Курсова робота

Форми влади на підприємстві. Лідерство і управління

План.

1.Заходи щодо вдосконалення форм влади на підприємстві

2.Влада

3.Керівництво

4.1. Природа та визначення поняття лідерства

4.2. Лідерство і управління . Лідер і менеджер

Заходи щодо вдосконалення форм влади на підприємстві.

Влада – це інструмент соціального управління, який дозволяє
цілеспрямовано впливати на поведінку людей. Її використання в
організації може сприяти виникненню певних стосунків між людьми,
спричиняти їх зміну чи припинення. Влада дає право керівникові приймати
рішення, наказувати, вимагати виконання, контролювати, винагороджувати і
карати.

Але влада керівника не має і не може бути абсолютною, у владних
стосунках мусить існувати певна межа, яку не варто переступати. Влада
керівника має бути достатньою для досягнення поставлених цілей, але не
уражати гідність підлеглих, не викликати у них відчуття приниження, а
звідси і непокори.

Слід пам’ятати, що результати роботи керівника великою мірою залежать
від того, як виконають свою частину роботи його підлеглі. Ця залежність
обумовлює необхідність дотримання балансу влади. Чим вищий професійний
та загальний рівень розвитку підлеглих, тим складніше керівнику впливати
на їхню поведінку, використовуючи лише формальну владу. Керівники мають
усвідомлювати, що ефективно впливати на сучасних працівників можна не
через страх покарання, а через мотиви, що спонукають до співробітництва.

Слід зважати також і на те, що процес управління організацією включає і
відносини із зовнішнім середовищем, на яке накази, розпорядження та інші
форми примусу не поширюються. Отже, потрібно розвивати владу,
використовувати різні її джерела та форми, оскільки без цього ефективне
керівництво неможливе.

Дослідження, що проводилися для вивчення сутності явищ влади та впливу,
здебільшого відзначають п’ять основних форм влади, які мають відповідні
джерела:

· владу, що ґрунтується на примушуванні

· владу, що ґрунтується на винагороді

· законну владу

· експертну владу

· харизматичну владу

Влада примушування. Джерелом її є страх. Як правило, вона базується на
побоюванні виконавця втратити дещо, для нього цінне (роботу, посаду,
премію, повагу, захищеність тощо). Вона не обов’язково передбачає
насильство, але відчуття нестійкості становища індивіда у групі утримує
його від поведінки, яка суперечить прийнятим нормам. Така влада має
суттєві недоліки, основними з яких є:

— відсутність довіри у стосунках між підлеглими та керівництвом;

— значні витрати на контроль за діями підлеглих;

— орієнтація підлеглих на виконання роботи лише у межах встановленого
завдання.

Така влада більш притаманна авторитарному керівникові і ефективна лише
тоді, коли підлеглі дуже цінують місце своєї роботи. Однак широке її
застосування гальмує розвиток організації, оскільки стримує ініціативу
її працівників. Цю форму влади керівнику слід обирати тоді, коли інші
застосувати неможливо, або вони не дають бажаного ефекту (наприклад, у
екстремальних ситуаціях).

Влада винагороди. Владний вплив, в основі якого лежать стимули і
винагороди, – один із найдавніших і часто найефективніших способів дії
на інших людей. Джерелом такої влади є прагнення людей задовольнити
певні свої потреби. Керівник використовує бажання підлеглих отримати
винагороду, яка дозволяє це зробити, в обмін на виконану роботу, певну
поведінку тощо. Але для забезпечення дієвості цієї форми влади
винагорода має бути досить цінною для виконавця. При цьому слід
враховувати, що у кожної людини своє сприйняття і розуміння цінностей,
отже одна і та ж винагорода може по-різному впливати на поведінку різних
людей. Тому ефективною влада винагороди буде у тому разі, якщо керівник
чітко встановить пріоритети у потребах своїх підлеглих і будуватиме
систему винагород відповідно до них.

Законна влада. Вона передбачає вплив на підлеглих через традиції, здатні
задовольнити потребу виконавця у захищеності і приналежності. Законна
влада – це делеговані повноваження керівника, що набирають владних форм
лише тоді, коли зовнішні щодо організації норми культури (традиції)
сприяють розумінню того, що підпорядкування керівникові є бажаною
поведінкою. Підлеглі за традицією готові визнавати авторитет законної
влади, тобто вірять у те, що керівник має право віддавати накази, а їх
обов’язок – виконувати вказівки. Отже, джерелом законної влади є
соціальні норми того суспільства, у якому функціонує конкретна
організація. Перевагами законної влади є те, що вона забезпечує
стабільність організації, швидкість та передбачуваність впливу, оскільки
виконавець при її застосуванні реагує не на певну людину (керівника), а
на відповідну посаду. Суттєвий недолік законної влади – значний
консерватизм, який може заважати організації бути гнучкою.

Експертна влада. В її основі лежить вплив через розумну віру. Така віра
виникає у підлеглого тоді, коли він переконаний, що керівник має
ґрунтовні знання з питання, що вирішується. Отже, джерелом експертної
влади є знання. Підлеглий не піддає сумніву рішення керівника та шляхи
його виконання. Підпорядкованість у даному випадку базується на
усвідомленні і логіці, які притаманні більшості людей. Чим значніші
досягнення експерта (керівника), тим більше у підлеглих віри в те, що
його рішення є завжди правильними. Це посилює вплив експерта на
оточення.

Недоліком експертної влади є те, що здобувається вона нелегко, а
втрачається дуже швидко. Достатньо прийняти помилкове рішення і віра
підлеглих у непогрішимість знань експерта похитнеться; його авторитет, а
значить і влада зменшиться. Крім того, коли у колективі з’явиться ще
один експерт, то почнеться конкуренція за владу, якщо керівник не зуміє
знайти шлях до співпраці з носієм нових знань.

Різновидом експертної влади є влада інформації. Особливість її полягає в
тому, що вона дозволяє доповнити картину, яку дають знання у певній
сфері діяльності, своєчасною інформацією щодо змін у цій сфері. Вона
ґрунтується на можливостях і спроможності керівника з’єднувати на своєму
рівні кінці інформаційних потоків, що надходять як з внутрішнього, так і
зовнішнього середовища організації. Джерелом цієї влади є мережа
комунікаційних каналів, за якою надходить потрібна інформація. Коли
інформаційні канали є недоступними іншим, керівник оперативніше
відреагує на потенційні загрози або зуміє використати можливості, про
які інші ще не знають. У такому разі говорять про владу зв’язків.
Ефективне використання її дозволяє підтримувати позиції організації на
потрібному рівні без її кількісного зростання. А в умовах формування
ринкових відносин (що має місце в Україні) це особливо важливо, оскільки
дозволяє не лише своєчасно реагувати на зміни в конкурентному
середовищі, а і оперативно протидіяти тому, щоб вони розвивалися у
небажану для організації сторону, лобіюючи свої інтереси у законодавчих
органах влади.

Великою перевагою експертної влади у всіх її різновидах є те, що вона
поширюється не лише на підлеглих, а і на інших людей із оточення
менеджера, які можуть бути з ним на одному рівні чи навіть вищому. Тому
її цінність для керівника значно перевищує цінність інших видів влади.
Але вона може бути досить небезпечною для того, хто її завоював, у
випадку, коли являтиме загрозу для інших. У своєму негативному прояві
влада інформації є підставою для збільшення залежності від її носія і
шантажування.

Еталонна влада. Вона формується на засадах харизми, тобто на силі
особистих якостей або професійних здібностей людини, яка у даному разі
визнається лідером не лише формально. Такими харизматичними якостями
можуть бути: позитивна енергетика, яку “випромінює” людина, її
незалежність, впевненість, гідність, неординарна і вражаюча зовнішність,
гарні риторичні здібності, сприйняття похвал своєї особи без
марнославства, пихатості, зарозумілості.

Важливими професійними рисами менеджера, що також мають харизматичний
вплив, є: вміння бути управлінцем, а не “погоничем”; впевненість у собі;
вимогливість та позитивний критицизм у ставленні до підлеглих;
об’єктивність у заохоченні й покаранні; ввічливість і доброзичливість;
почуття гумору, нормальне сприйняття дотепів і жартів; прояв
зацікавленості особистими проблемами підлеглих.

Керівник, що має харизму, викликає у підлеглих симпатії і обожнювання;
сприймається ними як взірець; його дії і вчинки знаходять безумовну і
беззастережну підтримку у тих, хто знаходиться у колі його впливу. Отже,
джерелом харизматичної влади є наявність послідовників, тих, хто готовий
йти вслід за лідером “у вогонь і воду”. Віра в ідеальність лідера є
досить сильною підставою для його влади над послідовниками, але для
цього йому необхідно “знайти” тих, хто б захоплювався ним. Недоліком
такої влади є те, що харизма може бути використана і для негативного
впливу на людей. Крім того, харизматичні лідери можуть повірити у
непохитність своєї влади над людьми і перестати використовувати інші її
форми, що збіднює асортимент важелів впливу і зменшує можливості лідера.

Керівники, що мають знання експерта або харизматичні якості досить часто
застосовують для зміни поведінки інших такий інструмент впливу як
переконання. Потреба у ньому виникла внаслідок підвищення загального
рівня розвитку всіх працівників. Якщо раніше експертами були одиниці, то
тепер кількість людей, що мають достатньо глибокі знання у різних
галузях науки чи практичної діяльності, стала незрівнянно більшою. Вони
вже не хочуть просто приймати на віру те, що їм говорить керівник,
оскільки мають свою думку з цього приводу і схильні вважати саме її
правильною. Така ситуація вимагає від керівника викладення аргументів на
користь своєї позиції для того, щоб переконати членів своєї групи у
правильності прийнятого ним рішення. При цьому керівник «ділиться
владою», бо визнає компетентність підлеглих і свою залежність від них.
Цим самим він задовольняє їхню потребу у повазі.

Для того, щоб зуміти переконати опонента, можна користуватися як
логікою, так і емоціями. До першого типу аргументації більше схиляються
експерти, до другого – харизматичні лідери. Але набагато переконливішим
є емоційно насичене і логічно аргументоване викладення власних позицій.

Найбільшою перевагою впливу через переконання є те, що після того, як
людина погодилась із правильністю прийнятого керівником рішення, її не
потрібно перевіряти. Вона вважатиме справою своєї честі виконати
доручене завдання, оскільки воно допоможе організації досягти
поставлених цілей. Однак сам процес переконання є досить затяжною і
важкою справою – потрібно витратити багато часу для того, щоб передати
свою точку зору іншій людині; при цьому немає впевненості у тому, що
людина дійсно її сприйняла, навіть якщо з нею погодилась. Ці досить
істотні недоліки обмежують сферу застосування впливу через переконання,
тому його доцільно використовувати здебільшого тоді, коли думка
підлеглих дійсно багато важить для керівника і те, згодні вони з ним, чи
ні, значно впливатиме на результати виконання роботи.

Для того, щоб швидше досягти взаєморозуміння з опонентами, слід зважати
на те, що кожна людина охочіше погоджується на пропозиції, які обіцяють
їм певну вигоду. Тому при відстоюванні своєї позиції рекомендується
наступне:

1. Намагайтесь точно визначити потреби людей, до яких ви будете
апелювати.

2. Починайте розмову з такої думки, яка обов’язково припаде до душі
слухачеві.

3. Просіть дещо більше, ніж вам насправді потрібно.

4. Говоріть, опираючись більше на інтереси слухачів, ніж на власні.

5. Якщо викладається кілька точок зору, то намагайтесь говорити
останнім.

Як зазначалось вище, вплив через переконання апелює до такої людської
потреби, як бажання отримати визнання оточуючих, відчути їх повагу до
себе як особистості. Така потреба є досить сильною у багатьох людей.
Однак вона може бути реалізована не лише через переконання, але і через
інший інструмент впливу – залучення до співробітництва. Вплив через
співробітництво проявляється у тому, що керівник не намагається
переконати підлеглого у правильності вибраних цілей чи способів їх
досягнення, а залучає його до їх формування та вибору шляхів досягнення.
Так, зокрема, працюють японські осередки якості, про які вже говорилось
раніше. Однак цей інструмент впливу слід використовувати тільки в тих
випадках, коли потреби найвищого рівня є активним мотивуючим фактором
для людини. Вони більше прийнятні для людей творчої праці, які охоче
задумуються над способами поліпшення своєї роботи чи організації в
цілому, проявляючи при цьому ініціативу і компетентність. Необхідно
тільки спрямувати їхні зусилля у потрібному напрямку.

Практичне застосування охарактеризованих форм влади визначається тим,
наскільки вони відповідають конкретній ситуації, тобто наскільки сильно
вони можуть вплинути на поведінку конкретної людини чи групи людей, щоб
спонукати їх до здійснення дій, що сприятимуть досягненню цілей
організації. Лідер має прагнути до раціонального поєднання всіх можливих
форм і джерел влади, оскільки це є однією із головних умов ефективного
керівництва.

Форми, методи і засоби реорганізації управлінських структур
багатогранні. В цілому їх можна звести до декільком напрямків:

1) вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень;

2) заміна структур механічного типу на адаптивні;

3) інкорпорування органічних структур в існуючу ієрархічну;

4) створення конгломератів;

5) формування структур майбутнього — модульних і атомістичних
організацій.

Обмежимося невеликими узагальненнями з наведенням прикладів.

1. Вдосконалення структур за рахунок їх спрощення.

Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі
за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше
досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на
більш низькі рівні менеджменту.

Масштаби таких реорганізацій можуть бути настільки значними, що їх можна
в повному змісті назвати революційними. Прикладом може-служити
децентралізація відомої корпорації «Дженерал Моторс», здійснена в 20-ті
роки Альфредом П. Слоуном. Такої ж реорганізації піддалися і ряд крупних
корпорацій: «Дженерал Електрик», «Дюпон» і ін. Спрощення структури в
корпораціях також здійснюється шляхом скорочення штабних відділів (або
числа їхніх робітників), зменшення кількості дивізіональних підрозділів
або заміни складної структури більш простою.

Так, деякі фірми, особливо не дуже великі, відмовляються від матричної
структури із-за її складності і переходять на лінійно-функціональні.

Поняття «спрощення структури» в певному ступені залежить від зовнішніх,
тимчасових, просторових умов, в яких працює фірма. Те, що для однієї
фірми вважається простою структурою, для іншої може бути складною. І
навіть для однієї фірми в різні періоди її розвитку одна і та же
структура може виявитися простою або, навпаки, складною. В якості
прикладу можна навести «Дженерал Моторс», що в 1984р., після 60 — років
децентралізації, реорганізувала частину своєї структури, зробивши її
більш централізованою. Реорганізація відбулася за рахунок скорочення
кількості відділень, що виробляють різні види автомобілів, з п’яти до
двох.

2. Заміна структур ієрархічного типу на адаптивні.

Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджменту. Його
обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності.
Для здійснення такої реорганізації потрібний сильний лідер з командою.
Типовим прикладом є реорганізація, проведена відомим менеджером США Ли
Якоккой в корпорації «Крайслер», коли в 1978р. він став президентом
компанії

3. Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур
всередині ієрархічної структури.

Це створення венчурних, інноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних
структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах
вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної
діяльності фірми. Вище ми докладно розглянули це питання.

4. Створення конгломератної структури.

Поняття «конгломерат» означає поєднання різнорідних елементів.
Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані по
різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна
структура, в іншому — дивізіональна по територіальному принципу, в
третьому — матрична і т.д.

Однак найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, включаючи
десятки майже самостійних фірм, підприємств. Вище керівництво таких
корпорації, як правило, зберігає за собою функцію управління фінансами.

Більшість конгломератів виникає не стільки за рахунок внутрішнього
зростання, скільки за рахунок злиття інших фірм. Прикладами можуть
служити такі гіганти, як «Ай Ти Ай», «Оліветті», «Самсунг», “Пеп-Сико” і
ін.

Керівництво конгломерату дасть можливість кожній фірмі, що входить до
його складу, вибрати свою організаційну структуру. У випадку
неефективної роботи якої-небудь фірми її можна продати без шкоди для
організації в цілому.

5. Формування модульних і атомістичних організацій.

Напрямки перетворення організаційних структур менеджменту охоплюють
тривалий період його розвитку, в тому числі і останні десятиріччя. Однак
всі дослідники, фахівці і практики одностайні в оцінці що етапу розвитку
суспільного виробництва як якісно нового етапу переходу від
індустріальної фази до інформаційної настав в 90-ті роки. На цьому етапі
здійснене революційне перетворення виробництва і, по прогнозам вчених,
воно повинно викликати і революційні перетворення в менеджменті, і його
структурах. По образному виразу голови правління «Дженерал Електрик»
Джека Уэлча, «у порівнянні з навальними перемінами, що чекають нас в
90-ті роки., 80-ті покажуться просто пікніком, прогулянкою в парку.
Конкуренція стане ще безжалісною. Рівень досконалості, буде підніматися
все вище кожного дня».

Вчені завбачують, що в епоху інформаційної стадії розвитку суспільства,
або «суперіндустріальної цивілізації», бюрократія буде замінена новою
формою організації. Це будуть об’єднання підприємств-модулів, що
створюються і що ліквідуються в залежності від потреби в них. Навколо
крупних фірм (корпорацій) можуть виникати незалежні дрібні компанії. Між
тими і іншими встановлюються операційно-контрактні відношення.

Деякі фахівці передбачають появу «атомістичних» організацій, в яких
будуть відсутні відношення прямої адміністративної підпорядкованості.
Елементи таких організації будуть зв’язані між собою загальною
корпоративною культурою і системами телекомунікації. Подаючи собою
найбільш яскраво висловлену форму органічних структур, модульні і
атомістичні організації будуть мати нові внутрішні характеристики, в
багато чому протилежні структурам минулого. Це — спрямування на немасову
економіку, несерійність виробництва і нестандартність продукту.
Структури менеджменту повинні будуть працювати на окремого споживача.

В умовах нормальної (не кризової) економіки ,що розвивається,
реорганізація направлена найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення
системи управління підвищити ефективність роботи організації при цьому
головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці,
прискорення технічного розвитку. Кооперація в прийнятті і реалізації
управлінських рішень і т. п. В кризовий період зміни в структурах
управління спрямовані на створення умов для виживання організації за
рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і
більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища. В
незалежності від причин, що викликають перебудову, вона обов’язково має
на меті розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і
підвищення виробничо — господарської самостійності підрозділів, що
входять у склад організації. Практично це означає залучення все більшої
кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем
організації. Тому разом з цими можливостями, які нова структура
управління створює для покращення економічних і соціальних параметрів,
її оцінка здійснюється за такими напрямками, як швидкість обробки і
отримання інформації, необхідної для прийняття рішень; використання
інформаційної технології, що спрощує не тільки вирішення проблем, але і
всю систему взаємодій, які необхідні в процесі розробки і реалізації
управлінських рішень.

2. Влада.

Влада може набувати різноманітних форм. У співпраці четверо
американських дослідників — Джон Френч, Бертрам Рейвен, Пол Херсі та
В.І.Натемайєр розробили зручну класифікацію підстав ‘влади. Згідно з їх
висновками існує сім основних форм влади:

Влада, що заснована на примусі, штрафних санкціях та загрозі покарань.

Влада, що заснована на винагородах.

Експертна влада.

Еталонна влада (харизматичний вплив).

Законна або традиційна влада.

Влада, заснована на участі.

Інформаційна влада.

Сила примусу: в її основі лежать побоювання підлеглих, різні за
походженням (страх втратити роботу, потрапити у «чорний список», бути
покараним). Керівник намагається подавляти, знешкоджувати тих
співробітників, які від нього залежать, але в майбутньому можуть
набирати вагомості і статусу, тим самим послаблюючи його позицію.

Сила винагороди буде тим відчутнішою, чим чіткіше простежується зв’язок
між стараннями, наполегливістю, самовідданістю і досягненням результатів
з однієї сторони, та позитивною реакцією лідера (визнання, преміювання,
ставлення у приклад, службова кар’єра) — з іншої.

Влада спеціаліста (експертна) передбачає унікальний досвід, високу
кваліфікацію, спеціальні глибокі знання та фахові практичні навички. Дії
та вчинки такого керівника сприймаються підлеглими як «істина в останній
інстанції», на віру, без перевірки, як закон, обов’язковий до виконання.
Його слово не підлягає сумніву, він вирішує спори, вказує правильний
шлях.

Референтна (еталонна) влада базується на власних магнетичних якостях
лідера, які прагнуть копіювати його послідовники. Керівник, що володіє
харизматичним впливом сприймається підлеглими як взірець, людина, яка
уособлює ті риси і якості, котрими прагнуть володіти решта членів
колективу. Кожний з них прагне завоювати його симпатію, звернути на себе
увагу, виконати свою роботу максимально якісно.

Легітимна (законна) влада випливає із статусу керівника в організації.
Керівна посада передбачає здійснення більшості управлінських функцій, а
підлеглий вважає цілком природнім підкорятися наказам і вказівкам.
Законна влада — це невід’ємний атрибут формального лідера. Він володіє
нею завжди, навіть при наявності більш впливової особи, статус якої не
підтверджено офіційною посадою.

Сила взаємодії з підлеглими вимагає таланту перекладати частину своїх
функцій на плечі підлеглих, помічників. Визначити цю частину, тобто
скласти перелік обов’язків, які вимагають особистого виконання, і таких,
що можуть виконуватися іншими, досить складно. Проте це дозволить
зосередитися на головному, почати дійсно керувати, а не метушитися,
прагнучи встигнути зробити все самостійно.

Інформаційна влада випливає із знання керівником усіх найдрібніших
аспектів діяльності підрозділу чи організації. Така цілісна картина дає
змогу управляти колективом, бачити хибні дії підлеглих та їх досягнення.
Ті працівники, яким потрібна конкретна додаткова інформація, змушені
звертатися по неї до лідера як до першоджерела, виконувати його
доручення в обмін на володіння знаннями про предмет, що їх цікавить.

Таблиця1. Порівняння різних методів впливу

МЕТОД НА ЩО ВПЛИВАЄ ПЛЮСИ МІНУСИ

Методи, що використовуються при особистому спілкуванні

Використання влади, що грунтується на обов’язках

Поведінка в межах зони, яку підлеглий визнає законною у світлі своїх
обов’язків Швидкість; не потре-бує витрат ресурсів Якщо прохання
знаходиться за межами зони — воно не діє, якщо заходить надто далеко —
його вважатимуть незаконним

Використання влади, заснованої на компетенції Стосунки і поведінка в
межах зони компетенції -//- -//-

Використання впади, заснованої на ототожненні з керівником Стосунки і
поведінка, які не суперечать ідеалам, що лежать в основі ототожнення
-//- Обмежений впливом, що не протирічить ідеалам, які закладено при
ототожненні

Використання влади, заснованої на уявленнях про залежність Широке
розмаїття видів поведінки, якою можна керувати Швидкість та дієвість
Деяка влада підлеглого над лідером

Використання влади, заснованої на примусі Широке розмаїття видів
поведінки, якою можна керувати Швидкість та дієвість Можливий активний
опір, дуже ризиковане

Використання переконання Широкий діапазон стосунків і видів поведінки
Викликає внутрішню мотивацію Вимагає багато часу, потрібен слухач

Поєднання різних методів Залежить від інтуїції, точності у комбінуванні
Результати більш вагоміші, менше ризику Надто складно і вимагає зайвих
зусиль

Опосередковані методи

Маніпулювання оточенням іншої людини, використовуючи при цьому один чи
всі прямі методи Широкий діапазон стосунків та видів поведінки Може
призвести до результату в ситуації, коли не спрацьовують прямі методи
Вимагається багато часу, складний для використання: ризикований, якщо
використовується надто часто

Зміна сип, які діють на людину — правил формаль-ної та неформальної
орга-нізації, технології, ресур-сів, що є у наявності, проголошених
організа-ційних цілей Повний спектр стосунків і видів поведінки на
безперервній основі Має безперервний вплив, а не одноразовий ефект
Подекуди вимагає демонс-трації значної влади для досягнення мети

3. Керівнитство.

Протягом усієї історії розвитку суспільства точаться суперечки навколо
визначення суті і природи керівництва. При цьому слід враховувати і ту
обставину, що більшість людей підсвідомо переконана — керувати вони
вміють якнайкраще (навіть не володіючи теоретичними знаннями чи
практичним досвідом) на відміну від будь-якої іншої галузі чи виду
діяльності.

Чи керівником треба народитися, чи керівні здібності та якості можна
культивувати або набути з досвідом, чи можна зарадити у виборі керівного
стилю? Ці питання — одні з найбільш дискусійних в дослідженні
управління. Розглянемо погляди на ці та інші проблеми в історичному
аспекті та наведемо кілька сучасних теорій і підходів.

Керівництво можна визначити «як процес використання влади задля
досягнення впливу на людей».

Влада — це можливість реально вплинути на поведінку інших людей, тобто
влада — це знаряддя впливу. В свою чергу, вплив — це будь-яка поведінка
однієї людини чи групи осіб, що активно діє на поведінку, відчуття,
стосунки інших людей.

Проте влада не єдина основа керівництва і такий підхід притаманний лише
авторитаризму і застосовується по відношенню до формальної
організаційної структури.

Інше визначення розглядає адміністративне керівництво як «процес
управління та впливу на спільну діяльність членів групи».

Як бачимо, тут вже запроваджуються елементи керівництва:

1) керівництво передбачає наявність підлеглих;

2) існує певний розподіл влади, впливу чи управління керівника
підлеглими;

3) керівники вказують, що і як слід робити.

Проте це визначення стосується лише адміністративного керівництва. Тому
постає питання: менеджери і керівники — це люди, що виконують аналогічні
дії або однакові функції чи між ними існує певна розбіжність? Згідно з
Мургедом і Гріффіном «управління спирається на формальну можливість
впади впливати на людей, тим часом як керівництво є використанням
непримусового впливу з тим, щоб координувати й узгоджувати діяльність
членів групи для досягнення мети».

У стосунках між керівником та підлеглими в процесі використання влади
існує пряма пропорційна залежність (так званий баланс влади): влада
керівника над підлеглими тим більша, ніж вища залежність підлеглих від
керівника, і навпаки. Ця залежність може набувати різних форм прояву —
прямо чи опосередковано підлеглі залежать від управлінських рішень
керівника (у питаннях ресурсного забезпечення, розподілу та отримання
винагород, послуг, інформації тощо). В свою чергу, підлеглі впливають на
керівника, адже це вони реалізують на практиці всі його рішення,
вказівки, накази та розпорядження, і саме виконання дорученої роботи
залежить від них.

Щоб керувати, необхідно мати для цього досить підстав, тобто володіти
інструментами впливу, а щоб впливати — слід мати основу влади (аби
змусити підлеглих підкорятись розпорядженням). Здоровий глузд підказує,
що для реалізації влади необхідно дещо мати під своїм контролем. Це
«дещо» повинно бути суттєвим для виконавця і на його основі створюється
залежність від керівника. Залежність — це ситуація, при якій виконавець
змушений діяти саме так, як того бажає керівник.

Інструментом впливу на діяльність підлеглих виступає можливість
керівника вплинути на рівень задоволення їх активних потреб (згадаємо
класифікацію потреб Маслоу). Всі форми впливу та влади спонукають людей
виконувати бажання іншої людини, задовольняючи тим самим активні
потреби. Люди очікують та передбачають наслідки тієї чи іншої поведінки.
Керівник чи особа, яка здійснює вплив, також передбачає ефект свого
впливу на поведінку виконавця. Цей процес впливу керівника на підлеглого
зображено на рис.1:

Донедавна переважала думка, що між поняттями «керівництво», «лідерство»
та «влада» немає суттєвої відмінності, оскільки особа, яка наділена
повноваженнями здійснювати керуючі функції, автоматично вважається
лідером колективу і має владу над підлеглими. Однак на практиці ці три
складові управлінського впливу не обов’язково зосереджені в одних руках.
Якщо керівництво полягає у праві особи давати офіційні доручення і
розпорядження підлеглим і вимагати їх виконання, то реальна влада
залежить від особистих якостей і ситуації, у якій перебуває керівник.

Відмінності між статусом лідера і формального керівника випливають з
особливостей ролі та функцій, які ними виконуються. Керівництво
передбачає монополію на прийняття рішень і контроль за ходом їх
виконання. Лідер не узурпує право приймати рішення, а, навпаки, запрошує
до цього кожного співробітника. В результаті змінюється статус кожного
працівника. Якщо керівник протистоїть групі підлеглих, виступає як
зовнішня сила, то лідер перетворює колектив у єдину команду.

Феномен лідерства грунтується на авторитеті керівника. Розрізняють
формальний, особистий і повний авторитет.

Формальний авторитет керівника випливає з його прав як посадової особи
розпоряджатися підлеглими, цілеспрямовувати, мотивувати і контролювати
їх працю та поведінку.

Особистий авторитет керівника грунтується на його особистих якостях як
людини (наприклад, толерантність, товариськість, компетентність,
здоровий глузд, логічність дій та ін.).

Повний авторитет керівника, або авторитет лідера, виявляється при
поєднанні формального та особистого авторитету особи, яка обіймає
керівну посаду.

Розподіл влади відбувається між членами групи за рішенням її керівника
(лідера). Цей процес має назву делегування або децентралізації.

Влада — інструмент соціального управління, який здійснює цілеспрямований
вплив на людську поведінку, призводить до виникнення, зміни чи
припинення людських стосунків та взаємозв’язків між складовими
соціоекономічної системи. Влада — право наказувати, вимагати виконання,
приймати рішення, розподілювати ресурси, діяти | як організатор,
керівник та контролер водночас.

Баланс між владою та обов’язками називається принципом паритету.

Розподіляючи владу між підлеглими, керівник залишає за собою функції
координатора, тобто він може при необхідності втручатися у розвиток
ситуації і коригувати діяльність персоналу. Необхідність координації
зумовлена принципом одноособового керівництва Анрі Файоля, який образно
зазначав; «Тіло з двома головами у суспільстві, як і в живій природі —
це монстр, який приречений на вимирання.»

Здатність лідера здійснювати вплив визначається рівнем керівного
потенціалу, реалізовувати який керівник зобов’язаний у певних ситуаціях.
Джерела керівної сили лідера полягають у тому, що обіймаючи посаду, він
отримує певні права і повноваження, а також у набутому досвіді,
авторитеті і професійних досягненнях.

4.1. Природа та визначення поняття лідерства

Організації, які достигають успіху, відрізняються від протилежних їм
головним чином тим, що мають більш динамічне та ефективне керівництво.
Під керівництвом, з точки зору власника, розуміється чи то індивід
(керівник), чи то група (керівний склад), або процес, який володіє
індивідуальними особливостями способу управління організацією. До слів
керівник, керівництво часто відносять такі поняття і явища як лідер та
лідерство. В деяких випадках ці слова є синонімами, але це не зовсім
так. Спробуємо розібратися в природі виникнення лідерства та дати більш
чітке визначення цього поняття.

Природа лідерства може бути краще зрозуміла, якщо порівняти її власно з
управлінням. Бути менеджером і бути лідером в організації – це не одне й
те ж. Менеджер в своєму впливі на роботу підлеглих і побудові стосунків
з ними перш за все використовує і покладається на посадову основу влади.
Лідерство ж, як специфічний тип стосунків управління, базується більш на
процесі соціального діяння, а точніше взаємодії в організації. Цей
процес є набагато складним, який потребує високого рівня
взаємозалежності її учасників. На відміну від власно управління
лідерство передбачає наявність в організації послідовників, а не
підлеглих. Відповідно відносини “начальник — підлеглий”, притаманні
традиційному погляду на управління, заміняються відносинами “лідер –
послідовник”.

Не зважаючи на те, що керівництво – суттєвий компонент ефективного
управління, ефективні лідери не завжди є одночасно і ефективними
управлінцями. Про ефективність лідера можливо судити по тому, в якій
мірі він чи вона впливають на інших. Іноді ефективне лідерство може і
заважати формальній організації.

Наприклад, впливовий неформальний лідер може зробити так, що трудовий
колектив почне обмежувати випуск продукції чи виробляти товари та
послуги низької якості. Якщо взяти за інший приклад директора заводу, то
за посадою він є менеджером. Посада відкриває йому дорогу до лідерства.
Процес впливу на людей з позиції посади, яку він займає, називається
формальним лідерством. Однак, в своєму впливі на людей директор не може
покладатися тільки на посаду, яку він займає. Наглядно це становиться
очевидним, коли виясняється, що один із заступників, який має менш
формальної влади, користується більшим успіхом в управлінні стресовими й
конфліктними ситуаціями, а також при вирішенні життєво важливих для
підприємства проблем. Бути менеджером ще не означає автоматично
вважатися лідером в організації, тому що лідерству в значній мірі
притаманна неформальна основа. Можна займати першу посаду, але не бути в
ній лідером. Тому можна сказати, що нове управлінське мислення потребує,
щоб керівництво людьми здійснювали не формальні начальники, а лідери,
які користуються в колективі неформальним авторитетом.

З вище зазначеного можна сказати, що феномен лідерства грунтується на
авторитеті керівника. Розрізняють формальний, особистий і повний
авторитет керівника.

Формальний авторитет керівника випливає з його прав як посадової особи
розпоряджатися підлеглими, давати їм завдання, вимагати виконання їх,
контролювати і стимулювати їхню працю.

Особистий авторитет керівника визначається комплексом його особистих
якостей як людини, таких як людяність, толерантність, етичність та ін.

Повний авторитет керівника, або авторитет лідера, виявляється при
поєднанні формального і особистого авторитету особи, яка обіймає керівну
посаду.

Вивчення природи лідерства в соціальних спільностях показує, що лідери,
як правило, мають ряд чітко виявлених якостей. По-перше, спосіб життя
лідера передбачає тісне поєднання кар’єри і особистого життя.

По-друге, лідер ніколи не зупиняється у своєму розвитку. Здібності,
честолюбність, талант, знання стимулюють лідера до подальшого розвитку і
удосконалення їх.

По-третє, лідер знаходить своє справжнє покликання у застосуванні
успадкованих здібностей та набутих навичок, розуму, знань, таланту як
способу самореалізації саме у керівництві іншими людьми.

В ході вивчення проблеми лідерства вченими було запропоновано багато
різних визначень даного поняття. В своїх визначеннях лідерства багато
авторів намагались чітко сформулювати той особливий компонент, який
вносить сам лідер. Наприклад, Катц і Кан розглядають лідерство як
“елемент, який справляє вплив і проявляється незалежно від механічного
виконання повсякденних доручень організації1. Автор далі розвиває думку:
“Лідерство – це здатність підняти людське бачення на рівень більш
широкого кругозору, вивести діяльність людини на рівень більш високих
стандартів, а також здатність сформувати людський індивід”. Згідно з Дж.
Террі, лідерство – це вплив на групи людей, який спонукає їх до
досягнення спільної мети. Р. Танненбаум, І. Вешлер і Ф. Массарик
визначали лідерство, як міжособова взаємодія, яке проявляється в
конкретній ситуації за допомогою комунікаційного процесу і направлене на
досягнення цілей.

Узагальнюючи різні визначення можна вивести єдине, яке на мою думку буде
відповідати самої суті цього поняття. Лідерство – це тип управлінської
взаємодії (в даному випадку між лідером і послідовниками), заснований на
поєднанні різних джерел влади в залежності від конкретної ситуації та
спрямований на спонукання людей для досягнення спільних цілей. Іншими
словами лідерство – стосунки домінування і підпорядкування, впливу і
прямування в системі міжособистісних стосунків в групі, які ведуть до
наміченої мети. Звідси Лідер (від англ. Leader – провідник, керівник) –
це:

член групи, за яким вона визнає право приймати рішення в значущих для
неї ситуаціях ;

індивід, здатний виконувати центральну роль в організації спільної
діяльності і регулюванні взаємостосунків у групі.

4.2. Лідерство і управління . Лідер і менеджер.

Лідерство – це не управління. Управління концентрує увагу на тому, щоб
люди робили речі правильно, а лідерство – на тому, щоб люди робили
правильні речі.

Різниця між лідером і менеджером проводиться по багатьом позиціям (див.
табл. 1). Ефективний менеджер не обов‘язково являється ефективним
лідером, і навпаки. Їх основні характеристики находяться як би в різних
вимірах.

Лідер також являється керівником, але характер його дій інший, ніж у
звичайного менеджера. Він не керує, не командує, а веде за собою інших.
Можна бути першою особою в організації, але не являтися фактично
лідером, бо той повинен бути не затверджен наказом, а психологічно
визнан оточуючими як єдиний, хто здатний забезпечити задоволення їх
потреб. Тому практично виділяють такі розбіжності між лідером і
керівником1:

керівник звичайно признається офіційно, а лідер висувається стихійно;

керівникові надаються законом певні права й обов‘язки, а лідер може їх
не мати;

керівник наділений певною системою офіційно встановлених санкцій,
використовуючи які він може впливати на підлеглих, а лідеру ці санкції
не надані;

керівник представляє свою групу в зовнішній сфері стосунків, а лідер у
сфері своєї активності обмежений в основному внутрігруповими стосунками;

керівник, на відміну від лідера, несе відповідальність перед законом за
стан справ у групі.

Таблиця 1

КЕРІВНИК ЛІДЕР

Адміністратор Новатор

Доручає Надихає

Працює за цілями інших Працює за своїми цілями

План – основа дій Бачення – основа дій

Спирається на систему Спирається на людей

Використовує доводи Використовує емоції

Контролює Довіряє

Підтримує рух Надає імпульс руху

Професіонал Ентузіаст

Приймає рішення Перетворює рішення

Робить справу правильно Робить правильну справу

Той, кого шанують Той, кого убожнюють

Виходячи із функціональних і психологічних відмінностей між керівником і
лідером, у групі можуть виникнути такі ситуації, які накладають свій
відбиток на гармонізацію життя і діяльності групи.

Лідер і керівник — різні особи, які не знаходять спільних точок
взаємодії. Ця ситуація не сприятиме успішній діяльності групи і
гармонізації міжособистісних стосунків.

Лідер і керівник – різні особи, які на основі взаємоповаги і
компромісів знаходять точки взаємодії. Така група може працювати
успішно, і в ній пануватиме певний “дух” змагання і суперництва.

Лідер і керівник – одна і та сама особа, В цьому випадку група
працюватиме як єдина команда, віддана своєму капітанові, тобто
найефективніше з погляду діяльності і найбільш гармонійно з погляду
людських стосунків.

Відмінності між статусом лідера і формального керівника підрозділу
впливають з особливостей ролі та функцій, виконуваних першим і другим.
Керівник здійснює управління на основі єдиноначального прийняття рішень
і контролю за процесом праці підлеглих. Лідер право на прийняття рішень
не узурпує за собою, а навпаки, надає кожному співробітнику. В
результаті змінюється статус підлеглих. Якщо у керівника це певна група
людей, якою він керує, виступаючи часто зовнішньою цілевстановлюючою
силою, то у лідера колектив підрозділу перетворюється в команду, в якій
її члени не відбувають повинність, а наповнені творчим поривом. Лідер є
членом цієї команди, займаючи разом з тим особливе місце в ній. Він
генерує ідеї, кристалізує власні задуми, відточуючи їх у контактах зі
співробітниками, сприймає задуми членів команди як свої власні та
допомагає у реалізації їх. Його основне завдання – не приймати рішення,
а допомагати іншим членам команди в пошуку проблем, які потрібно
вирішити, в формуванні цілей і завдань колективної діяльності.
Відповідно і функція контролю за працею підлеглих замінюється на функцію
її координації.

Лідер концентрується на пошуку шляхів погодження різноманітних, часто
протилежних інтересів інших працівників та необхідних ресурсів для
вирішення проблем. Звідси зростає роль знань, інтелектуального
потенціалу лідера, оскільки тільки це дає змогу йому виконувати його
функції і знаходити та ставити проблеми перед іншими членами команди.

Лідери будують свої стосунки з підлеглими на довірі, мотивуючи і
надихаючи їх. Вони кладуть довіру в основу групової та сумісної роботи.
Щодо професіоналізму, то використовуючи його, а також різні здібності та
вміння, менеджери концентрують свої зусилля в сфері прийняття рішень.
Вони намагаються звузити набір шляхів вирішення проблеми. Рішення часто
приймаються на основі минулого досвіду. Лідери, в протилежність,
здійснюють постійні спроби розробки нових та неоднозначних вирішень
проблеми. Очевидно, що на практиці не спостерігається ідеального
дотримання цих двох типів відносин управління. Дослідження показали, що
значна група менеджерів в більшості володіє лідерськими якостями.1
Однак, зворотній варіант також зустрічається в реальному житті.

Список використаної літератури

Андрушів Б.М., Кузьмин О.Є. Основи менеджменту. – Львів., “Світ”, 95.

Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы
рационализации и проектирования организационных структур управления. Л.:
ЛЭФИ, 1991.

Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. — М.:»Инфра-М»,
2000.

Вейлл Питер. Искусство менеджмента. –М. Новости, 1993.

Веснин В.Р. Основи менеджменту, М., — 1997.

Галькевич Р.С. Набоков В.И. Основы менеджмента, М., — 1998.

Герчиков И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е издание. – М. 1995.

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмета. Таганрог: ТРТУ, 1995.

Гончаров С.М. Дупляк В.Д. Основи менеджменту та маркетингу. – К., 1992.

Кузьмин О.Є. Сучасний менеджмент – Львів, 1995.

Максимцов М.М. Игнатьева А.В. Менеджмент, М., — 1998.

Маркетинг в Україні , № 10 від 28.10.2000.

Менеджмент організації, М., 1995.

Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента, — М., 1996.

Хміль Ф.І. Менеджмент. Підручник. – К., 1995.

Похожие записи