МІЖРЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Фармагей Євгенія Станіславівна

Курсова робота

за темою «Характеристика

основних функцій управління»

шифр групи ________________________

спеціальність ______________________

Науковий керівник

кандидат економічних наук

доцент Сладкевич В. П.

Київ 2000 Зміст.

TOC \o «1-3» Вступ. PAGEREF _Toc475966083 \h 3

1. Характеристика функції планування.

1.1. Суть планування і його види. PAGEREF _Toc475966085 \h 6

1.2. Реалізація та оцінка стратегічного плану. PAGEREF _Toc475966086
\h 10

2. Зміст функції організації в управлінні.

2.1. Організація взаємодії і повноваженя. PAGEREF _Toc475966088 \h 15

2.2. Будова організації. PAGEREF _Toc475966089 \h 19

3. Функція мотивації в управлінні.

3.1. Сутність і зміст мотивації. PAGEREF _Toc475966091 \h 22

3.2. Змістовні теорії мотивації. PAGEREF _Toc475966092 \h 22

3.3. Процесуальні теорії мотивації. PAGEREF _Toc475966093 \h 24

4. Контроль як функція управління.

4.1. Процес контролю. PAGEREF _Toc475966095 \h 26

4.2. Поведінчеські аспекти контролю. PAGEREF _Toc475966096 \h 27

4.3. Характеристики ефективного контролю. PAGEREF _Toc475966097 \h 28

Висновки. PAGEREF _Toc475966098 \h 29

Використана література. PAGEREF _Toc475966099 \h 31

Вступ.

В період різкого загострення конкуренції на українському та світовому
ринках, розширення масштабів і частоти зміни технологічних,
організаційних та інших нововведень успіхів досягають ті підприємницькі
структури, керівництво яких оперативніше за інших здатне критично
оцінити стан справ, перебороти стереотипи ефективного в минулому
управління і розробити стратегію перетворення своїх організацій і
зайнятих в них працівників. В цих умовах українським підприємцям
необхідно оволодівати новими знаннями, навчитися користуватися ними на
практиці. Важлива частина цих знань, як показує світовий досвід,
оволодіння наукою і умінням менеджменту.

Під менеджментом розуміється сукупніть методів, форм, засобів управління
виробництвом для досягнення поставленої мети. Менеджент — на українській
мові «управління» — функція, вид діяльності по керуванню людьми в
найрізноманітніших організаціях. Менеджмент — це також царина людських
знань, які допомагають здійснювати цю функцію. Менеджмент — як
узагальнене від менеджерів — це відповідна категорія людей, соціальний
прошарок тих, хто здійснює роботу по управлінню. Мета менеджменту —
підвищення ефективності виробництва і збільшення прибутків.

Організація створює основу світу менеджерів і є причиною, яка обумовлює
існування менеджменту.

Підприємницька організація — це група людей, діяльність яких свідомо
координується для досягнення загальних цілей. Роль менеджерів не
обмежується їх присутністю тільки у великих і розгалужених корпоративних
структурах управління. В зрілій ринковій економіці не менш важливі
підприємницькі організації малого бізнесу. По кількості — це більше 95%
усіх фірм, по значенню — це найбільше наближення до повсякденних потреб
споживачів, в той же час — це полігон технічного прогресу та інших
нововведень. Уміло управляти підприємницькою організацією означає вижити
і вистояти в умовах конкуренції, наростити виробничий потенціал і
збільшити прибутковість. Як всього цього досягти — одне з головних
питань менеджменту.

При роботі в умовах ринкових відносин структура управління
підприємницькими організаціями повинна бути зорієнтована на використання
методів, форм і засобів менеджменту. Управління виробництвом продукції
являє собою складну структуру, яка складається із раду відносно
самостійних, але взаємопов’язаних між собою більш простих видів
управлінської праці, які називаються функціями управління. Розподіл
складного процесу управління на окремі функції умовний і допускає різні
підходи, особливо в умовах ефективного керівництва підприємницькими
організаціями. Широкого розповсюдження набуло твердження, що існує
прийнятний для будь-якої організації процес управління по реалізації
функцій, які повинен виконувати будь-який керівник.

Більшість експертів в галузі управління приймають таке визначення.
Управління — це процес планування, організації, мотивації і контролю,
необхідний для того, щоб сформулювати і досягти цілей організації. Якщо
більш детально розглядати процес управління, то його можна розділити на
більшу кількість конкретних управлінських робіт. Серед деталізованих
функцій управління виділяються: розробка, удосконалення конструкцій
виробу та технологічна підготовка виробництва; організація забезпечення
виробництва інструментом, оснасткою і пристосуваннями; організація
ремонтного і енергетичного обслуговування; стандартизація продукції і
технологічних процесів; удосконалення організації праці, виробництва і
управління; контроль якості продукції; організація бухгалтерського
обліку, фінансів і статистики; перспективне і техніко-економічне
планування; оперативне планування і управління виробництвом; організація
і планування матеріально-технічного забезпечення, кооперації і
комплектації; комплектування кадрами, організація їх підготовки і
підвищення кваліфікації; організація діловодства і кореспонденції,
адміністративно-господарського обслуговування на підприємстві.

Мета цієї роботи — висвітити зміст основних функцій управління.

Основними завданнями даної роботи є: охаректиризувати основні функції
управління, розкрити їх суть.

Курсова робота має слідуючу структуру: вступ, 4 основних розділи,
висновки та список використаної літератури.

В першому розділі роботи розкривається суть функццї планування,
наводяться приклади видів планування. Основна увага приділяється
стратегічному плануванню.

Другий розділ розкриває зміст роботи, розкриває зміст функції
організації в управлінні.

Втретьому розділі досліджено суть функції мотивації та основні теорії
мотивації.

В четвертому розділі охарактеризовано функцію контролю.

При виконанні курсової роботи було використано таких авторів: М. Мескон,
Т. Р. Уинслоу; А. Чернявского, В. Туленкова.

1. Характеристика функції планування.

Суть планування і його види.

Функція планування припускає рішення двох глобальних питань: якими
повинні бути цілі організації і що повинні робити члени організації, щоб
їх досягти. За допомогою планування можна перевести фірму, як систему,
із вихідного, базового, рівня на заданий рівень розвитку шляхом
маневрування і зосередження сил і засобів на пріоритетних напрямках
своєї діяльності, а також визначати перспективи розвитку і майбутній
стан фірми. Планування як цілеспрямована спеціалізована управлінська
діяльність здійснюється на принципах об’єктивності, реалістичності,
системності, комплексності, оптимальності; єдності інтересів фірми, її
персоналу і споживачів; збалансованості;

обгрунтованості планів, програм, проектів, моделей розвитку;
пізнавальності шляхів соціально-економічного розвитку.

Передумовою планування є прогнозування. Останнє являє собою виявлення
об’єктивних (реальних) тенденцій, станів розвитку бізнесу в майбутньому,
а також альтернативних шляхів розвитку і термінів їх здійснення. Прогноз
повинний дати бізнесмену уявлення про напрямок розвитки, про засоби
досягнення цілі, про результат його дій. Успіх майбутнього визначає не
тільки сьогодення, але і минуле. Прогноз неможливо від лкремити від
планування, він його органічна частина. Це положення стосується не
тільки народногосподарської структури в цілому, але і кожного суб’єкта
, що хазяює,.

Система внутрифирменного планування включає комплекс планів (виробничі,
фінансові, капітальних вкладень, збуту, НИОКР, організаційного розвитку
і т.д.), складених з урахуванням стратегії і цілей фірми, її виробничого
профілю і специфіки діяльності на ринку. Основу внутрифирменного
планування складають такі підходи: усебічний відбиток у планах усіх
взаємозв’язків між виробничою, збутовою й обслуговуючою діяльністю
фірми; ієрархія планів від стратегічних до індивідуальних; послідовне
проходження планової документації і многоступенчатость процесу
планування — від керівництва фірмою до робочого місця й обернено.

Варто мати на увазі, що універсального, придатного для всіх підприємств
механізму внутрифирменного планування не може існувати в силу
розходження їхніх розмірів, галузевої приналежності, організації системи
керування, зовнішнього оточення, форм власності. Тому планування в
середині фірми, насамперед, повинно враховувати особливості
підприємства. Ефективність планування залежить від: своєчасного
одержання й урахування даних про основні загальноекономічні і ринкові
умови; впливи на ринок самої фірми і її конкурентів; минулих продажів і
прибутків; визначення оптимальної товарної структури виробництва в
кожний момент часу з урахуванням останніх досягнень НТП; оперативного
урахування наявних ресурсів і можливостей гнучкого маневрування ними;
установлення контролю за виконанням планів і іх коригування в разі
потреби.

Досвід господарювання свідчить, що менеджеру постійно припадає
передбачати, якими будуть потреби його клієнтів. передбачити точно це
надзвичайно важко, тому йому припадає спрямовувати зусилля на зниження
ступеня ризику. Точна інформація щодо минулого дає менеджеру підстави
для більш точного передбачення майбутнього, оскільки планування звичайно
грунтується на минулій діяльності. Говорять, що історик — це людина, що
дивиться в заднє скло віконця автомобіля, щоб визначити, куди він їде.
Менеджер також повинний у певній мірі мати таку спроможність. Інформація
про минуле повинна фіксуватися й аналізуватися таким чином, щоб її можна
було оптимально використовувати для майбутніх планів. Широке
використання ЕОМ у бізнесі дає можливість сьогодні робити аналіз минулої
діяльності точно, докладно і швидко.

Проте електронно-обчислювальна техніка не всесильна. Незважаючи на те,
що вона дуже допомагає в прийнятті рішень, пов’язаних із плануванням,
вона не може здійснювати планування, приймати рішення про планування. Це
функція менеджера. Менеджерам відомо, що упорядкування одного плану,
навіть дуже детального, і його точного виконання буває недостатньо.
Іноді необхідно скласти декілька різноманітних планів: перший, —
базується на реальних умовах, інші — на випадок, якщо ці умови
зміняться.

Багато менеджерів, прочитавши певну книгу або прослухавши виступ,
приймають рішення серйозно зайнятися плануванням, а потім, виявивши, що
їх старанно розроблені плани потрібно змінювати через зовнішні
обставини, що не можна було точно передбачати під час розробки планів,
розчаровуються і повертаються до старої практики прийняття будь-яких
рішень, що є доцільними в даний момент. Характерно, що, чим нижче ми
опускаємося по лінії субординації, тим ближче до дійсності і детальніше
стає планування. Так, скажемо стосовно до бізнесу, висококваліфікована
рада директорів фірми може прогнозувати в ряді випадків потреби в
персоналі і підготуванні кадрів на багато років уперед. У той же час
окремі управлінські ланки не мають часто можливості прогнозувати свої
дії на тривалий період господарювання. Наприклад, директор-керуючий має
детальні фінансові бюджети на 2 роки вперед, комерційний директор планує
розширення збуту на рік уперед, а технічний директор планує виробництво
на 6-12 місяців вперед і забезпечує наявність необхідних для цього
матеріалів, устаткування і робочої сили. Звичайно, для різноманітних
галузей ці терміни різноманітні, але принцип залишається тим же. Функція
менеджменту «планування» відповідає на такі питання.

1. Де ми знаходимося в даний час? Керівники повинні оцінити сильні і
слабкі сторони організації в таких важливих областях господарської
діяльності, як фінанси, маркетинг, виробництво, наукові дослідження і
розробки, трудові ресурси. Це потрібно для того, щоб визначити, чого
може реально домогтися дана організація.

2. Куди ми хочемо рухатися? Оцінюючи можливості і перешкоди навколишню
організацію середовища, (конкуренція, клієнти, закони, політичні
чинники, економічні умови, технологія, постачання, соціальні і культурні
зміни), керівництво визначає, якими повинні бути цілі організації і що
може перешкоджати досягненню цих цілей.

3. Як ми збираємося зробити це? Керівники повинні вирішити, як загалом,
так і конкретно, що повинний робити кожний член організації для
реалізації цілей.

Планування — один із засобів, за допомогою якого менеджери формують
єдиний напрямок зусиль трудового колективу на досягнення загальних цілей
підприємницької діяльності.

Традиційна система планування орієнтована, як правило, на функціонування
підприємства. У умовах швидко мінливого внутрішнього і зовнішнього
середовища стає насущною потребою переорієнтування планування
підприємства з функціонування на розвиток.

Кінцева ціль планування розвитку підприємства полягає в тому, щоб
змоделювати (а потім обновляти відповідно до умов, що змінюються,
можливостями, потребами) бажаний майбутній стан підприємства, а також
шляху і засобу його досягнення (реалізації).

При визначенні тривалості планового періоду в довгостроковому плануванні
варто враховувати дві обставини: а) план розвитку повинний містити
достатньо серйозні цілі і задачі, які б дійсно відповідали перспективним
цілям і задачам (інтересам) колективу підприємства, могли б його
захопити і надихнути на працю; б) тривалість повинна бути достатньої для
якісного, високоефективного підготування і реалізації плану.

1.2. Реалізація та оцінка стратегічного плану.

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, початих
керівництвом, що ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених
для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті
управлінських рішень. Його завдання — забезпечити нововведення і зміни в
організації в достатньому ступені. Точніше кажучи, процес стратегічного
планування є тим пристосуванням, під яким укриваються всі управлінські
функції.

Сутність стратегії. Слово “стратегія” походить від грецького strategos,
“мистецтво генерала”.

Стратегія являє собою детальний усебічний комплексний план, призначений
для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її
цілей.

Стратегічний план повинний розроблятися скоріше з погляду перспективи
всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Хоча, на особистих
підприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відносну розкіш
сполучити особисті плани зі стратегією організації.

Стратегічний план повинен обгрунтовуватись великими дослідженнями і
фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі
бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної
кількості інформації про галузь, ринку, конкуренції й інших чинників.

Стратегічний план надає фірмі певність, індивідуальність, що дозволяє їй
залучати визначені типи робітників, і, у той же час, не залучати
робітників інших типів. Цей план відчиняє перспективу для організації,
що спрямовує її співробітників, залучає нових робітників і допомагає
продавати вироби або послуги.

Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки
залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути
достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхню
модифікацію і переорієнтування.

Планування й успіх організації. Деякі організації, як і індивіди, можуть
досягти визначеного рівня успіху, не затрачуючи великої праці на
формальне планування. Більш того, стратегічне планування саме по собі не
гарантує успіху. Організація, що створює стратегічні плани, може зазнати
невдачі через помилки в організації, мотивації і контролі.

Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних
сприятливих чинників для організації.

Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що
стратегічне планування рекомендується єдиним засобом формального
прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування
дає основу для ухвалення рішення. Формальне планування сприяє зниженню
ризику при ухваленні рішення. Планування, оскільки воно служить для
формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної
цілі усередині організації.

Для стратегічного планування характерні такі положення.

1.Невеличкий плановий відділ (менше 6 чоловік) корпорації доповнюється
плануванням на нижчих рівнях.

2.Вік функції планування навіть у найбільше значних корпораціях
нараховується менше десятьох років.

3.Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва
корпорації, проведених щорічно.

4.Річний стратегічний план об’єднується з річним фінансовим планом.

5. У більшості організацій вважають, що функція планування

може бути удосконалена.

Цілі організації. Першим і, , самим істотним рішенням при плануванні
буде вибір цілей організації.

Основна загальна ціль організації — чітко виражена причина її існування
— позначається як її місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для
визначення цілей і стратегій на різноманітних організаційних рівнях.
Формулювання місії організації повинно містити:

1. Задача фірми з погляду її основних послуг або виробів, її основних
ринків і основних технологій. Простіше говорячи, якою підприємницькою
діяльністю займається фірма?

2. Зовнішнє Середовище стосовно фірми, що визначає робітники принципи
фірми.

3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує усередині
фірми? Якого типу людей залучає цей клімат?

Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два
питання: “Хто наші клієнти?” і “Які потреби наших клієнтів ми можемо
задовольнити?”Клієнтом у даному контексті буде будь-хто, хто
використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерческой
організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її
ресурсами.

Загальні цілі фірми формулюються і встановлюються на основі загальної
місії організації і визначених цінностей і цілей, на які орієнтується
вище керівництво. Щоб внести внесок в успіх організації, цілі повинні
мати ряд характеристик.

1. По-перше, цілі повинні бути конкретними і вимірними. Висловлюючи свої
цілі a конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку базу
відліку для наступних рішень і оцінки ходу роботи.

2. Конкретний горизонт прогнозування являє собою іншу характеристику
ефективних цілей. Цілі звичайно встановлюються на тривалі або стислі
тимчасові проміжки. Довгострокова ціль має обрій планування приблизно
рівний п»ятьом рокам. Короткострокова ціль в ряді випадків подає один із
планів організації, що варто завершити в межах року. Середньострокові
цілі мають обрій планування від одного до п’ятьох років.

3. Ціль повинна бути досяжною, — щоб служити підвищенню ефективності
організації.

4. Щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно
підтримуючими — тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї
цілі, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Цілі будуть значимою частиною процесу стратегічного керування тільки в
тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, потім
ефективно їх інститутинізує, інформує про неї і стимулює їхнє здійснення
у всій організації. Процес стратегічного керування буде успішним в тому
ступені, в якому вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і
якою мірою ці цілі відбивають цінності керівництва і реалії фірми.

Реалізація стратегічного плану.

Стратегічне планування набуває сенсу тоді, коли воно реалізується.

Після вибору основної загальної стратегії її необхідно реалізувати,
об’єднавши з іншими організаційними функціями.

Важливим механізмом ув’язування стратегії є розробка планів і
орієнтирів: тактики, політики, процедур і правил.

Тактика являє собою конкретні короткострокові стратегії. Політика подає
загальні орієнтири для дій і прийняття рішень. Процедури диктують дії,
що повинні бути початі в конкретній ситуації. Правила точно вказують, що
варто робити в конкретній ситуації.

Оцінка стратегічного плану.

Розробка і наступна реалізація стратегічного плану здається простим
процесом. На жаль, занадто багато організацій застосовують метод
“упровадити негайно” стосовно планування і катастрофічно провалюються.
Безупинна оцінка стратегічного плану має надзвичайне значення для
довгострокового успіху плану.

Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з
цілями. Процес оцінки використовується в якості механізму зворотної
зв’язок для коригування стратегії. Щоб бути ефективної, оцінка повинна
проводитися системно і безупинно. Належним чином розроблений процес
повинний охоплювати всі рівні — поверх униз. При оцінці процесу
стратегічного планування варто відповісти на п’ять питань:

1.Чи є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації?

2.Чи передбачає стратегія припустимий ступінь ризику?

3.Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?

4.Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?

5.Чи є ця стратегія кращим засобом застосування ресурсів фірми?

2. Зміст функції організації в управлінні.

2.1. Організація взаємодії і повноваженя.

Організація як процес являє собою функцію, яка найбільш очевидно й
безпосередньо пов’язана з систематичною координацією багатьох завдань і
формальних взаємовідносин людей, які їх виконують. Організація — це
процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям
ефективно працювати разом для досягнення його цілей.

Слід зупинитися на двох основних аспектах організаційного процесу.

Один із них — це ділення підприємницької організації на підрозділи у
відповідності з їх цілями та стратегіями.

Другий фундаментальний аспект побудови підприємницької організації — це
взаємовідносини повноважень, які з’єднують вище керівництво з нижчими
рівнями працюючих і забезпечують можливості розподілу та координації
завдань.

Засобом, за допомогою якого керівництво налагоджує відносини між рівнями
повноважень, виступає делегування. Неможливо зрозуміти організаційний
процес без роз’яснення поняття делегування й пов’язаних з ним
повноважень і відповідальності. Делегування — це передача завдань і
повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання.
Воно являє собою засіб, з допомогою якого керівництво розподіляє серед
співробітників незліченні завдання, які повинні виконуватися для
досягнення цілей усієї організації. Якщо існує завдання, не делеговане
іншій людині, керівник повинен виконувати його сам. В багатьох випадках
це просто неможливо, оскільки час і можливості керівника обмежені. Таким
чином, делегування — це акт, який перетворює людину в керівника.

Побудова організаційної структури. Організація робіт — це функція, яку
повинні здійснювати усі керівники незалежно від їх рангу. Рішення про
вибір структури підприємницької організації практично завжди приймається
керівництвом вищої ланки.

Завдання менеджерів — вибрати таку структуру, котра

якнайкраще відповідає цілям і завданням підприємницької організації.
Проектування структури повинно базуватися на стратегічних планах
організації. Оскільки з часом стратегія змінюється, то можуть
знадобитися відповідні зміни і в організаційних структурах підприємства.

У відповідності з класичною теорією організації структура підприємства
повинна розроблятися згори вниз. Спочатку керівники мають здійснити
розподіл підприємницької організації на широкі сфери, а потім ставити
конкретні завдання. При цьому дотримуються певної послідовності в діях
при проектуванні або удосконаленні організаційної структури. Здійснюють
розподіл підприємницької організації по горизонталі на широкі блоки, які
відповідають найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії.
Встановлюють співвідношення повноважень різних посад. Розподіляють
посадові обов’язки як сукупність відповідних завдань і функцій,
доручають їх виконання конкретним особам.

Щоб плани були реалізовані керівництво повинне знайти ефективний засіб
сполучення планів, тобто з оптимальним результатом.

Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач:
існує два основних аспекти організаційного процесу:

1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.

2. Делегування повноважень.

Делегування, як термін, використовуваний у теорії керування, означає
передачу задач і повноважень особі, що приймає на себе відповідальність
за їхнє виконання.

Щоб зрозуміти, як ефективно здійснювати делегування,- в цю проблему ми
розглянемо пізніше, — необхідно зрозуміти пов’язані з цим концепції
відповідальності й організаційних повноважень.

Відповідальність являє собою зобов’язання виконувати наявні задачі і
відповідати за їх задовільне вирішення.

Важливо усвідомити, що делегування реалізується тільки у випадку
прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути
делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її
підлеглому. Хоча особі, на яку покладено відповідальність за рішення
будь-якої задачі, не обов’язково виконувати її особисто, вона
залишається відповідальною за задовільне завершення роботи.

Якщо передбачається, що будь-яка особа прийме відповідальність за
задовільне вирішення задачі — організація повинна надати йому необхідні
ресурси. Керівництво виконує це шляхом делегування повноважень разом з
задачами.

Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси
організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання
визначених задач.

Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами й усними
розпорядженнями начальників, а також чинниками зовнішнього Середовища,
наприклад, законами і культурними цінностями. Межі Формальних
повноважень часто порушуються завдяки владі і неформальним організаціям.

У деяких випадках межі повноважень змінюють характер повноважень у
такому значному ступені, що необхідно розглянути відношення між рівнями
повноважень, що виявляються у виді двох загальних типів. Вони
позначаються як лінійні й апаратні (штабні) повноваження, причому обидва
типи можуть застосовуватися в різноманітних формах.

Лінійні повноваження — це повноваження, що передаються безпосередньо від
начальника до підлеглого і далі до іншх підпорядкованих.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів керування
організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом.
Отже, результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.

Перед тим , як визначити штабні повноваження, коротко роздивимося
походження адміністративного апарата.

Адміністративний апарат виконує так багато функцій у сучасних
організаціях, що усі їх неможливо перерахувати. Проте можна
класифікувати штабний апарат за двома або трьома основними типами, з
огляду на функції, що він виконує. До трьох типів апарату відносяться
консультативний, обслуговуючий й особистий апарат, що іноді
розглядається як варіант обслуговуючого апарату. Проте варто пам’ятати,
що на практиці не часто можна провести різку межу між цими типами.

Класифікації консультативного, обслуговуючого й особистого апаратів
описують штабний апарат відповідно до напрямків його використання.

Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використовувати
спеціалістів без порушення принципу єдиноначальності. Штабні
повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов’язкові
узгодження, рівнобіжні і функціональні повноваження. Лінійні керівники
часто мають апаратні повноваження в деяких областях, а голова штабного
апарату має лінійні повноваження у відношенні самого апарату.

Число робітників, що підпорядковуються безпосередньо керівнику, складає
його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідним чином
обмежена, виникнуть плутанина і перевантаження керівника. Потенційна
можливість плутанини в повноваженнях може бути зменшена за допомогою
принципу єдиноначальності — робітник повинен одержувати безпосередні
розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед
ним.

Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується
принципу відповідності, згідно з яким обсяг повноважень повинний
відповідати делегиваній відповідальності.

2.2. Будова організації.

Побудова організацій.

1.Варто вибирати таку організаційну структуру, що відповідає
стратегічним планам і забезпечує їй ефективну взаємодію з навколишнім
середовищем і досягнення намічених цілей.

2.Структура організації не може залишатися незмінної, тому що змінюється
як зовнішнє, так і внутрішнє її оточення.

3.Більшість організацій сьогодні використовують бюрократичні структури
керування. Традиційною структурою бюрократії є функціональна
організація, при котрої остання розбивається на підрозділи, що виконують
спеціалізовані функції.

4.Оскільки чисто функціональні структури виявилися не занадто
ефективними, великі організації перейшли до використання дивізіональних
структур. Основними типами такої структури є дивізіональні структури,
орієнтовані або на різноманітні види продукції, або на різноманітні
групи споживачів, або на різноманітні регіони. Вибір на користь тієї або
іншої структури визначається важливістю цього елемента в стратегічних
планах організації.

5.Структури, що передбачають міжнародні відділення, частіше усього
використовуються в ситуаціях, коли обсяг закордонних продажів фірми
відносно невеликий у порівнянні з продажами усередині країни. Коли обсяг
закордонних продажів істотно зростає, найбільш приємлимою стає глобальна
організаційна структура.

6.Переваги бюрократичних структур управління складаються в чіткому
поділі праці, ієрархічної співпідпорядкованості співробітників і органів
управління, фаховому росту, що базується на компетентності, і в
упорядкованій системі правил і стандартів, що визначають функціонування
організації. Потенційні негативні впливи бюрократичних структур на
функціонування організації, складаються в жорсткій заданості поводінки,
складностях зв’язку усередині організації і нездатності до швидких
нововведень. Масштаби цих проблем швидко зростають, якщо організація
зштовхується зі швидкими змінами навколишнього середовища або
високотехнологічної продукції.

7.Деякі проблеми бюрократичних структур можуть бути вирішені при
введенні органічних або адаптивних структур.Основні типи адаптивних
структур — це проектна організація, матрична організація і конгломерати.

8.У проектній і матричній організації відбувається накладення спеціально
створених, тимчасових цільових структур на постійну структуру
організації. Накладення повноважень деколи призводить до боротьби за
владу, конформізму при прийнятті групових рішень і надмірних витрат.

9.Конгломерати складаються з основної фірми і дочірніх компаній,
аналізованих у якості окремих економічних центрів. Основна, матрична
фірма купує і продає дочірній фірмі у відповідності зі своєю стратегією
росту.

10.Багато великих організацій використовують складну складову структуру,
що складається зі структур різноманітних типів.

11.У рамках будь-якої структури можна зробити упор на децентралізацію
повноважень з тим, щоб дати нижчестоящим керівникам право самим приймати
важливі рішення. Потенційні переваги такої схеми полягають у поліпшенні
взаємодії й обміну інформацією між керівництвом різних рівнів (тобто по
вертикалі), підвищення ефективності процесу прийняття рішень, посиленні
мотивації діяльності керівників, поліпшенню підготування керівників
різних рівнів. Децентралізовану структури доцільно застосовувати тоді,
коли оточення організації характеризується динамічними ринками,
конкуренцією при наявності диверсифіцірованої продукції, а також
технологією, що швидко змінюється. Доцільність введення таких структур
також росте в міру збільшення розмірів організації і її складності.

12.Якщо зміни в навколишньому середовищі відбуваються порівняно
повільно, а організація щодо невелика, то для неї може виявитися кращої
централізована структура управління. Переваги централізованої структури
складаються в економічно ефективному використанні персоналу, високого
ступеня координації і контролю за спеціалізованими видами діяльності й у
зменшенні можливості того, що підрозділи почнуть рости на шкоду
організації в цілому.

13.Для того, щоб використовувати переваги спеціалізації потрібна
ефективна інтеграція організації. Для інтеграції організацій, що діють у
стійкому навколишньому середовищі і використовуючих технології масового
виробництва, підходять методи, пов’язані з розробкою і встановленням
правил і процедур, ієрархічними структурами управління. Організації, що
діють у більш мінливому навколишньому середовищі та використовуючі
різноманітні технологічні процеси, і технології випуску окремих виробів,
найчастіше вважають більш правильним проводити інтеграцію шляхом
встановлення індивідуальних взаємозв’язків, організації роботи
різноманітних комітетів і проведення нарад між відділами.

3. Функція мотивації в управлінні.

3.1. Сутність і зміст мотивації.

Менеджерів часто називають виконавчими керівниками, тому що головний
сенс їх діяльності — це забезпечити виконання роботи відповідною
підприємницькою організацією. Мотивація — це процес спонукання себе і
інших до діяльності по досягненню особистих цілей або цілей
підприємства.

За тисячу років до того, як слово «мотивація» ввійшло в лексикон
керівників, було добре відомо, як можна впливати на людей для успішного
виконання завдань організації. Найпершим із застосовуваних засобів був
метод «батога і пряника». В міру покращання життя керівники почали
розуміти, що простий «пряник» не завжди примушує людину працювати
старанно. Цей факт змусив спеціалістів в галузі управління шукати нових
вирішень проблеми мотивації в психологічному аспекті.

Більшість психологів погоджується, що загальнолюдські потреби можна
класифікувати як первинні і вторинні. Первинні потреби є по своїй
природі фізіологічними і, як правило, природженими. Прикладом можуть
служити потреби в їжі, воді, диханні, сні та сексуальні потреби.
Вторинні потреби по природі своїй психологічні. Можна навести приклади
потреб в успіху, повазі, прихильності, владі, приналежності до
відповідного оточення людей. Первинні потреби закладені генетично, а
вторинні усвідомлюються з досвідом.

3.2. Змістовні теорії мотивації.

Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби,
що спонукають людей до дії, особливо при визначенні обсягу й змісту
роботи. При закладанні основ сучасних концепцій мотивації найбільше
значення мали праці трьох людей: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і
Девіда МакКлелланда.

Відповідно до теорії Маслоу п’ять основних типів потреб (фізіологічні,
безпеки, соціальні, успіху, самовираження) утворюють ієрархічну
структуру, що як домінант визначає поведінку людини. Потреби вищих
рівнів не мотивують людину, поки не задоволені, принаймні, частково
потреби нижнього рівня. Проте ця ієрархічна структура не є абсолютно
жорсткою і суворою.

Менеджери, що діють на міжнародній арені, також як і їх колеги, що діють
усередині якоїсь країни, повинні забезпечувати можливості для
задоволення потреб співробітників. Оскільки в різноманітних країнах
відносна важливість потреб визначається по-різному, керівники
організацій, що діють на міжнародному рівні, повинні знати ці
розходження і приймати їх до уваги.

Хоча, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам дуже
корисний опис процесу мотивації, наступні експериментальні дослідження
підтвердили її далеко не цілком.

Вважаючи, що класифікація потреб, запропонована Маслоу, не повна,
МакКлелланд доповнив її, увівши поняття потреб влади, успіху і
приналежності.

Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. В рамках
ієрархічної структури Маслоу потреба влади потрапляє між потребами в
повазі і самовираженні. Управління дуже часто залучає людей з потребою
влади, оскільки воно дає багато можливостей проявити і реалізувати її.

Потреба успіху також знаходиться десь посередині між потребою в повазі і
потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням
успіху цієї людини, що лише підтверджує її статус, а процесом доведення
роботи до успішного завершення.

В другій половині 50-х років Фредерік Герцберг із співробітниками
розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах.

Герцберг прийшов до висновку, що чинники, що діють у процесі роботи,
впливають на задоволення потреб. Гігієнічні чинники (розмір оплати,
умови праці, міжособисті відношення і характер контролю з боку
безпосереднього начальника), не дають розвитися почуттю незадоволеності
роботою. Для досягнення мотивації необхідно забезпечити вплив мотивуючих
чинників — таких, як відчуття успіху, просування по службі, визнання з
боку оточуючих, відповідальність, ріст можливостей.

3.3. Процесуальні теорії мотивації.

Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов’язаних із ними
чинниках, що визначають поведінку людей. Процесуальні теорії розглядають
мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє
зусилля для досягнення різноманітних цілей і як вибирає конкретний вид
поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але
вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Відповідно до
процесуальних теорій поведінки особистості є також функцією його
сприйняття і очикувань, пов’язаних із даною ситуацією, і можливих
наслідків обраного їм типу поведінки.

Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очикувань, теорія
справедливості і модель Портера-Лоулера.

Теорія очикувань грунтується на припущенні, що людина спрямовує свої
зусилля на досягнення якоїсь цілі тільки тоді, коли буде впевнена у
великій можливості задоволення за цей рахунок своїх потреб або
досягнення цілі. Мотивація є функцією чинника очикування “витрати праці
— результати”, очикування — “результати — винагорода” і валентності
(тобто відносного ступеня задоволення). Найбільш ефективна мотивація
досягається, коли люди вірять, що їх зусилля обов’язково дозволять їм
досягти цілі і призведуть до одержання особо цінної винагороди.
Мотивація слабшає, якщо можливість успіху або цінність винагороди
оцінюється людьми невисоко.

У рамках теорії справедливості передбачається, що люди піддають
суб’єктивній оцінці відношення винагороди до витрачених зусиль і
порівнюють його з тим, що, як вони вважають, одержали інші робітники за
аналогічну роботу. Несправедливе, по їхніх оцінках, винагорода
призводить до виникнення психологічної напруги. У цілому, якщо людина
вважає свою працю недооціненною, віна буде зменшувати зусилля. Якщо ж
віна вважає свою працю переоціненною, то віна, навпроти, залишить обсяг
затрачених зусиль на старому рівні або навіть збільшить його.

Модель, що одержала широку підтримку, Портера-Лоулера грунтується на
тому, що мотивація є функцією потреб, очикувань і сприйняття робітниками
справедливої винагороди. Результативність праці робітника залежить від
прикладених їм зусиль, його характерних рис і можливостей, а також
оцінки їм своєї ролі. Обсяг затрачених зусиль залежить від оцінки
робітником цінності винагороди і впевненості в тому, що вона буде
отримана. Відповідно до моделі Портера-Лоулера результативність праці
продовжує задоволеність, а зовсім не навпаки, як вважають прихильники
теорії людських відношень.

4. Контроль як функція управління.

4.1. Процес контролю.

Процес контролю складається із запровадження стандартів, виміру фактично
досягнутих результатів значно відрізняюються від запроваджених
стандартів. Контроль — це процес забезпечення досягнення підприємницькою
організацією своїх цілей.

Керівники починають впроваджувати функцію контролю з того моменту, коли
вони сформулювали цілі і завдання та створили підприємницьку
організацію. Без контролю утворюється хаос і об’єднати діяльність
будь-яких груп стає неможливим. Контроль є невід’ємним елементом самої
суті всякої організації. Одна із найважливіших особливостей контролю,
яку слід враховувати керівникам в першу чергу, полягає в тому, що
контроль повинен бути всеохоплюючим. Кожний керівник, незалежно від
свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід’ємну частину своїх
посадових обов’язків.

Перший етап процесу контролю — це установка стандартів, тобто конкретних
цілей, що мають часові межі. Для керування необхідні стандарти у формі
показників результативності об’єкта управління для всіх його ключових
областей, що визначаються при плануванні.

На другому етапі порівняння показників функціонування з заданими
стандартами визначається масштаб припустимих відхилень. Відповідно до
принципом винятку, тільки істотні відхилення від заданих стандартів
повинні викликати спрацьовування системи контролю, інакше вона стане
неекономічною і хитливою.

Наступний етап — вимір результатів — є звичайно самим заморочливим і
дорогим. Порівнюючи обмірювані результати з заданими стандартами,
менеджер одержує можливість визначити, які дії необхідно вживати.

Такими діями можуть бути зміни деякий внутрішніх перемінних системи,
зміна стандартів або невтручання в роботу системи.

4.2. Поведінчеські аспекти контролю.

Люди є невід’ємним елементом контролю, як, утім, і всіх інших стадій
керування. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинний брати
до уваги поведінку людей.

Звичайно, та обставина, що контроль чинить сильний і безпосередній вплив
на поведінку, не повинно викликати ніякого подиву. Менеджери часто
намірено роблять процес контролю навмисно видимим, щоб уплинути на
поведінку співробітників і змусити їх направити свої зусилля на
досягнення цілей організації.

На жаль, хоча більшість менеджерів добре знають про те, що процес
контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на
поводження співробітників, деякі забувають про можливості контролю
викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є
побічними результатами наочності дії системи контролю.

Контроль часто сильно впливає на поведінку системи. Невдало спроектовані
системи контролю можуть зробити поведінку робітників орієнтованою на
них, тобто люди будуть прагнути задоволення вимог контролю, а не до
досягнення поставлених цілей. Такі впливи можуть також призвести до
видачі зрадливої інформації.

Проблем, що виникають унаслідок впливу системи контролю, можна уникнути,
задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, установлюючи
двосторонній зв’язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю,
уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданих
стандартів контролю.

4.3. Характеристики ефективного контролю.

Поведінка людей, природно, не єдиний чинник, що визначає ефективність
контролю. Для того щоб контроль міг виконати свій прямий обов‘язок,
тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинний володіти
декількома важливими властивостями.

Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на
досягнення конкретних результатів, є вчасним, простий і економічним.

Коли організації здійснюють свій бізнес на закордонних ринках, функція
контролю набуває додаткового ступеня складності.

Контроль на міжнародному масштабі є особливо важкою справою через велике
число різноманітних областей діяльності і комунікаційних бар’єрів.
Результативність контролю можна поліпшити, якщо час від часу проводити
зустрічі відповідальних керівників у штаб-квартирі організації і за
кордоном. Особливо важливо не покладати на іноземних керівників
відповідальність за рішення тих проблем, що від них не залежать.

Висновки.

Утримання управлінської діяльності передбачає організацію менеджерами
конкретних функцій (вони мають і інші назви: специфічні, особливі),
обумовлених горизонтальним поділом праці. Такі функції визначають його
спрямованість на конкретний об’єкт керування і цілком залежать від
організації. Утримання конкретних функцій керування в різноманітних
організаціях відбиває їхні специфічні особливості — призначення, тип
виробництва, складність продукції, спеціалізацію і т.п.

Для комерційних організацій характерні такі з них: керування основним і
допоміжним виробництвом; підготуванням виробництва; працею й оплатою
праці; збутом продукції; матеріально-технічним забезпеченням
виробництва; капітальним будівництвом; керівництво науково-технічним
розвитком; кадрами; урахуванням і аналізом діяльності; цінними паперами;
фінансами; маркетингом і т.д.

Кожна конкретна функція керування в організації є комплексної по
утриманню і включає у свій склад загальні функції: планування,
організацію, регулювання, контроль, аналіз, стимулювання. Комбінування,
суміщення функцій властиві об’єктам керування з характерною єдністю
системи функцій керування процесом виробництва, суб’єктом керування і
їхньої функціональної діяльності в процесі досягнення цілей організації.

Розподіл функцій на загальні і конкретні — умовно, тому що в реальних
умовах вони не існують окремо один від одного, а тісно переплітаються,
взаємно проникаючи і доповнюючи один одного. При цьому загальні функції
не відокремлюються, вони присутні в кожній конкретній функції.

Таким чином, функції менеджменту знаходяться в діалектичному зв’язку,
взаємозумовленості і єдності і щоб ефективно реалізовувати ту або іншу
функцію менеджменту, необхідно виконати весь комплекс функцій, що
ставляться до визначеної сфери керування роботою підприємства,
спираючись на різноманітні методи управлінської діяльності.

Використана література.

Афонин А. С. Основы мотивации труда: организационно-экономические
аспекты: Учебное пособие. — К.: МЗУУП, 1994.—304с.

Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент. — К, 1995.

Войчак А. В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. — К.:КМЕУ, 1998.—268с.

Маркетинг: Учебник / А. Н. Романов, Ю. Ю. Корлюгов, С. А. Красильников и
др. / Под ред. А. Н. Романова. — М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. — 560 с.

Трейси Диана Менеджмент с точки зрения здравого смысла. — М.:Автор,
1993.

Туленков Н. В. Ключевая позиция стратегического менеджмента в
организации// Проблемы теории и практики управления. — 1997. — № 4. — с.
105-109.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. —
М.: ИНФРА-М, 1997. — 512с.

Чернявский А. Д. Современные тенденции развития организационных форм
управления в Украине // Персонал. — 1997. — №4.—с. 3-7.

Черчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
1994.—685с.

Шалушкин Н. Н. Основы менеджмента и бизнеса. — К.:МАУП, 1995.

PAGE

PAGE 2

Похожие записи