КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни:”Основи менеджменту”

на тему:

“ Конфлікти у системі управління і

способи їх подолання.”

План

Вступ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . 3

1. Загальна характеристика організації . . . . . . . . . . . . . . . .4

2. Конфлікти в організації . Їх види і методи дозволу .

Типи конфліктів . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . .8

3. Конфліктні ситуації і шляхи їх подолання . . . . . . . . . . . 16

4. Методи вирішення конфлікту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.17

5. Управління конфліктами в компанії . . . . . . . . . . . . . . . . .
22

6. Система управління персоналом на підприємстві . . . . . 28

7. Конфлікти в діловому спілкуванні . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.32

8. Запобігання розвитку конфліктів . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.33

Висновок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . 34

Список використаної літератури . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.

Додаток . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . .

Вступ

Давно відомо, що колектив — щось більше, ніж просто логічне
впорядкування працівників, що виконують взаємозв’язані завдання.
Теоретики і практики управління зрозуміли, що організація є також і
соціальною системою, де взаємодіють окремі особи і формальні і
неформальні групи. І від психологічного клімату, від настрою кожного
працівника залежить і продуктивність праці, і здоров’я працівників і
багато що інше.

При правильній розстановці людських ресурсів в організації, при вірній
обробці конфліктних ситуацій виникає якийсь прорив, синергетичний ефект,
коли 2+2 буде 5, а не 4. Організація стає чимось більшим, ніж сума
компонентів.

Ця нова система стає значно стійкішою до дій ззовні, але легко
руйнується, якщо не підтримувати цю єдність елементів. «Організм»
організації необхідно забезпечити механізмом, який би забезпечував
постійну регенерацію загублених цілей, завдань і функцій, визначав би
все нові і нові ожіданія працівників. У управлінській науці існують
досить довершені соціально-психологічні методи, за допомогою яких можна
добитися потрібного ефекту.

Під соціально-психологічними методами управління розуміють конкретні
прийоми і способи дії на процес формування і розвитку самого колективу
і окремих працівників. Розділяють два методи: соціальні (направлені на
колектив в цілому), і психологічні (направлені на окремі особи усередині
колективу). Ці методи мають на увазі впровадження різних соціологічних і
психологічних процедур в практику управління.

Якість соціально-психологічного клімату в колективі визначає відношення
керівника до суспільства в цілому, до своєї організації і до кожної
людини окремо. Якщо в його розумінні чоловік представляється як ресурс,
сировинна і виробнича база, то такий підхід не дасть належного
результату, в процесі управління виникне перекіс і недолік або
перерахунок ресурсів для виконання конкретної задачи.

1. Загальна характеристика організації.

На сьогоднішній день ринок інформаційних технологій розвивається швидше
всього. Поки на ньому ще є місця для нових фірм, що пропонують
оригінальний продукт. Наприклад, недостатньо добре заповнена сфера
послуг, пов’язаних з комп’ютерною технікою. Особливо ця проблема
торкається Коломиї. На жаль, зараз у нас важко знайти організацію, в
якій можна недорогий набрати текст, роз друку вати його на лазерному
принтері, записати компакт диски, знайти необхідну інформацію в
Internet, відсканувати зображення, віддрукувати цифрові фотографії і так
далі. Також нелегко провести якісний ремонт, модернізацію або
обслуговування в короткі терміни, і за невелику суму, а виготовлення
замовленого програмного забезпечення взагалі складає важковирішувану
проблему. Фірма «Комп’ютер-сервіс «, про яку далі піде мова, покликана
заповнити вищезгадані проломи коломийського ринку інформаційних
технологій. її діяльність направлена на сферу послуг, так чи інакше
пов’язаних з комп’ютерами. Повний перелік сервісу, що надається цією
фірмою можна подивитися в наступному розділі. Поки ж варто відзначити,
що всі вказані вище послуги виявляються «Комп’ютер-сервісом».

Опис послуг.

Агентство комп’ютерних послуг «Комп’ютер-сервіс «, як і виходить з
назви, передусім направлено на сферу послуг в області інтелектуальних
технологій. Його унікальність полягає в тому, що в масштабах однієї
фірми зібрана ціла гамма послуг, що охоплює різні області, так чи інакше
пов’язані з комп’ютерною технікою. На відміну від переважної більшості
конкурентів дана фірма не робить ставку на продаж вже готових товарів —
її діяльність майже повністю направлена на обслуговування негарантійної
техніки, а також на інші сервіси. Звичайно, «Комп’ютер-сервіс » не є
незамінною фірмою, абсолютно позбавленою конкурентів. Всі запропоновані
нами послуги можна знайти в інших місцях: в комп’ютерних магазинах, в
приватних осіб, а також в організаціях, що займаються комп’ютерним
обслуговуємо. Не дивлячись на це, нашу фірму не чекає жорстка
конкуренція із наступних причин (торкається міста Коломиї):

1. Комп’ютерні фірми-магазини не прагнуть активного розширення послуг,
не пов’язаних з продажем або гарантійним обслуговуванням. Малооплачувані
нескладні послуги такі, як роздрук, набір, сканування, пошук в Internet,
запис CD, виготовлення дрібних програмних продуктів,
настройка програмного забезпечення і так далі ними взагалі не
виявляються за рідким виключенням. Також вони досить байдуже
відносяться до ремонту негарантійної апаратури, а грамотна
консультація, як правило, є для них непосильною задачею.

2. Приватні особи, навпаки, прагнуть активного просування дрібних
послуг. Але при цьому вони пропонують лише декілька найменувань. Дуже
серйозним мінусом при роботі з приватними особами є сумнівна якість
сервісу, оскільки за рідким виключенням вони працюють нелегально. Крім
того, приватники недостатньо добре проводять рекламну політику, що
ускладнює їхній пошук для потенційних клієнтів.

3. Організації, що займаються комп’ютерним обслуговуванням, звичайно
працюють з якимсь визначеним кругом щодо крупних клієнтів. Вони рідкі
і сильно завантажені роботою. Основна сфера їхньої діяльності — ремонт,
обслуговування і модернізація комп’ютерної техніки. Іншими послугами
дані фірми, як правило не займаються. Також вони широке себе не
рекламують, чим ускладнюють залучення нових клієнтів.

Діяльність «Комп’ютер-сервісу» перш за все направлена на обслуговування
приватних осіб і невеликих організацій, що не мають для цього потрібних
навиків (фахівців), устаткування або часу. На початковий період
діяльності фірми планується надавати наступний перелік послуг:

1.Ремонт і обслуговування негарантійних комп’ютерів . Сенс такої
послуги, як ремонт, зрозумілий і не вимагає опису. Під обслуговуванням
розуміється: планові профілактичні роботи, настройка апаратної частини,
оновлення мікропрограм BIOS, чищення, мастило вентиляторів заміна,
заправляння і ремонт картріджів для струменевих, лазерних і матричних
принтерів, а також копіювальних апаратів. Припускає виїзд до замовника
за додаткову платню.

2. Модернізація.

Дана послуга дуже важлива для комп’ютерної техніки, що пов’язано з
високим темпом морального старіння і необхідності регулярного оновлення
апаратури. Суть послуги полягає в тому, що при обліку деякої доплати на
місце застарілих комплектуючих встановлюються нові. Застарілі
комплектуючі «Комп’ютер-сервіс » планує здавати в магазини, як товари
другої категорії, а також деяку їхню частину реалізовувати самостійно.
Можливий варіант збірки з них недорогих, але повністю працездатних
комп’ютерів. Припускає виїзд до замовника за додаткову платню.

3. Комп’ютерний набір і верстка.

Достатньо поширеною проблемою для приватної особи (і не тільки) є
необхідність перетворення рукописного тексту в електронний вигляд. При
цьому не кожний має необхідну техніку, вільний час і навики швидкої
роботи з клавіатурою. «Комп’ютер-сервіс » пропонує розв’язання цієї
проблеми в максимально короткі терміни. Також пропонується верстка —
підготовка набраного тексту для друку в будь-якому стилі на будь-якому
форматі носія.

4. Сканування, розпізнавання і ксерокопія.

Пропонується сканування будь-яких графічних матеріалів на форматі до А4
включно в будь-якій якості. Крім того надається послуга сканування
друкарського тексту з подальшим розпізнаванням (перекладом в електронний
вигляд). Ксерокопія здійснюється без використовування копіювального
апарату — для цього оригінал сканується і друкується на лазерному
принтері.

5. Роздрук на лазерному принтері (монохромна).

Назва говорить саме за себе. Роздрук можливий як матеріалу, що приніс
замовником, так і набраного або відсканованого нашою фірмою.

6. Друк цифрових фотографій і кольорових матеріалів.

Здійснюється на спеціальному струменевому фотопринтері з приміненням
спеціалізованого паперу підвищеної якості. Якість відбитка не нижче, ніж
у фотографії із звичайної плівки, отриманої в минифотолабораторії.
Можливий роздрук як з електронного носія, що приніс клієнтом, так і
передрук оригіналу після його сканування і редагування.

7. Запис CD-R і CD-RW дисків.

Для надійного резервного зберігання інформації останнім часом вигідно
використати записувані і перезаписувані компакт диски. Але для цього
потрібний спеціальні пристрої, які поки недостатньо поширені.
«Комп’ютер-сервіс » пропонує запис і перезапис інформації замовника на
компакт диски. Передбачається використовування як дисків клієнта, так і
наших, компактів. В останньому випадку вартість послуги дещо знижується.

8. Пошук в Internet певній тематичній інформації.

Дана послуга припускає отримання з Internet інформації, розташованої за
певною адресою, яка надає клієнт. Складніший різновид цього сервісу —
пошук інформації з певної тематики. Наприклад, книг, статі, рефератів,
програм і так далі. Можливий пошук у присутності клієнта під його
керівництвом.

2.Конфлікти в організації. Їх види і методи дозволу.Типи конфліктів.

Термін «конфлікт» має безліч різних визначень. У управлінській науці
конфлікт розглядається як відсутність згоди між двома або більш
сторонами. Суб’єктами конфлікту можуть бути окремі люди, малі групи, або
цілі колективи.

У науковій літературі виділяються різні підходи до суті і оцінки
конфлікту. З погляду авторів, що належать до школи наукового управління,
заснованої на теорії бюрократії Вебера, конфлікт — негативне явище в
управлінській діяльності. Конфліктів слід уникати, якщо вони з’являються
— вирішувати негайно. Даний підхід до конфлікту спирався на уявлення про
організацію, як сукупність певних завдань, процедур, правил взаємодії
посадових осіб і розробленої раціональної структури. Подібні механізми
усувають умови для виникнення конфліктів і ведуть до безконфліктного
дозволу проблем.

Автори, що належать до школи «людських відносин», також вважали, что
конфлікту можна і необхідно уникати. Вони допускали можливість появи
суперечностей між цілями окремих осіб і цілями організації, можливостями
однієї особи і різними групами керівників і т.п. Але з погляду концепції
«людських відносин» конфлікт є ознакою неефективної діяльності
організації і поганого управління.

Сучасний підхід до суті конфлікту розглядає його як неминучий, і навіть
в деяких випадках необхідний елемент діяльності організації. Нерідко
конфлікт має негативний характер. Іноді він може заважати задоволенню
потреб окремої особи і досягненню цілей організації в цілому. Але в
багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітність точок
зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число
альтернатив або проблем. Це робить процес ухвалення рішення групою
ефективнішим, а також дає можливість людям виразити свої думки,
задовольнити свої особисті потреби в пошані і власті. Це також може
привести до ефективнішого виконання планів, стратегій і проектів,
оскільки обговорення різних точок зору на ці документи відбувається до
їх фактичного виконання.

Отже, конфлікт може бути функціональний і вести до підвищення
ефективності в організації. Або він може бути дісфункциональним і
призводить до зниження особистої задоволеності, групової співпраці і
ефективності організації. Роль конфлікту залежить від того, наскільки
ефективно їм управляють. Для управління конфліктом необхідно з’ясувати
виникнення конфліктної ситуації.

У науковій літературі виділяються різні види конфліктів. Наприклад,
Меськон, Альберт, Хедоурі розрізняють чотири основні види конфлікту:
внутрішньоособовий, міжособовий, конфлікт між особою і групою і
міжгруповий конфлікт.

Внутрішньоособовий конфлікт — особливий вид конфлікту. Одна з
найпоширеніших його форм — ролевий конфлікт. Його суть полягає в тому,
що людині пред’являються суперечливі вимоги з приводу тогпро, яким
повинен бути результат його роботи. Також подібний конфлікт може
виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не узгоджуються з
особовими потребами або цінностями людини. Крім того, внутрішньоособовий
конфлікт, можливо, є відповіддю на перевантаження в роботу або мале
навантаження.

Міжособовий конфлікт є найбільш поширеним типом конфлікту. У
організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба
керівників за ресурси, капітал, робочу силу, схвалення проекту і т.п.
Кожен з них намагається переконати вищестоящих керівників прийняти його
точку зору. Міжособовий конфлікт може також виявлятися як зіткнення
осіб.

Люди з різними рисами вдачі, поглядами, цінностями іноді не можуть
порозумітися один з одним, оскільки їх погляди і цілі в корені
відрізняються один від одного. Конфлікт між особою і групою виникає
тоді, коли особа займає позицію відмінну, від позиції групи. В процесі
виробництва в групі устанавливаються певні норми поведінки і вироблення.
Кожен повинен їх дотримувати, щоб бути прийнятим неформальною групою, і
тим самим задовольнити свої соціальні потреби. Але якщо очікування групи
знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особи, може виникнути
конфлікт.

Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов’язків
керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і
дотримувати правила і процедури організації. Керівник може бути
вимушений робити дисциплінарні заходи, які можуть виявитися
непопулярними в очах підлеглих.

Міжгруповий конфлікт виникає в результаті того, що будь-яка організація
складається з безлічі груп, як формальних, так і неформальних.
Неформальні групи можуть вважати, що керівна група відноситься до них не
справедливо і має намір знижувати ефективність праці.

У роботах російських і зарубіжних учених типи конфліктів визначаються
також залежно від причин конфліктів. Основнимі причинами є: обмеженість
ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність в завданні, відмінності
в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, відмінності в манері
поведінки, в рівні освіти, а так само погані комунікації.

Навіть у найкрупніших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівник
повинен вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси
між різними групами, щоб найбільш ефективним чином досягти мети
організації. Виділення більшої частки ресурсів одній групі означає, що
інші отримають менше від загального числа. Таким чином, необхідність
ділити ресурси майже завжди веде до різних видів конфліктів.

Якщо в організації чоловік або група залежать у виконанні завдання від
іншої людини або групи, також виникає вірогідність виникнення конфлікту.

Можливість конфлікту збільшується у міру того, як організації стають
більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається
тому що спеціалізованіпідрозділи самі формулюють свої цілі і можуть
приділяти більшу увагу їх досягненню, чим цілям всієї організації.

Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети.
Замість того, щоб об’єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати
тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їх думку,
сприятливі для з групи і особистих потреб. Таким чином, відмінність в
цінностях — вельми поширена причина конфлікту.

Відмінність в манері поведінки і життєвому досвіді також можуть
збільшити вірогідність виникнення конфлікту. Наприклад, люди з рисами
вдачі, які роблять їх авторитарними, догматичними, байдужими до
самоповаги інших людей, найчастіше вступають в конфлікт. Відмінності в
життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці і соціальних
характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці між
представленнями різних підрозділів.

Незадовільні комунікації, погана передача інформациі можуть бути як
причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор
конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію
або точки зору інших. Інші поширені проблеми передачі інформації, що
викликають конфлікт — неоднозначні критерії якості, нездатність точно
визначити посадові обов’язки всіх співробітників і підрозділів, а також
пред’явлення взаємовиключних вимог до роботи.

Як було відмічено раніше, конфлікт може мати як позитивні, так і
негативні наслідки. Позитивні наслідки конфлікту полягають, по-перше, в
тому, що проблема вирішується таким шляхом, який прийнятний для всіх
сторін, і в результаті співробітники відчувають свою причетність до
вирішення цієї проблеми. Це зводить до мінімуму трудності в здійсненні
ухвалених рішень — ворожість, винужденность поступати проти волі. Інше
позитивною наслідок конфлікту полягає в тому, що сторони більше бувають
розташовані до співпраці в майбутніхконфліктних ситуаціях. Конфлікт так
само може зменшити конформність, інертність мислення, коли підлеглі не
висловлюють ідей, які протіворечат ідеям їх керівників.

Негативні наслідки конфлікту:

1. незадоволеність, поганий стан духу, текучість кадрів і зниження
продуктивності.

2. менший ступінь співпраці в майбутньому

3. сильна відданість індивіда до групи і збільшення непродуктивної
конкуренції з іншими групами в організації.

4. зіставлення своїх цілей цілям іншої групи як позитивних, так і
негативних

5. зменшення взаємодії між конфліктуючими сторонами

6. збільшення ворожості між ними у міру зменшення спілкування

7. надання більшого значення перемозі в конфлікті чим вирішенню реальної
проблеми

Наслідки конфлікту визначаються тим, наскільки ефективним буде
управління конфліктом. У науковій літературі описуються різні способи
управління конфліктними ситуаціями. Альберт, Меськон, Хедоурі розділяють
їх на дві категорії: структурні і міжособові. Існує чотири структурні
методи вирішення конфлікту — роз’яснення вимог до роботи, використання
координаційних і інтеграційних механізмів, встановлення
загальнийорганізаційних комплексних цілей і використання системи
винагород.

На думку вищеназваних американських учених, роз’яснення вимог до роботи
є якнайкращим методом управління, що запобігає негативним наслідкам
конфлікту.

Керівник повинен пояснити кожному співробітникові і підрозділу, які
результати роботи очікуються від них. Якими вони володіють
повноваженнями і відповідальністю, які існують процедури і правила
роботи.

Ще один метод управління конфліктною ситуацією — застосування
координаційного механізму. Приклад такого механізму: ланцюг команд,
встановлення ієрархії повноважень, що упорядковує взаємодію людей,
ухвалення рішень і інформаційні потоки усередині організації.

Якщо підлеглі мають розбіжності, конфлікту можна уникнути,
запропонувавши прийнятийь рішення їх загальному вищестоящому
начальникові.

Наступний метод управління конфліктом є встановлення
загальнийорганізаційних комплексних цілей. Ефективне здійснення цих
цілей вимагає спільних зусиль співробітників, груп або відділів. Ідея,
закладена в ці вищі цілі, — об’єднати зусилля всіх учасників діяльності
і підпорядкувати їх єдиному завданню. Таким чином досягається
злагодженість дій всього персоналу.

Методом управління конфліктної ситуації є так само створення системи
винагороди. Люди, які вносять особливий внесок до досягнення загальних
цілей, допомагають іншим групам організації, повинні винагороджуватися
подякою, премією, визнанням або підвищенням по службі.

Серед міжособових стилів вирішення конфліктів виділяються: ухилення,
згладжування, примушення, компроміс і вирішення проблеми.

Стиль ухилення має на увазі, що людина прагне піти від конфлікту, не
потрапляти в ситуації, які провокують виникнення суперечностей, не
вступати в обговоренийіє питань, чреватих розбіжностями.

Стиль згладжування характеризується тим, що керівник прагне не випустити
назовні ознаки конфлікту і запеклості, апелюючи до солідарності.

В рамках стилю примушення переважають спроби примусити прийняти свою
точку зору за всяку ціну. Особа, що використовує такий стиль, зазвичай
поводиться агресивно і зловживає своєю владою. Недолік цього стилю в
тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих і приводить до ігнорування
важливих чинників.

Стиль компромісу характеризується ухваленням точки зору іншої сторони,
але лише до некторой ступеня. Здібність до компромісу найцінніше в
управлінських ситуаціях, оскільки зводить до мінімуму
недоброжелательсность і дає можливість швидкого вирішення конфлікту. Але
використання компромісу на ранніх стадія конфлікту може перешкодити
уважному розгляду проблеми і зменшити число альтернатив.

Стиль вирішення проблеми полягає у визнанні відмінності в думках і
готовності ознайомитися з разнообрізними точками зору, щоб зрозуміти
причини конфлікту і знайти найбільш прийнятний спосіб його дозволу. На
думку американських учених, цей стиль є найбільш ефективним і приводить
до оптимального рішення питань.

Конфлікт можна визначити як відсутність згоди між двома або більш
сторонами. Кожна із сторін робить все, щоб була прийнята її точка зору і
заважає інший зробити те ж саме. Не можна забувати, що в організаціях з
ефективним управлінням деякіконфлікти можуть бути бажані. У багатьох
випадках ситуація конфлікту допомагає сформулювати більше число
альтернатив або проблем, що робить процес ухвалення рішень ефективнішим.
Виходячи з цього, конфлікт може бути функціональним, ведучим до
підвищення ефективності діяльності організації, або дісфункциональним,
впливає негативно на показники роботи. Існує чотири типи конфлікту:
внутрішньоособовий, міжособовий, конфлікт між особою і групою і
міжгруповий. Внутрішньоособовий тип конфлікту приймає різні форми. Одна
з найбільш поширених з них – ролевий конфлікт, коли до однієї людини
пред’являються суперечливі вимоги з приводу кінцевого результату його
роботи, або виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або
цінностями. Внутрішньоособовий конфлікт може також бути відповіддю на
надмірне перевантаження або недовантаження, а також викликатися чисто
особистими, психологічними проблемами. Міжособовий конфлікт є одним з
самих поширених. У організаціях він виявляється по-різному. Іноді це
боротьба керівників за обмежені ресурси, схвалення проекту або вплив на
підлеглих; іноді пов’язаний з психологічною несумісністю людей.
Міжособовий конфлікт виявляється і як зіткнення осіб, погляди і цілі
яких в корені розрізняються.

Конфлікт між особою і групою виникає тоді, коли ця особа займає позицію,
відмінну від позиції групи. Виробнича неформальна група встановлює норми
поведінки. Щоб бути прийнятим цією групою, кожен повинен їх дотримувати.
Проте якщо очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями
окремої особи, може виникнути конфлікт. Конфлікт може виникнути на
грунті посадових обов’язків керівника. Керівник часто вимушений приймати
заходи, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група
може завдати у відповідь удару – змінити відношення до керівника,
понизити продуктивність. Міжгруповий конфлікт візникаєт у зв’язку з тим,
що будь-яка організація складається з безлічі формальних і неформальних
груп, думка яких про ухвалені рішення і дії іноді прямо протилежний.
Прикладами таких конфліктів можуть служити конфлікти між неформальними
організаціями і керівниками, між профспілками і організацією. Часто в
основі міжгрупового конфлікту лежать розбіжності між лінійним і штабним
персоналом, а також між функціональними групами усередині організації.
Необхідно мати на увазі, що один тип конфлікту у випадку, якщо не
відбувається його своєчасного дозволу, може переходити в іншій, важчий.
Що почався як міжособовий, він перетворюється на конфлікт особи і групи,
якщо однією з протиборчих сторін вдається створити навколо себе
неформальну групу підтримки, а потім – і в міжгруповій, коли ці групи
утворюються обома сторонами. Такий конфлікт вирішувати найскладніше,
оскільки окрім особистих інтересів і психологічних особливостей людей
тут активну роль починают грати групові інтереси, солідарність,
психологічна підтримка і взаємозалежність. Іноді міжгруповий конфлікт,
особливо в тих випадках, коли він довго не вирішується, може придбати
форму так званого загального конфлікту, який дуже важко зупинити. Він
здатний взагалі зруйнувати всю організацію. Основними причинами
виникнення конфліктів є: обмеження ресурсів, які можна ділити;
взаємозв’язана завдань; відмінність в цілях; відмінності в манері
поведінки; у рівні освіти, а також погані комунікації (погана передача
інформації). У будь-якій організації, як правило, існують джерела
конфлікту, що може привести до виникнення конфліктної ситуації в процесі
управління. Проте навіть при великій нагоді виникнення конфлікту сторони
можуть не захотіти реагувати так, щоб і далі посилювати ситуацію. У
таких випадках конфлікт затухає. Наступна стадія конфлікту як процесу
управління ним.

3.Конфліктні ситуації і шляхи їх подолання.

В умовах переходу вітчизняної економіки до ринку виникає гостра
необхідність у фахівцях, що володіють обширними знаннями в області
сучасного менеджменту. Управління господарськими одиницями,
організаціями в умовах ринкових відносин значно складніше, ніж в
централізованій командно-адміністративній системі. У ринковій економіці
організація сама ухвалює рішення, що були раніше прерогативою
вищестоящих органів управління. Що кожен господарює об’єкт, що володіє
самостійністю, повністю відповідає за результати своїй діяльності. У цих
умовах організація самостійно формує цілі і завдання, розробляє політику
і стратегію розвитку, знаходить необхідні засоби, набирає працівників,
набуває устаткування і матеріали, проводить маркетингові дослідження для
вивчення динаміки потреб на ринку товарів і послуг, вирішує питання
створення ліквідації, злиття або розділення подразделеній, входження в
склад асоціацій і інших організацій і багато що інше. Для вирішення всіх
цих питань на підприємстві повинна бути сформована система управління
(менеджменту), що забезпечує йому високу ефективність роботи
конкурентоспроможність і стійкість положення на ринку. Значно
підвищується і відповідальність за своєчасність, і якість тих, що
приймаються рішень

Менеджмент організації що працює в умовах ринку, винен здійснюватися
висококваліфікованим управлінським персоналом що володіє основами науки
управління, специфічними знаннями і уміннями в області стратегії
управління, інновації, маркетингу управління виробництвом і персоналом.

4.Методи вирішення конфлікту.

Залежно від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його
наслідки можуть стати функціональними або дисфункціональними, що у свою
чергу вплине на можливість майбутніх конфліктів: усувати причини або
створювати нові. Є декілька функціональних наслідків конфлікту. Одне з
них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який
прийнятний для всіх сторін. Це у свою чергу зводить до мінімуму або
усуває трудності в здійсненні рішень. Важливий функціональний наслідок
полягає в тому, що сторони будуть більше розташовані до співпраці, а не
до протистояння в майбутніх ситуаціях, чреватих конфліктом.

Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрому
покірності, коли підлеглі не висловлюють думок, які можуть не
сподобатися керівникам. Це може підвищити якість ухвалюваних рішень,
оскільки дозволяє використовувати нові ідеї і розробляти додаткові
альтернативи і критерії їх оцінки. У разі упевненості у функциональних
наслідках конфлікту слід не тільки уникати, але і провокувати,
створювати умови для його виникнення. Якщо не знайти ефективного способу
управління конфліктом, утворюються деструктивні наслідки, які заважають
досягненню мети. Існують наступні дісфункциональниє наслідки конфлікту.

1. Незадоволеність працею, і як наслідок – зростання текучості кадрів і
зниження продуктивності праці.

2. Збереження або посилення ворожих відносин, які приводять до зменшення
ступеня співпраці в майбутньому.

3. Надмірна відданість своїй групі і непродуктивна конкуренція з іншими,
організації, що негативно впливають на ефективність діяльності, в
цілому.

4. Уявлення про іншу сторону як про ворога і про свої цілі як
позитивних, а про цілі іншої сторони – як про негативних.

5. Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

6. Зсув акцентів: надання більшого значення перемозі в конфлікті, чим
вирішенню реальних проблем.

Керівникамне слід вважати причиною конфлікту тільки проста відмінність в
характерах. Звичайно, це рішення може з’явитися причиною конфлікту, але
воно є лише одній з можливих причин виникнення конфлікту. Тому керівник
повинен почати з аналізу джерел виникнення конфліктної ситуації, а потім
використовувати відповідний метод вирішення конфлікту. Їх можна
розділити на дві групи: структурні і міжособові.

Структурні методи вирішення конфлікту. Сюди можна віднести чотири методи
вирішення конфліктів. Роз’яснення вимог до роботи є одним з основних
методів управління, що запобігають дісфункциональний конфлікту.

Завдання завжди повинне включати роз’яснення того, які результати
очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Для виключення
суб’єктивності оцінок встановлюються такі параметри як рівень
результатів, який повинен бути досягнутий; хто отримує і хто надає різну
інформацію; система повноважень і відповідальності, а також процедури і
правіла. Координаційні і інтеграційні механізми – важливі інструменти в
процесі управління конфліктною ситуацією. Один з найпоширеніших
координаційних механізмів – ланцюг команд. Встановлення ієрархії
повноважень упорядковує взаємодія людей, ухвалення рішень і
інформаційних потоків усередині організації. Принцип єдиноначальності
полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією,
оскільки кожен працівник знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися.
Загальнийорганізаційні комплексні цілі можуть згуртувати колектив,
згладити можливі тертя між окремими його членами і підрозділами. Ідея,
яка закладена в ці вищі цілі, – направити зусилля всіх учасників на
досягнення загальної мети. Встановлення чітко сформульованих цілей для
всієї організації в цілому також сприяє тому, що керівники підрозділів
ухвалюватимуть рішення, що сприяють всій організації, а не тільки їх
власній функціональній області. Систему винагород слідує іспользовать як
метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку
людей, щоб уникнути дісфункциональних наслідків. Люди, які вносять свій
внесок до досягнення загальнийорганізаційних комплексних цілей, повинні
заохочуватися. При цьому система повинна включати не тільки матеріальну,
але і моральну винагороду. Працівник повинен бути упевнений, що його
внесок в загальну справу буде оцінений керівництвом, так і колегами по
роботі. Систематичне скоординоване використання системи винагород для
заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальнийорганізаційних цілей,
допомагає працівникам зрозуміти, як їм слід поступати в конфліктних
ситуаціях, щоб це відповідало напряму, вибраному керівництвом.
Міжособові стилі вирішення конфліктів.

У основі конфлікту часто лежать взаємини між особами і групами усередині
організації або поза нею. В цьому випадку особливого значення набувають
міжособові методи вирішення конфліктів.

Ухилення. Цей стиль має на увазі, щолюдина прагне піти від конфлікту,
тобто не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення суперечностей,
не вступати в обговорення питань, чреватих розбіжностями. Можна сказати,
що єдиний спосіб взяти верх в спорі – відхилитися від нього.

Згладжування. У основі цього стилю поведінки лежить переконання в тому,
що не варто випускати назовні ознаки конфлікту, тому що всі роблять одну
справу, прагнуть до однієї мети, або що розбіжності неістотні. В
результаті може наступити мир і згода, але суперечності залишаються.
Більш того, вони живуть і накопичуються, внаслідок чого росте
вірогідність виникнення конфлікту в майбутньому.

Примушення. В рамках цього стилю переважає бажання добитися ухвалення
своєї точки зору за всяку ціну. При цьому думка інших сторін не
враховується. Особи, що застосовують такий стиль впливу на інших,
використовують владу для примушення. Стиль примушення може бути
ефективним в ситуаціях, що вимагають ухвалення швидких рішень. Проте при
цьому може подавляться ініціатива підлеглих, створюватися вірогідність
того, що не всі важливі чинники будуть враховані, оскільки береться до
уваги тільки одна точка зору. Крім того, застосування цього стилю може
викликати незадоволеність, особливо у молодшого і освіченішого
персоналу.

Компроміс. Цей стиль полягає в частковому ухваленні точки зору іншої
сторони. Здібність до компромісу опонентів часто дає можливість швидко
вирішити конфлікт до задоволення всіх сторін. Разом з тим, прихід до
компромісу на ранніх стадіях конфлікту, ухвалення важливого рішення, що
виникає по приводу, може перешкодити знайти найбільш ефективний шлях
вирішення проблеми. Компроміс не повинен означати згоди тільки в
уникнення конфлікту, навіть якщо при цьому доводитися відмовитися від
розсудливих дій.

Вирішення проблеми. У сучасній соціальній психології виділяють, як
мінімум п’ять можливих шляхів дозволу конфліктній ситуації. Два з них
носять негативний характер, але, на жаль, вельми распростпоранені.

а) Забезпечення виграшу однієї із сторін (найчастіше слабкіших умовляють
зняти свої претензії). Але навіть якщо сторона, що програла, прийняла
свою поразку, то це лише тимчасове зняття напруги. Або що програли через
якийсь час взагалі підуть з організації, або чекатимуть нового випадку
або ситуації для відновлення конфлікту, спостерігаючи за супротивником,
набираючи на нього компромат, щоб наступного разу вже не програти.

б) Зняття конфлікту за допомогою брехні, вигадка неіснуючих проблем або
неіснуючого третього – ворога, який у всьому винен. Це небезпечний шлях,
оскільки приносить лише відстрочення, а коли обман буде викритий,
конфлікт легко перетворюється на загальний, направлений проти
керівництва, що пішло на такий спосіб вирішення ситуацій; і управляти
конфліктом буде майже неможливо.

Існують так само три шляхи, які носять позитивний характер і можуть
привести до успіху.

а) Повне фізичне і функціональне розведення учасників конфлікту. Цей
методвирішення проблеми найчастіше застосовується при психологічній
несумісності сторін. Але реально він може використовуватися лише в
крупних організаціях, де є можливість такого розділення людей, що не
терплять один одного, щоб вони не стикалися по роботі і фізично
знаходилися в різних приміщеннях.

б) Внутрішнє переструктурірованіє образу ситуації. Сенс даної міри
полягає в зміні внутрішньої системи цінностей і інтересів учасників
взаємодії, унаслідок чого в їх очах блідне сам факт конфлікту, і
відносини з опонентами набувають позитивного відтінку. Необхідно
допомогти людям відрізнити дійсні причини зіткнення від зовнішніх
приводів, які іноді виглядають в очах учасників причинами. При цьому
дійсні причини повинні бути зняті. Природно, така робота складна,
вимагає допомоги кваліфікованого психолога, довірчих бесід з ним
учасників конфлікту і колективу в цілому. Але цей шлях – найбільш
ефективний і укріплює організацію.

в) Вирішення конфлікту через конфронтацію – до співпраці. За своїм
змістом цей шлях близький до попереднього, але стосується не особистих,
а ділових, соціальних або матеріальних інтересів людей. Вирішення таких
конфліктів може йти через спеціально організовану роботу по знаходженню
загальних інтересів і цілей, через звуження зони розбіжностей до
мінімуму і укладення договорів про співпрацю. Велику роль у вирішенні
таких конфліктів можуть зіграти посередники – досвідчені керівники і
психологи, ведення переговорів і вирішення суперечок, що володіють
навиками.

Іноді всі три шляхи вирішення конфліктів можуть використовуватися
спільно.

Зі всього вище сказаного витікає, що для вирішення тих, що виникають
перед керівником складних психологічних соціально-психологічних проблем
спілкування з підлеглими, для управління конфліктами кожен сучасний
менеджер просто зобов’язаний мати відповідні знання. Але це зовсім не
виключає, а навпаки вимагає залучення до цієї роботи
фахівців-психологів. Це стало нормальною практікой в багатьох компаніях,
фірмах і інших організаціях в розвинених країн. Так, наприклад,
автомобільна компанія”,,Роллс-Ройс у Великобританії на 40 тис. тих, що
працюють має 700 психологів. У завдання цих працівників зокрема входить
індивідуальна і групова психологічна допомога, вирішення конфліктів,
робота в службі управління персоналом по підбору кадрів, створенню
психологічно сумісних робочих груп, підвищенню рівня психологічних знань
у керівників і інших членів колективу організації.

5.Управління конфліктами в компанії.

Конфлікт — природна частина людського життя. Всі люди мають унікальні
надії, ідеї, і цінності, які часто не співпадають з ідеями і цінностями
інших людей. Для менеджерів і інших співробітників, конфлікт є одним з
головних джерел напруги (стресу) на роботі. Також у багатьох випадках,
на вирішення конфліктів витрачаються дорогоцінні людські і інші ресурси,
які могли б були набагато краще використані в інших напрямах, включаючи
безпосереднє виконання трудових функцій.

Чи можливо керувати без конфліктів? Дивлячись що сприймати під
конфліктом. Якщо вважати конфліктом кожну розбіжність або дискусію, то
управління без конфліктів, звичайно ж, не можливо навіть представити.

Найчастіше конфлікти приносять людям багато неприємних хвилин, тому
реакція на них однозначна — обітрицательна. Але з сучасної точки зору
деякі конфлікти не тільки можливі, але і бажані, корисні.

Залежно від можливих наслідків виділяють функціональні і
дісфункциональниє конфлікти.

Функціональний конфлікт краще всього визначити як низький і керований
рівень заперечень, який може збудити мотивацію творчих або
незапрограмованих рішень. Такий конфлікт дозволяє виявити
різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, дозволяє
проаналізувати велику кількість альтернатив, звернутися до
невикористаних резервів і зробити багато що з того, що здається
неможливим в звичайних умовах. Це робить процес вироблення рішення
групою або окремим керівником ефективнішим, дає можливість людям
виразити свої думки і відчуття, задовольнити потребі в пошані і владі.
Це також допомагає ефективніше виконувати плани, проекти і в результаті
створює умови для інтенсивного розвитку організації. Наприклад, конфлікт
може бути більш функционален в групах, які приймають нові, нестандартні
підходи: дослідження, реклама, інші.

Функціональний конфлікт може протиставити дісфункциональной або
руйнівній формі конфлікту. Дісфункциональний конфлікт викликає нестримне
заперечення і незадоволеність, руйнує зв’язку усередині організації,
підриває мораль, піднімає боротьбу між членами, і кінець кінцем має
несприятливий ефект на ефективність роботи компанії. У надзвичайній
формі цей тип конфлікту може серйозно зруйнувати функціональність
колективу.

Що ж відрізняється функціональний від дісфункционального конфлікту? Для
визначення відмінностей необхідно дивитися на тип конфлікту. Існує три
типи конфліктів: пов’язаних із завданням, відношенням, і процесом.

Конфлікт пов’язаний із завданням стосується змісту і цілей роботи.
Конфлікт відносин сосредотачиваєтся на міжособових відносини. Конфлікт
процесу торкається, того як необхідно виконувати роботу. Практика
показує що конфлікти пов’язані з отношеніямі усередині групи майже
завжди є дісфункциональнимі. Чому? Тертя і міжособова неприязнь,
властиві зіткненням індівідумов ведуть до збільшення конфліктів ситуацій
і зменшують взаємне розуміння, таким чином перешкоджають виконанню
організаційних завдань. З іншого боку, низький рівень конфлікту
пов’язаного з процесом виконання роботи і низький рівень конфлікту
завдання є функціональні.

Таблиця 1. Відмінності між функціональним і дісфункциональним конфліктом

Дісфункциональний конфлікт Функціональний конфлікт

Відхиляє енергію від виконання реального завдання Покращує якість
вирішення проблеми

Знищує мораль, знижує дисципліну Допомагає розглядати проблему в манері
зіставлення

Поляризує індивідуумів і групи Збільшує причетність (залучення)

Утрудняє сумісну взаємодію Сприяє збільшенню продуктивності

Викликає безвідповідальну поведінку Знімає «синдром покірності» у
підлеглих

Створює підозру і недовір’я Джерело інноваций, стимулювання до змін і
розвитку

Заглиблює відмінності і суперечності Сприяє виявленню управлінських
проблем в організації

Центральним завданням керівників щодо організаційних конфліктів, є
управління процесом — виконання всіх можливих дій з метою максимізації
позитивних ефектів і мінімізації негативних. Найбільш ефективні методи
управління конфліктними ситуаціями, що знижують негативні ефекти, є
наступні:

— Роз’яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління, що
запобігає дісфункциональний конфлікту, — роз’яснення того, які
результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут
повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, який повинен
бути досягнутий, хто надає і хто отримує різну інформацію, система
повноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика,
процедури і правила. Причому, керівник з’ясовує всі ці питання не для
себе, а з тим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них і
в якій ситуації. У білоруських умовах дана проблема, як правило,
найбільш гостра для руководітелей середньої ланки за відсутності
розмежування функцій між підрозділами і рівнями управління, коли перед
начальниками відділів ставитися завдання одночасного виконання
різнорідних завдань, не зв’язаних між собою, однаково термінових і
важливих.

— Збалансованість робочих місць в компанії. Оптимізація функціональних
взаємозв’язків між структурними елементами підприємства і окремими
працівниками багато в чому залежить від того, якою мірою впорядковано
само робоче місце. Робочим местомом називають систему взаємозв’язаних
функцій і засобів, достатніх для їх виконання. Функції відображаються в
обов’язках і відповідальності за їх виконання, а засоби — в праві і
владі. Робоче місце має структуру, елементи якої повинні бути
збалансовані.

Збалансованість робочого місця означає, що його функції повинні бути
забезпечені засобами, і не повинно бути засобів, не пов’язаних з
якою-небудь функцією. Обов’язки і права повинні бути взаємно
урівноважені. Відповідальність повинна забезпечуватися відповідною
владою, і навпаки. Розбалансованість робочого місця веде до виникнення
функціональних суперечностей, які, врешті-решт, породжують міжособові
конфлікти працівника, як з колегами по роботі, так і з керівниками.

— Координаційні механізми. Ще один метод управління конфліктною
ситуацією — це застосування координаційного механізму. Якщо два або
більш за підлеглих мають розбіжності з якогось питання, конфлікту можна
уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому
ухвалити рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання
ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий чудово
знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися. Проте, при проектуванні
складних організаційних структур, наприклад, матричною, принцип
єдиноначальності втрачає свою актуальність, і може використовуватися
детальніший опис взаємозв’язків між підрозділами.

— Місія (загальнийорганізаційна мета). Встановлення місії компанії — ще
один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне
здійснення цих цілей вимагає спільного зусилля два або більш за
співробітників, групи або відділи. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі, —
направить зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.

— Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод
управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей, щоб
уникнути дісфункциональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок до
досягнення загальнийорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим
групам організації і прагнуть підійти до вирішення проблеми комплексно,
повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням або підвищенням по
службі. Не менш важливий, щоб система винагородженийій не заохочувала
неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.

— Оптимізація структури підприємства. Попередження конфліктів тісно
пов’язане з оптимізацією структури фірми, з одного боку, як організації,
з іншої — як соціальної групи. Менеджер, як ніхто інший, представляє
відповідність структури підприємства тим завданням, які воно вирішує
зараз. Структура компанії не повинна бути чинником, що є достатній і
гальмуючим, у функціонуванні підприємства. Через своє посадове положення
менеджер може і повинен забезпечувати максимальну відповідність
формальної і неформальної структур колективу завданням, що стоять перед
ним. Це забезпечить мінімізацію суперечностей, що виникають між
структурними елементами підприємства, і зменшить вірогідність виникнення
конфліктів між співробітниками. Також побудова на основі організаційної
структури компанії фінансової структури дозволяє керівникам і
співробітникам чіткіше усвідомлювати своє місце в організації, функції,
і так же виглядіть результати своєї роботи.

— Професійний психологічний відбір. «Кого відбереш, з тими і
працюватимеш» — ця аксіома, на жаль, дуже часто порушується.
Відповідність працівника максимальним вимогам, які може пред’явити до
нього посада, є важливою умовою попередження конфліктів. Призначення
співробітника на посаду, якій він не повною мірою відповідає по своїх
професійних, етичних, іншим психологічним і фізичним якостям, створює
передумови для виникнення конфліктів між цим працівником і його
начальниками, підлеглими, товаришами по службі. Тому, призначаючи на
посаді компетентних, порядних, працелюбних, здорових співробітників, ми
тим самим запобігаємо виникненню багатьох міжособових конфліктів.

— Підготовка компетентних менеджерів різних рівнів. Менеджера, чудово
підготовленого, з солідним досвідом управлінської діяльності дуже
складно підібрати ззовні, з боку. Зазвичай управлінці ростуть «удома», в
стінах звоєго підприємства. Тому потрібно створювати умови для
професійного зростання будь-якого працівника, а тим більше — менеджера.
Це пов’язано не тільки з його майбутнім і майбутнім підприємства — це, в
першу чергу, пов’язаний з сьогоденням. Стабільність і успіхи
підприємства є результатом, перш за все, ухвалення оптимальних
управлінських рішень, що визначають діяльність інших працівників,
особливо підлеглих. Некомпетентні управлінські рішення провокують
виникнення у керівника конфліктів з тими, хто їх виконуватиме і бачить
їх непродуманість.

— Розвиток гласності в діяльності адміністрації. Систематичне
інформування співробітників по різних комунікаційних каналах: через
керівників відділів, e-mail, internet site і т.д. про полягання справ в
організації і перспективах її розвитку, з безумовним збереженням
технічних, технологічних і комерційних секретів і таємниць.

— Організація сумісного дозвілля керівників і персоналу. У цьому плані
інтерес представляє досвід рядуяпонських фірм. Так, багато хто з них
практикує спортивні зустрічі між підрозділами, групові туристичні
поїздки, сумісні (разом з керівниками) відвідини барів, групові пікніки.
Крупні корпорації надають таким, що служить для проведення сумісного
дозвілля спортивні зали, тенісні корти, сприяють формуванню добровільних
об’єднань по інтересах (спортивним, культурним).

6.Система управління персоналом на підприємстві.

Управління трудовими ресурсами на будь-якому підприємстві включає два
взаємозв’язані аспекти. З одного боку, для підприємства необхідно, щоб в
його розпорядженні була достатня кількість персоналу відповідающів
кваліфікації в потрібний час і потрібному місці. З іншого боку,
працівники зацікавлені в сприятливих умовах праці і високих заробітках.

Координацію і облік цих інтересів охоплює система управління персоналом.
Вона включає наступні елементи:

• планування трудових ресурсів;

• пошук і відбір працівників;

• профорієнтація і адаптація, навчання і підвищення кваліфікації;

• оцінка трудової діяльності;

• зміна статусу працівника.

На практиці всі ці заходи об’єднують в оперативний план роботи з
персоналом. Для розробки оперативного плану підрозділам, які займаються
плануванням трудових ресурсів, необхідно мати в своєму розпорядженні
обширну інформацію про склад наявного персоналу, його структуру
(кваліфікація, чисельність робочих, службовців і т.д.), текучість
кадрів, робочий час і його втрати із-за простоїв і хвороб, заробітну
плату персоналу і витрати на соціальні потреби. Подібна інформація є
базою даних для ухвалення рішень ппро кадровим питанням.

Планування потреби в трудових ресурсах є початковою і найважливішою
стадією процесу кадрового планування. Помилки на цьому етапі можуть
дорого обійтися підприємству. Недолік трудових ресурсів може привести до
зменшення об’єму випуску продукції і послуг, внаслідок чого покупці
перейдуть до інших виробників. В той же час надлишок робочої сили вплине
на невиправдане збільшення витрат на заробітну плату і подальше
скорочення персоналу.

Планування потреби в персоналі грунтується на інформації, що міститься в
планах матеріально-технічного постачання, фінансовому, інвестиційному,
виробничому, збутовому і організаційному планах, а також в штатному
розкладі. Як правило, для виявлення потреби в трудових ресурсах в
конкретному підрозділі беруть участь їх керівники. На цьому етапі
відбувається оцінка наявних ресурсів, яка полягає у встановленні
кількості людей, що виконують конкретні операції, і якості їх праці.Далі
розробляють прогноз чисельності персоналу відповідно до стратегічних і
короткострокових планів підприємства. При цьому необхідно визначити
попит на робочу силу на даному підприємстві. Крім емпіричних процедур
існує цілий ряд моделей, які дозволяють прогнозувати потребу в трудових
ресурсах. Інша сторона прогнозування полягає у визначенні об’єму
пропозиції, тобто кількості працівників в певному сегменті ринку. В
умовах структурної перебудови економіки змінна структура попиту і
пропозиції робочої сили підсилює сегментацію ринку праці і конкуренцію
за робоче місце.

У разі недоліку на підприємстві працівників тієї або іншої кваліфікації
відділ кадрів здійснює їх пошук на ринку праці з урахуванням
особливостей місцевого ринку праці (кількість незайнятих, кваліфікацію
кадрів і т. д.). Кризова ситуація, в якій прибуває вітчизняна економіка
останніми роками, поставила підприємства перед альтернативою звільнення
співробітників або роботи персонала неповний робочий тиждень.

Одним з важливих завдань планування трудових ресурсів є аналіз
професійних функцій, який необхідний для з’ясування виконуваних
працівниками завдань, а також професійних і особових вимог до них.
Інформацію, необхідну для такого аналізу, можна отримати різними
методами. Наприклад, провести опит або анкетування працівників. Але
найбільш об’єктивні методи, вживані при технічному нормуванні праці
(фотографія і/або хронометраж робочого часу), внаслідок чого виявляють
резерви робочого часу працівника. Зазвичай таку роботу виконують
безпосередньо на робочому місці співробітники відділу праці і заробітної
плати. Це обов’язковий елемент організації праці на кожному
підприємстві. На основі такого аналізу визначають норми витрат праці на
підприємстві (вироблення, часу, обслуговування, змінного штату і т.д.),
а також складають посадові інструкції або описи виробничих операцій.

В процесі пошуку і відбору працівниківякий здійснюють фахівці з відділу
кадрів, створюють необхідний резерв кандидатів на посаді і
спеціальності. Поповнення кадрів відбувається за рахунок внутрішніх
резервів, тобто перерозподіли завдань, переміщення працівників в рамках
підприємства або додаткової роботи, і зовнішніх джерел, з яких
підбирають нових працівників. Більшість підприємств вважають за краще
проводити набір серед своїх співробітників. Це дає ряд переваг, оскільки
підвищується зацікавленість працівників, і вимагає менше витрат для
підприємства. Разом з тим, недоліком цього підходу є те, що на
підприємство не приходять нові люди з свіжими поглядами, що негативно
відбивається на його діяльності, особливо це відноситься до ІТР і
службовця. Одним з внутрішніх джерел поповнення кадрів є прохання до
своїх співробітників порекомендувати на роботу їх друзів і знайомих.

Методи пошуку потенційних співробітників із зовнішніх джерел включають
оголошення про вакансії в засобах масової інформациі або звернення в
агентства по працевлаштуванню. Крім того, залучення молодих кадрів
практикують з вузів і інших учбових закладів. Перевагою використання
зовнішніх джерел поповнення персоналу є ширший вибір кандидатів,
можливість повного покриття потреби підприємства в кадрах, поява людей з
свіжими поглядами. До недоліків же можна віднести вищі витрати на
залучення кадрів, тривалий період адаптації, погане знання проблем
підприємства.

Як правило, із загального числа претендентів відбирають декілька
найбільш відповідних. Основою для відбору є анкета і/або резюме про
освіту, досвід роботи і особистих даних. Після цього зазвичай проводять
співбесіду з кожним кандидатом, під час якого співробітники відділу
кадрів уточнюють зведення про кваліфікацію претендента, отримують
уявлення про особу кандидата. Окрім співбесіди претендентам може бути
запропоновано пройти тестування. Тести використовуються для виявлення
інтелекту, здібностей, сообразітельності, у ряді випадків і фізичного
стану. Найчастіше застосовують тести для визначення кваліфікації,
наприклад, уміння працювати з певним верстатом, пристроєм, машиною. Крім
того, у ряді випадків використовують психологічні тести для визначення
енергійності, інтелектуального рівня, упевненості в собі претендента.
Проте, не дивлячись на інформативність подібного роду тестів, вони не
можуть дати повної гарантії придатності або непридатності кандидата.
Тому рішення про найм може бути ухвалене на основі аналізу всього
комплексу відомостей про нього. При ухваленні остаточного рішення
враховують думку майбутнього безпосереднього начальника працівника.

7.Конфлікти в діловому спілкуванні.

Ділове спілкування, як і будь-яка жива взаємодія, між людьми володіє
всіма його перевагами і недоліками, у тому числі і нерозумінням
співбесідника, небажанням враховувати його інтереси, негативними
емоційними установками, здатними перерости в конфлікт. Зазвичай прийнято
розділяти поняття «Конфліктна ситуація» і «взаємодію в конфліктній
ситуації».

Можливі різні напрями взаємодії людей в конфліктній ситуації:

• позиція «конфронтації» припускає повну відмову від поступок партнерові
тоді як він наполегливо вимагає своє

• позиція «уникнення» можлива, коли взаємодія з партнером не представляє
великого інтересу (наприклад, коли клієнтів і так дуже багато, або
договір з партнером не обіцяє великого прибутку і т д.)

• позиція «співпраці» — найпривабливіший вихід з конфліктної ситуації
для обох сторін, але для його реалізації рідко складаються відповідні
умови, оскільки це вимагає від учасників взаємодії виходу за межі своїх
вузьких посадових обов’язків і здатності в рівній мірі враховувати свої
і чужі інтереси

• позиція «пристосування» описує такі ситуації, коли партнером дуже
дорожать (наприклад, клієнтів дуже мало або партнерство дуже вигідно)

• позиція «компромісу» — найбільш реальна і така, що часто зустрічається
форма виходу з конфлікту, що припускає часткову відмову від свого
інтересу на користь партнера за умови, що він готовий піти на взаємні
поступки.

8.Запобігання розвитку конфліктів.

Існують прийоми спілкування і дії на співбесідника, що дозволяють,
уловивши перші ознаки конфлікту, що зароджується, зняти напругу
ситуації.

Розвиток ролевого конфлікту, коли учасники взаємодії не приймають ролі
друг лруга, можна запобігти простими прийомами. Наприклад, коли обидва
його учасника претендують на роль «начальника», іноді досить сказати:
«Ви самі керівник і, звичайно, краще за мене розумієте, що в такій
ситуації я не можу поступити інакше…».

Для запобігання емоційному конфлікту, коли очевидно, що людина
схвильована і нездібна оцінити ситуацію і зрозуміти співбесідника,
спокійно і упевнено сказаною фразою типу: «Я розумію Вас, звичайно, це
дуже неприємно, але що ж нам з Вами робити? Посудите самі і т.д. …»
слід направити співбесідника у бік раціоналізації ситуації, примушуючи
його задуматися над шляхами виходу з утруднення. Таким чином, Ви
перетворюєте ситуацію з емоційної в раціональну, поступово знижуючи
висоту емоційної напруги.

PAGE

Похожие записи