«Класи організаційних структур управління виробництвом».

Беручи до уваги нашу тему нам необхідно з’ясувати:

— коли і ким була сформована концепція бюрократії.

— встановити різницю між бюрократичним і адаптивним класами
організаційних структур управління виробництвом.

— розглянути переваги та недоліки організаційних структур управління
виробництвом.

— ознайомитися з принципами формування організаційних структур
управління виробництвом.

Але перед тим як приступити до вивчення наших питань нам необхідно
згадати такі поняття як:

— організація як функція менеджменту; рівні управління;.

— делегування;

— відповідальність;

— повноваження;

— організаційна структура;

— елементи організаційної структури;

— вимоги до організаційної структури.

Пригадавши дані поняття приступаємо до вивчення нашого першого питання:
“Типи бюрократичних організаційних структур управління виробництво, їх
особливості, переваги та недоліки.”

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління
виробництвом:

— бюрократичні структури;

— адаптивні структура.

Спочатку розглянемо бюрократичні організаційні структури, які
характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією)
управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки
персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.
Концепція бюрократії (від франц., бюро — канцелярія або грец., влада,
панування,) була сформульована німецьким соціалістом Максом Вебером на
поч., 20 ст., і в ідеалі однією з найкращих ідей в історії людства. На
думку М.Вебера, можна побутувати суспільство і забезпечити його ідеальне
функціонування за допомогою спеціальних управлінських організацій.
(відділів). От характеристику бюрократії нам дасть (Оксана). /ст. 1/ .

В таблиці відображено зміст окремих характеристик бюрократії. Теорія М.
Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і розглядала
бюрократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути
організації.

Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого
тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур
полягає у тому, що їх характеристики ще досить добре підходять до
більшості промислових фірм, організацій, усіх видів державних установ.

Термін «бюрократія» часто асоціюється з канцелярською тяганиною,
безплідною діяльністю. Однак першопричиною всіх цих негативних явищ є не
бюрократія як така, а недоліки в організації правил роботи та цілей
організації, поведінкою працівників.

Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіантів
побудови бюрократичних організаційних структур. Далі ми розглянемо
найбільш відомі типи бюрократичних організаційних структур.

Лінійний тип організаційної структури управління (англ. Line structure).

Лінійний тип організаційної структури, у правління характеризується
лінійними формами зв’язку між ланками управління. Суть лінійного
управління полягає в тому, що очолює кожний виробничий підрозділ
керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожний працівник
підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику
(органу). В свою чергу останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі
виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий
орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам,
минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності
керівництва) ст. 2. На цій основі створюється ієрархія даної системи
управління (наприклад, майстер дільниці, начальник цеху, директор
підприємства). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові
збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність,
готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій
керованому об’єкту не дають. Така схема підпорядкування і звітності
основа лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в
цілому відповідають ланкам виробництва, між якими

встановлюються прості та чіткі взаємозв’язки.

Тепер ми звернемо увагу не ст. 3 і з’ясуємо переваги і недоліки
лінійного типу (студенти).

Функціональний тип організаційної структури управління. (англ.
Funetional departmentation).

Для сучасного виробництва є поглиблення спеціалізації виробництва та
управління, і реалізація управлінських функцій розподіляються між
керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління
обов’язкові Якщо ми подивимося на ст. 4, то бачимо, функціональне
управління передбачає, що кожний орган управління (або виконавець)
спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності
(функції). Виконанні вказівок функціонального органу в межах його
компетенції є обов’язковим для виробничих підрозділів.

Функціональна організація існує поряд з лінійною, що створює подвійне
підпорядкування для виконавців. Подвійне підпорядкування має за мету
інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх по
окремих ланках. Але як і попередній тип організаційної структури
управління виробництвом функціональний має також недоліки і переваги.

В табл. 3 переваги і недоліки разом нам необхідно виділити переваги від
недоліків. Вирішивши нашу проблему приступаємо до вивчення наступного
типу.

Лінійно-функціональний тип організаційної структури управління.

(англ. Line and staff departments).

Даний тип організаційної структури повинен усувати недоліки лінійного та
функціонального типів структур управління: функціональні ланки
позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують
рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний
вплив на виконавців; ст. 5. Передбачається, що першому (лінійному)
керівнику у вироблені конкретних питань і підготовці відповідних рішень,
програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з
функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро). Роль функціональних
органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та
структури управління фірмою в цілому. При лінійно-функціональній
управління має переваги має лінійна організація, але чим вищий рівень
управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в
межах управління дільницею його роль невелика, то в масштабі управління
підприємством роль функціональних органів зростає. Функціональні служби
здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти
вирішення питань пов’язаних з керівництвом процесу виробництва,
звільняють лінійних курівників від планування, фінансових розрахунків.
Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому
лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контролювати, а
функціональні — консультувати, інформувати, організовувати, планувати.

Знаючи переваги і недоліки попередніх двох типів, можете відповісти на
таке питання: «Які переваги і недоліки цього типу». Ст. 6

На цьому перше питання завершується. Перед тим як приступити до вивчення
другого питання ми коротенько підведемо підсумок змісту першого питання.
Отже, бюрократичні структури поділяються на такі типи… їх
характеристики … (студенти відповідають).

2. Другий клас організаційних структур управління становить адаптивний.
Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та
впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни
зовнішнього середовища та впроваджувати нову науково-містку технологію.
Адже, Починаючи з 60-тих років деякі організації стикнулися з такою
ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювались так швидко,
проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалась так
бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали
перевищувати їх позитивні риси. Тому організації почали розробляти та
впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, які
засновуються на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від
покладених в основному бюрократичних структур. Однак адаптивні структури
не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж
бюрократичними.

Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур
управління, їх особливості, переваги та недоліки. Одним з цих типів є
матричний.

Ст. 7. Матричний тип організаційної структури управління. (англ.
Matrix stucture).

Матричний тип організаційної структури — сучасний ефективний
тип організаційної структури управління, який створюється шляхом
суміщення двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управління
окремими сферами діяльності: виробництво, збут, постачання. Відповідно
до програмно-цільової структури (по горизонтам) організовується
управління програмами (проектами, темами).

Останніми роками здійснюється пошук більш гнучких структур управління,
спостерігається певний відхід від традиційного універсалізму, за яким
робилася спроба перетворити ті чи інші раціональні організаційні заходи
на всеохоплюючі принципи. Йдеться зокрема про впровадження так званих
матричних структур, які ґрунтуються на чіткому виділенні в часі і за
змістом певних робіт, необхідних для досягнення поставлених цілей.

При матричній структурі управління всередині функціональних служб за
кожною групою працівників за закріплюються певні проекти, тобто
передбачається кооперація спеціалістів, яким доручено виконати
комплексного завдання. Створення таки проблемних груп для здійснення
певних робіт і досягнення тимчасових та специфічних цілей забезпечує
гнучкість і цілеспрямовану діяльність управлінського персоналу, доцільне
використання знань і кваліфікації спеціалістів, що беруть участь у групі
без жорсткого функціонального розподілу повноважень керівників.

Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має
відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами яким
необхідно мати добру маневрованість у питаннях виробництва та стратегії.
Вперше ця структура була використана в кінці 30-тих років для
організації робіт над великими військовими проектами у відповідних авіа
— космічних компаніях «Локхід», «Авіа», але з середини 60-тих років вона
поступово почала розповсюджуватися у невійськових сферах діяльності
(наприклад у компанія з виробництва харчових продуктів).

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно
провести зміни в організаційній структурі, а саме, створити в основній
компанії спеціальні цільові підрозділи, які об’єднували провідних
спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми працює з
безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від
лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути з
конкретної програми. Лінійні курівники вирішують, хто і як буде
виконувати ту чи іншу роботу (наприклад взуттєва фабрика. Поступило
замовлення на виготовлення 100 тис. пар взуття чоловічого-туфлі.
Керівник фабрики віддає розпорядження своїм замісникам, які в свою чергу
передають розпорядження нижчій ланці управління). Мал.4 виготовити на
таку дату стільки то пар взуття.

Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілу
часу роботи спеціалістів над проектами можуть порушувати стабільність
функціонування фірми та утруднювати досягнення її довготермінових цілей.

Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов,
пов’язаних з впровадженням найновіших технологічних процесів і більш
продуктивного обладнання, що приводить до змін в організаційній
структурі

управління фірмою в цілому. Але як і типи бюрократичного класу
організаційних структур управління виробництвом матричні структури мають
недоліки. Ст. 8.

Наступним типом адаптивних структур управління, є конгломератний тип,
який не є сталим і впорядкованим. У цьому випадку організація набуває
форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні
фірми може використовуватись функціональна структура, а ще в іншому —
матрична.

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове
планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дії
в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як
правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю
автономні відносно оперативних рішень. Вини підкоряються в питаннях лише
фінансів основній компанії. Як виконувати обов’язки — розглядає
керівництво відповідної економічної одиниці. Керівництво конгломерату
дає можливість керівництву кожної фірми, що входять до його складу,
вибирати ту структуру управління, яка йому найбільше підходить.

Отже, адаптивні організаційні структури розробляються і впроваджуються
для … (студенти продовжують).

3. Проектування та раціоналізація діючих організаційних
структур управління можливе лише на чітко науковій методологічній
основі, якою є система принципів формування організаційних
структур управління (ст. 9) (характеристику дають студенти).

1) Принцип єдності мети: передбачає наявність чітко сформульованої мети
або цілей фірми.

2) Принцип первинності функцій і вторинності структури:
побудова організаційної структури повинна базуватись на виявленні
складу та змісту функцій управління. Не слід ототожнювати функцію
управління з функціями підрозділу апарату управління,
оскільки залежно від трудомісткості функції її можуть виконувати
кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у
межах кількох функцій.

3) Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату
управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно
бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної
функції.

4) Простота організаційної структури: чим простіше тим чіткіше
побудована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і
пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у
реалізації мети фірми. Крім того, кілька ланок і рівнів
управління повинні бути мінімальними.

5) Принцип єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази
лише від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності
операцій, що переслідують одну мету, повинен бути один керівник і одна
програми. Це необхідна умова єдності дій, координацій зусиль.

6) Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих,
що підпорядковані одному робітникові, повинна бути обмеженою. Норма
керованості визначається характером роботи керівника та стосунками
керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу
кількість підлеглих чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З
цього випливає, що кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих
рівнях менеджменту та більшою та більшою на нижчих рівнях.

7) Принцип зворотного зв’язку: завдяки цьому принципу забезпечується
можливість здійснення постійного контролю за
результатами функціонування системи та створюються умови для її
користування.

Перелічені принципи побудови організаційних структур управління
взаємопов’язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення,
але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий
характер

проектування організаційних структур управління виробництвом.

Отже, підведемо підсумок нашого заняття у вигляді тестів. Ст. 10.

Домашнє завдання підготувати сьогоднішню лекцію з підручника Тарнавська
Н.П. «Менеджмент» К.95р. ст.67-75.

В.Т. Жигалов, Л.М. Шимаковська «Основи менеджменту і
управлінської діяльності» К.94. ст.76-79.

На самостійну роботу побудувати організаційну структуру управління
великою корпорацією і законспектувати з підручника Тарнавська Н.
«Менеджмент теорія і практика» ст.205 «Регіональний тип організаційної
структури».

Похожие записи