за допомогою так званих “слабких сигналів”,
які передбачають можливості кризових явищ і вироблення заходів, які ним
протидіяли б. Важливо розрізняти стратегію і тактику недопущення
банкрутства: тактика орієнтована на фактичний фінансовий стан фірми в
поточному періоді і оцінку на цій основі вірогідності банкрутства в
найближчий час; стратегія витікає із прогнозів можливих наслідків
стратегічних довготривалих рішень, а тому важливою функцією стратегії
недопущення банкрутства підприємства є прогнозування таких наслідків на
самих початкових етапах існування фірми.
Моделювання. Моделі можуть служити різним цілям управління. Вони можуть
допомогти менеджеру уявити собі загальні перспективи конкретної
ситуації. Наприклад, схема підприємства, у якого адміністративна
ієрархія зображена як група з’єднаних між собою фігур. Якщо менеджер
повинен суворо дотримуватися субординації при передачі відповідальності,
така модель допоможе йому не упустити жодної ланки з цього ланцюга.
Моделі можуть застосовуватись при передбаченні визначених змінна
підприємстві. Наприклад, на базі минулого досвіду можна сказати, як буде
коливатися грошовий потік у результаті проведення запланованих змін в
графіку виробництва.
ЛІТЕРАТУРА
1. Абрамов Ю.А.Оперативное управление производством.-М.:О-во “Зниние”
РСФСР,1991.- 40 с.
2. Ансофф И.Стратегическое управление.- Экономика,1989. – 350 с.
3. Виханский О.С.Стратегическое управление.-М.:Изд-во МГУ,1995.-252 с.
4. Волесько Є.1., Биков А.А., Дражек 3.0. Стратегічне управління:
практика прийняття системних рішень, 1997. – 199 с.
5. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне
моделювання: Навч. посіб. – К.: КНЕУ, 2000. – 285 с.
6. Гериявская Г., Романовская М. Стратегический анализ предприятия
-Варшава: Р\УЕ, 1995. -487 с.
7. Дарманська Г.О.Проблеми економічного мехнізму підготовки
управлінських рішень. – Хмельницький : “Поділля”, 1997. – 72 с.
8. Дарманська Г.О., Овод Л.В. Контролінг : Навчальний посібник. –
Хмельницький: ТУП, 2002. – 107 с.
9. Друри К. Введение в управленческий и производственный
учет.-М.:Аудит,1994. – 127 с.
10. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А.Ананькина,
С.В. Данилочкин, Н.Г.Данилочкина и др. : Под ред.Н.Г.Данилочкиной. – М.:
Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 279 с.
11. Ливайн С.,Крош М.Лидер в тебе /Пер.с англ.-М.:Изд-во
группы“Прогресс“,1995.-240с.
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
