Курсова робота

на тему:

Менеджер в антикризовому управлінні

План

Вступ……………………………………………………………………..3

Економічна сутність кризи розвитку підприємства………………..4

Основні причини (фактори) виникнення кризових явищ. Наслідки кризових
явищ на підприємстві………………………………………5

Типологія кризових ситуацій………………………………………….8

Етапи кризи……………………………………………………………..9

Діяльність менеджера в антикризовому управлінні………………12

Модель менеджера антикризового управління…………………….14

Дії менеджера в кризовій ситуації…………………………………..19

Рольова поведінка менеджера……………………………………….22

10. Висновки………………………………………………………………25

11. Використані джерела…………………………………………………26

Вступ

Ця робота присвячена одному з найболючіших питань економіки нашої
країни.

Сучасний стан більшості суб’єктів господарювання в Україні фахівці
визнають як кризовий. Розвиток кризових явищ, з одного боку, і
заінтересованість держави в максимальному збереженні підприємств, які
мають необхідний потенціал виживання та є стратегічно важливими для
країни в цілому або певних регіонів, з іншого боку, зумовили виникнення
та поширення нового для України, специфічного за своїми завданнями й
функціями виду управління — антикризового.

Але ж антикризове управління не може відбуватися без його головного
учасника – антикризового менеджера.

Отже, в цій роботі викладено найголовніші міркування про те, яким має
бути менеджер антикризового управління.

Метою цієї роботи є вивчення проблем виникнення криз та їх вирішення,
роль менеджера у цьому процесі.

Завданнями цієї роботи є:

з’ясувати, що таке криза, чому виникнення криз є закономірним;

причини, наслідки кризових ситуацій;

етапи кризи;

поняття керівника з антикризового управління;

особливості діяльності фахівця з антикризового управління;

модель менеджера з антикризового управління;

рольова поведінка менеджера.

Об’єктом дослідження є сукупність рис характеру, вчинків, манери
поведінки менеджера, що веде антикризову діяльність.

2. Економічна сутність кризи розвитку підприємства.

Як відомо, концепція циклічності розвитку економічних систем належить до
фундаментальних складових категоріального апарату економічної теорії.
Підприємство є мікроекономічною системою, а отже його розвитку також
притаманні властивості циклічності.

Соціально-економічна система в будь-якому вигляді та будь-якої форми, чи
то суспільна формація, фірма або підприємство, має дві тенденції свого
існування: функціонування та розвиток.

Функціонування – це підтримка життєдіяльності, збереження функцій, які
визначають цілісність організацій, якісну визначеність, суттєві
характеристики.

Розвиток – це набуття нової якості, яка укріплює життєдіяльність в
умовах середовища, що постійно змінюється.

Функціонування та розвиток тісно пов’язані між собою, відображають
діалектичну єдність основних тенденцій соціально-економічної системи.
Розвиток характеризує зміни в предметі, засобах праці та в людині.
Критерієм цих змін є появаа нової якості, яка укріплює стабільність та
гармонійність соціально-економічної системи або яка створює нові умови
для нього. Фактором розвитку є підвищення продуктивності праці, зміна її
характеру, виникнення нової технології, посилення мотивації діяльності.
При цьому, звичайно, змінюються і умови функціонування
соціально-економічної системи.

Зв’язок функціонування та розвитку має діалектичний характер, що
відображає можливість і закономірність настання й вирішення закономірних
ситуацій. Таким чином, виникає циклічна тенденція розвитку, яка
відображає періодичне настання кризових ситуацій.

Кризи відображають суперечності функціонування й розвитку, але можуть
виникати і в самих процесах функціонування.

Криза – це загострення суперечностей у соціально-економічній системі,
які загрожують її життєстійкості в навколишньому середовищі.

Виходячи з наведеного визначення, кризові явища в діяльності
підприємства є моментом різкого загострення суперечностей, які
зароджуються у процесі взаємодії окремих елементів мікроекономічної
системи між собою та із зовнішнім середовищем. Такі суперечності
виникають між:

1) кількісними та якісними характеристиками продукції та відповідними
характеристиками ринкового попиту;

2) можливою та необхідною потужністю підприємства;

3) необхідним обсягом ресурсів, що споживає підприємство та можливістю
їх залучення, цінами пропозиції та попиту на них;

4) ринковою вартістю продукції та обсягом витрат, які з’являються у
процесі виробництва й мають бути компенсовані за рахунок отриманого
доходу;

5) між фактичному та плановим розподілом прибутку підприємства на
виробничий та соціальний розвиток.

Накопичення суперечностей призводить до порушення рівноваги економічної
системи, поступово втрачається життєздатність підприємства, виникає
дефіцит ресурсів або можливостей підприємства для подальшого розвитку.
Створюється кризова ситуація.

Кризові явища в розвитку підприємства тісно пов’язані з певним
характером життєвого циклу підприємства (ЖЦП). Його можна зобразити, як:
Виникнення-Становлення-Підйом(розвиток)-Вища точка-Спад-Антикризовий
процес реорганізаційної процедури та ліквідаційної процедури.

Характерною особливістю є те, що кризові ситуації виникають на всіх
стадіях ЖЦП. Однак реалізація всієї сукупності процедур антикризового
управління починається лише на певному етапі ЖЦП: в умовах різкого
спаду, який характеризується, як правило, неплатоспроможністю
підприємства.

Слід наголосити, що на мікроекономічному рівні кризи не можна
ототожнювати з будь-яким окремо взятим етапом ЖЦП. Також хибним є
уявлення, що кризові явища характерні лише для стадії „старість”.
Кризові ситуації виникають на всіх стадіях життєвого циклу підприємства.

3. Основні причини (фактори) виникнення кризових явищ. Наслідки кризових
явищ на підприємстві.

Кризова ситуація в діяльності підприємства не виникає раптово, вона має
свої причини. Причина появи кризових явищ прихована в самому ринковому
господарстві, викликана постійною зміною ринкових орієнтацій споживачів,
невизначеністю ринковою поведінки контрагентів, необхідністю постійного
коригування основних елементів та функціональних підсистем підприємства,
несприятливий вплив зовнішнього оточення.

Виділяють такі загальні ознаки класифікації кризових факторів:

1. Залежно від місця виникнення кризових факторів:

— внутрішні, виникнення та інтенсивність прояву яких залежить від
діяльності підприємства, провокується певними
рішеннями, подіями або внутрішнім станом системи;

— зовнішні, виникнення та інтенсивність прояву яких обумовлюється станом
зовнішнього оточення.

2. залежно від наслідків виявлення окремих факторів:

— загальні кризові фактори, дія яких призводить до погіршення загальних
умов ведення підприємницької діяльності;

— специфічні кризові фактори, дія яких погіршує перспективи підприємств
окремого профілю діяльності;

— індивідуальні кризові фактори, дія яких призводить до банкрутства
конкретного підприємства.

3. Залежно від ступеня впливу в межах кожної групи:

— основні;

— другорядні.

4. Залежно від ступеня взаємообумовленості:

— незалежні;

— похідні.

5. Залежно від часу дії:

— постійні;

— тимчасові.

6. Залежно від підходу до визначення:

— потенційні;

— фактичні.

Найбільш важливою групою факторів кризових ситуацій серед перелічених є
внутрішні та зовнішні фактори.

Зовнішні кризові фактори поділяються на міжнародні та національні
кризові фактори.

Міжнародні кризові фактори обумовлюються ситуацією поза межами країни,
станом і тенденціями в світовій економіці. Серед них виділяють:
загальноекономічні, політичні фактори, і фактори, які пов’язані з
діяльністю окремих іноземних партнерів. Міжнародні кризові явища мають
найбільше значення для підприємств, що здійснюють зовнішньоекономічну
діяльність.

Національні фактори розвитку кризових явищ формуються в межах країни та
можуть бути агреговані в такі групи:

демографічні;

економічні;

політичні;

соціальні;

науково-технічні;

природні;

інші фактори (криміногенна ситуація, екологічні фактори, стихійні лиха
тощо)

Найбільш негативний вплив на поглиблення кризи справляють економічні
фактори. У складі економічних факторів традиційно відокремлюють:

загальноекономічні, що визначають загальні умови функціонування
підприємств;

ринкові фактори, що пов’язані з негативними для даного підприємства
тенденціями розвитку окремих ринків, з якими взаємодіє підприємство в
процесі своєї діяльності.

Внутрішні фактори, що обумовлюють появу кризових явищ також достатньо
різноманітні. Первинним внутрішнім фактором, який є головною
першопричиною розвитку кризи, вважається погане керівництво.
Виокремлюють такі недоліки, які зумовлюють кризовий тип менеджменту:
склад керівників, управлінських працівників, недостатні знання
керівництва, незбалансована адміністративна команда, відсутність
стратегічного підходу, слабка дисципліна тощо.

Залежно від функціонального спрямування менедменту, якість якого
спричинила появу кризових явищ у діяльності підприємства, виділяють
кризові фактори, обумовлені станом:

— загального менеджменту – невідповідність сучасним вимогам загальних
принципів в управлінні підприємством, відсутність стратегічного підходу,
незнання сучасних методів аналізу, планування, прийняття рішень;

— операційного (виробничого) менеджменту – неоптимальність виробничої
програми, збитковість випуску окремих видів продукції, високий рівень
постійних витрат тощо;

— фінансового менеджменту – неефективне управління формуванням та
використанням окремих видів активів, неефективність формування власного
та залученого позикового капіталу, високий ризик фінансового ризику
тощо;

— маркетингу – неефективність товарної, цінової, збутової та
комунікаційної політики, незадовільне вивчення та прогнозування ринку;

— інвестиційного менеджменту – неефективність відбору та реалізації
окремих інвестиційних проектів, незбалансованість інвестиційних потреб
та можливостей, збитковість та неліквідність інвестиційного портфеля
підприємства тощо.

У розумінні кризи велике значення мають не тільки причини, але й
можливі наслідки кризи: імовірне оновлення організації, її руйнйвання,
оздоровлення або виникнення нової кризи (див. Таб. 2.1)

Таблиця 2.1.

Можливі наслідки кризи

Оновлення організації Руйнування організації

Послаблення кризи Загострення кризи

Перетворення організації Збереження організації

Якісні зміни Кількісні зміни

Оздоровлення організації Виникнення нової кризи

Різкі зміни М’які зміни

Довгострокові зміни Короткострокові зміни

Необоротні зміни Оборотні зміни

4. Типологія кризових ситуацій.

Практика показує, що кризи неоднакові не тільки за своїми причинами та
наслідками, але й за своєю суттю. Необхідність проведення типології
кризових явищ пов’язана з диференціацією засобів та способів управління
ними.

За масштабами проявлення існують загальні (системні) та локальні кризи.

Якщо кризові явища охоплюють всі життєдайні елементи (системи), то стан
такої економічної системи визначається як системна криза.

У разі виникнення кризових явищ у результаті загострення окремих
суперечностей системи мають місце локальні кризи, серед яких у
діяльності підприємства можна виділити:

криза збуту;

криза діяьності;

фінансова криза;

криза менеджменту;

криза організації;

криза платоспроможності.

За проблематикою можна виділити макро- та мікрокризиси.

За структурою відносин у соціально-економічній системі можна виділити
економічні, соціальні, організаційні, психологічні, технологічні кризи.
Ці кризи є грошовм відображенням економічних процесів.

Економічні кризи відображають гострі суперечності в еконоиіці країни,
або еконмічног стану окремого підприємства, фірми. У групі економічних
криз можна виділитит фінансові кризи. Ці кризи є грошовим відображенням
економічних процесів.

Соціальні кризи виникають при загостренні суперечностей або зіткненні
інтересів різних соціальих груп чи утворень. Особливе місце в групі
соціальних криз займає політична криза. Це – криза в політичній будові
суспільства, криза влади, криза реалізації інтересів різних соціальних
груп тощо.

Організаційни кризи проявляються як кризи розподілу і інтеграції
діяльності, розподілу функцій, регламентації діяльності окремих
підрозділів, адміністративних одиниць, регіонів, філіалів або доірніх
фірм.

Психологічні кризи – кризи психологічного стану людини, кризи в
соціально-психологічному кліматі суспільства, колективу або конкретної
групи.

Технологічна криза виникає як криза нових технологічних ідей в умовах
потреби в ових технологіях. Це може бути криза технологічно несумісності
виробів або криза відторгнення нових технологічних рішень.

За безпосередніми причинами виникнення кризи розподіляються на природні,
суспільні, економічні.

Кризи також можуть бути передбаченими (закономірними) та несподіваними
(випадковими).

Існують також кризи явні та латентні (приховані); глибокі та легкі,
затяжні та короткострокові.

Таким чином, бачимо, що кризові ситуації в діяльності будь-якої
соціальної економічної системи, у тому числі і підприємства, є
об’єктивними явищами.

5. Етапи кризи

Виникнення кризового стану підприємства є свідченням поступового
розбалансування та повної втрати дієздатності внутрішнього механізму
саморегуляції господарської системи. До моменту виникнення кризи
економічна система досягає вершини можливого розвитку. Система вичерпує
свій продуктивний потенціал або вступає в крнфлікти з існуючою
господарським механізмом, відносинами власності. Має місце моральне
старіння концептуальнх засад ведення бізнесу – матеріально-технічних,
ринкових, соціальних.

Розв’язання накопичених суперечностей можливе лише на підгрунті
кардинального перегляду усіх фундаментальних засад ведення бізнесу,
координації стратегічного бачення місії та змісту діяльності
підприємства, що зумовить прехід системи до нового стану рівноваги, яка
є необхідною передумовою для її подальшого розвитку. Подолання кризи не
може здійснюватися автоматично, воно має бути організовано органом
управління підприємством. Це обумовлює потребу в розвитку самостійної
галузі наукових знань – антикризового управління.

Анткризове управління – це спеціальне, постійно організоване управліня,
націлене на найбільш оперативне виявлення ознак кризового стану та
створення відповідних передумов для його своєчасного подолання з метою
забезпечення відновлення життєздатності окремого підприємства,
недопущення виникнення ситуації його банкрутства.

Метою та головним завданням антикризового управління є передбачення,
своєчасне розпізнавання та успішне вирішення всіх проблем, пов’язаних з
об’єктивним циклічним розвитком економіки та суб’єктивними факторами на
мікро- та макрорівнях.

Основними процесами антикризового управління є:

передкризове управління;

управління в умовах кризи;

управління процесами виходу з кризи;

своєчасність управлінського впливу;

стабілізація стану;

нівеліювання відхилень.

Кожна криза складається з декількох фаз. Наведемо зовнішні ознаки кожної
з них.

Перша фаза – криза ефективності (прихована криза).

Характерними ознаками цієї стадії є зниження ефективності діяльності
підприємства, яке виявляє себе через негативну динаміку показників
прибутковості обороту та капіталу, тривалість операційного та
фінансового циклу підприємства та ін. Причиною зменшення ефективності є
отримання збитків спочатку від проведення окремих господарських
операцій, потім — в окремі часові періоди і поступово – в цілому за
результатами господарсько-фінансової діяльності. Спочатку збитки
покриваються за рахунок внутрішніх резервів, але поступово вони
вичерпуються, що зумовлює перехід до наступної фази розвитку кризи.

Друга фаза – криза платоспроможності.

У другій фазі починаються труднощі з готівкою, виявляються деякі ранні
ознаки банкрутства: різкі зміни в структурі балансу та звіту про
фінансові результати. Небажаними є різкі зміни будь-яких статей балансу,
але особливу тривогуповинні викликати:

різке зменшення грошових коштів на рахунках (до речі, збільшення
грошових коштів на рахунках може свідчити про неможливість подальших
капіталовкладень);

збільшення дебіторської заборгованості (різке зниження свідчить про
проблеми зі збутом, якщо воно сурповоджується зростанням запасів готової
продукції);

прострочення дебіторських заборгованостей;

розбалансованість дебіторської та кредиторської заборгованостей;

збільшення кредиторської заборгованості (різке зниження за наявності
коштів на рахунках також свідчить про падіння обсягів діяльності);

зниження об’ємів продаж.

Третя фаза – криза розрахунків по боргах.

Підприємство не взмозі своєчасно оплачувати борги, і банкрутство стає
юридично очевидним. Воно виявляється як неузгодженість грошових потоків.

У всіх випадках причиною банкрутства є неправильна оцінка керівниками
підприємства очікуваних темпів зростання його підприємства.

Будь-яке управління певною мірою має бути антикризовим і тим більше
оформлюватися як антикризове в міру розгортання кризової ситуації на
підприємстві.

Антикризове управління на підприємстві можливе та необхідне з ряду
причин: кризові явища можна передбачати, прискорювати та пом’якшувати;
до кризових явищ можна та необхідно готуватися; управління в умовах
кризи потребує особливих підходів, спеціальних знань та досвіду; кризрві
процеси можуть бути до певної міри керованими; управління кризовими
процесами здатне прискорювати їх та мінімізувати наслідки.

Об’єкт антикризового управління – виникнення та поглиблення кризи
розвитку підприємства, її усунення та запобігання.

Суб’єктом антикризового управління є певне коло осіб, що реалізують його
завдання. Можна виділити сім груп: власник підприємства, фінансовий
директор підприємтва, функціональний антикризовий менеджер (співробітник
підприємства), функціональний антикризовий менеджер (співробітник
консалтингової фірми, яка залучається на підприємство), державні та
відомчі органи, арбітражний керуючий, представники кредиторів.

Процес управління прийнято визначати як послідовність дій, які могли
бути здійснені та які формують управлінський вплив. Головним в
організації процесу антикризового управління є дотримання таких
принципів:

цілеспрямованості;

послідовності розв’язання проблем

своєчасності прийняття управлінських рішень;

гнучкості, маневреності;

оцінки позитивних та негативних наслідків рішень

Виділяють функції антикризового управління: визначення цілей, планування
організації, мотивації, контролю. Крім цього існує два з’єднувальних
процеси: прийняття рішень та комунікації, які об’єднують окремі функції
в єдиний процес управління.

Функції антикризового управління також можна розглядати як види
діяльності, які відображають предмет управління й визначають його
результат. Вони віжповідають на запитання: що необхідно зробити для
того, щоб успішно керувати в передкризовій ситуації, в умовах кризи, та
в процесі виходу з кризи. Таким чином можна виділити шість функцій:

передкризове управління;

управління в умовах кризи;

управління процесами виходу з кризової ситуації;

стабілізація нестійких ситуацій;

мінімізація втрат та втрачених можливостей;

своєчасність прийняття рішен.

Система антикризового управління складається з таких підсистем:

підсистема діагностики;

антикризовий операційний менеджмент;

антикризове фінансове управління;

антикризовий маркетинг;

антикризове управління персоналом;

антикризове операційне управління.

6. Діяльність менеджера в антикризовому управлінні

Проектуючи систему професійних знань, умінь, характеристик фахівця з
антикризового управління, варто позначити два основні напрямки, у яких
може здійснюватись його діяльність. Це арбітражний керівник і фахівець з
антикризового управління.

Перший і основний напрямок діяльності арбітражного керівника – це
арбітражний (тимчасовий, зовнішній, конкурсний) керівник, обумовлений
законом як фізична особа, зареєстрована як індивідуальний підприємець,
що володіє спеціальними знаннями і не є зацікавленою особою у відношенні
боржника і кредиторів, призначений арбітражним судом. Закон про
банкрутство передбачає, що його діяльність можлива лише на підставі
ліцензії – спеціального дозволу державного органу в справах про
банкрутство. Арбітражний керівник призначається арбітражним судом для
здійснення процедур спостереження, зовнішнього управління, конкурсного
виробництва.

Процедура спостереження вводиться безпосередньо з моменту прийняття
арбітражним судом заяви про банкрутство боржника. Головна мета
спостереження – вжити ефективних заходів із збереження майна боржника.
Реалізація цього завдання покладена на тимчасового керівника, що повинен
допомогти кредиторам і арбітражному суду проаналізувати фінансовий стан
боржника. І визначити потенціал відновлення його платоспроможності –
адже ліквідація підприємства не завжди вигідна. Під час спостереження
боржник це не визнаний банкрутом, керівник не відсторонений від посади,
діяльність організації продовжується в повному обсязі. Спостереження
закінчується в момент винесення відповідного рішення арбітражного суду
щодо розглянутої справи.

Здійснення процедури зовнішнього управління покладається на зовнішнього
керівника. Його кандидатуру арбітражному суду можуть запропонувати
боржник, збори кредиторів, податкові органи, державний орган в справах
про банкрутство і фінансове оздоровлення, органи місцевого
самоврядування. Ним може стати і тимчасовий керівник, що раніше
здійснював процедуру спостереження. Повноваження всіх органів юридичної
особи переходять до зовнішнього керівника. При цьому керівник
організації-боржника відстороняється від виконання своїх обов’язків.

Основою проведення процедури зовнішнього управління є план, що
передбачає проведення інвентаризації майна боржника, аналіз його
фінансової, господарської й інвестиційної діяльності, становище на
товарних ринках, ліквідацію дебіторської заборгованості, складання
реєстру вимог до кредиторів. За підсумками діяльності зовнішній керівник
зобов’язаний представити зборам кредиторів звіт за підсумками
реалізації плану зовнішнього управління.

Рішення арбітражного суду про визнання боржника банкрутом тягне за собою
відкриття конкурсного виробництва, що визначається як процедура,
застосовувана з метою розмірного задоволення вимог кредиторів. Це
означає, що термін виконання всіх грошових зобов’язань боржника наступив
(припиняється нарахування неустойок і відсотків з усіх видів
заборгованості) і всі вимоги до нього можуть бути пред’явлені тільки в
рамках конкурсного виробництва. Для здійснення процедури конкурсного
виробництва арбітражний суд призначає конкурсного керівника. Ним може
бути особа, що здійснювала конкурсне управління.

Арбітражний суд може призначити декілька конкурсних керівників,
розподіливши їх обов’язки в залежності від складності виконуваних
завдань і встановивши межі відповідальності для кожного з них. Ціль
конкурсного управління – акумулювання майна боржника і формування
конкурсної маси для продажу майна і розрахунку з кредиторами в порядку
черговості, передбаченої законом. Існує ще одна процедура, що може бути
реалізована на будь-якій стадії справи про банкрутство – мирова угода.
Єдиною умовою затвердження мирової угоди арбітражним судом є погашення
боржником заборгованості перед кредиторами першої і другої черги.
Укладення мирової угоди є нормальним способом закінченням справи про
банкрутство.

Отже, центральною фігурою офіційних процедур з антикризового управління
виступає арбітражний керівник, інакше кажучи, фахівець, що одержав:

диплом менеджера з антикризового управління;

ліцензію арбітражного керівника, що є підставою для розгляду питання про
призначення його власника в якості тимчасового, зовнішнього чи
конкурсного керівника;

відповідні повноваження за рішенням арбітражного суду.

Зазначений договір підряду повинен передбачати:

обов’язкове узгодження з органом в справах про банкрутство угод, що
укладаються від імені підприємства-боржника;

заборона на внесення активів підприємства-боржника як оплату статутного
капіталу створюваних підприємств і організацій;

матеріальну відповідальність керівника за борги підприємства, що виникли
після виходу договору підряду;

винагорода керівника у тому ж розмірі, що і в колишнього керівника
підприємства-боржника, а також частка прибутку, отриманого
підприємством-боржником у період управління.

Другий, не менш важливий напрямок, — консультант різного рівня („граючий
тренер”). Як фахівець антикризового управління менеджер може виступати
як незалежний експерт, що здійснює свою діяльність на комерційній
основі, чи бути штатним співробітником організації (доцільно для великих
фірм, корпорацій), брати участь в атестаційних комісіях територіальних
агентств, залучатися до оцінки можливостей відновлення платоспроможності
підприємства. У ході розгляду справ про банкрутство нерідко виникає
необхідність у проведенні фінансових експертиз. Тому арбітражні суди
повинні мати інформацію від кваліфікованих фахівців-експертів.

Антикризове управління на великих підприємствах має на увазі наявність
команди антикризових керівників. При цьому не обов’язково, щоб усі вони
були арбітражними.

Такий розподіл визначається, з одного боку, статусом – арбітражний
керівник повинен мати ліцензію, консультанту антикризового управління
(АКУ) досить диплома. З іншого боку, перший наділений повноваженнями,
обумовленими органами державної влади, у той час, як результати
діяльності і поради другого носять консультативний характер, тому що
рішення про їхню реалізацію приймає керівник організації. Фахівець з АКУ
може успішно працювати менеджером у різних підрозділах системи
управління.

Існують різні точки зору з приводу призначення фахівця з АКУ. Одна з них
полягає в тому, що він готується для роботи в специфічній організації –
службі, асоціації, з якої державні органи влади будуть черпати таких
фахівців, призначаючи їх на збанкрутілі або неплатоспроможні
підприємства для здійснення процедур санації, реструктуризації чи
ліквідації останніх.

Інше бачення призначення фахівця з АКУ ширше. Воно спирається на потребу
в його послугах практично в будь-якій організації. Усяке управління
мітить в собі елементи антикризовості. При цьому менеджер з АКУ діє на
різних рівнях управління в організаційній структурі: до нього можуть
звертатися за разовою консалтинговою допомогою періодично чи з різними
інтервалами часу.

7. Модель менеджера антикризового управління

Менеджер з АКУ – це тип особистості, що визначається спеціальною
підготовкою (зміст і структура знань), умовами роботи (передкризовий
стан, кризова ситуація, посткризова ситуація – етап ліквідації наслідків
кризи), особливостями системи управління (мета, стимули, організація,
контроль) й індивідуальними якостями людини. Найбільш повний опис
фахівця АКУ дає його модель.

Структура знань являє собою знання й уміння, якими повинен володіти
спеціаліст АКУ. Але це не просто перелік знань, а визначене їхнє
співвідношення і взаємозв’язок. Вони повинні забезпечити менеджеру з АКУ
волю орієнтації в різноманітних проблемах організаційно-технологічного і
соціально-економічного розвитку організації, економічне мислення і
широту поглядів, господарську ощадливість, навички аналітичної оцінки
ситуації, заповзятість, організованість, винахідництво і творчість у
справах, ініціативність.

Кваліфікаційні вимоги до фахівців, що претендують на одержання атестата
антикризового керівника, вимагають від нього знань в наступних областях:

право в обсязі, „необхідному для роботи з антикризового управління”;

основи оцінки бізнесу й оцінки нерухомості;

основи теорії маркетингу;

основи менеджменту, фінансового обліку, аудиту і планування;

основні правила роботи з цінними паперами, банківським і біржовим
законодавством.

Крім вищевказаних, професійні знання фахівця АКУ повинні базуватися на
таких курсах, як реструктуризація власності, дослідження систем
управління, стратегічне планування, інформаційні технології в АКУ,
інвестиційний аналіз, правові основи банкрутства, господарське право і
т.д. Це ядро спеціальної підготовки, але далеко не повний перелік знань,
що лежать в основі його діяльності. До ряду загально професійних
дисциплін можна віднести статистику, теорію ймовірностей, математичне
моделювання.

Кожен етап роботи антикризового керівника вимагає специфічних методів,
навичок, прийомів праці і відповідно визначених умінь, якими повинен
володіти менеджер. Здатності менеджера з АКУ і його вміння можна
класифікувати за наступними основними групами.

Перша група включає в себе уміння, необхідні для реалізації функцій
антикризового управління:

уміння реалізувати управлінський цикл, спрямований на досягнення
поставленої мети, уміння ставити перспективні цілі і завдання,
раціонально планувати роботу, оперативно управляти в умовах, що
змінюються, чітко доводити завдання до підлеглих у ясній, зрозумілій
формі, організовувати контроль;

уміння реалізувати основні форми роботи: оперативні наради, службове
переписування, вести телефонні й інші переговори;

уміння координувати діяльність керованої системи: розподіляти функції,
завдання, повноваження і обов’язки;

уміння делегувати повноваження, функції, владу;

уміння активізувати роботу співробітників: стимулювати, мотивувати,
надихати;

уміння вчитися на помилках і навчати цьому підлеглих;

уміння організувати свою особисту роботу: планувати час, дотримуватись
режиму, не піддаватися текучці.

Реалізація даної групи умінь має на увазі наявність наступних
індивідуальних якостей в особистості антикризового керівника:

демократичність;

цілеспрямованість;

швидкість прийняття рішень;

компетентність;

організованість;

відповідальність;

вимогливість;

комунікабельність і харизм;

енергійність;

перспективність;

інформованість;

стійкість до стресів;

фізична витривалість.

Як видно з наведеного, вимоги, пропоновані до ситуаційного менеджера,
набагато серйозніші і більш тверді, ніж до звичайного керівника.

Друга група включає в себе уміння, пов’язані з реалізацією педагогічної
функції. Вона має неабияке значення на тлі основної діяльності менеджера
з АКУ.

Для ефективної реалізації даної функції антикризовий менеджер повинен
мати високий рівень власних професійних і морально-естетичних якостей,
володіти основами соціальної психології і конфліктології.

Важливою вимогою й умовою ефективної реалізації рішень є наявність
авторитету і престижу керівника взагалі, а в менеджера АКУ особливо. Ці
характеристики визначаються не особистісними рисами, а суспільними
відносинами до нього. Авторитет і престиж можна мати тільки в інших
людей. Вони виступають функцією загальної ситуації. Наприклад, менеджер
може мати набір особистісних якостей для високого авторитету й у той же
самий час мати дуже низький фактичний авторитет у співробітників і
підлеглих, якщо останні мають ті ж самі риси на такому ж чи більш
високому рівні.

Авторитет і престиж можуть знизитися не тільки через помилки, некоректну
поведінку, допущене зниження особистих якостей менеджера, але й у
випадку, коли підвищилася кваліфікація підлеглих чи темпи її росту
обганяють темпи росту його рівня кваліфікації.

Авторитет – міра того, наскільки підлеглі (співробітники) рахуються з
думкою керівника, його порадами, вказівками, розпорядженнями, прагнуть
виконати його накази.

Престиж – це міра визнання здібностей, переваги знань, заслуг, успіхів
керівника і рівень впливу цих факторів на ретельність підлеглих.

Отже, високий авторитет і престиж стають інструментами ефективного
управління. Авторитет забезпечує менеджеру з АКУ додаткові можливості
впливу на підлеглих у досягненні екстремальних завдань. Престиж також
виступає важелем впливу, особливо в інтелектуальних і творчих
колективах.

Індивідуальні якості з даної групи, в основному відносяться до
моральних:

коректність;

витриманість;

культурність;

уважність до співрозмовника і його проблем;

порядність;

людяність;

тактовність;

справедливість;

доброзичливість;

інтелігентність та ін.

Третя група умінь пов’язана з комунікативною функцією менеджера.
Комунікаційна мережа має два контури – особистісний та інформаційний.
Потреба оптимізації комунікаційної мережі, необхідність побудови її з
погляду економічності і економічності і якості жадають від антикризового
менеджера уміння спілкуватися з людьми, налагоджувати контакти зі
співробітниками, партнерами, представниками зовнішніх організацій і
державних структур. До цієї групи відносяться уміння слухати
співрозмовника, входити в його становище й інтереси, володіти письмовим
й усним мовленням, контролювати власні емоції.

До індивідуальних якостей, що сприяють реалізації цієї функції з обліком
перерахованих вище, можна додати:

чарівність;

життєрадісність;

стриманість;

вихованість і т.д.

Професійні уміння можна згрупувати і за фазами життєвого циклу
організації. Так, на етапі латентного плину кризи важливі такі
професійні якості, як:

уміння сформулювати проблему, зрозуміти її зміст, вивчити „глибше”;

сформувати комплекс ідей для оперативного вирішення проблеми;

дослідницьку програму: робітник, план, розклад, бюджет;

обґрунтувати концепції надійності і законності;

передбачити різні шляхи проведення контролю;

інтерпретувати відсутність адекватної відповіді.

Ці уміння неможливо реалізувати, не володіючи здатністю дослідницького,
інноваційного бачення проблеми. Наступною важливою складовою моделі
менеджера є психологія особистості. Її визначають три характеристики:
тип особистості, темперамент і рівень інтелекту.

За типом особистості можливі два варіанти: екстраверт (спрямований на
зовнішній світ) й інтроверт (спрямований на внутрішній світ). Екстраверт
– товариський, легко приймає все нове, але часто кидає почате, не
завершивши. Представники даного типу особистості схильні до різкої зміни
мотивів і стимулів діяльності, залежні від думки оточуючих людей, мають
альтруїстичні нахили. Інтроверт – замкнутий, у вчинках керується
внутрішніми міркуваннями, тому для навколишніх найчастіше виглядає
„білою вороною”. У нього добре розвинута інтуїція, здатна точно
прорахувати ситуацію, тому його рішення перспективні. Абсолютні екстра-
та інтроверти зустрічаються рідко. Проте в особистості антикризового
менеджера в більшій мірі повинні бути присутні риси інтроверта.

За темпераментом існують чотири основних типи:

сангвінік – спокійний, врівноважений, рухливий, адекватна самооцінка,
працьовитий;

флегматик – емоційно стійкий, темп мислення уповільнений, самооцінка
занижена, інертний, для входження в нове середовище потрібен період
адаптації;

холерик – емоційно хиткий, відрізняється рухливою мімікою, прискореним
темпом мислення, високо комунікабельний, активний; пізнавальні процеси
надзвичайно швидкі; самооцінка завищена;

меланхолік – емоційно чуттєвий, хиткий, відрізняється високим ступенем
тривожності, в умовах, що змінюються, піддається стресам; добре
адаптується до соціальних ситуацій; мислення уповільнене; рівень
домагань, як правило, нижчий реальних можливостей.

У дійсності переважають змішані типи темпераментів. Тому оцінка
особистості за даною характеристикою може бути умовною: говорять про
схильність до того чи іншого типу чи темпераменту, про перевагу рис.
Очевидно, що людина з вираженими меланхолійними рисами навряд чи зможе
ефективно управляти кризовою ситуацією.

Рівень інтелекту має три оцінки: низький, середній і високий. Очевидно,
що вирішення проблем комплексного характеру, „наскрізних”, а також
виникаючих на стику декількох галузей знань, допускає наявність високого
рівня інтелекту в антикризового керівника.

Антикризовий керівник є особою, що персоніфікує функції управління. Крім
класичних функцій менеджменту основу його діяльності складають наступні
функції:

стратегічна – полягає в постановці їх на основі аналізу ситуації і
прогнозів цілей організації, координації процесу розробки стратегії і
складання плану;

адміністративна – контроль і оцінка результатів, здійснення корекції
діяльності, координація її за термінами, часом, ресурсами, встановлення
системи заходів заохочень і покарань.

експертно-інноваційна – жадає від антикризового керівника постійного,
цілеспрямованого знайомства з новинками у різних сферах економіки,
їхньої кваліфікованої оцінки і селекції, створення умов для
невідкладного впровадження в практику;

виховна – допускає створення в колективі сприятливого
морально-психологічного клімату, підтримка традицій, запобігання і
розв’язок виникаючих конфліктів, формування стандартної поведінки;

лідируюча – у цій функції антикризовий керівник виступає ініціатором і
інтегратором діяльності, який стежить, щоб інтереси підлеглих і
співробітників не суперечили цілям організації; від нього залежать
загальний настрій у роботі і збереження внутрішньої єдності груп.

8. Дії менеджера в кризовій ситуації

При збільшенні масштабів небезпеки кризи і придбанні нею зримих обрисів
фірма розробляє і здійснює спеціальні плани, що містять шляхи і способи
вирішення проблем. Інтенсивність роботи над ними багато в чому залежить
від швидкості розвитку ситуації, насамперед, у зовнішньому середовищі.

Чим краще фірма підготовлена до почату настання кризової ситуації, тим
менше часу їй необхідно для відповідної реакції. Але саме рішення
приймається, виходячи з необхідних витрат на вироблення рішення і його
забезпечення, а також можливих втрат, насамперед, прибутку.

Якщо аналіз вказує на наближення значної небезпеки, яка може наступити
швидше, ніж фірма осмислить ситуацію і виробить відповідні кроки,
задіється надзвичайна антикризова програма. Вона передбачає, насамперед,
встановлення безупинного спостереження за економічними, політичними,
соціальними тенденціями і розвитком подій за межами фірми на предмет
появи екстрених проблем, їхній безупинний аналіз й інформування
керівництва про все, що заслуговує на увагу.

Швидке реагування забезпечується тим, що обов’язки оперативного
управління бере на себе спеціальна група вищого керівництва фірми.

Зрозуміло, що в таких умовах керівник повинен бути готовий до
інтенсивної і дуже складної відповідальної роботи.

Кожна криза – це унікальна подія, і з неї потрібно виходити відповідно.
Однак існують визначені стереотипи поведінки, застосовувані у всіх
кризових ситуаціях, і деякі загальні принципи, якими можна користуватися
при кризах.

На жаль, часто люди, обрані владою, працюють, діючи за підказкою
інтуїції або темпераменту, а не за планом чи керуючись логікою. Це
найбільша пастка, в яку можуть потрапити керівники будь-яких рівнів і
будь-якої галузі. Вони занадто спокійно відносяться до необхідності
негайних і рішучих дій.

На початковій стадії управління кризою необхідно уникати непередбачених
вчинків. Треба тримати руку на пульсі обстановки, щоб, як тільки вона
почне загострюватись, керівник міг би одразу вжити попереджувальних
заходів. На цій стадії ще є час подумати, скласти плани на випадок
непередбачених обставин і втілити ці плани в життя.

Якщо холоднокровно використовувати прийоми управління до кризової
ситуації – оцінити потенційно небезпечну ситуацію, вчасно звести разом
різні групи фахівців, щоб вони обговорили можливе вирішення проблеми,
тоді, як правило, завжди знаходиться вихід, перш ніж наступить критичний
стан.

Керівник у кризовій ситуації має бути рішучим. Він повинен швидко й
адекватно реагувати на розвиток подій, а його навички дозволяють йому
прискорити процес прийняття рішення. Він не пропустить жодного кроку
проблеми й ухвалення рішення, суть яких зводиться до наступного:

визначити ситуацію;

виконати аналіз;

позначити мету;

розробити гіпотезу;

зібрати факти;

проаналізувати факти;

врахувати можливі способи дій;

оцінити можливі способи дій;

оцінити можливі наслідки передбачуваних дій;

прийняти рішення і втілити його у життя;

уважно стежити і координувати реалізацію рішення;

підвести підсумки і дати оцінку виконаних дій.

Керівник, що ефективно працює в умовах кризи, пройде всі ці стадії
якомога швидше, використовуючи досвід та інтелект як свій власний, так і
членів команди.

Якщо, незважаючи на всі зусилля, криза все-таки відбулася, необхідно
зробити наступне:

Заспокоїтися. Оцінити обстановку. Навіть якщо аналітичні і розумові
здібності керівника в цьому випадку працюють у п’ять разів швидше, ніж
звичайно, необхідно подумати. Варто з’ясувати:

Що в точності відбувається (ситуація)?

Чому це відбувається (причини)?

Що ймовірніше всього відбудеться, якщо пустити справу на самоплив
(прогноз, сценарій)?

Кого ще це може зацікавити (партнерів, конкурентів)?

Що є в запасі (люди, устаткування, гроші, підтримка інших організацій,
зв’язок із впливовими персонами)?

Наскільки швидко необхідно діяти, щоб запобігти подальше руйнування
(негайно, через годину, добу, місяць)?

Як діяти (логіка, план)?

З ким діяти (об’єднання зусиль, відсікання частини цілого, інші
варіанти)?

Яка ефективність дій (витрати, результативність)?

Можливі наслідки дій (організаційно-технологічні, економічні,
екологічні, правові, соціальні і т.п.)?

Чи є необхідність дій (непоправність кризи, ціна дій і результатів)?

Скласти попередній план дій (самостійно, із залученням заступників,
інших осіб) і підготувати кілька запасних варіантів на випадок
непередбачених обставин.

Підібрати команду для роботи в кризовій ситуації. Розподілити обов’язки,
завдання, права (самостійність рішення в екстремальних умовах) і
принципи мотивації.

Розмістити центр управління ситуацією (офіс керівника, місце кризової
ситуації).

Організувати безперебійну і надійну систему передачі і переробки,
збереження (для наступного глибокого аналізу) інформації про те, що
відбувається, і дії, що починаються.

Виключити (зменшити) потік і канали надходження інформації, що не має
прямого відношення до сформованої ситуації.

Звільнитися від усіх менш значущих проблем, вирішення яких делегувати
іншим особам.

Відкласти інші, навіть дуже важливі проблеми і завдання на потім, якщо
їх можна вирішити пізніше і забути до кінця ситуаційного конфлікту.

Скласти докладний план, що включає:

Розклад – що потрібно зробити зараз чи пізніше (найкраще сітковий графік
за допомогою комп’ютера, якщо дозволяє час);

Забезпечення ресурсами намічених дій;

Відповідальність конкретних осіб з кожного виду дій;

Границі часу, у межах яких можна не квапитися з кожної дії, що
починається (найкраще резерви часу за мережними графіками);

Довгострокові рішення, які потрібно підготувати і втілити в життя у свій
час;

Плани роботи в непередбачених обставинах, при можливому новому повороті
подій чи у виняткових екстремальних ситуаціях;

Надійність забезпечення дій, що починаються, і передбачуваних їх
результатів.

Постійно стежити за розвитком подій. Перевірити надійність і
своєчасність одержання необхідної інформації і порядку провідних
вказівок.

Оцінювати дії спокійно (але вчасно і адекватно) реагувати на події
шляхом регулювання і координацією прийняття заходів.

Розглядати розвиток антикризових подій з погляду можливості і
доцільності зміни існуючого плану чи попереджувальних дій.

9. Рольова поведінка менеджера.

У процесі своєї діяльності антикризовий керівник зіштовхується з великим
різноманіттям ситуацій, у яких йому приходиться виступати в конкретних
ролях. Усі ці ролі нерозривно пов’язані між собою, але в конкретній
ситуації найчастіше домінує одна визначена роль.

Кожна роль допускає свої особливі прийоми, вимагає наявності відповідних
особистих якостей і встановлює етичні рамки. У якості основних
(характерних) ролей для менеджера з АКУ можна виділити наступні.

Керівник – це одна з головних складових комплексу ролей в антикризовому
управлінні. У цій ролі менеджер з АКУ керує підприємством, розробляє
його стратегію (стратег), визначає основні завдання реорганізаційної
політики (концептолог), здійснює делегування повноважень (організатор).
При цьому йому часто приходиться виступати в ролі експерта в постановці
завдань. Колектив кризового підприємства – благодатний грунт для
виникнення різноманітних конфліктів – від виробничих до між
особистісних. Керівнику, безумовно, приходиться брати участь в їхньому
регулюванні, тобто виступати в ролі арбітра при вирішенні суперечок й
усуненні напруженості в колективі. Основними принципами його поведінки в
даній ситуації повинні бути інтереси справи і справедливість.

Лідер. Ця роль визначає соціальний статус менеджера з АКУ. Антикризовий
керівник обов’язково повинен бути лідером. У стиснутих часових рамках,
відведених йому законом, неможливо домогтися намічених результатів, не
користуючись підтримкою всього колективу. От чому в процесі
реорганізації виробництва йому необхідно створити згуртовану команду
однодумців, сприятливу моральну атмосферу для кожного службовця. Саме
роль лідера найбільшою мірою реалізує інтеграцію цілей.

Наставник. Відмітною ознакою даної ролі є та обставина, що в цьому
амплуа менеджер АКУ повинен мати максимальний потенціал знань, мати
професійну компетентність.

Віддаючи наказ чи доручаючи що-небудь підлеглим, він повинен виступити:

У ролі консультанта, роз’ясняючи мету, завдання і способи їхнього
вирішення;

У ролі контролера, куратора, що регулює відхилення від правильного курсу
в роботі, оцінює результати за якістю і кількістю.

Одна з основних функцій в менеджменті – активізація діяльності
персоналу. Активізація лідера відрізняється від активізації наставника.
Якщо перший надихає колектив загальною ідеєю, то другий зосереджує увагу
на діяльності конкретної людини, підкреслюючи її значимість та
результативність.

Дипломат. У цій ролі антикризовий менеджер виконує функції фахівця зі
зв’язків із громадськістю і представника. Перша пов’язана із
соціально-психологічною складовою в діяльності менеджера, друга — з
зовнішньою діяльністю організації. У ролі представника антикризовому
керівнику нерідко приходиться виступати оратором і навіть публіцистом.
Він – „обличчя” організації, і від його уміння виступити з промовою,
дати інтерв’ю, вести переговори з кредиторами, багато в чому залежить
успіх ділових зустрічей і угод, пабліситі організації.

Підприємець. Роль підприємця відрізняється від професії тим, що остання
визначає власника, а роль передбачає комплекс визначених функцій.
Специфіка даної ролі „виражається” в наступному:

постачальник забезпечує безперебійне постачання підприємства для
ефективного функціонування: матеріальними, кадровими, технічними,
фінансовими ресурсами;

маркетолог організовує збут готової продукції; для цього йому необхідно
знати кон’юнктуру ринку, оцінити конкурентоспроможність товару,
визначити напрямки й адреси товаропотоків;

комерсант-фінансист служить сполучною ланкою між двома попередніми,
забезпечуючи матеріальну основу збуту і постачань.

Інноватор. Менеджер з АКУ неодмінно повинен мати інноваційний склад
мислення. Часто проблеми неспроможності підприємства полягають у
застарілій технології виробництва. Але ж конкурентоспроможність прямо
залежить від технічного прогресу.

Дослідник-прогнозист. Ця роль дуже важлива в сучасному дослідженні, тому
що в ній реалізується одна з основних функцій менеджменту. Значення
досліджень важко переоцінити. Саме завдяки їм стає можливим оптимальне
поєднання внутрішніх можливостей фірми і зовнішніх потреб ринку.
Дослідження необхідні і при складанні прогнозів, що відіграють важливу
роль у побудові тактики і стратегії організації.

Інформаційний центр. Інформація займає особливе місце в системі
антикризового управління. Повнота, точність, своєчасність, вірогідність
зовнішньої і внутрішньої інформації відіграють вирішальну роль у
кризовій ситуації. Крім цих властивостей інформація у ринковій економіці
має ще один аспект – таємність, пов’язана зі збереженням комерційних
інтересів фірми. Менеджер з АКУ дійсно стає деякою вузловою ланкою на
перетині різних каналів інформаційних потоків. На етапі
фінансово-економічного аналізу йому приходиться зіштовхуватися з великою
кількістю даних, що характеризують параметри діяльності організації.
Результат їхньої оцінки і облік складають основу стратегії подолання
кризи. У процесі тактичної реалізації рішень інформаційний потік змінює
напрямок, менеджер з АКУ стає розповсюджувачем інформації. Його завдання
– відправити її в потрібний час і місце, щоб досягти погодженості в діях
власних підрозділів і зовнішніх структур.

Аналіз комплексу ролей менеджера з антикризового управління показує, що
в рамках кожної з них він повинен уміти раціонально організовувати різну
за характером і змістом діяльність, з огляду на її специфіку. Здійснюючи
підбір ролей у конкретній ситуації, менеджер з АКУ створює найбільш
сприятливу основу для реалізації поставлених цілей і досягнення
результату.

10. Висновки

У ході цієї роботи я ознайомилася з сутністю кризової ситуації;
визначила світову економічну думку щодо поняття керівника з
антикризового управління. Отже, кризова ситуація – це цілком природнє і
закономірне явище для ринкової економіки. Ми не можемо впливати на її
виникнення. Але завдяки державному регулюванню і завдяки діяльності
фахівця з антикризового управління, будь-яку кризу можна подавити,
пом’якшити її результати, або навіть попередити.

Я намагалася дати означення того, яким саме має бути менеджер. І в
результаті прийшла до висновку, що не можна дати конкретного визначення
тому, хто є менеджером з антикризового управління. Це може бути
будь-хто: державний службовець, приватний підприємець, найманий робітник
з будь-якою посадою.

Не можна дати конкретної відповіді на питання, яким має бути менеджер з
антикризового управління: можливі будь-які варіації щодо темпераменту,
типу особистості та вибраної ним рольової поведінки. Розглянуті лише
найзагальніші варіанти і певні рекомендації.

Але можна сказати абсолютно впевнено, що роль антикризового менеджера та
його діяльності важко переоцінити на тлі загострення суперечностей у
різних сферах, особливо в економіці.

Наша економіка находиться на етапі свого становлення. Ми прагнемо
наблизити її до західних стандартів. У світлі цього ми маємо перш за все
вирішити свої економічні проблеми. І невпинно зростаюча кількість
збанкрутілих підприємств – одна з найголовніших. Звичайно, для вирішення
цієї проблеми потрібні не антикризові менеджери, а політична
стабільність, ефективне законодавство, активне антимонопольне
законодавство, зменшення тягаря непрямих податків, зростання доходів
населення і т.д.

Але навіть в процвітаючих країнах залишаються проблеми банкрутства
підприємств, і причина цього криється у самому механізмі функціонуванні
ринкової економіки, у коливаннях кон’юнктури. Там професія менеджера з
антикризового управління є досить розповсюдженою.

Отже, ми теж маємо „вирощувати” нове покоління фахівців, які
працюватимуть у ринковій економіці і вестимуть антикризове управління у
новій індустріальній країні.

Використані джерела.

1.Армстронг М. Основи менеджменту. Як стати кращим керівником. –
Ростов-на Дону: „Фенікс”, 1998.

2.Василенко В.О., Шостка В.І. Ситуаційний менеджмент. Навчальний
посібник. – К.: ЦУЛ, 2003.

3. Веснін В.Р. Основи менеджменту: Курс лекцій. – М.: Знання, 1996.

4. Коротков Е.М. Концепція менеджменту. М: Дека, 1996.

5. Осовська Г.В., Косовський О.А. Менеджмент організації: Навчальний
посібник. – К.: Кондор, 2005.

6. Чернявський А.Д. Організація управління. Навчальний посібник. – К.:
МАУП, 1998.

PAGE

PAGE 26

Похожие записи