Реферат

з менеджменту на тему:

Конфлікт як позитивний фактор розвитку персоналу компанії

Зміст

TOC \o «1-3» \h \z HYPERLINK \l «_Toc28538342» Вступ PAGEREF
_Toc28538342 \h 3

HYPERLINK \l «_Toc28538343» 1. Сучасні погляди на конфлікт. Позитивні
та негативні наслідки конфліктів PAGEREF _Toc28538343 \h 4

HYPERLINK \l «_Toc28538344» 2. Види конфліктів та їх особливості
PAGEREF _Toc28538344 \h 7

HYPERLINK \l «_Toc28538345» 3. Модель процесу конфлікту PAGEREF
_Toc28538345 \h 10

HYPERLINK \l «_Toc28538346» 4. Методи вирішення конфліктів PAGEREF
_Toc28538346 \h 12

HYPERLINK \l «_Toc28538347» Висновок PAGEREF _Toc28538347 \h 18

HYPERLINK \l «_Toc28538348» Література PAGEREF _Toc28538348 \h 19

Вступ

Тема даної роботи – „Конфлікт як позитивний фактор розвитку персоналу
компанії”.

Мета написання даної роботи полягає в дослідженні природи та сутності
конфліктів, їх позитивних та негативних наслідків.

Основними завданнями роботи є: вивчення і узагальнення
теоретико-методологічних засад з питань управління персоналом;
проведення всебічної діагностики ситуації із застосуванням сучасного
інструментарію; розробка та оцінка альтернативних підходів до вирішення
визначеної проблеми.

Актуальність обраної теми полягає в тому, що нема жодної людини, котра
б в своєму житті не вступала в суперечку: з колегами, керівником,
підлеглими, конкурентами, партнерами, тобто конфліктів у нашому житті
достатньо і кожний повинен з’ясувати природу конфлікту, навчитись
управляти конфліктом і спрямовувати його не в деструктивному, а в
конструктивному напрямку.

В роботі розкриті такі питання як: поняття та сутність конфлікту, його
стадії та функції, позитивні та негативні наслідки тощо.

При написанні роботи автором були використані підручники та монографії
видатних фахівців з менеджменту, управління персоналом, психології
управління тощо.

1. Сучасні погляди на конфлікт. Позитивні та негативні наслідки
конфліктів

Багато людей вважає, що конфліктні ситуації заважають нормальним діловим
стосункам, а тому їх потрібно уникати. Але якщо трапився конфлікт, тоді
з ним треба боротися. І обговорювати нема чого. На жаль, така точка зору
є дуже поширеною. І це справді заважає справі. Саме такий підхід до
конфлікту, а не він сам, деструктивний.

У світі існує наука конфліктологія, яка займається пошуком відповідей,
як зробити, щоб розв’язання конфліктних відносин приносило користь
кожній стороні. Слово «конфлікт» латинського походження і в перекладі
означає «зіткнення».

При будь-якому конфлікті є об’єкт конфлікту та опоненти. Ці складові
формують базу конфлікту, чи конфліктну ситуацію. Виявити об’єкт
конфлікту в кожному конкретному випадку непросто. Наскрізною його
характеристикою, котра дає змогу виділити об’єкт конфлікту, є його
неподільність, що може бути як фізичною властивістю об’єкта, так і
наслідком бажань чи інтересів одного з опонентів. Опонентами в
конфліктній ситуації можуть виступати різні утворення, які формуються з
окремих осіб, груп, підрозділів, організацій.

Щоб виник конфлікт, необхідні дії опонентів, спрямовані на оволодіння
об’єктом. Такі дії називають інцидентом. Таким чином, конфлікт виникає
тоді, коли складається конфліктна ситуація і відбувається інцидент.

При обговоренні теми конфлікту чимало бізнесменів і політичних лідерів
намагаються звести проблему управління до уникнення або пом’якшення
конфлікту. Він розглядається як сигнал негаразду і необхідності пошуку
винного — щоб не повторити помилку знову. Далеко не завжди конфлікт
настільки не зрозумілий і не підлягає керуванню, що порушує процес
комунікацій і узгодженості в роботі. Потенційні позитивні можливості
конфлікту великі, лише пройшовши через конфлікт, колектив може стати
єдиним суцільним організмом. Позитивний конфлікт сприяє як підвищенню
ефективності праці колективу в цілому, так і визначенню компетентності
окремих його представників. Це підтверджується численними
експериментальними дослідженнями — конфлікт може впливати на побудову
загальної платформи, розробку і прийняття рішень, зміцнення
морально-етичного аспекту взаємовідносин. Без певного розуміння того, що
можуть існувати різні точки зору на одну проблему, будь-які загальні
розмови є безглузді, а стосунки — поверхневі. Життя без конфліктів сумне
й непродуктивне.

Довгий час у працях з управління вчені дотримувались думки, що
організація повинна функціонувати як добре змащений механізм, і саме
тому конфлікти в організаціях розглядались як негативні явища. Нині
теоретики управління зазначають, що повна відсутність конфлікту не лише
небажана, а й неможлива.[1,C.241; 2,C.112-177]

Конфлікт — це розбіжність між двома або кількома сторонами (особами чи
групами), якщо кожна з них намагається зробити так, щоб були прийняті
саме її погляди або цілі й завадити іншій стороні зробити те
саме.[1,C.242]

Конфлікти найчастіше асоціюються з агресією, погрозами, суперечками,
ворожістю тощо. Тому існує думка, що конфлікт — явище небажане і що
необхідно, по можливості, уникати його або якнайшвидше розв’язувати.
Згідно з останніми дослідженнями вчених навіть в організаціях з
ефективним управлінням деякі конфлікти не лише можливі, а й бажані.

Добре скерований конфлікт — життєво важлива складова частина процесу
становлення сучасного колективу.

На жаль, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках
він може заважати задоволенню потреб окремої особи та досягненню цілей
організації взагалі. Наприклад, під час ділової наради більшість
погоджується з думкою окремої особи лише для того, щоб уникнути
конфлікту, нехтуючи інтересами справи. Але в багатьох випадках конфлікт
допомагає виявити розмаїття точок зору, додає інформації, допомагає
виявити більшу кількість альтернатив або проблем. Це дає змогу членам
групи приймати більш ефективні рішення, а також повідомити свою думку
людям, і тим самим задовольнити особисті потреби у повазі та владі,
ведучи до ефективнішого досягнення цілей.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним, або дисфункціональним,
що може призвести до зниження особистого задоволення, групового
співробітництва та ефективності організації. Роль конфлікту в основному
залежить від того, наскільки ефективно ним керують. Але щоб керувати
конфліктом, необхідно розуміти причини виникнення конфліктної ситуації.

Сучасні погляди на конфлікт ґрунтуються на таких положеннях: конфлікт
потенційно вкрай ефективний і продуктивний, треба лише вміло ним
користуватись; робота має бути розрахована на групу, група — основна
складова колективу; група визначає основні форми спільної праці й
вирішує будь-які проблеми; стосунки повинні бути щирими та відкритими,
усі члени колективу мають відкрито висловлювати свої думки й зауваження;
лідери мусять обговорювати усі проблеми, які виникають, на рівних.

Невід’ємна частина конфлікту — несумісність дій двох людей чи сторін,
коли поведінка одного робить дії іншого неефективними. Щоб викликати
конфліктну ситуацію, достатньо ігнорувати думку партнера. У тих, хто
працює поруч над вирішенням однієї проблеми, можуть бути найпростіші
форми виробничого процесу, його підготовки тощо. Конфлікт може стати в
нагоді під час створення продуктивного та міцно спаяного колективу.
Єдине, що потрібно пам’ятати, — конфлікт треба розуміти і вміти ним
керувати, не даючи йому набути деструктивних властивостей. На жаль, люди
часто витрачають багато сил на те, щоб зробити корисні висновки. Вміння
розібратися у конфліктній ситуації — процес, який ускладнюється дією
численних стереотипів. Багато людей знає, що негативні емоції мають
руйнівний характер, але забувають про це, коли гніваються самі. Важливо
розуміти, що конфлікт народжується не у вакуумі, це соціальний феномен,
і він є там, де збирається більше двох. Ми не в змозі працювати, не
контактуючи з іншими людьми.

Основна причина конфлікту — те, що люди залежать один від одного. Кожен
потребує співчуття і розуміння, підтримки іншого, наявності однодумців.
Це стосується не лише змісту роботи, а й зовнішніх форм організації,
починаючи з виробничого процесу і закінчуючи порядком на робочому місці.

Конфлікт — це сигнал, що у стосунках між людьми щось не так, що
з’явились суттєві суперечності. Звичайно, конфлікт може мати руйнівні
риси, але частіше він виникає там, де люди пов’язані між собою спільними
інтересами і залежать один від одного.

Конфлікт — життєво необхідна частина виробничого процесу й існування
робітничого колективу. Лише тоді, коли менеджер не турбується про свою
організацію, він не отримує ніяких емоцій. Саме емоції й конфлікт як
згусток різного забарвлення є показником наявності інтересу до роботи.

Можна зробити висновок, що конфлікт може бути водночас і засобом для
діагностики стану колективу, способом його існування і засобом його
розвитку, просування.

2. Види конфліктів та їх особливості

Виділяють такі типи конфліктів: внутрішньо-особистісний,
міжособистісний, конфлікт між окремою особою та групою, міжгруповий
конфлікт.

Де б не жили душі, про які писав Гете, поет бачив, що конфлікти можуть
вирувати і всередині людини. Аналізуючи конфлікти, завжди треба ставити
запитання: чи не має місце тут конфлікт, який знаходиться в душі людини?

Внутрішньоособистісний конфлікт може мати різні форми. Одна з
найпоширеніших — рольовий конфлікт, коли до однієї людини висувають
суперечливі вимоги щодо результатів її роботи. Наприклад, завідуючий
секцією в універмазі може вимагати, щоб продавець увесь час знаходився у
торговому приміщенні й надавав покупцям інформацію й послуги. Пізніше
завідувач може висловити незадоволення тим, що продавець багато часу
витрачає на покупців і приділяє мало уваги поповненню відділу товарами.
Приклад свідчить про те, що людині давали суперечливі завдання і від неї
вимагали взаємопротилежні результати.

Певний внутрішньоособистісний конфлікт може виникнути тоді, коли
співробітнику треба «грати» водночас кілька ролей, які йому не вдається
гармонізувати. Наприклад, співробітник одержав підвищення. З багатьма
він був знайомий чимало років, з усіма був на «ти», разом з іншими був
незадоволений керівництвом. Тепер він сам став керівником. Чи може він
тепер залишатись на «ти»? Сам він «тикати» уже не може. Рольовий
конфлікт «приятель тут — шеф там» ніколи не буває безпроблемним. Яким
має бути вихід?

Внутрішньоособистісний конфлікт може виникати внаслідок того, що
виробничі вимоги не збігаються з особистими потребами чи цінностями.
Наприклад, агент з продажу вважає хабар вкрай неетичним способом впливу,
але керівництво прозоро натякає, що продаж повинен збільшуватися, щоб
там не було.

Внутрішньоособистісний конфлікт може також бути відповіддю на виробниче
перевантаження або недовантаження. Досліди показують, що такий
внутрішньоособистісний конфлікт пов’язаний з низьким рівнем задоволення
роботою, недостатньою впевненістю в собі.

Міжособистісні конфлікти найпоширеніші. В організаціях часто — це
боротьба керівника за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час
використання устаткування або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що,
оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати керівництво виділити
ці ресурси саме йому, а не іншому. Ще один приклад міжособистісного
конфлікту: два маляри працюють над однією й тією самою рекламою, але
мають різні точки зору щодо засобу її подачі. Кожен намагається
переконати директора прийняти його точку зору. Аналогічним, лише більш
тонким і довготерміновим, може бути конфлікт між двома кандидатами на
підвищення при наявності однієї вакансії.

Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення
особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями
не в змозі постійно жити у злагоді.

Конфлікт між особистістю та групою. Виробничі групи встановлюють норми
поведінки і виробітку. Кожен повинен їх дотримуватися, щоб бути
прийнятим до неформальної групи і задовольняти свої соціальні потреби.
Але якщо очікування групи знаходяться в протиріччі з очікуваннями
окремої особи, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось захоче
запросити більше, перевиконуючи норми, а група розцінює «надмірну»
старанність негативно.

Між окремою особою і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особа займе
позицію, яка відрізняється від позиції групи.

Аналогічний конфлікт може виникнути на ґрунті посадових обов’язків
керівника: між необхідністю забезпечити відповідну продуктивність праці
та дотримання правил і процедур організації. Керівник бував змушений
застосовувати дисциплінарні заходи, котрі підлеглими оцінюються як
непопулярні. Тоді група може змінити ставлення до керівника або знизити
продуктивність праці.

Міжгруповий конфлікт. Організація складається з багатьох груп,
формальних і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими
групами виникають конфлікти. Прикладом може бути нескінченний конфлікт
між профспілками та адміністрацією, суперечності між лінійним й штабним
персоналом, який завжди більш молодий і освічений. Лінійні керівники
можуть часто відхиляти рекомендації штабних фахівців і висловлювати
незадоволення щодо своєї залежності від них у всьому, що пов’язано з
інформацією.

В експериментальних ситуаціях лінійні керівники можуть навмисне обрати
такий спосіб виконання пропозицій фахівців, що все закінчиться провалом.
І все для того, щоб поставити фахівців на своє місце. Штабний персонал,
у свою чергу, може обурюватись тим, що його представникам не дають
можливості самим втілювати у життя своє рішення, і намагаються зберегти
інформаційну залежність від них лінійного персоналу. Це яскравий приклад
дисфункціонального конфлікту.

Часто через різницю у цілях починають конфліктувати між собою
функціональні групи організації. Денна зміна медичного персоналу,
наприклад, може звинуватити нічну зміну в поганому догляді за хворими. У
великих організаціях один підрозділ може спробувати збільшити свою
прибутковість, продаючи готовий продукт зовнішнім споживачам, замість
того щоб задовольняти потреби інших підрозділів компанії в своїй
продукції за нижчою ціною.

3. Модель процесу конфлікту

На рисунку 3.1. зображена модель конфлікту як процесу.

З рисунка видно, що наявність одного або кількох джерел конфлікту
збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації у процесі
управління. Однак, навіть при великій можливості виникнення конфлікту
сторони можуть не забажати реагувати так, щоб і надалі поглиблювати
ситуацію.

Рис. 3.1. Модель конфлікту як процесу

Одна група дослідників з’ясувала, що люди не завжди реагують на
конфліктні ситуації, які тягнуть за собою малі збитки, або які вони
вважають не дуже небезпечними, їх ставлення до цієї ситуації
відображується так: «На цей раз я дозволю йому зробити, як він хоче».
Однак у багатьох ситуаціях людина реагуватиме так, щоб не дати іншому
досягти бажаної мети.

Справжній конфлікт часто виникає при спробі переконати іншу сторону, що
«ось чому він не правий, а моя точка зору правильна». Людина може
спробувати переконати інших прийняти його точку зору або заблокувати
чужу за допомогою первинних засобів впливу, таких, як присилування,
винагорода, традиція, експертні оцінки, харизма, переконання чи участь.

Наступна стадія конфлікту як процесу — це управління ним. Залежно від
того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки
стануть функціональними або дисфункціональними, що, у свою чергу, вплине
на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів чи створить
їх.

Конфлікт може також зменшити можливість створити групу однодумців і
синдрому покірливості, коли підлеглі не висувають ідей, котрі, як вони
вважають, протирічать ідеям їх керівника. Це може поліпшити якість
процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї й «діагноз» ситуації
ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і
розробляються додаткові альтернативи й критерії їх оцінки.

Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у
виконанні ще до того, як рішення почне втілюватися.

Дисфункціональні наслідки конфлікту. Якщо не знайти ефективного способу
управління конфліктом, можуть утворитись такі дисфункціональні наслідки,
тобто умови, які заважатимуть досягненню цілей. Це:

1. Невдоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і
зниження продуктивності.

2. Нижчий рівень співробітництва в майбутньому.

3. Відданість своїй групі й більше непродуктивної конкуренції з іншими
групами організації.

4. Уявлення про іншу групу чи людину як про «ворога»; переконаність, що
свої власні цілі є позитивними і добрими, а цілі іншої групи —
негативними.

5. Згортання взаємодії і стосунків між конфліктуючими сторонами.

6. Збільшення ворожості між конфліктуючими в міру зменшення взаємодії і
стосунків.

7. Зміщення акценту: надання більшого значення «перемозі» в конфлікті,
ніж вирішенню реальної проблеми.

4. Методи вирішення конфліктів

При виникненні конфліктної ситуації або з початку розгортання самого
конфлікту його учасникам необхідно вибрати форму, стиль свого поводження
для того, щоб це в найменшому ступені відбилося на їхніх інтересах.

Психологи виділили наступних п’ять основних стилів поводження в
конфліктній ситуації: пристосування, поступливість; відхилення;
протиборство; співробітництво; компроміс.

Основу класифікації складають два незалежних параметри: ступінь
реалізації власних інтересів, досягнення своїх цілей та рівень
кооперативности, врахування інтересів іншої сторони.

Кожна людина може в якомусь ступені використовувати всі ці форми
поводження, але звичайно мається пріоритетна форма. Розглянемо
докладніше ці стилі поводження.

Пристосування, поступливість. Дії людини спрямовані на збереження або
відновлення сприятливих відносин з опонентом шляхом згладжування
розбіжностей за рахунок власних інтересів. Даний підхід можливий, коли
внесок людини не дуже великий або коли предмет розбіжності більш
важливий для опонента. Таке поводження в конфлікті використовується,
якщо ситуація не особливо значима, якщо важливіше зберегти гарні
відносини з опонентом, чим відстоювати свої власні інтереси, якщо в
людини мало шансів на перемогу, мало влади.

Відхилення. Дана форма поводження вибирається тоді, коли людина не хоче
відстоювати свої права, співробітничати для вироблення рішення,
утримується від висловлення своєї позиції, ухиляється від суперечки. Цей
стиль припускає тенденцію відходу від відповідальності за рішення. Таке
поводження можливо, якщо результат конфлікту для людини не особливо
важливий або ситуація занадто складна і вирішення конфлікту зажадає
багато сил у його учасників, або в людини не вистачає влади для рішення
конфлікту у свою користь.

Протиборство, конкуренція. Характеризується активною боротьбою індивіда
за свої інтереси, застосуванням усіх доступних йому засобів для
досягнення поставлених цілей: застосування влади, примуса, використання
залежності інших учасників від нього. Ситуація сприймається людиною як
украй значима для нього, як питання перемоги або поразки, що припускає
тверду позицію стосовно опонентів і непримиренний антагонізм до інших
учасників конфлікту у випадку їхнього опору.

Співробітництво. Дана форма означає, що індивід активно бере участь у
пошуку рішення, яке задовольняє всіх учасників взаємодії, не забуваючи
при цьому і свої інтереси. Передбачається відкритий обмін думками,
зацікавленість всіх учасників конфлікту у виробленні загального рішення.
Дана форма вимагає тривалої роботи й участі всіх сторін. Якщо в
опонентів є час, а рішення проблеми має для усіх велике значення, то при
такому підході можливо всебічне обговорення питання, яке викликало
розбіжності і вироблення загального рішення з дотриманням інтересів всіх
учасників.

Компроміс. У цьому випадку дії учасників спрямовані на пошуки рішення за
рахунок взаємних поступок, на вироблення проміжного рішення, що
влаштовує обидві сторони, при якому особливо ніхто не виграє, але і не
втрачає. Такий стиль поводження застосовується за умови, що опоненти
мають однакову владу, мають взаємовиключні інтереси, у них немає
великого резерву часу на пошук кращого рішення, їх влаштовує проміжне
рішення на визначений період часу.

Стилі ухилення і поступливості не припускають активного використання
конфронтації при вирішенні конфлікту. При протиборстві і співробітництві
конфронтація є обов’язковою умовою вироблення рішення. З огляду на, що
рішення конфлікту припускає усунення причин що його породили, можна
зробити висновок, що тільки стиль співробітництва реалізує дану задачу
цілком. При ухиленні і поступливості вирішення конфлікту відкладається,
а сам конфлікт переводиться в приховану форму. Компроміс може принести
лише часткове вирішення конфліктної взаємодії, тому що залишається
досить велика зона взаємних поступок, а цілком причини не усунуті.

У деяких випадках вважається, що конфронтація в розумних, контрольованих
межах більш продуктивна з погляду вирішення конфлікту, чим згладжування,
ухилення і навіть компроміс, хоча даного твердження дотримуються не усі
фахівці. Разом з тим виникає питання про ціну перемоги і що являє собою
поразку для іншої сторони. Це вкрай складні питання при управлінні
конфліктами, тому що важливо, щоб поразка не з’явилася базою формування
нових конфліктів і не привелася б до розширення зони конфліктної
взаємодії.

Переговори. Переговори представляють широкий аспект спілкування, що
охоплює багато сфер діяльності людини. Як метод вирішення конфліктів
переговори являють собою набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук
взаємоприйнятих рішень для конфліктуючих сторін. Для того, щоб
переговори стали можливими, необхідне виконання певних умов:

існування взаємозалежності сторін, що беруть участь у конфлікті;

відсутність значного розходження в можливостях (силі)

суб’єктів конфлікту;

відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;

участь у переговорах сторін, що реально можуть приймати рішення в
сформованій ситуації.

Кожен конфлікт у своєму розвитку проходить кілька етапів. На деяких з
них переговори можуть бути не прийнятні, тому що ще рано, а на інших
буде вже пізно їх починати, і тоді можливі тільки відповідні агресивні
дії.

Правильно організовані переговори проходять послідовно кілька стадій.

Підготовка до початку переговорів. Перед початком будь-яких переговорів
вкрай важливо добре до них підготуватися: провести діагностику стану
справ, визначити слабкі і сильні сторони учасників конфлікту,
спрогнозувати розміщення сил, з’ясувати, хто буде вести переговори, і
інтереси якої з груп вони представляють.

Крім збору інформації, на цій стадії необхідно чітко сформулювати свою
мету участі в переговорах. У цьому зв’язку варто відповісти на такі
питання:

У чому полягає основна мета проведення переговорів?

Які є в розпорядженні альтернативи?

Якщо угоди не буде досягнуто, то як це відіб’ється на

інтересах обох сторін?

У чому полягає взаємозалежність опонентів і як це виявляється зовні?

Друга стадія переговорів — первісний вибір позиції (офіційні заяви
учасників переговорів).

Ця стадія дозволяє реалізувати дві мети учасників переговорного процесу:
показати опонентам, що їхні інтереси вам відомі і ви їх враховуєте,
визначити поле для маневру і спробувати залишити в ньому якнайбільше
місця для себе.

Звичайно переговори починаються з заяви обох сторін про їхні бажання й
інтереси. За допомогою фактів і принципової аргументації (наприклад,
«задачі компанії», «загальний інтерес») сторони намагаються зміцнити
свої позиції.

Якщо переговори проходять за участю посередника, то він повинний кожній
стороні дати можливість висловитися і зробити усе від нього залежне, щоб
опоненти не перебивали один одного. Присутність посередника виступає для
учасників переговорів засобом «уступити, не відчуваючи капітуляції».

Третій етап переговорів полягає в пошуку взаємоприйнятого рішення,
психологічній боротьбі.

На цьому етапі сторони перевіряють можливості один одного, наскільки
реальні вимоги кожної зі сторін і як їхнє виконання може відбитися на
інтересах іншого учасника. Опоненти представляють факти, вигідні тільки
їм, заявляють про наявність у них всіляких альтернатив. Тут же можливі
різні маніпуляції і психологічний тиск на протилежну сторону, спроба
натиснути на ведучого, захопити ініціативу всіма можливими способами.
Ціль кожного з учасників — домогтися рівноваги або невеликого
домінування.

Задача посередника на цьому етапі — побачити і пустити в хід можливі
комбінації інтересів учасників, сприяти внесенню великої кількості
варіантів рішень, направити переговори в русло пошуку конкретних
пропозицій. У випадку якщо переговори починають здобувати різкий
характер, який зачіпає одну зі сторін, ведучий повинний знайти вихід з
положення, що створилося.

Четвертий етап — завершення переговорів або вихід з тупика.

До початку цього етапу вже існує значна кількість різних пропозицій і
варіантів, але угоди по них ще не досягнуто. Час починає закінчуватись,
збільшується напруженість, потрібне прийняття якого-небудь рішення.
Ведучий, використовуючи дану йому владу, регулює останні розбіжності і
приводить сторони до компромісу.

Загальні рекомендації з вирішення конфлікту можуть бути зведені до
наступного:

Визнати існування конфлікту;

Визначити можливість переговорів;

Погодити процедуру переговорів;

Виявити коло питань, що складають предмет конфлікту;

Розробити варіанти рішень;

Прийняти погоджене рішення;

Реалізувати прийняте рішення на практиці.

Висновок

В результаті проведеного аналізу питань, пов’язаних з позитивними і
негативними наслідками конфліктів сформулюємо деякі висновки.

Конфлікт — це сигнал, що у стосунках між людьми щось не так, що
з’явились суттєві суперечності. Звичайно, конфлікт може мати руйнівні
риси, але частіше він виникає там, де люди пов’язані між собою спільними
інтересами і залежать один від одного.

Конфлікти найчастіше асоціюються з агресією, погрозами, суперечками,
ворожістю тощо. Тому існує думка, що конфлікт — явище небажане і що
необхідно, по можливості, уникати його або якнайшвидше розв’язувати.
Згідно з останніми дослідженнями вчених навіть в організаціях з
ефективним управлінням деякі конфлікти не лише можливі, а й бажані.
Добре скерований конфлікт — життєво важлива складова частина процесу
становлення сучасного колективу.

На жаль, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках
він може заважати задоволенню потреб окремої особи та досягненню цілей
колективу взагалі.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним, або дисфункціональним,
що може призвести до зниження особистого задоволення, групового
співробітництва та ефективності організації. Роль конфлікту в основному
залежить від того, наскільки ефективно ним керують. Але щоб керувати
конфліктом, необхідно розуміти причини виникнення конфліктної ситуації.

Я вважаю, що якщо добре знати все про конфлікт — причини та види, процес
конфлікту, можливі стилі поведінки у конфлікті, їх переваги й недоліки,
етапи управління конфліктом, — можна спрямувати конфлікт у позитивному
напрямку, вийти із ситуації не лише з невеликими втратами, а й досягти
хороших результатів. Особисто для мене конфлікт – це процес пошуку
компромісу з проблемних питань.

Література

Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій. – К:ТОВ
“УВПК “ЕксОб” ”, 2000.

Лозниця В.С. Психологія менеджменту. – К:ТОВ “УВПК “ЕксОб” ”, 2000.

Управление персоналом Под ред. Т.Ю.Базарова. HYPERLINK
«http://www.cpt21.ru» «Центр Кадровых Технологий — XXI век» . М. 2001

Зигер В., Ланг Л. “Руководить без конфликтов” М,1990

Гончаров В. “Руководство для высшего управленческого персонала”

“Конфликт со занком “плюс”” журнал “Бизнес” №3,4, 1994

“Разрешение конфликта” журнал “Кентавр” №4, 1994

Скотт Дж. “Сила ума. Способы разрешения конфликтов.” Спб, 1993

PAGE

PAGE 2

Похожие записи