Реферат

“Менеджмент персоналу”

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не
зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими
ресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії і практики
управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в
великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених
робітників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того
щоб такі спеціалісти могли активно сприяти реалізації цілей організації,
їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній галузі,
але і проінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Водночас,
якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими
ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть
повною мірою скористатися послугами спеціалістів-кадровиків. Тому
важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управління
людьми.

Управління трудовими ресурсами містить у собі такі етапи:

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у
людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх
посадах.

3. Відбір: оцінка кандидатів на робітники місця і відбір кращих із
резерву, створеного в ході набору.

4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної
плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.

5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і
її підрозділи, розвиток у робітників розуміння того, що очікує від нього
організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що
вимагаються для ефективного виконання роботи.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової
діяльності і доведення її до робітника.

8. Підвищення, зниження, переведення, звільнення: розробка методів
переміщення робітників на посади з більшої або з меншою
відповідальністю, розвитку їхнього фахового досвіду шляхом переміщення
на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору
найму.

9. Підготування керівних кадрів, управління просуванням по службі:
розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення
ефективності праці керівних кадрів.

Планування потреби в трудових ресурсах

При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також
визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у
грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з
керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях — теж
здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських
ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї
уваги, на яку воно заслуговує.

Набір

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і
спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї
робітників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх
спеціальностях — конторським, виробничим, технічним, адміністративним.
Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між
наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому
враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в
зв’язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери
діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх
джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у
газетах і професійних журналах, звертання до агентств по
працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення
людей, що уклали контракт на спеціальні курси при коледжах. Деякі
організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви
на можливі в майбутньому вакансії.

Відбір кадрів

На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає
найбільше підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. В
більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію
для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що
представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об’єктивне
рішення про вибір, у залежності від обставин, може грунтуватися на
освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої
роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де
визначним чинником є технічні знання (наприклад, науковець), то
найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня
наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня,
головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відношень, а
також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його
підпорядкованими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм
попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що
вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити,
співбесіди і центри оцінювання.

Визначення заробітної плати і пільг.

Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе
значення для оцінки якості трудового життя.

Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про
надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони
повинні робити, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьма
дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів
прямо пов’язані з задоволеністю одержуваною винагородою. При гарній
роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до
зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає.

Термін «заробітна плата» відноситься до грошової винагороди, виплачувана
організацією робітнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду
службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію
досягнення бажаного рівня продуктивності. Організація не може набрати й
утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по
конкурентноспроможних ставках і не має шкали оплати, що стимулює людей
до роботи в даному місці.

Розробка структури заробітної плати є обов’язком відділів кадрів або
трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації визначається
за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку
праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка
структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу більш
складна, оскільки крім самої зарплати в її часто входять різноманітні
пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями.

Фахова орієнтація й адаптація в колективі

Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш
продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі.
Якщо керівництво зацікавлене в успіху робітника на новому робочому
місці, воно повинно завжди пам’ятати, що організація — це суспільна
система, а кожний робітник це особистість. Коли нова людина приходить в
організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди,
що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад,
останній бос нового робітника був людиною владною і віддавав перевагу
спілкуватися тільки шляхом листування, робітник буде вважати що йому
краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча новий бос у
дійсності віддає перевагу усному спілкування.

Якщо керівник не прикладає активних зусиль для організації адаптації
нових робітників, останні можуть розчаруватися через незбутність своїх
надій, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом,
придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних
висновків про свою роботу. Керівник повинний також пам’ятати про те, що
щось із того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може
виявитися для них просто шоком.

Підготовка кадрів

Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці
своїх робітників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну
якість трудових ресурсів. Одним із засобів досягнення цієї цілі є набір
і відбір найбільше кваліфікованих і здатних нових робітників. Проте
цього недостатньо. Керівництво повинно також проводити програми
систематичного навчання і підготовки робітників, допомагаючи повному
розкриттю їх можливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання робітників навичкам, що дозволяють
підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева ціль навчання полягає в
забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей із навичками і
здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не
усвідомлять усіх пов’язаних із цим складностей.

Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли
людина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають на
нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли
перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для
ефективного виконання своєї роботи.

Оцінка результатів діяльності

Наступним кроком після того, як робітник адаптувався в колективі й
одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи,
буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає ціль оцінки
результатів діяльності, що можна уявити собі як продовження функції
контролю. Процес контролю передбачає установку стандартів і вимір
результатів для визначення відхилення від установлених норм і при
необхідності прийняття коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінка
результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про
те, наскільки ефективно кожний робітник виконує делеговані йому
обов’язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим керівник інформує
їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм
можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятій.
Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву
визначити найбільше видатних робітників і реально підняти рівень їхніх
досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

Підготовка керівних кадрів

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям
для ефективного виконання своїх посадових обов’язків або виробничих
завдань у майбутньому. На практику систематичні програми підготовки
найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до
просування по службі. Для успішного підготування керівних кадрів, як і
для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед
повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу
змісту роботи, керівництво повинно встановити — які здібності і навички
вимагаються для виконання обов’язків на всіх лінійних і штабних посадах
в організації. Це дозволяє організації з’ясувати, хто з керівників має
найбільш підхожу кваліфікацію для заняття тих або інших посад, а хто
потребує в навчанні і перепідготовці. Розв’язавши всі ці питання,
керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, що
намічаються до можливого просування по службі або переведенню на інші
посади.

Управління просуванням по службі

У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років
багато компаній і консультаційних фірм розробили програми по управлінню
кар’єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття
управління кар’єрою як офіційну програму просування робітників по
службі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їх
найкращим, із погляду організації, чином. Програми управління
просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здібності
своїх робітників повною мірою, а самим робітникам дають можливість
найбільше повно застосувати свої здібності.

Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливість
сприймати їхню роботу в організації як «серію переміщень по
різноманітних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і
особистості». Це має велике значення, оскільки дослідження говорять про
те, що люди звичайно ставляться до своєї кар’єри достатньо пасивно. Вони
схильні до того, щоб важливі рішення про їхню кар’єру ініціювались би
іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами і цілями. На
думку авторів публікацій і дослідників, що працюють у цій області,
результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам
організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення
плинності кадрів і більш повне використання здібностей робітників.

Список використаної літератури:

Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента», М-95

Шекшля С.В. «Управление персоналом современной организации», М-96

Кричевский Р.Л. «Если Вы — руководитель…», М-96

Похожие записи

1. Протягом багатьох років людському чинникові в бізнесі надавалася
другорядна роль, підпорядкована фінансовим і виробничим завданням
компанії. Останнім часом таке ставлення почало змінюватися. Актуальною
проблемою сучасного менеджменту є активізація людських ресурсів для
досягнення успіху організації. До причин такої переорієнтації належать
проблеми, що виникли в розвинутих країнах світу в кінці 1970-х років у
зв’язку із швидкими змінами в технології, економічним та демографічним
тиском, зниженням продуктивності тощо. Тому важливою теоретичною та
практичною проблемою є орієнтація персоналу на досягнення стратегічних
завдань організації. Провідні компанії почали успішно інтегрувати своє
управління людськими ресурсами в систему стратегічного та тактичного
менеджменту. Те, що людські ресурси та стратегічне планування можуть
ефективно інтегруватися, доведено такими корпораціями, як «Дженерал
Електрик» (General Electric), «Екссон» (Exxon), «Чейз» (Chase),
«Дженерал Моторс» (General Motors). У ряді наукових робіт» доведено, що
зміна стратегії часто призводить до зміни структури. Але цей аналіз дає
лише часткову картину динаміки будь-якої організації. Крім стратегії та
структури стан бізнесу визначається і третім елементом: людськими
ресурсами. Отже, погляд на проблему докорінно змінився внаслідок
потрійної еволюції: навколишнього економічного середовища, підприємства
та самої людини.

Значення людського чинника в організації слід розглядати в кількох
аспектах:

1. Кількісний аспект: прямі та непрямі витрати, які охоплюють заробітну
плату, кошти на підготовку та маркетинг персоналу, облаштування робочого
місця та його постійне вдосконалення тощо.

2. Якісний аспект: пошук людьми постійної роботи, підвищення
професійного та культурного рівня найманих працівників, оцінка ними
можливостей службового зростання тощо.

3. Стратегічний аспект: турбота керівництва про постійне підвищення
кваліфікації працівників, усвідомлення значення людського чинника як
елемента конкурентоздатності.

Однак до останнього часу поняття «менеджмент персоналу» у вітчизняній
управлінській практиці було відсутнім, хоча система управління кожною
організацією мала функціональну підсистему управління кадрами та
соціальним розвитком колективу. Основу концепції управління персоналом
організації в даний час становить зростаюча роль особистості працівника,
знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати та спрямовувати
відповідно до завдань, що стоять перед організацією.

Зміни в економічній та політичній системах у нашій країні одночасно
мають великі можливості і серйозні загрози для кожної особистості,
сталості її існування, вносять значний рівень невизначеності в життя
практично кожної людини. Менеджмент персоналу в такій ситуації набуває
особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий
спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування чинника
особистості у побудові системи управління персоналом організації.

Можна виділити три чинники, що впливають на людей в організації:

• ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу — це
відносини влади та підпорядкування, тиску на людину зверху, за допомогою
примусу, контролю над розподілом матеріальних благ;

• культура, тобто вироблені суспільством, організацією, групою людей
спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які
регламентують дії особистості, спонукають індивіда поводити себе так, а
не інакше без видимого примусу;

• ринок — мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу
продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця
та покупця.

Ці чинники впливу досить складні і на практиці рідко реалізуються
окремо. Якому з них надається перевага, такою і є економічна ситуація в
організації.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного
управління, жорсткої системи адміністративного впливу до ринкових
відносин, відносин власності, що, засновані на економічних методах. Тому
необхідним є вироблення принципово нових підходів до встановлення
пріоритету цінностей. Головний компонент всередині організації —
працівники, а за її межами -споживачі продукції. Необхідно повернути
свідомість працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а
не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездумного виконання. Отже,
ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі та ринку.

Стосовно поняття «менеджмент персоналу» відомі такі визначення:

1. Управління персоналом — самостійна галузь менеджменту, головною метою
якої є підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу;
орієнтація на скорочення частки та кількості виробничих та управлінських
працівників; вироблення та реалізація політики підбору та розміщення
персоналу; вироблення правил прийому та звільнення персоналу; вирішення
питань, пов’язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу.

2. Управління кадрами — процес планування, підбору, підготовки, оцінки
та неперервної освіти кадрів, спрямований на раціональне їх
використання, підвищення ефективності виробництва і, в кінцевому
результаті, на поліпшення якості життя .

3. Менеджмент персоналу — це процес вирішення завдань організації шляхом
прийому, збереження, звільнення, вдосконалення та належного використання
людських ресурсів.

На нашу думку, найбільш простим і всеохоплюючим визначенням менеджменту
персоналу може бути адекватний цілям організації вплив на робочу силу.

Отже, діяльність будь-якої організації залежить від конкретних людей.
Люди визначають придатність обладнання і технології, встановлюють для
себе обсяг функцій, обов’язкових до виконання, пристосовують під свої
можливості структури організації. Тому люди є центральним і головним
елементом в будь-якій системі управління і в будь-якій виробничій
системі.

Людина в організації (виробничій системі) виконує роль керівника
(суб’єкта управління) та виконавця (об’єкта управління). Працівники
організації виступають об’єктом управління тому, що вони є продуктивною
силою, головним складником будь-якого виробничого процесу. Тому
планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне
використання людських ресурсів на виробництві становить основний зміст
менеджменту персоналу і з цієї точки зору розглядається аналогічно до
управління матеріально-речовими елементами виробництва. Разом з тим
персонал — це, перш за все, люди, які характеризуються складним
комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічні
відіграють головну роль. Здатність персоналу одночасно виступати
об’єктом та суб’єктом управління є головною специфічною особливістю
менеджменту персоналу.

Предметом менеджменту персоналу є вивчення стосунків працівників у
процесі виробництва з точки зору найбільш повного та ефективного
використання їх потенціалу в умовах функціонування виробничих систем.

Основна мета менеджменту персоналу — поєднання ефективного навчання
персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку
здібностей працівників і стимулювання їх до виконання робіт більш
високого рівня.

Людина, як правило, залишається сама собою, і на спроби маніпулювати нею
реагує опором (наприклад, пасивністю в роботі, зміною місця роботи
тощо). Максимально, що може зробити керівник з об’єктом управління —
пристосувати поведінку людини до вирішення певних завдань. І навіть
цього можна досягти лише настільки, наскільки ці завдання збігаються з
потребами людини, які спонукають до пристосовницької поведінки.

2. Останні досягнення управлінської теорії та практики підтверджують, що
в основу побудови системи менеджменту персоналу необхідно закладати
ідею соціального партнерства, яке передбачає співпрацю кількох
контрагентів, об’єднаних єдиною метою.

Соціальне партнерство є специфічною формою соціальних стосунків між
трьома суб’єктами (тріада) ринкової економіки: державою, найманими
працівниками та роботодавцями. Основні положення соціального партнерства
повинні відображатися в законодавчих актах, перш за все, в Конституції.
Для регулювання умов і оплати праці укладаються угоди про мінімальну
заробітну плату, тарифні угоди тощо.

Соціальне партнерство в економіці розглядається як етичне поняття та як
організаційний принцип.

Практика доводить, що багато проблем сучасного суспільства вирішуються
простіше, якщо сторони (роботодавці та наймані працівники) є партнерами,
а не групами, зорієнтованими на конфлікт. Соціальне партнерство означає
визнання певного рівня взаємної залежності і солідарності в
міжособистому та соціальному контексті. Беручи до уваги загальнолюдські
цінності робиться спроба в інтересах сторін-учасників подолати те, що їх
роз’єднує.

Як організаційний принцип соціальне партнерство — це, з одного боку,
подолання тиску авторитарних бюрократичних структур власників
підприємств і, з другого боку, стримування односторонніх егоїстичних
групових дій найманих працівників.

Крім цього, соціальне партнерство означає визнання різного роду
соціальних інтересів окремих суспільних груп і надання їм права приймати
участь у політичних та економічних процесах, у формуванні суспільної
думки та прийнятті рішень. Одночасно це означає відхід від віри в
утопічну соціальну гармонію. Соціальний мир розглядається як наслідок
активного співробітництва партнерів, їх взаємних зусиль.

Соціальне партнерство — інтегруючий елемент ринкової економіки, а види
та принципи співробітництва залежать від того, на якому рівні
здійснюється соціальне партнерство. Розрізняють соціальне партнерство на
підприємстві та соціальне партнерство поза підприємством, але у всіх
випадках воно передбачає готовність до взаєморозуміння і прагнення до
соціального вирівнювання.

Соціальне партнерство виконує три функції:

1. Захисна функція (вирівнювання шансів працівників, недопущення зміни
умов праці не на користь робітника тощо).

2. Організаційна функція (гласність і чітко визначений порядок укладання
угод, їх стандартизація тощо).

3. «Миротворча» функція (на період дії угоди не допускаються трудові
конфлікти, не висуваються нові вимоги).

3. Основним структурним підрозділом управління персоналом у
вітчизняних організаціях є відділ кадрів, на який покладаються функції
найму та звільнення працівників, а також підвищення кваліфікації та
перепідготовки персоналу. Поряд з тим рівень роботи з персоналом не
відповідає сьогодні завданням радикальної перебудови управління
організацією. У практику діяльності кадрових служб повільно
впроваджуються наукові методи оцінки, розміщення та підготовки персоналу
на основі результатів соціологічних і психологічних досліджень.
Недостатнім є рівень організаційно-правової та соціальне-психологічної
культури працівників кадрових служб, значна частина яких не має
відповідної освіти, тривалий час не підвищує своєї кваліфікації. На
сьогодні відділи кадрів не є ні методичними, ні інформаційними, ні
координуючими центрами кадрової роботи. Вони структурно відокремлені від
відділів організації праці і заробітної плати, відділів охорони праці та
техніки безпеки, юридичних відділів та інших підрозділів, які виконують
функції управління персоналом. Служби управління персоналом, як правило,
мають низький організаційний статус, є слабкими у професійному
відношенні. У зв’язку з цим вони не виконують цілого ряду завдань
управління персоналом і забезпечення нормальних умов його роботи:

соціально-психологічна діагностика;

аналіз і регулювання групових і особистих стосунків, взаємин
керівництва:

управління виробничими і соціальними конфліктами та стресами;

інформаційне забезпечення системи управління персоналом;

управління зайнятістю;

оцінка і підбір кандидатів на вакантні посади;

аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі:

маркетинг кадрів;

планування і контроль ділової кар ‘єри;

професійна та соціально-психологічна адаптація працівників;

управління трудовою мотивацією;

правові питання трудових відносин;

психофізіологія, ергономіка та естетика праці.

В умовах командно-адміністративної системи ці завдання розглядалися як
другорядні, однак при переході до ринку вони висуваються на перший план,
і в їх реалізації зацікавлена кожна організація, хоча у більшості
підприємців і керівників організацій відсутні знання і вміння роботи з
персоналом. Володіння основами менеджменту персоналу, його принципами та
методами вкрай важливе для організаторів виробництва, сприяє формуванню
у них розуміння важливості правильної, науково обгрунтованої роботи з
людьми, підвищенню престижу кадрових служб і в підсумку — підвищенню
ефективності використання персоналу.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі
традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та
заробітної плати, відділу охорони праці та техніки безпеки тощо.
Завдання нових (реоганізованих) служб полягають у реалізації кадрової
політики та координації діяльності управління персоналом в організації.
У зв’язку з цим вони починають розширяти коло своїх функцій, і від
традиційних кадрових питань, пов’язаних з фіксацією, обліком руху
персоналу переходять до вироблення стратегічних і тактичних питань
кадрової политики, формування ефективної системи винагород та
оптимізації структури доходів працівників, управління професійним
просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів
тощо.

Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому
визначається характером і розмірами організації, особливостями продукції
та послуг. У малих та середніх організаціях багато функцій управління
персоналом реалізується переважно лінійними керівниками, а у
великих — формуються самостійні структурні підрозділи для реалізації
окремих функцій. У ряді організацій формуються структури управління
персоналом, які об’єднують під єдиним керівництвом заступника директора
з персоналу всі підрозділи, що причетні до роботи з кадрами.

Наведемо орієнтовний склад функціональних підсистем системи управління
персоналом організації, які об’єднують сукупність однорідних функцій:

1. Підсистема маркетингу, прогнозування та планування персоналу (аналіз
кадрового потенціалу; вироблення стратегії управління персоналом;
аналіз ринку праці; прогнозування та планування потреби в персоналі;
організація реклами; стосунки із зовнішніми джерелами, що забезпечують
організацію персоналом; оцінка кандидатів на вакантні посади; поточна
оцінка результатів діяльності).

2. Підсистема розвитку персоналу (технічне та економічне навчання,
перепідготовка та підвищення кваліфікації, управління кар’єрою,
професійна та соціально-психологічна адаптація працівників,
профорієнтація).

3. Підсистема аналізу та вдосконалення системи винагород (нормування і
тарифікація трудового процесу, управління вибором поведінки, розроблення
систем оплати праці, розроблення форм участі

персоналу в прибутках і капіталі, використання засобів морального
заохочення).

4. Підсистема умов праці (охорона праці і техніка безпеки, дотримання
норм технічної естетики, психофізіології та ергономіки праці).

5. Підсистема трудових відносин (взаємодія з профспілками, аналіз і
регулювання відносин керівництва, соціально-психологічна діагностика,
аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин, управління
виробничими конфліктами).

6. Підсистема юридичних послуг (вирішення правових питань трудових
відносин, узгодження розпорядчих документів з питань управління
персоналам).

7. Підсистема обліку персоналу (оформлення та облік найму, звільнення
та переміщень персоналу, інформаційне забезпечення системи управління
персоналом).

8. Підсистема розвитку соціальної інфраструктури (управління
житлово-побутовим обслуговуванням, забезпечення охорони здоров’я та
відпочинку, організація продажу продуктів харчування та товарів широкого
вжитку).

9. Підсистема розроблення та вдосконалення організайційної структури
управління (аналіз існуючої організаційної структури управління,
проектування організаційної структури, розроблення штатного розпису).

Наведена структура системи управління персоналом є орієнтовною, і
залежно від розмірів організації склад підрозділів буде змінюватися (в
малих організаціях один підрозділ може виконувати функції кількох
підсистем, а у великих — функції кожної підсистеми, як правило, виконує
окремий підрозділ).

4. Ефективне функціонування персоналу передбачає наявність чітко
сформульованої та обгрунтованої кадрової політики.

Кадрова політика визначає завдання, пов’язані з ставленням організації
до зовнішнього оточення (ринок праці, стосунки з державними органами), а
також завдання, пов’язані з ставленням до персоналу своєї організації
(участь в управлінні, система винагород, вирішення соціальних питань,
удосконалення системи професійного навчання).

В управлінській практиці виділяють чотири типи кадрової політики в
умовах кризи:

1. Пасивна — керівництво підприємства не має чітко вираженої програми
дій стосовно персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота
зводиться до ліквідації негативних наслідків кризи.

Кадрова служба не має прогнозу кадрових потреб і не володіє засобами
оцінки персоналу. У плані фінансового оздоровлення кадрова проблематика,
як правило, відображена на рівні інформаційної довідки про персонал без
відповідного аналізу кадрових проблем і причин їх виникнення.

2. Реактивна — керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами
кризової ситуації (виникнення конфліктних ситуацій, відсутність
достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, відсутність
мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходи до локалізації
кризи. Кадрові служби підприємств володіють засобами діагностики. У
плані фінансового оздоровлення, як правило, кадрові проблеми на даний
момент виділяються і розглядаються спеціально, накреслюються можливі
шляхи їх вирішення.

3. Превентивна — керівництво підприємства має обгрунтовані прогнози
розвитку ситуації, однак не має засобів впливу на неї. Кадрова служба
підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але й
методами прогнозування кадрової ситуації на середньотерміновий період. У
плані фінансового оздоровлення є короткотерміновий і середньотерміновий
прогнози потреби в персоналі.

4. Активна (раціональна) — керівництво підприємства має якісний діагноз,
а також обгрунтований прогноз розвитку ситуації і засоби впливу на неї.
Кадрова служба підприємства володіє засобами прогнозування кадрової
ситуації на середньостроковий та довгостроковий періоди. У плані
фінансового оздоровлення є короткостроковий, середньостроковий і
довгостроковий прогнози потреби в персоналі. Крім того, складовою
частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політики,
можна реалізувати з допомогою кадрового планування на основі узгодження
інтересів роботодавців і найманих працівників. Для організації важливо
мати в потрібний час, в потрібному місці, у певній кількості та з
відповідною кваліфікацією такий персонал, який необхідний для вирішення
виробничих завдань, досягнення мети діяльності. Кадрове планування
повинно створювати умови для мотивації більш високої продуктивної праці
та задоволення роботою. Людей приваблюють насамперед ті місця, де
створені умови для розвитку їх здібностей і гарантований високий і
стабільний заробіток. Слід пам’ятати, що кадрове планування ефективне
тоді, коли воно інтегроване в загальний процес планування в організації.

Кадрове планування повинно дати відповіді на такі запитання:

• скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть
використовуватися в організації;

• як можна залучити потрібний і скоротити зайвий персонал без нанесення
соціального збитку;

• як найкраще використовувати персонал відповідно до його здібностей;

• як забезпечити розвиток персоналу для виконання нових робіт і
підтримування його знань відповідно із запитами виробництва.

Аналіз і проектування робочих місць є попередньою умовою планування
потреби в персоналі.

Аналіз робочого місця дозволяє визначити:

• час, необхідний для виконання основних виробничих операцій;

• операції, які необхідно включити до виробничого процесу:

• організацію робочого місця, яке дозволить підвищити продуктивність
праці;

• доцільний режим роботи для даного робочого місця;

• характеристики особистості, притаманні робітникові для виконання
виробничої операції;

• використання інформації, отриманої в результаті аналізу робочого
місця, для розроблення програми управління персоналом.

Виділяють такі стадії аналізу робочого місця:

• аналіз структури організації і місця кожного робочого процесу в ньому;

• визначення мети аналізу робочого місця і як буде використовуватися
інформація про нього;

• відбір типових робочих місць;

• вибір методу аналізу робочих місць і його використання з метою збору
необхідних даних;

• опис робочого місця та створення його специфікації;

• використання інформації для проектування робочого місця;

• оцінка та впровадження проекту модифікованого робочого місця.

Будь-які стандарти для опису робочих місць (процесів) відсутні, але, як
правило, вони охоплюють такі розділи: найменування посади; короткий опис
посадових функцій; дії робітника під час виконання своїх посадових
функцій (опис виконуваних завдань, опис використовуваних матеріалів,
рівень контрольованості дій працівника і контролю, що здійснюється з
його боку відносно інших працівників); умови праці та виробниче
середовище (температура, освітлення, рівень шуму та шкідливі впливи на
робочому місці); соціальне оточення (інформація про розміри робочої
групи та стосунки між працівниками).

Інформація про існуючі робочі місця може бути використана для вибору
оптимального поєднання робочих елементів, обов’язків і завдань
працівників.

Трудомісткість окремих видів робіт є вихідною базою для планування
потреби у персоналі. Планування та організація забезпечення підприємств
персоналом — це система різноманітних форм і методів роботи, спрямованих
на своєчасне і якісне компонування організацій персоналом, що створює
необхідні умови для успішного виконання виробничої програми та
соціального розвитку працюючих.

Процес планування охоплює три етапи:

1. Оцінка наявних ресурсів («кадровий аудит», який передбачає перевірку
відповідності персоналу організації її меті та цінностям).

2. Розрахунок потреби в різних категоріях працюючих на певний час. Так,
вихідними даними для визначення необхідної кількості робітників, їх
професійного та кваліфікаційного складу є: виробнича програма; норми
виробітку: заплановане зростання продуктивності праці: структура робіт.

3. Вироблення програми забезпечення потреби в персоналі.

Формування кількісного та якісного складу персоналу здійснюється за
допомогою набору та відбору персоналу.

Набір полягає у створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади
та робочі місця, з якого організація відбирає найкращих для неї
працівників. При цьому враховується: вихід на пенсію; звільнення у
зв’язку з закінченням договору про найм; розширення сфери діяльності
організації тощо.

Набір проводять із зовнішніх і внутрішніх джерел. До засобів зовнішнього
набору належать: публікація оголошень у газетах і професійних журналах,
звернення до агентств працевлаштування, усна реклама тощо. Однак
більшість організацій надають перевагу внутрішньому наборові, який
передбачає просування по службі працівників своєї організації. У кожній
конкретній ситуації зовнішній та внутрішній набір має свої переваги та
недоліки.

На етапі відбору персоналу керівництво організації відбирає найкращих
кандидатів з резерву, створеного під час набору. Ефективний відбір
персоналу — це одна з форм попереднього контролю якості людських
ресурсів. Найбільш широко вживаними методами збору інформації для
прийняття рішення про відбір конкретного кандидата на робоче місце є
випробування, співбесіди, тестування. Ці методи можуть забезпечити
керівництво обширною інформацією про можливості конкретного працівника,
однак не можуть дати відповіді на важливе запитання: чи буде людина
повністю реалізувати свої знання і можливості в конкретній виробничій
ситуації? Позитивна відповідь на це запитання залежить від побудови та
функціонування ефективної мотиваційної системи.

Контрольні запитання:

Поясніть значення людського чинника в організації.

Детально охарактеризуйте чинники, які впливають на людей в організації.

Дайте визначення поняттю «менеджмент персоналу».

Дайте визначення поняттю «соціальне партнерство».

Які функції виконує соціальне партнерство? Охарактеризуйте їх.

Які завдання виконує вітчизняний відділ кадрів стосовно управліня
персоналом?

Наведіть орієнтовний склад функціональних підсистем системи управління
персоналом організації.

Дайте визначення поняттю «кадрова політика». Типи кадрової політики.

Охарактеризуйте поняття «аналіз і проектування робочих місць».

Охарактеризуйте етапи, які охоплює процес планування.

ТЕМА : менеджмент персоналу

ПЛАН

Поняття менеджменту персоналу.

Соціальне партнерство та його функції.

Основні функціональні обовязки дирекції персоналу.

Планування та формування планування.

Похожие записи