Курсова робота з менеджменту

Функції і роль менеджменту персоналу в управлінні

Підприємством (на прикладі швейної фабрики)

ЗМІСТ

Вступ…………………………………………………………………..3

1. Функції і роль менеджменту персоналу в управлінні

підприємством…………………………………………………………..5

2. Економіко – організаційна характеристика діяльності

Коломийської швейної фабрики……………………………………….19

3. Аналіз ефективності впливу менеджменту персоналу в

управлінні колективом Коломийської швейної фабрики……………23

4. Шляхи та напрями покращення роботи кадрових служб колективу швейної
фабрики……………………………………………………….28

Висновок……………………………………………………………..32

Література……………………………………………………………34

ВСТУП

Управління персоналом є одним з найефективніших методів управління
підприємством. Тому менеджмент приділяє персоналу особливу увагу. В
своїй курсовій роботі я також намагалася показати важливість цієї
специфічної функції менеджменту для підвищення ефективності виробництва.

Керівник повинен розуміти глибокий зміст управління персоналом, як
процесу, що спонукає людину до праці, до активних дій.

Метою проведеного мною дослідження є вивчення персоналу на підприємстві
та його ефективність в управлінні ним.

Завданням курсової роботи є висвітлення теоретичного змісту поняття
«менеджмент персоналу». З практичної точки зору в курсовій наведено
основні напрямки спонукання персоналу до ефективної праці, системи
стимулюючих факторів до ефективної діяльності.

В курсовій неодноразово підкреслено, що суб’єктом персоналу на
підприємстві є люди, які втілюють у життя цілі соціально-економічні
системи, виконують прийняті рішення і від них залежить ефективність
виробничо-господарських та управлінських процесів. Менеджерів завжди
цікавили різні дії щодо управління персоналом.

У різноманітних наукових і навчальних виданнях поняття «управління
персоналом», «менеджмент персоналу», «персональний менеджмент»,
«кадровий менеджмент» використовуються як синоніми. Насправді кожне з
них має певне змістове навантаження й означає особливості дій та
операцій, здійснюваних лінійними і функціональними менеджерами,
спеціалізованими кадровими службами на різних щаблях управління залежно
від специфіки виробничо-господарської діяльності, побудови виробничих та
управлінських структур окремих організацій.

Управління персоналом — скоординована система заходів щодо формування
та ефективного використання сукупного трудового потенціалу працівників
у складних організаційних утвореннях ієрархічного типу.

У межах системи управління персоналом функціонує менеджмент персоналу,
здійснюваний лінійними керівниками за участю підпорядкованих їм
структурних підрозділів соціального спрямування (відділи кадрів, роботи
з персоналом, підготовки і перепідготовки кадрів, праці і заробітної
плати тощо) на рівні безпосереднього поєднання робочої сили і засобів
виробництва.

Менеджмент (англ. management — управління) персоналу — система
ефективного використання трудових ресурсів організації безпосередньо на
робочих місцях працівників.

Для обґрунтування основного змісту курсової роботи я використала
літературу таких авторів : Гірняк О.М., Лазановський П.П., Кредісов
А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А.; Хміль Ф.І.; Тарнавська Н.П., Пушкар
Р.М.; Ковальов В.Л.; Кузьмін О.Є. та практичні дані.

1. Функції і роль менеджменту персоналу в управлінні підприємством.

Науку управління персоналом було започатковано наприкінці XIX — на
початку XX ст., що було обумовлено орієнтацією суспільного виробництва
не лише на матеріальні його складові, а й на людину, на удосконалення її
інтелекту, творчих здібностей, культури мислення, створення матеріальних
і духовних передумов для всебічного цілісного її розвитку. У процесі
свого становлення наука управління персоналом не просто слідувала за
розвитком техніки і технології, а й випередила його, ставши провідним
чинником прогресу матеріального виробництва.

Ця наука е невід’ємною частиною загальної науки управління сучасними
виробничо-господарськими організаціями — менеджменту, і з цих позицій
належить до соціальних наук. Водночас вона ідентифікується як окрема
складова науки менеджменту з власними об’єктом, предметом, проблемами та
методами їх наукового дослідження.

Об’єкт (лат. objectus — предмет) вивчення науки управління персоналом —
соціальна підсистема будь-якої організації, яка функціонує у сфері
виробництва товарів і (або) послуг.

Такий багатогранний об’єкт може вивчатися багатьма науками —
соціологією, індивідуальною і соціальною психологією, ергономікою,
фізіологією, правом, економікою праці тощо. Від цих наук наука
управління персоналом відрізняється власним предметом дослідження.

Предметом вивчення науки управління персоналом — процес укомплектування
організацій працівниками, їх розвитку, оцінювання і стимулювання,
формування високоефективних колективів, стратегічного та оперативного
управління окремими працівниками та їх групами.

Під час дослідження процесів управління персоналом використовують
загальнонаукові і специфічні методи: системний підхід, спостереження,
синтез, індукцію і дедукцію, моделювання, експериментування,
анкетування, інтерв’ювання, вивчення документів, статистичні вибірки,
соціометричні дослідження тощо.

Наука управління персоналом як самостійна сфера дослідницької діяльності
спрямована на продукування нових знань про: людину як суб’єкт трудової
діяльності з її психологічними, фізіологічними і діловими якостями;
стратегічне та оперативне планування чисельності і структури персоналу;
методи добору і розстановки кадрів з метою найефективнішого використання
трудового потенціалу організації; методи управління працівниками та їх
групами у процесі виробничої діяльності; професійну орієнтацію й
адаптацію працівників; налагодження соціального партнерства в
організаціях; оцінювання й атестування персоналу; управління розвитком
персоналу; управління плинністю кадрів; мотивування і стимулювання
працівників; організацію роботи служб персоналу.

Необхідність наукових підходів до управління персоналом зумовлена
суттєвими змінами у трудовій орієнтації найманих працівників, які дедалі
частіше розраховують не просто на певні посади, а й на кар’єрне
зростання. Не менш важлива для них гарантія постійної зайнятості в
обраній організації. Все це свідчить про необхідність вироблення в
організації цілеспрямованої кадрової політики, науково обґрунтованої
системи добору і розстановки кадрів, використання їх потенціалу для
взаємної користі організації та працівників.

Як свідчать дослідження, важливим чинником реалізації економічних
стратегій організацій є якість персоналу. Адже нерідко людський чинник є
продуктивнішим за фінансовий і матеріальний. Цим обумовлені піклування
про постійне підвищення кваліфікації працівників (для 90% організацій
внесок персоналу в їхні здобутки найвагоміший); усвідомлення значення
людського чинника у забезпеченні конкурентоспроможності організацій (від
персоналу значною мірою залежать підвищення якості продукції, гнучкість
і оптимальність виробничого циклу, терміни поставок).

Проблеми наукового управління персоналом актуальні для всіх організацій,
однак у великих вони виявляються найвідчутніше. Адже в управлінні
кадрами їм доводиться долати значні організаційні (зумовлені складною
побудовою, складним функціонуванням, необхідністю у зв’язку з цим
розмежування власності і управління, децентралізації влади, координації
дій і контролю результатів), соціальні (сучасна велика організація як
елемент соціуму покликана займатися проблемами персоналу, невластивими
для малих і середніх організацій, де переважають прямі контакти),
психологічні (у великих організаціях окрема людина губиться на тлі інших
працівників; анонімність особистісних відносин породжує невдоволення,
знижує інтерес до виконуваної роботи, що негативно впливає на
ефективність і якість праці) проблеми. Подібні проблеми проявляються,
але з іншою гостротою, і в управлінні персоналом малих і середніх
організацій.

Отже, діяльність сучасних виробниче-господарських організацій неможлива
без використання наукових підходів до відбору, розстановки і
використання одного з найважливіших ресурсів динамічного їх розвитку —
персоналу.

Системний підхід в управлінні персоналом організації

Більшість сучасних концепцій управління основується на системному
підході до розуміння організацій і управління ними, згідно з яким
організація розглядається як система — комплекс складових у взаємодії,
яка формує їх цілісність стосовно навколишнього середовища.

Система — певна сукупність елемент/в, як/утворюють єдине ціле, наділене
особливостями, відсутніми в його складових.

Елементом системи можуть бути матеріальний об’єкт, поняття, властивість
або елементне відношення. Критерієм ідентифікації цих елементів є
наявність у кожного з них самостійної поведінки.

Найважливішою особливістю системи є наявність у неї таких якостей, які
не можуть бути досягнуті простим підсумовуванням якостей її складових.
Оскільки частини системи як цілого підпорядковані їй, їх називають
підсистемами. Отже, підсистема є елементом системи чи групою цих
елементів. Це означає, що будь-яка система може бути підсистемою більш
високої ієрархічної системи.

За функціональним змістом об’єднуваних елементів у системі
«виробничо-господарська організація» можна виокремити
техніко-технологічну, економічну, соціальну й організаційну підсистеми
(рис. 1).

Рис.1. Фрагмент структури основних підсистем (систем)
виробничо-господарської організації SHAPE \* MERGEFORMAT

Розміри і розгалуженість системи управління персоналом залежать від
розмірів і ступеня ієрархічності побудови управління в кожній конкретній
організації. У невеликих організаціях усі функції системи управління
персоналом, як правило, виконує вищий орган управління, якому
підпорядковані функціональні виконавці. В організаціях із плоскими
ієрархічними структурами система управління персоналом функціонує у
вигляді функціональних комірок, створених при кожному відокремленому
виробничому підрозділі. В ієрархічній організації структура системи
управління персоналом формується відповідно до її побудови, а зміст
функціонування, спрямованість і результативність окремих ланок загальної
служби управління персоналом відповідає становищу певного рівня в
загальній ієрархії організації (рис. 2).

Отже, в організації зі складною ієрархічною побудовою (корпорації)
робота з персоналом розподілена і диференційована між рівнями
управління.

Повсякденна робота з персоналом зосереджується на низовому рівні
управління організацією. Сукупність видів діяльності з управління
персоналом на цьому рівні прийнято називати менеджментом персоналу.
Полягає він у наборі і відборі претендентів на вакантні посади, їхній

Ієрархічні рівні Основний зміст роботи з
персоналом

управління

Рис.2. Система управління персоналом в організації зі складною
ієрархічною побудовою

професійній орієнтації та адаптації, обліку кадрів, визначенні і
регламентації службових обов’язків працівників, застосуванні певних
систем і форм оплати та стимулювання праці, управління кар’єрами
працівників тощо. На цьому рівні управління здійснюється оперативна
робота з персоналом — розстановка працівників на окремі ділянки, їх
переміщення у зв’язку з виробничою необхідністю, складання графіків
виходу на роботу і відпусток, контролювання і облік виконаних робіт,
стимулювання (дестимулювання) працівників та ін.

На практиці часто вважають, що робота з персоналом концентрується в
управліннях (відділах) кадрів. Насправді управлінський вплив на персонал
здійснюють лінійні і функціональні керівники та підрозділи у структурі
апарату управління.

Отже, система управління персоналом у складній ієрархічній організації
складається з двох підсистем — підсистеми лінійного управління і
підсистеми функціонального управління.

1. Підсистема лінійного управління персоналом лінійних керівників всіх
рівнів управління — від виробничої дільниці до правління корпорації.
Управління персоналом здійснюється цією підсистемою безпосередньо шляхом
організування і регулювання діяльності функціональних підрозділів
соціального характеру: відділів (управлінь) кадрів, праці і заробітної
плати, розвитку персоналу, охорони праці, юридичної служби, відповідними
функціональними виконавцями.

Названі управлінські підрозділи утворюють структуру підсистеми
функціонального управління персоналом кожної організації.

2. Підсистема функціонального управління — це сукупність функціональних
підрозділів в апараті управління організації, які виконують відповідні
види робіт.

У зв’язку з різноманітністю однорідних робіт виникає необхідність
об’єднувати їх у певні функціональні підсистеми. Залежно від наявної в
конкретній організації організаційної структури управлінських
підрозділів соціального характеру ті чи інші види робіт можуть входити
до складу різних і навіть кількох функціональних підсистем.

Загалом управлінські підрозділи соціального характеру забезпечують
діяльність таких функціональних підсистем: підсистеми розвитку
організаційної структури управління; підсистеми забезпечення нормальних
умов праці; підсистеми правового забезпечення системи управління
персоналом; підсистеми інформаційного забезпечення системи управління
персоналом; підсистеми управління соціальним розвитком колективу;
підсистеми управління трудовими відносинами; підсистеми планування і
маркетингу персоналу; підсистеми управління наймом і обліком персоналу;
підсистеми управління професійним розвитком персоналу; підсистеми
управління мотивацією поведінки працівників.

Функціонування будь-якої із цих підсистем у великих організаціях можуть
забезпечувати окремий управлінський підрозділ, кілька споріднених
підрозділів, група управлінських працівників і навіть окремий
функціональний виконавець того чи іншого підрозділу, залежно від
прийнятих у даній організації відповідних функцій з управління
персоналом.

Завданням підсистеми розвитку організаційної структури управління є:
поелементний аналіз структури кадрового складу працівників менеджменту І
організування їхньої праці, інформації та техніки менеджменту,
організування використання методів менеджменту; просторовий аналіз
структури і взаємодії окремих органів менеджменту, функціонального
поділу праці; часовий аналіз перебігу процесу підготовки, прийняття і
організування виконання управлінських рішень; виявлення резервів у
системі менеджменту; оцінювання організування менеджменту загалом і
окремих його ланок; обґрунтування напрямів удосконалення організаційної
структури управління; прогнозування і вироблення альтернатив розвитку
організаційної структури управління за зміни умов її функціонування;
обґрунтування основних параметрів організаційної структури управління:
чисельність щаблів менеджменту (довжина ієрархічної драбини), ступінь
централізації лінійного і функціонального менеджменту, склад відділів за
функціями менеджменту, чисельність підлеглих в одного керівника тощо.

До функцій підсистеми забезпечення нормальних умов праці належать
реалізація заходів з охорони праці і дотримання техніки безпеки,
режимних заходів з охорони працівників, дотримання вимог психофізіології
і ергономіки праці, естетичних вимог до обладнання робочих місць тощо.

Підсистема правового забезпечення системи управління персоналом
здійснює: вирішення правових аспектів трудових відносин; узгодження
розпорядчих та інших документів з управління персоналом; правовий захист
працівників в органах державної влади і в суді; консультативне
обслуговування працівників з питань трудового законодавства і його
застосування в організації.

На підсистему інформаційного забезпечення системи управління персоналом
покладається: ведення обліку і складання статистичної звітності про стан
і рух персоналу; інформаційно-технічне забезпечення підрозділів кадрової
служби; забезпечення всіх підрозділів управління науково-технічною
інформацією; зв’язок із засобами масової інформації; патентно-ліцензійна
робота.

Підсистема управління соціальним розвитком персоналу виконує такі
функції: соціальне прогнозування параметрів персоналу (вікові і статеві
зміни в колективі, зміни загальноосвітнього і кваліфікаційного рівнів
працівників, зміни в матеріальному забезпеченні та в побутових умовах
працівників); розроблення і впровадження соціальних норм взаємовідносин
і процедур їх реалізації; регулювання соціальних відносин між
працівниками; соціальне планування (плани удосконалення соціальної
структури колективу, умов праці, її охорони та зміцнення здоров’я
працівників, підвищення трудової та громадської активності працівників,
розвитку самоврядування); розвиток культури і фізичного виховання;
управління конфліктами і стресами тощо.

Функціями підсистеми управління трудовими відносинами є: аналіз і
регулювання групових і міжособистісних взаємовідносин; аналіз і
регулювання взаємовідносин лідерства, керівництва і підпорядкування;
управління конфліктами і стресами; дотримання етики відносин між
працівниками; взаємодія адміністрації з профспілками;
соціально-психологічна діагностика клімату первинних трудових
колективів.

Для підсистеми планування і маркетингу персоналу головними є такі
функції: організування і контролювання процесу розроблення проектів
концепції, принципів, політики та стратегії управління персоналом;
аналіз кадрового потенціалу загалом, регіональних відділень та філій;
аналіз стану ринку трудових ресурсів в країні і в регіонах; кадрове
планування; планування заходів з підготовки та залучення
висококваліфікованих кадрів у систему; організування рекламних заходів з
підтримання іміджу корпорації, престижності праці в ЇЇ підрозділах;
підтримання зв’язку із зовнішніми джерелами, які забезпечують
надходження кадрів у систему.

Підсистема управління наймом і обліком персоналу забезпечує:
організування найму персоналу, проведення співбесід, оцінювання, відбору
і прийому персоналу на роботу; облік наявного складу, прийому,
переміщень, стимулювань, покарань, звільнень працівників; професійну
орієнтацію та адаптацію працівників; діловиробниче забезпечення системи
управління персоналом.

Обов’язками підсистеми управління професійним розвитком персоналу є:
навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу; професійна
і соціальна адаптація працівників; оцінювання кандидатів на вакантні
посади; періодична атестація кадрів; організування раціоналізаторської і
винахідницької роботи працівників; управління кар’єрами і
службово-професійним просуванням; роботу з кадровим резервом.

Підсистема управління мотивацією працівників зосереджується на
реалізації таких функцій: нормування праці, тарифікація робіт і
працівників; управління мотивацією трудової поведінки; розроблення
систем оплати праці і преміювання, участі працівників у доходах
(прибутках) корпорації; організування нормативно-методичного
забезпечення оплати праці і матеріального стимулювання працівників;
розроблення і впровадження форм морального стимулювання працівників.

У середніх і малих організаціях спостерігається агрегування (об’єднання)
підсистем функціонального управління персоналом у межах управлінських
підрозділів.

Отже, можна стверджувати, що в будь-якій організації існує система
управління персоналом. Ступінь її розгалуженості і складності
визначається розмірами та ієрархією побудови організації, а також
загальною стратегією її розвитку.

З моменту свого виникнення і донині наука управління персоналом
розробила багато концепцій і теорій, які відображають відповідні етапи
розвитку матеріального виробництва, спрямованість тих чи інших
досліджень, соціально-економічні умови трудових відносин в окремо взятій
країні тощо. Усі ці концепції і теорії можна об’єднати у такі групи:
концепції застосування людського чинника у виробництві, теорії людських
ресурсів, теорії людського капіталу.

Концепції застосування людського чинника у виробництві. Першою науково
обґрунтованою концепцією стала концепція використання трудових ресурсів
(labor resources use), яка замість людини розглядала лише її функцію —
працю, вимірюючи її затратами робочого часу і заробітною платою.
Основоположниками цієї концепції були американські інженери
Фредерік-Вінслоу Тейлор (1856— 1915), Френк Гілбрет (1868—1924), Ліліан
Гілбрет (1878—1972), Генрі Гантт (1861—1919), які належали до школи
наукового управління.

У своїх дослідженнях Ф.-В. Тейлор зосереджувався на основних типах
операцій, які виконує кожен працівник, оскільки головними вважав
організацію праці і виробничі завдання. Провівши чимало досліджень на
багатьох підприємствах, він дійшов висновку, що емпіричні методи
управління виробничими процесами є причиною марнотратства, якого можна
уникнути, проаналізувавши дії працівників та їхню тривалість, і на цій
основі визначити найкращу операційну форму для кожного завдання.

Обґрунтовану Ф.-В. Тейлором концепцію побудовано на досить грубому
розумінні суті й особливостей людини, ЇЇ значення у виробництві, її
положення зводилися до того, що робота складається з низки простих
операцій, які часто повторюються і якими легко оволодіти. А завдяки
жорстким стандартним процедурам їх досить легко виконувати. Тому
основним обов’язком керівництва є нагляд і контроль. Оплата має бути
прямо пропорційною обсягові виконаної роботи (відрядна оплата), оскільки
це підвищує зацікавленість робітника в результатах праці. Для кожного
виду діяльності існує єдиний оптимальний спосіб розв’язання проблеми.

Ідеї Тейлора стимулювали різноманітні дослідження, що зосереджувалися на
таких проблемах:

а) вивчення фізичних можливостей людини. Пізніші дослідження
викристалізувалися в новому науковому напрямі — ергономіці (грец. ergon
— робота, праця і nomos — закон), зосередженій на вивченні поведінки
людини у процесі праці, руху органів людського тіла в системі «людина —
техніка — виробництво». Здебільшого ці дослідження мають на меті
пристосування машин до фізіологічних характеристик людини:

— визначення часу, необхідного для виконання конкретних виробничих
операцій;

— вивчення фізичної втоми і визначення часу, необхідного організму для
відновлення сил;

— визначення рівня і моделі заробітної плати, які б спонукали
працівників виконувати роботу якнайшвидше й у більшому обсязі.

Запропоновані Ф.-В. Тейлором методи відповідали потребам суспільства
наприкінці XIX ст., сприяли розвиткові тогочасної індустрії, масового
виробництва. Тейлоризм забезпечив значне підвищення продуктивності
праці, економічне лідерство США у 20-ті роки XX ст. Ідеї Ф.-В. Тейлора
сприяли зосередженню наукового організування праці, обґрунтуванню методу
РЕНТ та ергономіки.

У 20-ті роки XX ст. керівник великої французької вугільної компанії Анрі
Файоль (1841 —1925), британський консультант з питань управління Ліндалл
Урвік (1891—1983), американський дослідник і практик менеджменту
Гаррінгтон Емерсон (1853—1931), американський вчений і урядовець Лютер
Г’юлік (1892—1978), німецький соціолог і економіст Макс Вебер
(1864—1920) та ін. запропонували концепцію управління персоналом
(personnel management). Вони розглядали людину через призму посади, а
стрижнем управління вважали адміністративний механізм — принципи,
методи, функції, повноваження, відповідальність. На їх погляд,
раціонально визначивши основні функції бізнесу (фінанси, виробництво й
маркетинг), можна обрати найоптимальніший спосіб поділу організації на
підрозділи або робочі групи.

За переконаннями прихильників даної школи, яку називають ще
адміністративною, для забезпечення нормальної діяльності організації
слід чітко регламентувати міжособистісні й міжгрупові відносини і
відносини між рівнями відповідальності. Основною функцією керівника
підприємства А. Файоль вважав адміністративну, оскільки «керувати —
означає передбачати, організовувати, розпоряджатися, координувати і
контролювати». Функції управління персоналом він не виокремлював, проте
фактично впритул наблизився до цієї ідеї, сформулювавши 14 принципів
управління, які за своїм змістом і є принципами управління персоналом:
поділ праці; повноваження й відповідальність; дисципліна;
єдиноначальність; єдність напряму; підпорядкованість особистих інтересів
загальним; винагорода персоналу; централізація (влади); скалярний
(ступінчастий) ланцюг розпоряджень; порядок; справедливість;
стабільність робочого місця, ініціатива; корпоративний дух.

Прихильники цієї школи були переконані, що, визначивши мету, слід
розробити систему елементарних завдань і розподілити обов’язки між
індивідуальними виконавцями, а потім об’єднати їх в адміністративні
одиниці аж до найвищого рівня. Кожен відділ (служба) повинен
забезпечувати виконання певних завдань.

Ідеї А. Файоля, як і Ф.-В. Тейлора, попри деякі відмінності, ґрунтуються
на таких спільних припущеннях: праця переважній більшості людей
неприємна; досягнення економічних результатів пов’язано із задоволенням
працівників; прибуток важливіший за характер виконуваної роботи; лише
незначна чисельність людей може і хоче виконувати відповідальну роботу.

Загалом А. Файоль віддавав перевагу адміністративній функції. Керівники
підприємств ставили перед собою завдання, пов’язані передусім із
процесом виробництва. Поєднання обох підходів (спеціалізації керівників
(Тейлор) і єдності управління (Файоль)) було взято за основу
ієрархічно-функціональної структури, відомої під назвою «staff and line»
(штат і лінія), що згодом поширилася у світі. Синтезування цих двох
структур має низку суттєвих переваг і незначні вади, зокрема
співіснування двох різновидів влади: влади виконавців і влади
функціонерів, які іноді можуть суперечити між собою. У цій концепції
людині відводиться другорядна роль. Вважалося, що працівник є
«знаряддям» — він має виконувати розпорядження, не обговорюючи їх; крім
заробітної плати, його ніщо не має цікавити.

Теорії людських ресурсів. У 30-ті роки XX ст. дослідники наголошували на
тому, що поряд із фізіологічними (первинними) потребами кожна людина має
також вторинні (соціальні) потреби, а також потреби в самореалізації.
Ефективна політика персоналу має обов’язково їх враховувати. Реалізація
завдань підприємства неможлива без задоволення потреб персоналу і
розвитку людей, які є джерелом збільшення його багатства.

Більшість теорій людських ресурсів обґрунтували представники «школи
поведінкових наук», найвидатнішими серед яких були американські
психологи А. Маслоу, Девід Мак-Клелланд (нар. 1917), Дуглас Мак-Грегор
(1906—1964), Фредерік Герцберг (нар. 1923), Клейтон Альдерфер. Здобутки
цієї школи розвинули пізніше американські дослідники Лайманд Портер,
Едвард Лоурер, Роберт Лайкерт, німецько-американський психолог Курт
Левін (1890—1947), французький дослідник Мішель Круазьє(нар, 1923) та
ін.

Теорії людського капіталу. В останній третині XX ст. увагу учених
привернули теорії управління людьми на виробництві з позицій людського
капіталу. Найпослідовніші її прихильники вважали, що професійні вміння,
виховання і освіта є справжнім капіталом, з яким працівник вступає у
виробничий процес. Ці положення не були оригінальними, адже про це вели
мову ще родоначальники класичної політекономії англійський економіст
Вільям Петті (1623—1687), шотландський економіст Адам Сміт (1723—1790),
французький економіст ЖанБатіст Сей (1767—1832), швейцарський економіст
Леон-Марі-Еспрі Вальрас (1834—1910), американський економіст Ірвінг
Фішер (1867—1947). Однак усі спроби виразити людський капітал у
грошовому вимірі робилися для того, щоб оцінити значення витрат на
виховання, охорону здоров’я тощо у формуванні економічного потенціалу
нації.

Поняття «людський капітал» закорінене в загальну теорію вартості,
засновану на припущенні, що кожне благо має вартість, адже воно
приносить користь, прибуток чи просто стає в пригоді. Як і всі ресурси,
люди мають певну цінність, оскільки можуть виробляти послуги.

2. Економіко – організаційна характеристика діяльності Коломийської
швейної фабрики

Коломийська швейна фабрика заснована в 1951 році. Основною продукцією,
що випускалася в той час була робоча одежа для працівників автомобільних
доріг і залізнодорожного транспорту.

З розвитком виробництва і зміною суспільних потреб, змінився і
розширився асортимент продукції швейної фабрики. Тут стали виготовляти
постільну білизну, легкий жіночий одяг.

На даний час Коломийська швейна фабрика має зв’язки із закордонними
партнерами. На замовлення іноземних партнерів здійснюється пошиття
легкого жіночого одягу і чоловічих штанів різних фасонів та високої
якості згідно вимог європейських стандартів. Слід відмітити, що іноземні
партнери є і покупцями, і постачальниками, оскільки вони дають
замовлення на виконання певного обсягу робіт з їх власної сировини.
Даний факт дає ряд переваг підприємству – виконавцю, оскільки це зменшує
кількість зв’язків з іноземними суб’єктами, спрощуючи процедуру
співпраці, дає впевненість у повному збуті виготовленої продукції.

В сфері даного товарного виробництва працює ще декілька фірм –
конкурентів. Проте фабрика має ряд конкурентних переваг, а саме:

— великий досвід роботи по схемі давальницької сировини;

— високо – кваліфіковані кадри;

— оновлена технологічна база підприємства.

Це ставить підприємство на вищий конкурентний щабель ринку.

Управління Швейної фабрики здійснює Голова правління. Йому безпосередньо
підпорядковуються:

— інженер по техніці безпеки;

— начальник відділу технічного контролю, до якого належить відділ
технічного контролю;

— замісник Голови правління по економіці і загальних питаннях (сюди
відносять планово – економічний відділ і бухгалтерія);

— замісник Голови правління по виробництву (бригади, швейні цехи,
розкрійні підготовчі дільниці);

— замісник Голови правління по зовнішньоекономічних зв’язках (відділ
збуту і постачання);

— відділ кадрів.

Усі працівники управлінського персоналу мають певні знання, освіту та
досвід. У кожного із них є вища або середньо – технічна освіта. Згідно
схеми всі підрозділи між собою пов’язані. Економічний відділ пов’язаний
з виробничим й зовнішньоекономічним відділами, так як економічний відділ
розраховує випуск продукції по бригадах і дільницях на основі даних, і
по контрактах, які дає зовнішньоекономічний відділ, в який входить
відділ праці і заробітної плати. Відділ праці й заробітної плати
встановлює розцінки за виконання виробничих завдань протягом певного
періоду, коефіцієнт нарахування премії при якісній роботі. Бухгалтерія
нараховує заробітну плату робітникам підприємства.

Відділ технічного контролю дає дані про якість пошитої продукції
бригадами та дільницями.

На основі даних зовнішньоекономічний відділ по контрактах з іноземними
фірмами кожен місяць розраховує обсяг виконаних робіт і згідно з датою
відвантаження відправляє продукцію до місця призначення.

Кожний місяць економічний відділ звітується по формах: N1 – П
(термінова) місячна, яка подається першого числа кожного місяця, N1 – ПВ
(термінова) – місячна форма відділу праці і заробітної плати, вона
подається сьомого числа кожного місяця, N1 – Д – квартальна, що
подається до четвертого числа кожного кварталу за звітній період, а
також пишеться звіт про використання робочого часу, який подається
сьомого числа кожного місяця.

Голова правління здійснює:

1) керівництво підприємством;

2) презентує підприємство у будь-яких організаціях;

3) розпоряджається майном підприємства;

4) укладає договори;

5) відкриває розрахункові рахунки у банку.

Рис.3. Схема організаційної структури ЗАТ “Коломийська швейна фабрика”.

Основні показники господарської діяльності підприємства подано в таблиці
1.

Основні показники господарської діяльності Коломийської швейної фабрики
за 2004 – 2005 рр.

Таблиця 1

№ п\п Показники Одиниці вимірювання 2004 рік 2005 рік

1 Чисельність працюючих

з них:

— основні робітники

— керівники

— спеціалісти

— майстри

— непромислова група чол.

чол.

чол.

чол.

чол.

чол. 108

85

4

10

5

4 115

90

4

10

7

4

2 Реалізована продукція тис.грн. 2525,5 2600,2

3 Витрати на виробництво реалізованої продукції тис. грн. 2118,6 2186,5

4 Прибуток від реалізації тис. грн. 406,9 413,7

Провівши аналіз основних показників господарської діяльності
Коломийської швейної фабрики за 2004 та 2005 роки, можна зробити
висновок, що ефективність її діяльності зросла. Підтвердженням цього є
збільшення обсягу реалізованої продукції в порівнянні з 2004 роком на
74,7 тис. грн. Це сприяло збільшенню прибутку від реалізації на 6,8 тис.
грн. Крім того, фабрика знайшла можливість додатково створити нові
робочі місця, що дозволило збільшити чисельність працівників основного
виробництва на 7 чоловік.

3. Аналіз ефективності впливу менеджменту персоналу в управлінні
Коломийською швейною фабрикою

Те що на працюючих можна здійснювати вплив для реалізації задумів,
відомо давно. Так званий метод позитивного стимулювання за успішну,
продуктивну працю та застосування штрафних санкцій і покарань за
здійснення перешкод або незадовільну роботу, був найпоширенішим і
найдієвіших протягом багатьох століть.

Оплата праці на ЗАТ Коломийській швейній фабриці здійснюється по
тарифній системі, де діють дві форми оплати праці працівників – відрядна
і почасова

При відрядній формі величина заробітної плати визначається кількістю
виготовленої продукції. Основою розрахунків виступає розцінка, тобто
величина заробітної плати за одиницю виготовленої продукції. Відрядна
форма оплати праці добре стимулює ріст обсягів виробництва, але не
зацікавлює працівників у виготовленні якісної продукції. Застосовується
при наявності норм часу чи виробітку, необхідності та можливості
збільшення продуктивності праці.

На швейній фабриці для оплати праці основних робітників використовують
такі системи відрядної форми оплати праці:

— проста відрядна;

— відрядно – преміальна;

— непряма відрядна.

За простої відрядної системи оплати праці використовують таку формулу:

Dпвс = p0 * ? (1)

де:

? — кількість одиниць виробленої продукції;

p0 — розцінка за одиницю продукції.

Відрядно – преміальна система оплати праці розраховується за такою
формулою:

Dвпс = p0? + m (2)

де:

Dвпс – заробіток працівника;

P0? — відрядний заробіток;

m – премія за досягнення певних результатів.

Непряма відрядна система оплати праці застосовується для допоміжних
робітників, наладчиків – ставиться в залежність від виробітку основних
робітників, яких вони обслуговують.

Непряма відрядна система оплати праці визначається за формулою:

Dнвс = S * t* kвн (3)

де:

S – погодинна тарифна ставка;

t – відпрацьована кількість годин цим працівником;

kвн – середній коефіцієнт виконання норм виробітку всіма робітниками, що
обслуговуються.

Почасова форма оплати праці ставить в залежність величину заробітної
плати від кількості відпрацьованого часу. Вона в більшій мірі спрямована
на стимулювання якісної роботи, але практично не зацікавлює працівників
у збільшенні обсягів виробництва. Використовується в таких випадках,
коли важко на роботі установити норми часу чи виробітку, а також коли
немає необхідності або можливості напрацювати обсяг виробництва.

До систем почасової оплати праці, які використовуються на підприємстві
відносяться:

— проста почасова;

— почасово – преміальна.

Проста почасова оплата праці вираховується за формулою:

Dпп = s*t (4)

де:

s – тарифна ставка відповідного розряду;

t – кількість відпрацьованих годин.

Почасово – преміальна система оплати праці вираховується за такою
формулою:

Dпрем =s*t +m (5)

де:

S*t — тарифний заробіток;

m – премія.

Почасові форми оплати праці використовуються для працівників відділів і
служб підприємства.

Преміювання працюючих здійснюється за виконання виробничих завдань
якісно і в строки, визначені контрактами від 20% до 75% в залежності від
фінансових можливостей підприємства за підписом замісника голови
правління по економіці та економіста ВЕПЗ.

Премія робочим бригадам і дільницям оплачується по фонду заробітної
плати. Майстрам, спеціалістам, керівникам – за рахунок прибутку.

Премія робочим, майстрам експериментальної, підготовчої, розкрійної
дільниці оплачується при умові виконання доведеного службою замісника
голови правління та ВЕЗП завдання від 10% до 15% в залежності від
фінансового становища:

а) для експериментальної дільниці – вчасно підготовлені взірці, лекала,
технічні умови;

б) для підготовчої дільниці – вчасно видана проміряна тканина в
комплекті з розрахунками і належними обліковками;

в) для розкрійної дільниці – вчасна видача комплектного, якісного крою
в бригади по кількості відповідно до програми завантаження.

Виплати доплат і надбавок проводяться згідно рекомендацій Міністерства
промисловості України та кодексу законів про працю України

Розмір заробітної плати залежить від складності та умов виконання
роботи, професійно – ділових якостей.

Характеристика оплати праці основних робітників Коломийської швейної
фабрики подано в таблиці 2.

Таблиця 2

Характеристика оплати праці робітників ЗАТ Коломийської швейної фабрики
за 2005 рік

№ п/п Показники Одиниці вимірювання Планово Фактично

1 Фонд оплати праці робітників, в тому числі основна заробітна плата
тис. грн. 400.3

312.5 395.1

305.4

Основна заробітна плата

робітників:

відрядних

по часових

доплата

Разом тис. грн.

182.3

100.2

30.0

312.5

179.1

96.9

29.4

305.4

3 Чисельність робітників чол. 115 108

4 Загальна кількість людино-годин відпрацьованих усіма робітниками тис.

люд – год. 230.2 201.2

5 Середньорічна оплата праці одного робітника грн. 3480.8 2827.7

6 Середня кількість годин, відпрацьованих одним робітником протягом року
год. 2001 1862.9

На рівні з економічним стимулюванням особливого значення заслуговують
заходи і важелі психологічного стимулювання робітників, що впливає на їх
цивільні, колективістські, духовні прагнення. Тут мається на увазі
зусилля керівництва фабрики у напрямку згуртованості її трудового
колективу, психологічного пристосування робітників різних рангів один до
одного, вихованню в них почуття гордості за свою фірму, усвідомлення
причетності до загальної улюбленої справи. Для досягнення цього
керівництво фабрики проводило, так звану, „політику відкритих дверей”,
відповідно до якої будь-який співробітник мав можливість підійти і
звернутися до керівника з питанням або проханням у розрахунку на
розуміння і допомогу. Полегшували відносини в колективі, позбавляли
їхнього надмірного формалізму й офіційності загальні збори в колективі,
поєднані з дружньою вечерею, які проводяться два рази на рік, а також
вечори відпочинку. Важливо, що всі працівники фабрики забезпечуються
уніформою і проходять фахове навчання, у тому числі за кордоном;
користуються пятидесятивідсотковою знижкою при оплаті харчування на
роботі. Умови праці і відпочинку (сучасне технологічне устаткування,
просторі приміщення, стерильна чистота на робочих місцях, затишні й
обладнані кондиціонером, магнітофоном та ін. кімнати відпочинку)
відповідають самим високим вимогам комфорту і техніки безпеки.

Описані вище і деякі інші елементи внутрішньо фірмового менеджменту
являють собою фрагменти продуманої, логічно обґрунтованої і чітко
організованої єдиної системи стимулювання праці, що включає комплекс
взаємозалежних форм, методів і заходів матеріального і психологічного
стимулювання праці, зорієнтованого як на досягнення глобальних цілей
фірми, так і на задоволення різнобічних потреб робітників, їхніх
соціальних очікувань і життєвих прагнень. У цій системі матеріалізовано
досвід кращих закордонних фірм і міжнародних корпорацій щодо організації
виробництва і праці, стимулювання високої ефективності господарювання.

4. Шляхи та напрями вдосконалення роботи кадрових служб

Важливою особливістю сучасного менеджменту є покращення роботи кадрових
служб в діяльності менеджера, застосування найрізноманітніших форм
стимулювання високопродуктивної праці.

Я пропоную такі напрями та шляхи вдосконалення роботи кадрових служб:

1. Розкриття перспектив службового зростання. Людина, що тільки починає
працювати, володіє великим запасом сил та енергії. Якщо вона бачить
перед собою перспективну службового просування, то схильна ці сили
спрямувати на підвищення кваліфікації. За відсутності такої перспективи
енергія може бути використана на інші цілі.

2. Справедлива оплата праці. Для дотримання принципу справедливого
розподілу фонду оплати праці необхідно застосувати однакові показники
оцінки роботи для всього персоналу. Ці показники повинні бути
зрозумілими, забезпечувати порівняння внеску осіб у результати
діяльності організації.

Я вважаю, що треба встановити тісніший зв’язок заробітної плати з
кваліфікацією працівника та з колективними результатами роботи. При
орієнтації системи матеріального стимулювання праці на реальну
кваліфікацію працівника індивідуальна відрядна, а також погодинна оплата
праці поступаються місцем оплаті за принципами колективного підряду, які
ставлять у жорстку залежність розмір заробітку кожного працівника від
результатів діяльності підприємства. Однією з форм є фіксована оплата
праці, що не залежить від часу, проведеного на робочому місці, поєднана
з преміями за результати роботи колективу за певний період. Ці премії
досягають до 50% загального доходу працівника. Працівники, при цьому,
успішно виконують свої конкретні завдання щодо змісту і термінів,
досягаючи певних цілей.

3. Участь у прийнятті рішень. У процесах розроблення і прийняття рішень
бажана участь рядових виконавців. Це стимулює їх ініціативу як на цьому
етапі, так і на етапі виконання рішення.

4. Не директивна консультація. Вона постає як доброзичливе
вислуховування підлеглого, який перебуває у стані емоційного напруження,
що відновлює душевну рівновагу і поліпшує його стан. Відверто
розповідаючи керівнику про труднощі, працівник поступово
заспокоюється, починає раціональніше оцінювати ситуацію, знаходити
адекватні засоби вирішення проблем.

Керівник повинен проявляти глибокий інтерес до кожної ініціативи,
спрямованої на поліпшення певної справи. Навіть до тих ініціатив, що
стосуються вдосконалення незначних питань, має бути доброзичливе
ставлення. Якщо не зовсім вдала ідея підлеглого наштовхне на іншу вдалу
думку, то про це також необхідно згадати. Обов’язковим має бути
стимулювання кожної пропозиції щодо вдосконалення роботи. Якщо не
можливо використати запропоноване працівником удосконалення, то керівник
повинен доброзичливо обґрунтувати свою відповідь.

Працівники прагнуть постійно відчувати реальну довіру керівника. Якщо
керівник тільки робить вигляд, що покладається на підлеглих, а сам їх
постійно контролює, це позначається на настроях працівників.

Крім того, відсутність інформації про результати власної праці часто
породжує дезорганізацію особистості. Тому керівник зобов’язаний постійно
забезпечувати підлеглих такою інформацією, яка потрібна рядовим
працівникам і корисна менеджерам, яким доводиться всебічно аналізувати
досягнення та прорахунки.

5. Професійно-кваліфікаційні вимоги. При розстановці працівників на
робочих місцях важливо, щоб обсяг і складність робіт відповідали їхній
кваліфікації. Неприпустимо, щоб працівник високої кваліфікації виконував
роботи, які не потребують такого кваліфікаційного рівня, а на робочому
місці, що потребує високої кваліфікації виконавця, не може працювати
особа, кваліфікація якої нижча за складність робіт, які їй необхідно
виконувати. Професійно-кваліфікаційний рівень персоналу характеризується
також професійною придатністю і компетентністю працівників.

Професійна придатність — здатність працівника до роботи за своєю
професією (фахом) і кваліфікацією чи за іншою адекватною їй професією
відповідно до посади у певних виробничих умовах.

Вона може підвищуватися і знижуватися у процесі трудової діяльності
людини. Зокрема, зниження професійної придатності може відбутися
внаслідок погіршення стану здоров’я працівника, певних вікових обмежень
тощо.

Компетентність працівника — відповідна підготовка, знання, досвід і
навички працівника для виконання конкретних робіт.

6. Навчання персоналу — сукупність цілеспрямованих систематичних дій,
спрямованих на поглиблення і розширення певних елементів професійних
компетенцій персоналу, впровадження нових елементів відповідно до
актуальних і майбутніх потреб організації.

7. Згуртування колективу, створення систем и взаємовідносин у ньому, яка
поєднувала б спільні трудові зусилля всіх працівників у досягненні цілей
організації.

Згуртованість трудового колективу — ступінь міцності
соціально-психологічних зв’язків між членами колективу.

Згуртованість свідчить, що колектив є певною цілісністю у межах
організації, забезпечує його ефективне функціонування, стійкість перед
деструктивною дією зовнішніх і внутрішніх умов, сприяє розкриттю
потенціалу кожного працівника.

8. Пропорційність у роботі. Відображає необхідність дотримання
конкретних пропорцій між різними функціональними групами працівників за
чисельністю, кваліфікацією і обсягами виконуваних робіт з метою
своєчасного, якісного, узгодженого в часі й просторі здійснення всіх
ви-| робничих і управлінських функцій.

9. Гігієнічні вимоги. Передбачають певні стандарти освітлення робочого
місця, повітрообміну, температурного режиму, вологості, шуму та Інших
чинників середовища, які впливають на здоров’я і працездатність людини.

10. Естетичні вимоги робочого місця ґрунтуються на врахуванні залежності
продуктивності праці людини від елементів зовнішнього оформлення
середовища, в якому вона працює: вигляду приміщення і знарядь праці,
кольорової гами, наявності квітів в інтер’єрі.

11. Режим праці. Встановлений в організації розпорядок роботи, який
визначає тривалість трудового дня і трудового тижня, початок і
закінчення роботи, перерви. Основні вимоги до нього фіксують у правилах
внутрішнього розпорядку, розроблених відповідно до чинного трудового
законодавства.

Отже, сукупність відносин між працівниками, між працівниками і
керівниками створює соціально-психологічний клімат у трудовому
колективі.

Соціально-психологічний клімат — характерний для організації комплекс
норм, що визначають поведінку працівників.

Він обумовлює мотивацію працівників, ефективність їх праці, ступінь
самореалізації, індивідуальні досягнення в системі організування праці.

ВИСНОВОК

Персонал (лат. рersonalis — особистий) – основний штатний склад
працівників організації, які виконують виробничо-господарські й
управлінські функції.

Менеджмент персоналу – це процес управління працівниками до
цілеспрямованої поведінки або до виконання певних дій, спрямованих на
досягнення певної мети. Тому управління персоналом є однією з
найголовніших специфічних функцій менеджменту на підприємстві. Вона
ефективна не тільки з економічної, але й з психологічної точки зору. В
своїй курсовій роботі я намагалася довести, що сучасна філософія
менеджменту основою управління персоналом вважає не примушування, а
організаційні регулятори, побудовані на врахуванні психологічних
особливостей людини. Це засвідчують розкриті в курсовій теорії
управління персоналом.

В поданій роботі окреслено управлінське поле, основою якого є
відповідний стиль керівництва, який виявляється у стабільних прийомах
впливу керівника на підлеглих з метою здійснення управлінських функцій.
Та основним чинником, що показує рівень управління персоналом є
продуктивність праці і заробітна плата. Справедлива оплата за виконану
роботу забезпечує добросовісне ставлення працівника до виконання свого
завдання і є стимулом для покращення досягнених результатів.

В третьому розділі курсової роботи мною розкриті методи управління
працівниками на Коломийській швейній фабриці. На основі проведеного
аналізу господарської діяльності фабрики наведено форми оплати праці
працівників і систему премій та винагород за досягнення високих
показників господарської діяльності. Також приведені психологічні
аспекти управління членів колективу фабрики за продуктивну діяльність.

В четвертому розділі курсової роботи я запропонувала яким чином керівник
повинен з’ясувати внутрішній управлінський спектр своїх підлеглих,
послуговуючись питання: „ Де і як найефективніше за допомогою ситуації і
завдань спонукати співробітників до дії ?”. Я визначила для керівника
основні шляхи вдосконалення управління, які дають змогу так сформулювати
мету, поставити завдання, щоб це управління спрацювало на загальну
користь.

В курсовій роботі я намагалася розкрити менеджмент управління як процес
управління персоналом до продуктивної праці і як управління в контексті
реалізації різноманітних управлінських рішень.

ЛІТЕРАТУРА

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту – Львів Світ, 1995,
295с.

2. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: теоретичні основи і
практикум: Навчальний посібник для студентів вищих закладів освіти. –
К.: „Магнолія плюс”, Львів: Новий світ. – 2000, 2003.

3. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для
керівників. – К.: Товариство „Знання”, КОО, 1999. – 556 с.

4. Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент. – Львів: Центр Європи, 1995.

5. Статут Коломийської швейної фабрики.

6. Тарнавська Н. П., Пушкар Р. М. Менеджмент: теорія та практика:
Підручник для вузів. – Тернопіль: Карт – бланк, 1997. – 456 с.

7. Хміль Ф.І. Менеджмент – К. Вища школа, 1995, -351с.

8. Хміль Ф.І. Основи менеджменту. – К.: Академвидав. – 2003.

9. Хміль Ф.І. Встановлення сучасного менеджменту в Україні (проблеми
теорії та практики): Монографія – Львів: ЛКА, 1996, -206с.

PAGE

PAGE 2

PAGE

Відділи:

Постачання

Збуту

Зовнішньої кооперації

Реклами

Транспорту

Відділи:

Планово-економічний

Організації праці і заробітної плати

Фінансовий

Виробничий відділ

Допоміжні цехи:

Ремонтний

Інструментальний

Експериментальний

Відділи:

Науково-дослідний

Техніки безпеки

Технічної підготовки виробництва

Технологічної підготовки виробництва

Заступник голови правління з питань економіки

Заступник голови правління з комерційних питань

Основні цехи

Відділ технічного контролю

Бухгалтерія

Канцелярія

Начальник виробництва

Головний інженер

Голова правління

Відділи:

Кадрів

Адміністративно-господарський

Заступник голови правління з кадрових питань

Система управління персоналом

Соціальна підсистема

Організа-ційна підсистема

Техніко-технологічна підсистема

Економічна підсистема

Підсистеми (системи)

I порядку

Підсистеми (системи)

II порядку

Техносоціоекономічна система

«виробничо-господарська організація»

Розроблення та затвердження концепцій, принципів, політики та стратегії
роботи з персоналом.

Організаційне, матеріально-технічне і фінансове забезпечення реалізації
концепції, принципів, політики та стратегії роботи з персоналом.

Контроль реалізації концепції, принципів, політики та стратегії роботи з
персоналом.

Загальне методичне керівництво роботою з персоналом.

Вищий (корпора-тивний) рівень управління

Розроблення проектів концепцій, принципів, політики та стратегії роботи
з персоналом.

Організаційне, матеріально-технічне і фінансове забезпечення реалізації
концепції, принципів, політики та стратегії роботи з персоналом.

Контроль реалізації концепції, принципів, політики та стратегії роботи з
персоналом.

Безпосереднє методичне керівництво роботою з персоналом.

Середній рівень управління

Менеджмент персоналу

Низовий рівень управління

Похожие записи