ДИПЛОМНА РОБОТА

з менеджменту

Економічні основи управління на підприємстві (Слов’янська теплова
електростанція).

ЗМІСТ

Вступ

1. Теоретичні аспекти економічного механізму управління

підприємством в сучасних умовах

1.1.Суттєвість економічних методів господарювання

1.2 Концепція антикризового управління підприємством

1.3.Формування економічної стратегії антикризового управління

2. Аналіз та оцінка економічного механізму управління

на Слов’янській тепловій електростанції

2.1.Коротка характеристика підприємства

2.2.Оцінка економічних методів управління підприємством

2.3. Аналіз антикризового управління

3. Обґрунтування рекомендацій по удосконаленню економічного механізму
управління Слов’янською ТЕС

3.1. Розробка програми антикризового управління

3.2. Прогноз розвитку підприємства

Висновки

Список використаних джерел

ВСТУП

В умовах переходу до ринкової економіки, структурній перебудові
національної економіки, різкого загострення цілого ряду економічних,
соціальних і політичних проблем у країні склалася кризова ситуація.
Проведена державою економічна політика вже дала позитивні результати.
Можна розмовляти про орієнтацію на фінансову стабілізацію, ослаблення
тенденцій спаду виробництва і погіршення структури економіки. Разом з
тим про реальне подолання всіх негативних тенденцій говорити ще рано.
Однією з основних причин низьких темпів реформування економіки зараз є
невпорядкованість системи управління.

Світова і вітчизняна практика переконливо довела, що якісне перетворення
управління суб’єктами ринку в умовах перманентної кризи набуває сьогодні
виняткового значення, приводить до об’єктивної необхідності радикальних
змін у менеджменті, будь-якій ринковій обстановці, запобігає появу
негативних явищ у бізнесі, забезпечує фінансову стабільність підприємств
і організацій.

Проблема запобігання банкрутства підприємств, їхнього виживання в
обстановці кризи дуже турбує українське суспільство. Як показала
практика, система заходів, іменована антикризовим менеджментом, у
випадку його успішного практичного застосування здатна реально допомогти
компаніям, що терплять лихо.

Але ще ефективніша вона при здійсненні заходів, спрямованих на своєчасне
запобігання кризових явищ, на оздоровлення економіки підприємства, на
зміцнення його фінансів. Саме тому проблема антикризового менеджменту
так актуальна для підприємств України сьогодні: вона обумовлена природою
проведених у країні економічних реформ.

Актуальність проблеми обумовила і ціль дослідження: економічний механізм
управління підприємством і його вдосконалення в сучасних умовах.

Предмет дослідження — економічні основи управління на об’єкті
дослідження Слов’янської теплової електричної станції.

Завдання дослідження:

простежити економічну природу антикризового управління;

з’ясувати ключові економічні характеристики управління підприємством в
умовах кризи;

визначити ефективну методологію формування економічною стратегією
антикризового управління;

на основі аналізу економічного управління на Слов’янській ТЕС
обгрунтувати внесені пропозиції та заходи, зорієнтовані на вихід із
кризового стану.

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ЕКОНОМІЧНОГО

МЕХАНІЗМУ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

В СУЧАСНИХ УМОВАХ

Суттєвість економічних методів господарювання

Методи управління відносяться до основних категорій менеджменту.
Категорії менеджменту — найбільш загальні і фундаментальні поняття, що
відображають істотні загальні властивості і стійкі відносини (зв’язки) у
процесах і структурі управління організацією [11]. Через методи
реалізуються функції і принципи менеджменту.

Методи менеджменту — способи здійснення управлінської діяльності,
застосовуваного для постановки і досягнення цілей організації [8]. Зміст
методу менеджменту, в остаточному підсумку, зводиться до відповідей на
питання: як, яким способом можна досягти мети управління? Як здійснювати
управлінську діяльність?

У практиці управління зазвичай застосовують одночасно різні методи і
їхнє сполучення. Можна виділити наступні методи управління.

Загальнонаукові методи (системний підхід, комплексний підхід,
моделювання, експериментування, конкретно-історичний підхід, метод
соціологічних досліджень).

Конкретні методи, здійснюються по трьох основних напрямках:

методи управління функціональними підсистемами організації (маркетинг,
інновації, виробництво, фінанси і т.д.);

методи виконання функцій управління (прогнозування і планування,
організація, координація і регулювання, активізація і стимулювання,
контроль);

методи прийняття управлінських рішень (постановка проблеми, рішення
проблем, вибори рішень і організації виконання ухвалених рішень).

Спрямованість методів управління завжди та сама — вони спрямовані на
людей, що здійснюють різні види діяльності. Варто виходити з того, що в
конкретному методі управління певним чином сполучаються (взаємодіють) і
зміст, і спрямованість, і організаційна форма. У зв’язку із цим можна
виділити наступні методи управління: організаційно-адміністративні,
економічні, соціально-психологічні.

Центральне місце приділяється економічним методам. Поставлена мета
досягається впливом на економічні інтереси керованого об’єкта.

Економічні методи являють собою сукупність економічних важелів, за
допомогою яких досягається ефект, що задовольняє вимоги колективу в
цілому зокрема [29].

Економічні методи управління — це прийоми, способи, технології
цілеспрямованого впливу на об’єкт управління, побудовані з використанням
економічних інтересів. Сполучення цих методів створює ринковий механізм
на фірмі і цілий напрямок у керуванні організацією — економічне
управління [19].

Економічне управління оперує всіма ресурсами, бюджетом, бюджетним
контролем і господарською діяльністю, оцінює і прогнозує економічні
результати, становить і аналізує поточні звіти і т.д.

Бюджет — це опис очікуваних економічних результатів господарської
діяльності, що буде проводитися в плановий період часу.

Звіт — це опис фактичних економічних результатів господарської
діяльності за попередній період часу (місяць, квартал, рік).

Бюджетний контроль — порівняння показників бюджету і відліку за
відповідний період часу.

Економічні результати — розрахунок і опис одержання доходу, витрат,
прибутків за відповідний період часу і висновки:

• продовжувати діяльність у тому ж руслі;

• розширити діяльність або змінити її;

• відмовитися від збуту або скоротити його і ін.

Але все вищевикладене — це лише вершина айсберга. Його суть і основа —
економічні інтереси людей, власників і найманих робітників. Для розвитку
і обліку цих інтересів застосовуються наступні основні економічні
методи:

• планування на базі маркетингу;

• гнучке ціноутворення;

• ефективне фінансування і рухливість капіталу;

• підвищення продуктивності;

• підвищення рентабельності;

• економія ресурсів;

• стимулювання і винагорода персоналу;

• розвиток госпрозрахункових відносин і самофінансування;

• фінансово-економічний розрахунок;

• фінансово-економічний аналіз;

• фінансово-економічне обґрунтування;

• справедливий розподіл доходу і прибутків.

Під економічними методами господарювання розуміється сукупність коштів і
інструментів, що цілеспрямовано впливають на створення сприятливих умов
для функціонування і розвитку фірми. Економічні важелі господарського
механізму відповідають соціально-економічній природі фірми і є одним з
факторів розвитку виробництва та обміну на ринковій основі. У цьому
зв’язку особливого значення набуває вивчення того нового, що внесено
практикою в зміст комерційного розрахунку як найважливішого методу
господарювання. Він синтезує себе як функції управління, так і
економічні важелі і інструменти, спрямовані на порівняння витрат і
результатів, забезпечення прибуткового виробництва.

Економічний механізм функціонування і розвитку фірм припускає
використання методу комерційного розрахунку, виходячи з господарської
глобальної політики і цілей фірми, зокрема, в області забезпечення
стабільності виробництва і збуту; розподілу капіталовкладень;
фінансування і кредитування; розвитку технології; політики придбання
нових підприємств і структури капіталу та ін. Прийняття централізованих
рішень із цих питань порівнюється з диференційованим підходом до окремих
підрозділів залежно від характеру і змісту їхньої діяльності,
територіального розташування підприємств і ступеню участі в загальній
виробничо-збутовій діяльності фірми.

У рамках комерційного розрахунку використаються в централізованому
капіталі такі економічні важелі і інструменти, як глобальна політика в
області ціноутворення, витрат виробництва, фінансування і кредитування.
Ця політика спрямована на одержання стійкого прибутку, що є кінцевою
метою комерційного розрахунку.

Існують різні способи і форми використання таких економічних важелів і
інструментів. Так, політика ціноутворення орієнтована на пристосування
структури і рівня цін до вимог і умов.

Відносно витрат виробництва першорядне значення надається зниженню на
кожному щаблі виробничого циклу витрат за рахунок удосконалювання
технології виробництва, розробки і впровадження нової продукції,
включаючи підвищення якості продукції, поліпшення матеріально-технічного
постачання і форм господарських зв’язків між підприємствами, підвищення
продуктивності праці, економії на витратах праці, а також на
транспортних, експедиторських, адміністративних та інших накладних
витрат. Політика в області фінансування і кредитування передбачає
визначення джерел фінансування і розподілу коштів по найважливіших
виробничих відділеннях і дочірнім компанія на певний період, переміщення
коштів між окремими підрозділами з метою одержання стійкого прибутку в
масштабі всієї фірми, забезпечення кращих умов одержання позик і
кредитів.

Виявлення внутрішніх взаємозв’язків різних елементів економічного
механізму функціонування припускає необхідність розгляду їх у процесі
централізованого управління. Це обумовлено тим, що вони визначаються і
установлюються на основі глобальної політики, розробленої і здійснюваної
на вищому рівні управління.

Ступінь і масштаби міжнародних зв’язків накладають істотний відбиток і
вносять специфіку в реалізацію принципів комерційного розрахунку.
Причому така специфіка залежить від виду діяльності фірми, характеру
продукції, що випускається, ступеня розподілу праці в рамках фірми. Це
означає, що особливості, і специфіка конкретної реалізації методів
комерційного розрахунку визначаються широким діапазоном факторів,
значення кожного з яких є різним в певних конкретних умовах. У сучасних
умовах комерційний розрахунок у механізмі управління промисловими
фірмами розвивається і удосконалюється, здобуває якісно нові риси і
особливості за рахунок включення різних елементів, що відображають, з
одного боку, посилення централізації, з іншого, — надання більшої
самостійності виробничим відділенням і дочірнім компаніям у виборі
конкретних мір і способів проведення єдиних принципів централізованої
політики. [1]

Ці особливості пов’язані в першу чергу з розвитком функцій планування і
контролю і перетворенням комерційного розрахунку в метод реалізації цих
функцій у рамках єдиної власності. Виходячи з високого ступеня
усуспільнення виробництва і капіталу ця власність вимагає
підпорядкування всієї господарської діяльності фірми завданню виконання
заздалегідь визначених і запланованих показників. При цьому
передбачається необхідність зниження витрат матеріальних, фінансових і
трудових ресурсів і не тільки відшкодування всіх витрат за рахунок
одержуваних доходів, але і забезпечення стійкого прибутку в рамках фірми
в цілому.

Інша особливість комерційного розрахунку в сучасних умовах випливає з
надання оперативної самостійності окремим підрозділам (виробничим
відділенням, філіям і дочірнім компаніям) і виділення їх у центри
прибутку. У результаті в рамках комерційного розрахунку виникла і
розвилася така форма взаємин усередині фірми, яку можна назвати
внутрішньофірмовим розрахунком. Вона відображає взаємини окремих
підрозділів фірми у зв’язку із внутрішньокорпораційними поставками і
господарські відносини, що складаються на цій основі. Характер таких
відносин багато в чому залежить від господарсько-економічного і
правового стану підрозділів.

Господарсько-економічне положення конкретного підрозділу визначається
ступенем його оперативної самостійності і надаваними його керівникові
повноваженнями. Так, на центри прибутку покладає відповідальність за
виконання планових показників по прибутку, а також інших показників
стратегічного і поточного планів. У їхніх рамках керівник центра
прибутку має право приймати самостійні оперативні рішення і вибирати
кошти, спрямовані на досягнення поставлених цілей. При цьому він несе
матеріальну і адміністративну відповідальність за ті результати
діяльності підрозділу, які безпосередньо залежать від прийнятих ним
рішень. Наприклад, у рамках єдиної політики ціноутворення він може
встановлювати ціни на кінцеву продукцію, а також вживати заходи по
зниженню витрат виробництва, намічати напрямки наукових досліджень
розробок по вдосконаленню продукту і підвищенню його якості, здійснювати
впровадження нової продукції у виробництво, організовувати вивчення
ринку, рекламу, збут, транспортування продукції. Керівник центра
прибутку відповідає за ефективність використання основного капіталу,
визначає потреби в нових капіталовкладеннях і домагається від вищого
управління асигнувань на їхнє здійснення.

Оцінка діяльності керівника центра прибутку провадиться за результатами
виконання встановлених показників по прибутку, і від цього залежить його
винагорода. Таким чином стимулюються його ініціатива і оперативна
діяльність, і в той же час вище керівництво звільняється від
необхідності здійснювати контроль по всіх економічних показниках
діяльності центра прибутку.

Характер економічних відносин усередині підприємства визначається в
значній мірі наявністю юридичної самостійності окремих підрозділів.
Так, виробничі відділення і філії, що не мають юридичної самостійності,
не укладають внутрішньокорпораційних угод на договірній основі, а
здійснюють відносини з іншими виробничими відділеннями на основі
календарних планів поставок і взаємних зобов’язань по кількості і якості
товарів, що поставляють, строкам поставок і цінам. Вони наділені
основними і оборотними коштами і звітують перед вищим управлінням за
найважливішими показниками рентабельності, прибутку, частки на ринку.
Всі розрахунки таких виробничих відділень і філій здійснюються через
центральну бухгалтерію фірми, де в них є свої розрахункові рахунки. Ці
рахунки автоматично консолідуються з рахунками материнської компанії і
тому їхні прибутки підлягають обкладанню податками як складова частина
всього прибутку фірми.

Дочірні компанії, що володіють юридичною самостійністю, можуть укладати
угоди з іншими підрозділами, як на договірній основі, так і у рамках
календарних планових поставок. Вони мають власний баланс, що
консолідується з балансом материнської компанії. Звітність дочірніх
компаній підлягає офіційному контролю, і їхні прибутки обкладають
податками окремо від материнської компанії. Тому переказ коштів між
дочірньою і материнською компаніями здійснюється відповідно до
національного законодавства про компанії.

Як новий метод господарювання, внутрішньофірмовий розрахунок властивий
сучасним підприємствам, що мають децентралізовану структуру управління і
розвинені господарські відносини між окремими оперативними підрозділами,
що виступають центрами прибутку. Правові відносини усередині визначають
відповідальність за кількість і якість продукції, що поставляється, і
термін поставок. Господарські відносини між окремими підрозділами
будуються на основі умовно-розрахункових (трансферних) цін, які
відображають перехід продукту в межах власності однієї компанії. У цьому
випадку продукт лише за формою виступає товаром, не являючись товаром,
власне кажучи. Такі ціни встановлюються в рамках єдиної політики
ціноутворення, розробляємої вищим керівництвом фірми. Відносини в рамках
внутрішньофірмового розрахунку відображають потреби в забезпеченні
мінімальних витрат на всіх проміжних стадіях виробництва кінцевого
продукту (мінімізації витрат). Відповідно до цього будується система
внутрішньокорпораційних цін, відрахувань і платежів, які виступають як
важелі впливу на виробничу і економічну діяльність вхідних у ТНК
підприємств, отже, виконують роль регулятора витрат виробництва.

Комерційний і внутрішньофірмовий розрахунок являє собою єдину систему
розрахунку, що випливає із загальних цілей і завдань, що стоять перед
всією фірмою та її окремими підрозділами. Внутріфірмовий розрахунок
багато в чому містить елементи комерційного розрахунку, оскільки він
орієнтований на реалізацію цілей комерційного розрахунку.

Відмінною рисою внутріфірмового розрахунку є те, що він здійснюється в
межах єдиної власності компанії, між тим, як комерційний розрахунок — це
метод господарювання, що припускає ведення розрахунків і відносин між
різними власниками. Отже, при комерційному розрахунку ціни відображають
реальні процеси і повною мірою проявляються товарно-грошові відносини,
що складаються на світовому ринку, а у внутрішньофірмовому розрахунку
ціни встановлюються, виходячи із принципу єдиної політики і стратегії, і
визначаються безліччю різних факторів, що відображають загальні цілі
фірми в рамках комерційного розрахунку.

Існуюча практика обліку зовнішньоторговельних операцій не дозволяє
виділити і виразити кількісно ті зв’язки, які здійснюються в рамках
внутрішньофірмового обміну і, власне кажучи, не відносяться до
міжнародного товарообігу, тому що реалізують інші по своїй природі
господарські взаємини, ніж товарні. Така особливість
зовнішньоторговельного обліку затушовує процеси, що реально
розвиваються та мають різний характер. Однак аналіз данних річних звітів
дозволяє розкрити це явище, котре свідчить про появу нових елементів у
відносинах між суб’єктами, що виступають на світовому ринку.

Суть цього принципово нового явища полягає в тому, що частина
міжнародної торгівлі товарами в матеріально-речовинній формі і послугами
фактично підлягає регулюванню через систему управління ТНК. В основі
цієї системи — проведення єдиної політики в рамках фірми, спрямованої на
розподіл і перерозподіл фінансових потоків між окремими підрозділами як
господарсько-економічними одиницями з метою одержання стійкого прибутку
для фірми в цілому. Для цього використається вся сукупність економічних
важелів і інструментів у рамках єдиної господарської політики. Становить
інтерес розглянути практику застосування таких економічних важелів, як
ціни і ціноутворення, розподіл і перерозподіл прибутку.

Центральне місце серед різних важелів економічного механізму управління
належить цінам і ціноутворенню, у яких відображаються всі сторони
економічної діяльності фірми. У сучасних умовах монополістичного
регулювання ринків істотно змінилися роль і значення цін, умови
формування і тенденції розвитку. Це свідчить про якісні зміни всього
механізму ціноутворення, що представляє собою перерозподіл регулюючих
початків і конкурентних ринкових чинностей. Істотною стороною цих змін є
обмеження сфери чинності закону вартості внаслідок ослаблення ролі цін
як безпосередніх регуляторів виробництва. До їхнього числа відносяться,
насамперед, управлінські рішення, прийняті при реалізації функцій
маркетингу і планування відповідно до найбільш повного обліку потреб
ринку. Це безпосередньо пов’язано з орієнтацією виробничої діяльності
підприємств на довгострокові плани і програми розвитку, що припускають
необхідність щодо стійких ринкових умов й, зокрема, стабільних цін.

Відповідно до такої вимоги ринкові ціни на більшість товарів, що
обертаються на світовому ринку, не встановлюються в результаті стихійної
цінової конкуренції, а формуються, виходячи з узгодженої виробничої і
ринкової політики декількох провідних фірм галузі. В її рамках планують
у довгостроковій перспективі проведену ними політику цін і прагнуть
пристосувати пропозиції товарів до заздалегідь врахованого
(прогнозованого) попиту.

Це досягається регулюванням обсягів виробництва, ступеня завантаження
виробничих потужностей, новими капіталовкладеннями в рамках окремих
компаній і по галузі в цілому, що дозволяє зберігати відносну
стабільність ринкових цін на кінцеву продукцію і підтримувати єдині ціни
на однотипну або аналогічну продукцію на світовому ринку.

У розрахунках із зовнішніми контрагентами фірми використають, як
правило, два види цін: публікуємі і розрахункові.

До публікуємих цін відносяться тверді фіксовані ціни: прейскурантні,
довідкові, ціни біржових котирувань, ціни фактичних угод. Великих фірм
на світовому ринку, відомості про які повідомляються в пресі.
Розрахункові ціни — це ціни постачальника, встановлювані на складне
промислове устаткування, що виготовляється по індивідуальних
замовленнях, та іншу нестандартну продукцію. Зазвичай такі ціни
називають договірними.

Публікуємі ціни, як правило, відображають рівень світових цін. Серед них
найбільш поширені прейскурантні ціни, ті що установлюються на
стандартизовану кінцеву продукцію. Найчастіше фірма випускає єдині
фірмові прейскуранти, особливо, якщо мова йде про споживчів товарів
масового попиту (автомобілі, телевізори, радіоприймачі і ін.),
іменованих марочними, оскільки вони надходять у роздрібний продаж під
товарним знаком фірми-виробника. Прейскурантні ціни є, як правило,
фіксованими незалежно від того, реалізується кінцева продукція на
закордонному ринку через власну мережу або мережу дилерів та інших
торгівельних посередників.

Таким чином, збутові закордонні філії і дочірні компанії, що реалізують
марочні товари, вироблені материнською фірмою, користуються єдиними
прейскурантами (або каталогами із вказівкою цін), тобто реалізують
товари, що поставляють материнською компанією, по встановленим нею
цінам. Прибуток таких компаній складається за рахунок наданих їм знижок
із прейскурантної ціни, диференційованих залежно від конкретних умов,
або за рахунок різниці між прейскурантною ціною і експортною ціною
материнської компанії, відображені в рахунках.

Важливе значення в механізмі ціноутворення має розробка методології
встановлення цін і визначення структури ціни. Найпоширеніший у сучасних
умовах метод, названий в економічній літературі «цільовим»
ціноутворенням за принципом «повних витрат». Цей метод припускає
встановлення рівня ціни з урахуванням витрат виробництва плюс цільова
норма прибутку.

Особливість цього методу в тому, що величина витрат виробництва
розраховується не на реальний обсяг виробництва в той або інший період,
а на заданий обсяг продукції, обчислений при стандартному або середньому
рівні завантаження виробничих потужностей (звичайно близько 70-80%) з
урахуванням необхідності відновлення продукції і можливості появи в
галузі нових конкурентів. Цим шляхом фірми прагнуть ураховувати
коливання ринкового попиту (причому в довгостроковому плані), оскільки
їхня рентабельність забезпечується і при значних недовантажених
потужностях.

При вирахуванні розрахункової ціни на складне промислове устаткування
або комплектне устаткування встановлюється звичайно ціна всієї поставки,
а також ціна кожної окремої комплектуючої частини з урахуванням
технічних послуг по проектуванню, монтажу і пуску устаткування в
експлуатацію. Змінна ціна обчислюється в момент виконання договору
шляхом перегляду базисної ціни з урахуванням зміни витрат на матеріали і
заробітну плату. Тому при розрахунку змінної ціни особливе значення має
визначення структури ціни, тобто процентного співвідношення в ній
окремих елементів витрат: постійних, на матеріали, на заробітну плату.

У структурі ціни в сучасних умовах з’являються такі нові елементи, як
нарахування на вартість амортизації надлишкових виробничих потужностей,
усереднені транспортні витрати, витрати по технічному обслуговуванню,
відрахування на науково-дослідні роботи і освоєння нової продукції, на
вивчення ринку. У той же час відбулося помітне підвищення частки
адміністративних витрат і витрат на рекламу і організацію збутової
мережі.

Розробка структури ціни грає винятково важливу роль у механізмі
ціноутворення. Структура ціни дозволяє судити про реальні економічні
результати діяльності компанії та її окремих підрозділів, про
конкурентноздатність продукції на ринку і джерелах прибутку.

У рамках внутрішньофірмового розрахунку ціноутворення будується на інших
принципах, і ціни виконують свої функції в модифікованому вигляді.
Найважливіша особливість ціноутворення випливає з того, що
внутрішньокорпораційнийй оборот не має комерційного характеру, і власне
кажучи, не є товарним обміном, тому і ціни у внутрішньокорпораційному
обміні не встановлюються під впливом ринкового попиту та пропозиції, а є
результатом господарської політики в інтересах фірми в цілому, носять в
основному розрахунковий характер.

Ціноутворення грає також важливу роль у зовнішньоекономічній політиці
фірми, визначаючи характер, географічний напрямок і структуру її
зв’язків. При цьому внутрішньокорпорациійні ціни виступають як зовнішні
торгівельні ціни окремих країн і виконують функцію коштів платежу на
міжнародному товарообігу.

Оскільки внутрішньофірмовий розрахунок спрямований на підвищення
глобальної ефективності діяльності фірми, трансферні ціни
використовуються як економічний важіль у реалізації функції планування і
контролю і виступають найважливішим елементом економічної політики.

Як інструмент планування трансферні ціни регулюють усередині
корпораційні господарські зв’язки, здійснювані на основі спеціалізації і
кооперування виробництва; реалізації намічених планом обсягів структури
виробництва; забезпечення необхідною сировиною, матеріалами,
компонентами родинних компаній у рамках єдиного технологічного циклу
забезпечення належної якості продукції, що поставляється.

Як інструмент контролю трансферні ціни покликані забезпечувати
досягнення планових показників по прибутках, зниження витрат виробництва
на всіх етапах виробничого циклу. Вони також служать інструментом
контролю за виконанням фінансового плану (бюджету) і широко
використовуються з метою розподілу ресурсів і прибутків усередині
компанії.

Трансферні ціни так само, як і ціни в комерційному розрахунку,
встановлюються на основі єдиної політики, що розробляється на вищому
рівні управління. Однак завдання, виконувані ними, носять специфічний
характер. До числа таких завдань належать, зокрема:

• розподіл і перерозподіл прибутку між материнською і дочірньою
компаніями з урахуванням організаційної структури фірми, ступеню
децентралізації її управління, загальної політики відносно визначення
рентабельності;

• переказ прибутку, одержуваного дочірніми компаніями із країн, де існує
заборона або обмеження на переказ прибутків;

• навмисне зниження прибутків в окремих дочірніх компаніях через
побоювання вимог підвищення заробітної плати робітників і перегляду
колективних договорів;

• зниження сум прибуткових податків, що сплачують у глобальному масштабі
(мінімізація оподатковування);

• зниження сум мита, що сплачуються за кордоном, та інших податків і
зборів;

• розподіл ринків збуту і сфер впливу між закордонними дочірніми
компаніями;

• завоювання позицій на нових і важкодоступних ринках;

• проведення єдиної політики в області передачі технології і надання
технічних послуг дочірнім компаніям.

Поняття конкурентноздатності фірми містить у собі великий комплекс
економічних характеристик, що визначають стан фірми на галузевому ринку
(національному або світовому). Цей комплекс може містити в собі
характеристики товару, обумовлені сферою виробництва, а також фактори,
що формують у цілому економічні умови виробництва і збуту товарів фірми.

Конкурентноздатність продукції і конкурентноздатність фірми-виробника
продукції співвідносяться між собою як частка і ціле. Можливість
компанії конкурувати на певному товарному ринку безпосередньо залежить
від конкурентноздатності товару і сукупності економічних методів
діяльності фірми, що впливають на результати конкурентної боротьби.

Оскільки конкуренція фірм на ринку приймає вигляд конкуренції самої
продукції, зростає значення властивостей продукції фірмою, що
виготовила і продає її на світовому ринку.

На рівень конкурентноздатності фірми найбільше впливають
науково-технічний рівень і ступінь досконалості технології виробництва,
використання новітніх винаходів і відкриттів, впровадження сучасних
засобів автоматизації виробництва.

Аналіз конкурентних позицій фірми на ринку припускає з’ясування
факторів, що впливають на відношення покупців до фірми та її продукції і
як результат — зміна частки фірми у продажах на конкретному ринку:
внутрішньому, галузевому або світовому товарному ринку. Ці факти можна
систематизувати в такий спосіб.

Для товарів споживчого призначення це є:

1) комерційні умови: можливості фірми надавати покупцям споживчий або
комерційний кредити, знижки із прейскурантної ціни, при поверненні
раніше придбаного у фірми товару, що використала свій економічний
ресурс; можливості товарообмінних (бартерних) угод;

2) організація збутової мережі: розташування мережі магазинів,
супермаркетів, доступність їх широкому колу покупців; проведення
демонстрації виробів у дії в салонах і демонстраційних залах фірми або в
торгівельних посередників, на виставках і ярмарках; ефективність
проведених рекламних кампаній, вплив засобами масової інформації;

3) організація технічного обслуговування продукції: обсяг надаваних
послуг, терміни гарантійного ремонту, вартість післягарантійного
обслуговування і ін.;

4) уявлення про фірму з боку споживачів, її авторитет і репутація,
інформованість потенційних покупців про фірму, про асортимент її
продукції, сервіс; вплив товарного знаку фірми на привернення уваги
покупців до її продукції; з’ясування думки покупців шляхом опитувань;

5) вплив тенденцій розвитку кон’юнктури на положення фірми на ринку.

Рівень конкурентноздатності фірм-виробників сировинних товарів багато в
чому визначається тим, якими товарами вони торгують, де і як товари
споживаються.

Конкурентні позиції фірми на ринку залежать також від тієї підтримки і
сприяння, які фірма одержує з боку національних державних органів і
інших організацій шляхом надання гарантій експортних кредитів, їхнього
страхування, звільнення від податків і зборів, надання експортних
субсидій, забезпечення інформацією про кон’юнктуру ринків і ін.

Оцінка конкурентних можливостей фірми. Фірми надають великого значення
аналізу своїх сильних і слабких сторін для оцінки реальних можливостей у
конкурентній боротьбі і розробці заходів , за рахунок яких фірма могла б
підвищити конкурентноздатність і забезпечити свій успіх. У процесі
маркетингового дослідження для оцінки конкурентноздатності фірми
користуються деякими чисельними показниками, які свідчать про ступінь
стабільності стану фірми, здатності випускати продукцію, що користується
попитом на ринку і забезпечує фірмі одержання намічених і стабільних
кінцевих результатів.

Фірма, що має більш низькі витрати виробництва, одержує більше
прибутку, що дозволяє розширювати масштаби виробництва, підвищувати його
технічний рівень, економічну ефективність і якість продукції, а також
удосконалювати систему збуту. У результаті конкурентноздатність такої
фірми і продукції, що випускається нею, підвищується, що сприяє
збільшенню її частки на ринку за рахунок інших фірм, які не мають таких
фінансових і технічних можливостей.

Важливе значення має аналіз витрат обігу, вироблений шляхом віднесення
розмірів збутових витрат до розмірів прибутку. Таке зіставлення робиться
звичайно не тільки по всій сумі збутових витрат, але і по окремих
елементах: збутовим філіям, торгівельним посередникам, по конкретних
товарах і ринкам збуту.

Аналіз витрат обігу дозволяє виявити непродуктивні витрати у всій
системі руху товарів від продавця до покупця.

Організаційні заходи, спрямовані на підвищення конкурентноздатності
фірми, можна звести до наступних:

• забезпечення техніко-економічних і якісних показників, що створюють
пріоритетність продукції фірми на ринку;

• зміна якості виробу і його техніко-економічних параметрів з метою
обліку вимог споживача і його конкретних запитів, підвищення уваги до
надійності продукції;

• виявлення і забезпечення переваг продукту в порівнянні з його
замінниками;

• виявлення переваг і недоліків товарів-аналогів, що випускаються
конкурентами, і відповідне використання цих результатів у своїй фірмі;

• вивчення заходів конкурентів по вдосконаленню аналогічних товарів, з
якими вони виступають на ринку, і розробка заходів, що дає переваги в
порівнянні з конкурентами;

• визначення можливих модифікацій продукту шляхом підвищення якості
характеристик, наприклад, таких, як довговічність, надійність,
економічність в експлуатації, поліпшення зовнішнього оформлення
(дизайн);

• виявлення і використання цінових факторів підвищення
конкурентноздатності продукції, у тому числі застосовуваних
фірмами-конкурентами (знижок із ціни, строків і обсягу гарантій);

• знаходження і використання можливих пріоритетних сфер застосування
продукції, особливо нової продукції;

• пристосування продукції до роботи в різних умовах: тропічного або
полярного клімату, на різних ґрунтах (кам’янистих, піщаних, болотистих);

• диференціація продукції, що забезпечує відносно стійку перевагу
покупців, що віддає певним видам взаємозамінних товарів; значення
цінової конкуренції в цих умовах знижується, оскільки покупці керуються
сформованими перевагами відносно якості продукції, особливостей її
експлуатації, репутації фірми-виробника та ін.;

• вплив безпосередньо на споживача шляхом штучного обмеження надходження
на ринок нових і більш прогресивних товарів, проведення активної
рекламної діяльності, надання грошового або товарного кредиту, зокрема,
шляхом розстрочки платежу.

Таким чином, оцінка конкурентноздатності фірми на конкретному ринку або
його сегменті ґрунтується на ретельному аналізі технологічних,
виробничих, фінансових і збутових можливостей фірми. Вона покликана
визначити потенційні можливості фірми і заходи, які фірма повинна
застосувати для забезпечення конкурентних позицій на конкретному ринку.

Така оцінка повинна містити наступні показники: потребу в
капіталовкладеннях фактичних і на перспективу, як у цілому, так і по
окремих видах продукції і конкретних ринків; асортименти
конкурентноздатної продукції, її обсяги і вартість («продуктова
диференціація»); набір ринків або їхніх сегментів для кожного продукту
(«ринкова диференціація»); потребу в коштах на формування попиту і
стимулювання збуту; перелік мір і прийомів, якими фірма може забезпечити
собі перевагу на ринку; створення сприятливого уявлення про фірму у
покупців, випуск високоякісної і надійної продукції, постійне
відновлення продукції на основі власних розробок і винаходів,
забезпечених патентним захистом, сумлінне і чітке виконання зобов’язань
по угодах відносно термінів поставок товарів і послуг.

Результати дослідження беруться за основу при розробці стратегії фірми,
її технічної, асортиментної і збутової політики.

У сучасних умовах конкурентноздатність фірми на ринку є головним
критерієм ефективності виробництва і оцінки ефективності системи
управління. Основною економічною характеристикою управління виробництвом
є управлінський облік, ціль якого — надання достовірної і своєчасної
інформації для прийняття управлінських рішень.

Донедавна управлінському обліку не надавалося великого значення, він не
розглядався як окремий напрямок діяльності. Однак відношення до
управлінського обліку поступово змінюється в міру того, як усе більше і
більше підприємств і організацій починають відчувати на собі всі
труднощі процесу переходу до ринкової економіки. Це відбувається в міру
того, як керівництву цих підприємств і організацій доводиться щодня
вирішувати питання, що не тільки впливають на її положення на ринку, але
і життєво важливі для подальшого функціонування організації.

Складність cскладається ще й у тім, що ще не на всіх підприємствах
керівники розуміють суть управлінського обліку, його відмінність від
звичайного фінансового обліку, а також те, яким образом не тільки
правильно організувати управлінський облік, але й ефективно
користуватися його результатами. У цьому їм звичайно надають величезну
допомогу аудитори-консультанти.

Аналіз діяльності різних користувачів бухгалтерської інформації показує,
що їх можна розділити на дві категорії. Внутрішні, тобто користувачі в
складі організації (підприємства), де проводиться облік. Зовнішні, тобто
користувачі, що не входять до складу організації (підприємства).

Відповідно цим двом категоріям користувачів бухгалтерської інформації
звичайно виділяють дві галузі обліку і позначають різницю між ними.
Управлінський облік має на меті забезпечення інформацією осіб, що
входять до складу організації (підприємства), де проводиться облік. У
системі фінансового обліку підготовляється інформація для зовнішніх
користувачів, тобто осіб, що не входять до складу даної організації
(підприємства).

Різниця в намірах визначає відмінність управлінського обліку від
фінансового [27].

— управлінський облік здійснюється в міру необхідності, обумовленої
адміністрацією підприємства, і не є законодавчо обов’язковим;

— управлінський облік носить більш наближений характер, чим фінансовий,
тому що призначений для швидкого надання даних адміністрації для
ухвалення рішення;

— управлінський облік фокусується переважно на невеликі ділянки або
сфери діяльності організації, у той час як фінансовий облік дає дані про
діяльність всієї організації;

— управлінський облік більш гнучкий у використовуваних методологіях,
адміністрація може вибрати для користування ті правила бухгалтерського
обліку, які вона вважає найбільш корисними для ухвалення рішення,
анітрошки не піклуючись про те, чи відповідають вони загальноприйнятим
нормам або юридичним вимогам;

— у сферу інтересів управлінського обліку підпадає і інформація, що
носить характер прогнозу, і інформація про те, що вже мало місце, у той
час як фінансовий облік надає інформацію про факти, що вже сталися;

— інформація для управлінського обліку запитується адміністрацією
негайно, як тільки в ній з’являється необхідність, у той час як
фінансова звітність надається із законодавчо заданою періодичністю.

Згадуючи про управлінський облік, необхідно також згадати виробничий
облік, тому що в багатьох ситуаціях використання цих термінів
перетинається. Не дуже давно інтерес до даних виробничого обліку стали
більше проявляти внутрішні, а не зовнішні користувачі. Ця обставина
визначила те, що нагромадження даних про виробничі витрати для
керівництва підприємства почало здійснювати за принципом, що
відрізняється від принципу, використовуваного в системі фінансового
обліку. Результатом цього став прояв системи управлінського обліку.
Варто розуміти розходження між виробничим і управлінським обліком.

У системі виробничого обліку визначаються виробничі витрати, що
відповідають вимогам зовнішньої звітності, у той час як завданням
управлінського обліку є підготовка відповідної фінансової інформації для
посадових осіб усередині організації, що необхідна їм для прийняття
правильних рішень.

Розходження між ними досить незначне. Обидва терміни дуже часто
виступають синонімами.

З метою використання правильної термінології під виробничим обліком
будемо розуміти збір даних про виробничі витрати для оцінки вартості
запасів продукції.

Термін управлінський облік означає підготовку інформації, необхідної для
здійснення діяльності управлінського характеру, такий, як ухвалення
рішення, планування, контроль і регулювання.

Бухгалтерська інформація з погляду управлінського і виробничого обліку
формується по трьох напрямках [23]:

перший напрямок — звичайний виробничий облік, основним завданням якого є
одержання облікових даних про виробничі витрати (прямих і непрямих) з
метою визначення собівартості продукції (робіт, послуг) і очікуваного
прибутку від її реалізації (продажу).

другий напрямок — використання отриманої інформації про фактичні витрати
і звітну собівартість із метою прогнозування майбутніх витрат
виробництва і забезпечення цією інформацією керівників всіх рівнів
(цехів, виробництв, підприємств) для прийняття правильних рішень.

третій напрямок — організація обліку по центрам витрат і центрам
відповідальності з метою контролю за витратами по місцях виникнення
витрат знову ж для оцінки їхніх зусиль, прикладених для одержання
прибутку як основної умови діяльності підприємства.

Тому що інформація, підготовлена бухгалтерами-аналітиками, повинна
розглядатися у світлі її кінцевого впливу на прийняття рішень, то
необхідною умовою для правильного сприйняття управлінського обліку є
розуміння процесу ухвалення рішення. На схемі (мал.1) наведена модель
рішення. Перші два етапи являють собою процес ухвалення рішення або
планування. Планування, власне кажучи, являє собою здійсненням вибору
серед альтернативних варіантів і дій по ухваленню рішення. Останні два
етапи відображають процес управління, що складається з оцінки і
коректування фактичних показників з метою ревізування обраних
альтернативних варіантів. Кожний з елементів процесів ухвалення рішення
і управління можна охарактеризувати в такий спосіб.

Визначення цілей і завдань. Перш ніж прийняти правильне рішення,
необхідно визначити мету або керівний напрямок, що допоможе приймаючим
рішення оцінити переваги одного варіанта дій перед іншим.

При розгляді того, які мету і завдання повинна ставити перед собою
організація, звичайно дотримуються погляду, що в основному фірми
прагнуть максимізувати розмір припливу майбутніх платежів готівкою
(тобто майбутні грошові надходження готівкою за винятком готівкових
платежів ), або, виражаючись більш точно, наведену вартість припливу
майбутніх надходжень готівкою. Причини для того, щоб виділити мету
максимізації прибутків як найбільш кращу , такі:

малоймовірно, що вибір якоїсь іншої мети можливо з такою же ефективністю
оцінювати здатність організації функціонувати в майбутньому;

1. Визначення завдання

2. Почніть пошук

альтернативних варіантів

3. Зберіть дані про

Процес планування
альтернативні варіанти

дій

4. Виберіть альтернативні

варіанти дій

5. Здійсніть прийняті

рішення

6. Зрівняєте фактичні і

заплановані результати

7. Вживіть заходів по

усуненню відхилень

від плану

Рис.1. Процес ухвалення рішення, планування,

контролю і регулювання.

— сумнівно, що максимізація наведеної вартості майбутніх надходжень
готівки може бути реалізована на практиці без вироблення принципів,
необхідних для досягнення цієї мети;

— реалізація цієї мети допомагає власникам акцій як однієї із груп у
коаліції учасників угоди зрозуміти, у що їм обійдеться вибір інших
цілей, тому що стає відомим розподіл сум готівки між учасниками
коаліцій.

Пошук альтернативних варіантів дій. Другий етап процесу ухвалення
рішення укладається в пошуку ряду можливих варіантів дій, спрямованих на
досягнення поставлених цілей.

Пошук альтернативних можливостей викликає необхідність одержати
інформацію про очікувану кон’юнктуру і зміну економічної обстановки. Це
найважчій і найважливіший етап процесу ухвалення рішення.

Збір даних для вибору альтернативних варіантів дій. Коли ймовірні сфери
діяльності визначені, адміністрація повинна оцінити можливі темпи
зростання показників своєї діяльності, здатність компанії утримати
відповідну частку ринку і здійснити рух готівки для кожного
альтернативного курсу дій у різному економічному середовищі. Тому що
проблеми, що очікують свого рішення, існують у мінливому і не завжди
зрозумілому економічному середовищі, необхідно розглянути певні фактори,
які перебувають поза контролем приймаючого рішення і можуть впливати на
кожний альтернативний курс дій. Прикладами таких можливих станів
економічного середовища є властиві для Росії високий рівень інфляції,
спад виробництва, посилення конкуренції.

Курс дій, обраний фірмою на підставі наявної інформації, викличе
залучення її ресурсів у виробництво на тривалий період, і положення
фірми буде перебувати під впливом її економічного середовища, тобто
товарів, які вона виробляє, її ринку збуту і здатності реагувати на
майбутні зміни. Вибір курсу визначає довгострокову перспективу фірми і
рішення, які вона може прийняти в майбутньому. Це рішення, які називають
довгостроковими, або стратегічними. Стратегічні рішення мають дуже
великий вплив на майбутній стан фірми, і тому важливо, щоб була зібрана
точна інформація про можливості фірми і її економічному середовище. Тому
стратегічні рішення являються прерогативою вищої адміністрації.

Крім стратегічних, або довгострокових, рішень менеджмент повинен також
приймати рішення, які не вимагають довгострокового залучення ресурсів
фірми. Такі рішення вважаються короткостроковими, або оперативними, і
звичайно є прерогативою менеджерів більш низького рівня управління.
Прийняття короткострокових рішень ґрунтується на економічній обстановці
сьогоднішнього дня і на оцінці матеріальних, людських і фізичних
ресурсів, які фірма має в цей час. Ці ресурси в значній мірі і
визначаються якостями прийнятих фірмою довгострокових рішень.

Для вироблення короткострокових рішень також необхідно збирати
відповідні дані, наприклад дані про продажні ціни товарів конкуруючих
фірм, очікуваному попиті на товари за альтернативними цінами продажу і
прогнозованих при різних варіантах виробництва витрат. Дана інформація
буде потрібна на різних рівнях управління для прийняття рішень про
встановлення продажних цін і обсяг випуску продукції. Після того як
необхідна інформація отримана, адміністрація вирішує, які напрямки дій
вибрати.

Здійснення ухвалених рішень. Обрані альтернативні курси дій є відправним
пунктом для складання кошторису. Процес складання кошторису спрямований
на те, щоб кожний член організації (підприємства) знав про свою гадану
роль у здійсненні рішень адміністрації.

Порівняння фактичних і планованих результатів, вживання заходів у
випадку їхньої розбіжності. Порівняння фактичних і планованих
результатів (показників) і вживання необхідних заходів у випадку їхньої
розбіжності ставляться до контролю і регулювання в рамках фірми.
Управлінська функція процесу контролю і регулювання — оцінка результатів
діяльності (показників), подання відомостей про них і вироблення
коригувальних заходів, спрямованих на те, щоб цілі були досягнуті і
плани фірми реалізовані. Інакше кажучи, завданням процесу контролю і
регулювання є коректування діяльності таким чином, щоб споконвічні
наміри були здійснені.

Для контролю (моніторингу) за результатами діяльності бухгалтер готує
звіти і представляє їх менеджерам, відповідальним за виконання певних
рішень. Звіти, що містять дані порівняння фактичних результатів
(фактичних витрат і доходів) і запланованих результатів (кошторисних
витрат і доходів), повинні готуватися систематично. Дані цих звітів
забезпечують зворотній зв’язок для порівняння запланованих і фактичних
результатів. У таких звітах особлива увага приділяється показникам, які
розходяться із запланованими, щоб менеджери зосередили на них свою
увагу. Цей процес — застосування способу управління по відхиленнях.

Знаючи процес ухвалення рішення, необхідно також розуміти і управлінські
функції, у яких велике значення надається інформації, що одержується
від управлінського обліку. До управлінських функцій, які обслуговує
система бухгалтерського обліку, відносяться планування, регулювання,
організаційна робота, ділові контакти (обмін інформацією) і
стимулювання. Розглянемо роль, що грають бухгалтери-аналітики
(бухгалтери, наділені управлінськими функціями) у наданні допомоги
менеджерам при виконанні перерахованих вище функцій.

Планування. Планування може бути короткостроковим і довгостроковим.
Перспективний план підсумовує припущення адміністрації відносно
майбутнього розвитку подій протягом 3-5 років або навіть більш тривалого
періоду. Завдання довгострокового планування — передбачити потреби і
запити, у відношенні яких необхідно прийняти спеціальні заходи в даний
момент або в найближчому майбутньому, наприклад капіталовкладення з
метою збільшення потужностей і випуску нових товарів або організації
нових ринків збуту.

Роль бухгалтера-аналітика в плануванні. Бере участь у розробці
перспективних планів шляхом надання інформації, відповідає за формування
даних про результати минулого періоду, які можуть знадобитися при
прогнозуванні показників; установлює процедуру (методику) складання
кошторису і графік роботи, координує розробку планів і зводить ці плани
в загальний фінансовий кошторис.

Контроль і регулювання. Процес контролю і регулювання — це порівняння
фактичних результатів із плановими показниками з метою визначення
відхилення і коректування розбіжності.

Бухгалтер інформує менеджера про випадки відхилень певних результатів
виробництва від запланованих, проводить оперативний аналіз, визначає
слабкі місця в господарській діяльності.

Організаційна робота. Завданням організаційної роботи є створення
структур, усередині яких буде здійснюватися діяльність, спрямована на
досягнення намічених цілей, а також розподіл обов’язків між виконавцями.
Крім того, організаційні принципи вимагають чіткого визначення
обов’язків менеджера і меж сфери компетенції. У сфері організаційної
структури вирішуються питання розподілу повноважень, підпорядкованості і
спеціалізації (визначають центри відповідальності), а в системі
управлінського обліку займаються визначенням витрат на виробництво по
центрах відповідальності, внаслідок чого вона будується і працює як
система бухгалтерського обліку.

Стимулювання. Стимулювання (мотивація) — вплив на свідомість людей, що
допомагає учасникам виробничого процесу усвідомити собі цілі і завдання
організації і прийняти рішення, що відповідають цим цілям і завданням.
При цьому акцент робиться на створення у свідомості людей мотиву, що
спонукає до реалізації цих цілей і завдань. Кошториси і звіти, складені
бухгалтером-аналітиком, дають чітку уяву про планові завдання і
стимулюють діяльність менеджерів.

Крім перерахованого вище, у сфері ділових контактів (обміну інформацією)
бухгалтер-аналітик допомагає їхньому здійсненню шляхом організації і
удосконалювання ефективної системи обміну інформацією і звітності.

В Україні, в інших країнах — членах СНД не існує розподілу
бухгалтерського обліку на фінансовий облік і управлінський облік. Всі
розділи, обліку майна, витрат виробництва і обігу, випуску і реалізації
продукції, розрахункових і кредитних операцій, фінансових результатів,
фондів і резервів традиційно характерні єдиним бухгалтерським обліком;
використовуються такі методологічні нормативні документи, як План
рахунків бухгалтерського обліку та інструкція про його застосування,
Положення про бухгалтерський облік і звітність та ін.

У західній практиці у функції бухгалтерів входять не тільки ведення
бухгалтерського обліку, але і керівництво, і координація роботи зі
складання кошторисів витрат виробництва, підготовка звітної інформації і
її інтерпретація при прийнятті рішень, не говорячи вже про аналіз даних
і участі у виборі рішень на базі різних варіантів [23].

У країнах з розвиненою економікою вже кілька десятиліть існує розподіл
бухгалтерського обліку на перераховані вище види обліку (фінансовий і
управлінський). В останні роки намітився подальший розподіл обліку для
управління: на управлінський і виробничий облік. Можна зрозуміти
ідеологів західного обліку: останній більше стає мовою бізнесу, до
підсумків роботи підприємств і фірм усе більше проявляють інтерес не
тільки адміністрація і трудові колективи фірм, але і власники акцій,
інші зовнішні споживачі облікової інформації. Якщо перші виявляють
цікавість до доходів і чинників, що їх збільшують (це в основному
налагоджене виробництво, що сприяє зниженню собівартості й, отже,
збільшенню прибутку), то другі більше цікавляться кінцевими атрибутами
діяльності фірм і розмірами дивідендів на вкладені інвестиції.

Аналіз господарської діяльності фірми відіграє важливу роль у системі
управління фірмою і тісно пов’язаний із усіма функціями управління.
Аналіз господарської діяльності покликаний, з одного боку, визначити
економічну ефективність виробничо-збутової діяльності фірми за звітний
період (або встановлений досліджуваний період), досягнення поставлених
цілей. А з іншого боку — визначити можливі напрямки розвитку цієї
діяльності на поточний і перспективний періоди з погляду забезпеченості
необхідними фінансовими, матеріальними і трудовими ресурсами. Тому
аналіз господарської діяльності повинен проводитися цілеспрямовано і
повинен дати відповідь на питання, на що краще націлити виробництво
виходячи з намічених вигод, виявити такі можливості і резерви фірми, що
забезпечать найкращі умови використання наявних виробничих потужностей,
створення нових видів виробництва, забезпечення діяльності фірми усіма
необхідними ресурсами.

Оскільки маркетинг і планування є вихідними пунктами управлінського
циклу, аналіз господарської діяльності спрямований на забезпечення
необхідною інформацією насамперед цих функцій.

Велику роль відіграє аналіз інформації в процесі поточної оперативної
діяльності фірми, оскільки являється вихідною базою для прийняття
управлінських рішень, спрямованих на здійснення контролю і регулювання
усього виробничого циклу, виявлення і ліквідацію відхилень від виконання
поставлених цілей у процесі господарської діяльності.

Такий аналіз дозволяє проводити перевірку виконання управлінських
рішень, дотримання встановлених нормативів і умов роботи. Аналіз
господарської діяльності формує інформацію зворотного зв’язку в системі
управління. Крім того, економічний аналіз — це не тільки функція, але й
визначена система мислення, що вимагає певних наукових підходів,
розробки методів обробки інформації, уміння сформулювати правильні
висновки на основі аналізованих показників, дати рекомендації
управлінському апаратові з питань підвищення ефективності господарської
діяльності фірми.

Повнота економічного аналізу залежить від наявності інформаційної бази,
від рівня ведення обліку і звітності фірмою, вірогідності показників, що
аналізуються, використання комп’ютерної техніки як при веденні
звітності, так і в процесі проведення аналізу. Він покликаний дати
керівникам необхідний аналітичний матеріал для прийняття управлінських
рішень і ведеться за наступними показниками:

— формування прибутку від продаж;

— структура собівартості всієї продукції, що випускається і
реалізується;

— собівартість окремих видів продукції;

— характер і причини відхилення від стандартів цін на продукцію і
стандартів витрат на її виробництво і продаж;

— характер відповідальності посадових осіб за дотримання бюджетів по
виробничим, збутовим і накладним витратам.

Ці дані кладуться в основу розробки програм маркетингу по продукті і по
виробничому відділенню. Поточний економічний аналіз ведеться службовцями
функціональних відділів і підрозділів, у тому числі центральних служб
маркетингу і відділів маркетингу у виробничих відділеннях;
спеціалізованими аналітичними групами; групами управлінського аналізу;
зовнішніми консультантами.

Кожна фірма з метою ведення обліку і звітності, а також аналізу
господарської діяльності розробляє свою методику оцінки показників. Як
правило, така методика приводиться цілком або частково в примітках, або
додатку до фінансової звітності. Разом з тим, міжнародна практика в
області обліку і звітності виробила деякі уніфіковані методи обліку,
якими фірми широко користуються з метою порівнянності звітних даних і
полегшення проведення економічного аналізу. Зокрема, у міжнародній
практиці широко користуються наступними методами ведення обліку й
аналізу, розробленими Комітетом з міжнародних стандартів обліку (КМСО)
[13].

Метод обліку доходу, або метод визнання доходу, що визначає момент, коли
постачальник здобуває право на одержання доходу від постачання товару
або надання послуг. Відповідно до цього методу, доход від продажу
товарів вважається визнаним на дату продажу, тобто на дату постачання
покупцеві. Доходи від послуг вважаються визнаними, коли послуги фактично
виконані. Доходи від дозволу третім особам використовувати активи фірми
такі, як відсотки, рентні платежі, ліцензійні поточні відрахування,
вважаються визнаними після закінчення терміну таких надходжень або
використання активів. Доходи можуть бути визнаними протягом періоду
виробництва товару відповідно до контрактів із тривалими термінами
виконання. Доходи можуть також вважатися визнаними по нагромадженню сум
наявних платежів після установки поставленого товару, нерухомого майна
або по виконанні визначених умов (франшізи).

Визнання доходу збільшує активи і зменшує пасиви з відповідними
результатами по статті «Власний капітал». Визнання доходу на стабільному
і відповідному базисі є основою формування рахунка прибутків/збитків.

Метод обліку за виконаним контрактом припускає, що доходи в звіті про
прибутки і збитки відображаються тільки в тому випадку, коли контракт по
реалізації товарів і послуг цілком виконаний або виконана його істотна
частина.

Метод поетапної здачі робіт припускає, що доходи в звіті про прибутки і
збитки відбивають відповідно до часток закінченої обробки продукції і
зроблених послуг, на які укладений контракт у звітному періоді.

Метод оцінки власності припускає, що первісні інвестиції враховуються по
вартості і записуються одним рядком у балансі інвестора. Інвестиції
збільшуються (зменшуються) на пропорційну частку прибутку (збитку)
інвестора, оголошений фірмою. Коли інвестор одержить дивіденд, сума
інвестицій скорочується на суму отриманого дивіденду. Якщо під час
підготовки інвестором фінансового звіту виявиться різниця між балансовою
вартістю інвестицій, підрахованих по даному методі, і пропорційною
часткою чистих активів, оголошеної у фінансовій звітності фірми, то таку
різницю необхідно амортизувати.

Метод обліку по собівартості, відповідно до якого інвестиції в інші
компанії відбивають по собівартості. У звіті про прибутки доходи
інвестора від інвестицій відбивають тільки в тому обсязі, у якому вони
дійсно перераховані капіталоприймаючою компанією від чистого прибутку,
накопиченого з дня придбання цих інвестицій.

Метод оцінки витрат у спільному підприємстві використовується, коли
інвестор не робить істотного впливу на хід його діяльності. Витрати на
початку інвестиції відображаються у балансі статтею «Інвестиції».
Прибуток, отриманий від спільного підприємства, не відображається на
рахунках інвестора, поки вони не будуть розподілені як дивіденди. У
балансі інвестиції показуються в первісній оцінці. Коли дивіденд
оголошений, інвестор розглядає свою частку як поточний доход.

Метод пропорційної консолідації припускає, що інвестор консолідує у
своїх фінансових звітах свою пропорційну частку в кожнім виді активів,
зобов’язань — у доходних і видаткових статтях спільного підприємства.

Метод пайової участі, відповідно до якого інвестиції спочатку
відображаються по собівартості, а потім їхня оцінка коректується в
залежності від змін частки інвестора в чистих активах підприємства,
акції якого придбаються. Звіт про прибутки і збитки інвестора відбиває
частку останнього в результатах діяльності фірми, акції якої
здобуваються.

У залежності від конкретних цілей аналізу використовуються різні
економічні показники або їхні сполучення, що дають кількісну і якісну
оцінку діяльності фірми. По цих принципах їх можна класифікувати в такий
спосіб:

1) показники, що характеризують економічний потенціал фірми;

2) показники, що характеризують господарську діяльність фірми;

1. Показники, що характеризують економічний потенціал фірми.

До числа таких показників відносяться:

• активи,

• продажи,

• валовий або чистий прибуток,

• чисельність зайнятих.

Звичайно поряд з цими показниками вказується сфера діяльності фірми або
галузь виробництва, до якої вона відноситься.

Для більш докладного вивчення економічного потенціалу фірми
використовуються й інші показники.

• Основний капітал, до якого відносяться виробничі потужності фірми
(будинку, спорудження, устаткування), призначенні для здачі в оренду
іншим фірмам або для керування. Сюди можуть включатися також засоби,
призначені для ремонту і відновлення виробничих потужностей.

• Кількість і вартість зробленої продукції в цілому по фірмі й у
розбивці по видах продукції. Цей показник дозволяє визначити частку і
місце фірми у виробництві промислової продукції в країні й у світовому
виробництві, а також структуру виробництва даної фірми.

• Чисельність та розміщення виробничих і збутових підприємств фірми, як
у своїй країні, так і за кордоном, їхні розміри, характер продукції, що
випускається і реалізується.

• Характеристика інфраструктури фірми — наявність власних засобів
транспорту, складів, центрів технічного обслуговування, забезпеченість
власною сировинною базою, джерелами енергії.

• Розміри і розміщення прямих капіталовкладень фірми в підприємства,
розташовані у своїй країні і за кордоном.

• Науково-дослідний потенціал фірми, обумовлений величиною витрат на
НИОКР як у цілому, так і по ведучих підрозділах фірми, кількість і
розміщення дослідницьких центрів і лабораторій, число працюючих у них
дослідників, основні напрямки і пріоритетні види розробок, загальна
кількість патентів, що належать фірмі, і їхнє використання.

2. Показники, що характеризують господарську діяльність фірми. Для
аналізу господарської діяльності фірми можна використовувати багато
показників у різному сполученні. Виділимо серед них ті, по яких у фірмах
звичайно складається звітність.

• Показники загальних витрат (general expenses): впровадження на нові
ринки на початок року (enter new markets); витрати на маркетингову
діяльність на початок року (marketing); витрати на дослідження і
розвиток (research and development); накладні витрати (overhead),
адміністративні витрати (development overhead); оплата оренди (rental
costs); витрати на удосконалення продукції (product changeover);
витрати, пов’язані із постачанням продукції (factory fees).

• Показники надходження і витрати коштів — джерела надходження коштів:
чистий прибуток; амортизаційні відрахування, надходження від реалізації
активів, субсидії і дотації; збільшення довгострокової заборгованості;
емісія акцій; збільшення короткострокової заборгованості.

• Показники використання коштів: виплати дивідендів; організаційні
витрати; витрати по емісії акцій; капіталовкладення; вкладення в інші
необоротні активи; погашення довгострокової заборгованості; придбання
цінних паперів, що швидко реалізуються; збільшення рахунка в банку.
Глибокий і ретельний економічний аналіз є необхідною передумовою
прийняття управлінських рішень. Інформація — це конкретне вираження
матеріальних процесів. Без інформації і її аналізу неможливе ефективне
функціонування і розвиток виробничо-збутової діяльності фірми.

Проведення економічного дослідження з використанням величезного набору
показників практично неможливо без застосування комп’ютерної техніки.
Тому фірми широко користуються власними банками даних, у яких
утримується широкий набір згаданих вище показників, що відносяться до
діяльності фірми. Для аналізу стану і розвитку кон’юнктури на світових
ринках і світовому господарстві вони звичайно звертаються в
спеціалізовані інформаційні комерційні центри, що збирають,
систематизують і видають таку інформацію.

Фінансовий менеджмент — це вид професійної діяльності, спрямований на
управління фінансово-господарською діяльністю фірми на основі сучасних
методів. Фінансовий менеджмент містить у собі:

• розробку і реалізацію фінансової політики фірми з використанням різних
фінансових інструментів;

• прийняття рішень по фінансових питаннях, їхню конкретизацію і
вироблення методів реалізації;

• інформаційне забезпечення шляхом складання й аналізу фінансової
звітності фірми;

• оцінку інвестиційних проектів і формування портфеля інвестицій; оцінку
витрат на капітал; фінансове планування і контроль;

• організацію апарата управління фінансово-господарською діяльністю
фірми.

Методи фінансового менеджменту дозволяють оцінити [19]:

• ризик і вигідність того або іншого способу вкладення грошей;

• ефективність роботи фірми;

• швидкість оборотності капіталу і його продуктивність.

Метою фінансового менеджменту є вироблення і застосування методів,
засобів і інструментів для досягнення цілей діяльності фірми в цілому
або її окремих виробничо-господарських ланок — центрів прибутку. Такими
цілями можуть бути:

— максимізація прибутку;

— досягнення стійкої норми прибутку в плановому періоді;

— збільшення доходів керівного складу і вкладників (або власників)
фірми;

— підвищення курсової вартості акцій фірми й ін.

В остаточному підсумку всі ці цілі орієнтовані на підвищення доходів
вкладників (акціонерів) або власників (власників капіталу) фірми.

До задач фінансового менеджменту входить перебування оптимального
співвідношення між короткостроковими і довгостроковими цілями розвитку
фірми і прийнятих рішень у короткостроковому і довгостроковому
фінансовому управлінні.

Так, у короткостроковому фінансовому управлінні, наприклад, приймаються
рішення про сполучення таких цілей, як збільшення прибутку і підвищення
курсової вартості акцій, оскільки ці цілі можуть протидіяти один одному.
Це виникає в тому випадку, коли фірма, що інвестує капітал у розвиток
виробництва, несе поточні збитки, розраховуючи на одержання високого
прибутку в майбутньому, що забезпечить зростання вартості її акцій. З
іншого боку, фірма може утримуватися від інвестицій щодо відновлення
основного капіталу заради одержання високих поточних прибутків, що
згодом відіб’ється на конкурентноздатності її продукції і привзеде до
зниження рентабельності виробництва, а потім падінню курсової вартості
її акцій і, отже, до погіршення стану на фінансовому ринку.

У довгостроковому фінансовому управлінні, орієнтованому на ті ж кінцеві
цілі, насамперед, враховуються фактори ризику і невизначеності, зокрема,
при визначенні передбачуваної ціни акцій як показника віддачі на
вкладений капітал.

Завданням фінансового менеджменту є визначення пріоритетів і пошук
компромісів для оптимального сполучення інтересів різних господарських
підрозділів у прийнятті інвестиційних проектів і виборі джерел їхнього
фінансування.

В остаточному підсумку основне завдання фінансового менеджменту —
прийняття рішень по забезпеченню найбільш ефективного руху фінансових
ресурсів між фірмою і джерелами її фінансування як зовнішніми, так і
внутріфірмовими. Тому управління потоком фінансових ресурсів, виражених
у коштах, є центральним питанням у фінансовому менеджменті.

Потік фінансових ресурсів складають кошти:

• отримані в результаті фінансово-господарської діяльності фірми;

• отримані на фінансових ринках за допомогою продажу акцій, облігацій,
одержання кредитів;

• повернуті суб’єктам фінансового ринку як плату за капітал у вигляді
відсотків і дивідендів;

• інвестований і реінвестовані в розвиток виробничо-господарської
діяльності фірми;

• спрямовані на сплату податкових платежів.

Функції й економічні методи фінансового менеджменту можна підрозділити
на два блоки: блок по управлінню зовнішніми фінансами і блок по
внутріфірмовому обліку і фінансовому контролю.

Блок по управлінню зовнішніми фінансами припускає реалізацію відносин
фірми з юридично і господарчо самостійними суб’єктами ринку, включаючи
власні дочірні компанії, що виступають як клієнтів, позикодавців,
постачальників і покупців продукції фірми, а також з акціонерами і
фінансовими ринками. Сюди входять:

• управління оборотними активами фірми: рухом грошових коштів;
розрахунками з клієнтами; управління матеріально-виробничими запасами й
ін.

• залучення короткострокових і довгострокових зовнішніх джерел
фінансування. Блок по внутріфірмовому обліку і фінансовому контролю
містить:

• контроль за веденням виробничого обліку;

• складання кошторису витрат, контроль за виплатою заробітної плати і
податків;

• збір і обробку даних бухгалтерського обліку для внутрішнього
управління фінансами і для надання даних зовнішнім користувачам;

• складання і контроль за правильністю фінансової звітності: балансу,
звіту про прибутки і збитки, звіту про рух грошових коштів і ін.;

• аналіз фінансової звітності і використання його результатів для
внутрішнього і зовнішнього аудита;

• оцінка фінансового стану фірми на поточний період і його використання
для прийняття оперативних управлінських рішень і з метою планування.

У функції фінансового менеджменту входить:

• аналіз фінансової звітності;

• прогнозування коштів;

• випуск акцій;

• одержання позик і кредитів;

• операції з інвестиціями;

• оцінка операцій злиття і поглинання фірм.

Найважливіші рішення, які прийняті в області фінансового менеджменту,
відносяться до питань інвестування і виборі джерел їхнього фінансування.

Інвестиційні рішення приймаються з таких питань, як:

• оптимізація структури активів, визначення потреб у їхній заміні або
ліквідації;

• розробка інвестиційної політики, методів і засобів її реалізації;
визначення потреб у фінансових коштах;

• планування інвестицій по фірмі в цілому; розробка і затвердження
інвестиційних проектів, розроблювальних у виробничих відділеннях;

• управління портфелем цінних паперів.

Інвестиційні рішення припускають виділення у фінансовому менеджменті
двох видів фінансового управління: короткострокового і довгострокового,
що мають свої специфічні риси.

Короткострокові інвестиційні рішення спрямовані на визначення структури
капіталу фірми на поточний період, що відображається в її балансі.
Прийняття таких рішень потребує від фінансових менеджерів глибоких
професійних знань в області короткострокового фінансового управління
фірмою, уміння застосовувати обґрунтовані методи їхньої реалізації з
урахуванням поточних тенденцій розвитку ринку.

Довгострокові інвестиційні рішення, іменовані стратегічними, спрямовані
на забезпечення успішного функціонування фірми в майбутньому і жадають
від фінансових менеджерів конкретних професійних знань, практичного
досвіду і навичок у використанні сучасних методів аналізу для вибору
оптимальних напрямків і шляхів розвитку фірми на перспективу з
урахуванням об’єктивних закономірностей розвитку ринкової економіки.

Рішення на вибір джерел фінансування приймаються з таких питань, як:

• розробка і реалізація політики оптимального сполучення використання
власних і позикових коштів для забезпечення найбільш ефективного
функціонування фірми;

• розробка і реалізація політики залучення капіталу на найбільш вигідних
умовах;

• дивідендна політика та ін.

Розробка і здійснення єдиної фінансової політики займають істотне місце
в загальному механізмі централізованого управління.

Роль фінансової політики в централізованому управлінні фірмою
визначається тим, що вона торкається всіх боків її економічної
діяльності — науково-технічний, виробничий, матеріально-технічне
постачання, збут — і відбиває в концентрованому виді вплив численних
внутрішніх і зовнішніх чинників. В рамках єдиної фінансової політики,
розроблювальної на вищому рівні управління, визначаються в глобальному
масштабі джерела фінансових ресурсів і їхній розподіл у рамках фірми.

Досить важко однозначно визначити конкретні форми і методи проведення
фінансової політики. Хоча в рамках окремих фірм і мають місце істотні
розбіжності у використанні конкретних форм і методів фінансової
політики, можна, проте, говорити про загальні її риси і принципи, а
також інструменти фінансової політики. Найважливіші з них: розподіл і
перерозподіл прибутків; фінансування і кредитування діяльності різних
підрозділів; визначення структури і характеру внутріфірмових фінансових
операцій і розрахунків по них.

Фінансові інструменти складають найважливішу сторону діяльності фірми,
оскільки рух матеріальних потоків між розташованими в різних країнах
родинними компаніями опосередковується грошовою формою в міжнародному
масштабі. У зв’язку з цим використання фінансового механізму значно
ускладнюється і вимагає пристосування до грошових ринків, як окремих
країн, так і міжнародної валютно-кредитної системи в цілому.

Головна особливість фінансової політики фірм у сучасних умовах
складається в комплексному використанні інструментів, причому в
залежності від конкретних умов переважне значення в окремі періоди може
надаватися тому або іншому інструментові.

Гнучкість фінансової політики полягає в тому, що при централізованому
формуванні вона, разом з тим, диференціюється стосовно до особливостей
грошового ринку кожної приймаючої країни і країни базування; податкового
законодавства і валютного регулювання цих країн; валютно-фінансового
стану і динаміки їхнього валютного курсу. Важливу роль при розробці
фінансової політики грає регулювання внутріфірмових фінансових потоків,
підпорядковане кінцевому результатові діяльності фірми, і здійснення
багатобічних розрахунків централізованим шляхом. На формування
фінансової політики, особливо при визначенні джерел фінансування,
впливає також зв’язок фірми з банками або її приналежність до конкретної
фінансової групи. Фактично в цій політиці відображаються інтереси
найбільших банків і фінансової олігархії країн базування. І, нарешті,
розробка і реалізація фінансової політики в значній мірі визначаються
рішенням завдань, зв’язаних із зовнішньоекономічною діяльністю фірми.

Найважливішим інструментом фінансової політики служать різні методи
розподілу і перерозподілу прибутків, причому на практиці переважають два
підходи: перший передбачає консолідацію всіх прибутків у материнській
компанії, другий — їхнє розосередження по дочірніх компаніях і надання
їм відносної самостійності в розпорядженні одержуваними прибутками.
Принцип консолідації прибутків передбачає регулярний переказ дочірніми
фірмами прибутків материнської компанії у формі дивідендів. Суми
перекладних прибутків обчислюються різними методами: у вигляді
визначеного відсотка від одержуваних доходів; сум, що залишилися після
сплати податків і забезпечення власних потреб дочірньої компанії в
оборотному капіталі, і т.д.

Принцип розосередження прибутків більш гнучкий і забезпечує краще
пристосування фінансової політики в цілому до умов конкретних ринків. У
цьому випадку фірма не встановлює однакових правил у відношенні переказу
прибутків для всіх дочірніх компаній і не вимагає переказу всіх
прибутків. Вона надає дочірній компанії відносну самостійність у
розпорядженні прибутками для досягнення її довгострокових цілей.
Звичайно такий метод використовують фірми, що мають високий ступінь
децентралізації в управлінні.

Розробка політики переказу прибутків у цьому випадку вимагає обліку
багатьох факторів, зокрема таких, як: потреби в коштах кожної дочірньої
компанії; можливість одержання коштів на місцевому ринку у формі позик і
кредитів; можливість переказу коштів між родинними компаніями; наявність
валютних і інших обмежень у приймаючих країнах; рівень оподатковування
перекладних прибутків; специфічні ризики від наявності коштів у певних
країнах. Важливе значення має розробка материнською компанією моделі
виплати дивідендів акціонерам у країні базування, якому слідують
закордонні дочірні компанії, а також розробка типової структури капіталу
для фірми в цілому і її окремих підрозділах (у тому числі співвідношення
власних і позикових коштів).

Гнучкість політики переказу прибутків виявляється й у тому, що фірма,
наприклад, підсилює приплив прибутків у материнську компанію з країн, де
виникають ризик девальвації або інші несприятливі умови. У країнах зі
сприятливим інвестиційним кліматом дочірні компанії максимально
інвестують свої прибутки.

Важливим інструментом фінансової політики є забезпечення всіх
підрозділів необхідними фінансовими ресурсами. Їхніми джерелами можуть
бути як внутрішньофірмові кошти, одержувані в глобальному масштабі, так
і кошти із зовнішніх джерел фінансування. Внутрішньофірмові джерела
фінансування утворюються шляхом акумуляції амортизаційних відрахувань,
нерозподіленого прибутку, а також у результаті одержання позик і
кредитів від материнської або інших родинних компаній.

Зовнішні джерела фінансування — це позики і кредити, одержувані в
комерційних банків, спеціальних фінансових установ (фондів, агентств
розвитку й ін.), міжнародних фінансових організацій, державних і
напівдержавних організацій, що роблять сприяння у фінансуванні певних
об’єктів і гарантії, що надає, по кредитах. Важливим джерелом
зовнішнього фінансування є також продаж акцій дочірніх компаній і
формування їхнього акціонерного капіталу.

При розробці фінансової політики у відношенні джерел фінансування фірми
використовують різні принципи і напрямки:

• максимальне використання внутрішніх джерел фінансування
(самофінансування), створюваних за рахунок прискореної амортизації,
консолідації прибутків у материнській компанії, збільшення частки
нерозподіленого прибутку;

• обмеження коштів, одержуваних у країні базування, і прагнення до
максимізації фінансових ресурсів, одержуваних у приймаючих країнах в
основному у формі позик. При цьому фірми враховують, що одержання
великих позик у приймаючій країні може ускладнити переказ прибутків;

— використання різноманітних джерел фінансування у своїй і
в приймаючих країнах: одержання позикових коштів від міжнародних банків,
спеціальних міжнародних і регіональних інвестиційних організацій,
банківських консорціумів; використання ринків євродоларів і європозик.

1.2. Концепція антикризового управління підприємством

Кризовий стан більшості підприємств України і спроби знайти вихід з
нього все частіше висувають проблему специфіки антикризового управління.
У принципі, в умовах ринку кризовий стан окремих підприємств природний.
Саме тому західний менеджмент приділяє серйозну увагу особливостям
управлінського механізму в умовах кризи.

Сама концепція антикризового управління має кілька підходів.

Більшість авторів, що мають публікації по даній проблематиці, думають,
що антикризові міри варто приймати, коли фінансові результати
функціонуючих на ринку підприємств стають уже сумними. Подібний підхід —
це все рівно що «ставити віз перед коня». Головне в антикризовому
управлінні — забезпечення умов, коли фінансові ускладнення не можуть
мати постійний, стабільний характер. Мови про банкрутство при такому
підході бути не може, оскільки повинен бути налагоджений управлінський
механізм усунення виникаючих проблем до того, поки вони не прийняли
необоротний характер.

Вважається, що якщо основною ознакою економічного лиха підприємства є
його неплатежі, то головну роль в антикризовому управлінні повинен грати
фінансовий менеджмент. Безумовно, можливості цього управлінського
інструмента величезні, але не безмежні, особливо, якщо «пухлина вже
стала злоякісною». Справа в тому, що рішення проблем, які стоять перед
фінансовим менеджером підприємства, неможливо без рішення питань, що,
здавалося б, до фінансів не мають ніякого відношення (у їхньому числі і
наявність добре поставленого управлінського обліку, і якість планування
на підприємстві, і забезпеченість його висококваліфікованими менеджерами
і т.п.). Результати фінансового менеджменту є похідними від підсумків
усієї ринкової діяльності підприємства, якості і працездатності усього
його колективу. Звідси оздоровлювати фінанси фірми — це оздоровлювати
весь її організм.

Чи може антикризовий менеджмент вирішувати подібні завдання? На це
питання потрібно відповісти позитивно, виходячи з наступного [4]:

— головною метою антикризового управління є забезпечення міцного стану
на ринку і стабільно стійких фінансів компанії при будь-яких
економічних, політичних і соціальних метаморфозах у країні. Отже, воно
повинно бути здатним вирішувати найрізнопланівіші і різнобічні завдання;

— у його рамках застосовуються, як правило, такі управлінські
інструменти, що у специфічних умовах виявилися найбільш ефективними в
рішенні всіх поточних завдань підприємства, а не тільки в усуненні
тимчасових фінансових ускладнень;

— суть антикризового управління — прискорена і діюча реакція на істотні
зміни зовнішнього середовища на основі заздалегідь ретельно розробленої
альтернативи варіантів управлінських рішень, що передбачають різні дії в
залежності від ситуації;

— в основі антикризового управління лежить процес постійних і
послідовних нововведень у всіх ланках і областях дій підприємства;

— антикризове управління націлюється на те, що навіть у самій складній
господарській ситуації, у якій виявилося підприємство, можна було ввести
в дію такі управлінські і фінансові механізми, що дозволили б вибратися
з труднощів з найменшими для підприємства втратами.

В економічній літературі є чимало визначень антикризового менеджменту.
Нам представляється, що найбільш репрезентативне з них наступне:
«Антикризовий менеджмент — така система управління підприємством, що
має комплексний, системний характер і спрямована на запобігання або
усунення несприятливих для бізнесу явищ за допомогою використання всього
потенціалу сучасного менеджменту, розробки і реалізації на підприємстві
спеціальної програми, що має стратегічний характер, що дозволяє усунути
тимчасові ускладнення, зберегти і препомножити ринкові позиції, при
будь-яких обставинах, при опорі в основному на власні ресурси» [6]

У вкрай складних економічних умовах сучасної України реальних успіхів в
антикризовому управлінні можуть домогтися тільки всебічно підготовлені
менеджери – новатори, оскільки в кожному конкретному випадку необхідні
нестандартні, інноваційні рішення.

Загальновідома тріада, що визначає нині успіх у бізнесі – «Люди –
продукт – прибуток». Стабільність бізнесу , міцність позицій фірми на
ринку, її фінансів забезпечують насамперед люди. Підприємство повинне
мати у своєму розпорядженні таких працівників, що здатні підходити до
справі творчо, прагнути до нововведень, розвивати співробітництво з
іншими, домагатися оптимального кінцевого результату. Потрібна не просто
група фахівців, а дружна, творча, самонастроювальна колектив-команда.
Без цього ніякі хитрування у фінансовій області справи не врятують.

Але найголовніше – голова, менеджер. У кожному конкретному випадку успіх
залежить від особистих якостей і достоїнств менеджера, що є сьогодні
«мотором ринкової економіки» [7].

Друга по значимості проблема – продукт, те, що фірма здатна
запропонувати ринкові. Тут на перший план виходить маркетинг – робота з
ринком заради задоволення людських нестатків і потреб. У цій області для
українських менеджерів особливого значення набувають:

— використання новітніх результатів науково-дослідних робіт, відкриттів
і винаходів для виробництва й експорту високоефективних наукомістких
виробів, технологій і послуг;

— ретельне і всебічне вивчення стану і перспектив кон’юнктури ринку,
збір і обробка інформації про реальні потреби споживачів;

— орієнтація виробництва на перспективні вимоги ринку, адресність
виробленої продукції і наукових результатів;

— активний вплив на ринок, на сформування його потреб і стимулювання
збуту;

— забезпечення всебічного задоволення потреб суспільства для підвищення
якості життя.

Суть антикризового маркетингу — діяльність, що перетворює потреби
покупця в доходи підприємства. На жаль, вітчизняні виробники звичайно
пропонують ринкові не те, що останньому потрібно, а те, що вони можуть
робити. Тільки тоді, коли підприємство виявляється здатним дати
споживачеві, ринкові те, що йому необхідно, за прийнятною ціною, у
потрібній кількості, потрібній якості, у потрібний час і в потрібному
місці, з’являються передумови для фінансової стабільності компанії. Щоб
підприємство могло ефективно функціонувати і розвиватися, йому,
насамперед, потрібна стійкість грошового виторгу, достатньої для
розплати вчасно з постачальниками, кредиторами, своїми працівниками,
місцевими органами влади, державою. Необхідний прибуток, що забезпечує
розширене відтворення. Стійкий прибуток, міцні фінанси підприємства — не
подарунок долі або щасливий випадок історії. Це завжди результат
умілого, ретельно переліченого управління всією сукупністю виробничих і
господарських чинників, що визначають результати діяльності підприємства
(як внутрішніх, так і зовнішніх)

Дослідження показали, що стосовно до української дійсності основні
причини неплатоспроможності багатьох підприємств зводяться до
недостатнього обліку претензій ринку (по пропонованому асортименту, по
якості товару, за ціною і т.д.) і до незадовільного фінансового
управління підприємством (неправильний облік ризиків, обтяження
надлишковими зобов’язаннями, низька якість фінансового планування і
т.д.). На наших підприємствах, як правило, слабко поставлена аналітична
робота, погано організований облік, особливо управлінський. Можна
говорити і про хвороби бізнесу, і про хвороби фінансового менеджменту.
Поганий фінансовий стан характерний незадовільним розміщенням коштів,
їхньою іммобілізацією, слабкою платіжною готовністю, простроченою
заборгованістю перед бюджетом, постачальниками і банками, недостатньо
стійкою реальною і потенційною фінансовою базою.

Існує чимало шляхів істотного поліпшення фінансового становища
підприємства. Однак успіх у бізнесі ніколи не буде стабільним, якщо він
не базується на ретельно збалансованому, творчому колективі, що діє,
віддаючи пріоритети споживачеві.

Щоб домогтися фундаментального успіху в бізнесі, потрібно повною мірою
використовувати можливості планування. На рівні економіки країни в
цілому всі невдачі антикризових стратегій, здійснюваних в Україні в
останні роки, обумовлені відсутністю якісно розроблених, збалансованих,
зважених стратегічних програм, комплексного підходу в рішенні проблем,
ізольованістю, незкоординованістю заходів для подолання постійно
виникаючих труднощів.

На рівні підприємств проблеми носять аналогічний характер: як повітря,
необхідні серйозні, ретельно пророблені стратегічні програми, у яких всі
основні аспекти бізнесу розглядалися б у розрахунку на перспективу, у
комплексі, у взаємозв’язку. Але на сьогодні на абсолютній більшості
підприємств відсутні не тільки стратегічні плани, але навіть поточні
програми. Аксіома підприємництва — на кожен проект підприємства повинен
бути розроблений серйозний, відповідно до сучасних мірок і підходами
бізнес-план. У нашій же практиці подібне трапляється найчастіше тоді,
коли це робиться в розрахунку на залучення інвестицій, насамперед з-за
кордону. Тим часом, бізнес-план — це норма звичайної ринкової діяльності
підприємства, у рамках якої докладно, у комплексі розглядаються
бізнеси-проблеми, у тому числі і фінансові. У багатьох українських
компаніях просто немає працівників, здатних кваліфіковано розробити
бізнес-план. Буквально по пальцях можна перерахувати приклади
продуктивного використання у вітчизняній практиці таких сучасних
інструментів антикризового управління, як реинжинірінг бізнес-процесів,
менеджмент по проектах та інші. Поки антикризові заходи виступають як
сукупність заходів для «штопання дір», а не багатоплановий комплекс
взаємопов’язаних і взаємообумовлених дій, що охоплюють всі основні
фактори бізнесу (у тому числі, насамперед — людський), на серйозні
успіхи в ринкових перетвореннях розраховувати важко.

Особливу роль в антикризовому управлінні грає фінансовий менеджмент, що
являє сполучення стратегічних і тактичних елементів фінансового
забезпечення підприємництва, що дозволяють керувати грошовими потоками і
знаходити оптимальні грошові рішення. Основним аспектом реалізації даної
системи на конкретному підприємстві стає її співвідношення з прибутком
цього підприємства. Відзначимо, що прибуток виступає в даному випадку як
споконвічний момент, від якого відштовхується будь-яке керівництво при
ухваленні рішення про ту або іншу форму фінансового менеджменту на
своєму підприємстві, визначаючи тим самим значення, що він буде грати в
зміцненні ринкового життя підприємства. Це дозволяє керівництву виділити
фактори, що визначають структуру прибутку підприємства, забезпечити їхнє
детальне пророблення і, як результат, — формування на підприємстві
системи фінансового менеджменту.

Керівництво, у залежності від усвідомлення існуючих у фірмі реалій і
своїх здібностей до їхнього аналізу, може відрегулювати механізм
планування і розподілу прибутку. Тому для керівника, що приймає рішення
про санацію фірми, найбільш важливим аспектом її життєдіяльності
виступає визначення джерел наповнення прибутку підприємства, вибір
одного або декількох з них, концентрація на них основних зусиль, аналіз
можливості їхнього використання в процесі антикризової діяльності
підприємства. Керівництво на базі взаємин з колективом, що враховують
використання обраних джерел прибутку, як правило, намагається виробити
особливий принцип побудови прибутку на даному конкретному підприємстві.
Найчастіше даним принципом є фінансове самозабезпечення. Найбільш
значимим моментом для реалізації рішень, прийнятих керівництвом у рамках
його взаємин з колективом, є раціоналізація розподілу ресурсів
підприємства. Інвестиції, засновані на ризику і плануванні
капіталовкладень усередині підприємства і спрямовані на ліквідність,
прибутковість і рентабельність його діяльності на ринку, виступають як
один з найважливіших механізмів управління виникаючими в зовнішнім
середовищі ризиками і планування норми прибутку підприємства за
допомогою аналізу ефективності капіталовкладень і, як результат,
інвестиційного проектування. Звідси процес інвестування в рамках системи
фінансового менеджменту на підприємстві виявляється як основний критерій
раціональності розподілу ресурсів підприємства в умовах ризику і
невизначеності його діяльності на ринку.

В Україні нерідко, приступаючи до реалізації інвестиційних проектів,
націлених на вихід із кризи, основну увагу приділяють звичайно пошукові
джерел фінансування, міркуючи, що якщо будуть гроші, то вся решта
додасться. Однак практика переконує, що інвестиції, потрапляючи в
ненадійні або недотепні руки, суцільно і поруч не дають реальної
віддачі. Звідси настільки важливо всебічно досліджувати, наскільки
надійні і кваліфіковані співробітники. Такий підхід цілком виправданий,
особливо в умовах широко розповсюдженої в нас професійної
некомпетентності, багаторічної звички одержувати централізовані
капіталовкладення, не піклуючись про їхній вік, непристосованість до
ринкового середовища, не- знання багатьох сучасних технологій. Тому,
вважають більшість дослідників, починати здійснення пріоритетних
інвестиційних проектів по удосконалюванню економіки фірми потрібно з
навчання і перепідготовки кадрів – від менеджерів до робітників. Надійна
кадрова база допомагає успішно вирішувати питання фінансування проектів
[7]. Основний капітал в Україні зараз знаходиться в деяких комерційних
банках, ефективних приватних підприємствах, ділків тіньової економіки, а
також іноземних інвесторів, що працюють переважно в сфері обертання,
оскільки їх відстрашувають політична нестабільність, політичне поле, що
постійно змінюється, і великий комерційний ризик. «Живі гроші» є також у
частини населення, що готове їх вкладати в будівництво житлових
будинків, надійні цінні папери, але нерідко зіштовхується з авантюрними
або шахрайськими проектами.

Після рішення питань про фінансування проекту пожвавлення фірми звичайно
встає проблема технологічного устаткування. Зараз в Україні багато
виробничих приміщень, де простоює устаткування. Але це звичайно
застарілі машини, морально і фізично зношена техніка, непридатна для
виробництва конкурентноздатної продукції. Приміщення і виробничу
інфраструктуру після деякої реконструкції цілком можна використовувати
(що робить проект дешевшим і скорочує терміни його реалізації). Однак,
як правило, приходиться здобувати нове обладнання. У більшості випадків
прагнуть замовити його за кордоном разом з апробованою ефективною
технологією. Це, природно, позбавляє вітчизняне машинобудування
замовлень, підсилює безробіття в даній галузі і залежність від зовнішніх
постачальників.

Звідси потрібно підтримувати орієнтацію замовників на придбання
вітчизняного устаткування, широко залучати до проектів конверсійні
підприємства. Але для цього необхідно, щоб вітчизняна техніка не
поступалася імпортній по своїх параметрах, була дешевше і мала
налагоджені обслуговування і ремонт.

Досвід переконує, що дуже важливо при цьому не потрапити в «чорні діри»
економіки, тобто підприємства, що, поглинаючи в достатку ресурси, просто
не в змозі зробити конкурентноздатну продукцію. Більшість підприємств
оснащені технікою вчорашнього дня, не витримують конкуренції з потоком,
що заюшив на внутрішній ринок, високотехнічних, барвисто оформлених
товарів з могутньою рекламою, що заполонює покупців. У таких умовах
вкладати кошти в підтримку виробників застарілої продукції, що не має
перспектив збуту, безнадійна справа.

В антикризовому управлінні особливе чільне значення має якість
керівництва, здатність основних менеджерів підприємства вирішувати
самим, здавалося б, нерозв’язні проблеми бізнесу, використовуючи весь
сучасний інструментарій на основі новаторських методів і прийомів.

1.3. Формування економічної стратегії

антикризового управління

Кризовий стан економіки, падіння обсягів промислового виробництва,
зростання взаємних неплатежів, нестача оборотних коштів обумовлюють
необхідність розробки на підприємстві стратегій антикризового управління
в яких, на наш погляд, повинні знайти відбиття два найважливіших
методологічних аспекти:

1) відображення суті антикризового управління на підприємстві;

2) виділення характерних тенденцій.

Антикризове управління являє собою процес подолання кризового стану
підприємства, що виникає із причин як об’єктивного, так і суб’єктивного
характеру.

Антикризове управління проводиться по наступних напрямках:

• виділення пріоритетних підходів у господарській діяльності тобто
своєрідних пунктів зростання, які сприяють підвищенню ділової
активності;

• обґрунтоване прогнозування ресурсного забезпечення;

• визначення якісних і кількісних критеріїв оцінки проведеної роботи, а
також можливості внесення коректив у дії, впроваджені на підприємстві.

У здійсненні антикризового управління можна виділити наступні вектори.

1. Управління на базі всебічного контролю за виконанням прийнятих
рішень. Діяльність підприємства, що перебуває в кризовому стані, на
цьому напрямку націлена на відпрацьовування (реакції подій, що сталися,
тобто забезпечується реактивна адаптація підприємства). Відповідно до
традиційного підходу, прийнятому в менеджменті, будемо вважати, що
основною метою підприємства є виживання. Найважливіша властивість, якою
воно повинне володіти, — адаптація до зовнішніх умов, що змінюються
(падіння збуту, поява нових технологій і ін.), а також резистенція до
наслідків внутрішніх конфліктів, що повторюються, і порушень
виконавчої дисципліни.

2. Управління на основі прогнозування змін, що реалізується за допомогою
стратегічного планування. У системі антикризового управління стратегічне
планування розуміється як процес визначення стратегічних цілей і
вироблення шляхів щодо їхнього досягнення при наступних умовах:
систематичному відновленні асортиментів продукції, що випускається;
періодичної реорганізації підприємства; можливому зниженні обсягу
продажів і прибутку. Як результат конкурентної боротьби стратегічне
планування дозволяє скласти обґрунтований прогноз виробничої діяльності,
забезпечити ефективний зворотній зв’язок зі споживачами, високу
готовність персоналу до активної діяльності, а також скорочення витрат
виробництва і обігу.

3. Управління на основі оперативних рішень, у тому числі в аварійних і
інших ситуаціях, що вимагають негайного втручання для досягнення
стратегічних цілей. Основними методами такого управління є організаційні
зміни, у тому числі удосконалення структури, перепідготовка працівників
і їхня ротація, іншими словами, зміна організації відповідно до динаміки
зовнішнього середовища як необхідна умова досягнення стратегічних цілей.

У рамках даного напрямку стратегічного менеджменту ефективність
досягнення цілей підприємства багато в чому пов’язується з пошуком
раціонального співвідношення централізації і децентралізації в
організації управління. У корпораціях із централізованою системою
управління проблеми вирішуються шляхом вибору операційних правил для
всіх членів організації і у переконанні або примушенні співробітників до
виконання цих правил.

Досвід українських підприємств показує, що в умовах децентралізованого
управління проблема забезпечення ефективного виконання будь-яких правил
не може бути вирішена одним лише адміністративним впливом. Свою
ефективність довели такі методи, як створення внутріфірмових центрів
прибутку, центрів витрат, а також венчурних центрів, розробка
трансферних цін для взаєморозрахунків і розподілу ресурсів.

На практиці антикризове управління складається у виробці та застосуванні
комплексу заходів, здатних забезпечити якісні зміни у виробництві і
збуті. На підприємствах подібна система заходів реалізується за
допомогою розробки економічних стратегій, спрямованих, насамперед на
впорядкування фінансових потоків, які дістали назву фінансового
оздоровлення. При цьому стратегія розглядається як довгостроковий
розвиток підприємства і системи його взаємин із внутрішнім та зовнішнім
середовищем, що веде підприємство до досягнення намічених цілей.

Дослідженню змісту і ролі економічної стратегії підприємства присвячені
багато наукових вітчизняних і закордонних публікацій. Стратегія,
наприклад, японської корпорації розуміється як система довгострокового
розподілу ресурсів, що дає уявлення про майбутній стан компанії на
ринку.

Головними компонентами економічної стратегії фінського менеджменту
виступають широта охоплення інтересів різних взаємозалежних груп,
раціональне використання ресурсів на основі оригінальних навичок,
ув’язування різних інтересів в умовах конкуренції, взаємодія з
навколишнім середовищем.

В американському менеджменті стратегія являє собою модель дій,
необхідних для досягнення поставлених цілей на основі координації і
розподілу ресурсів компанії. При цьому виділяється портфельна стратегія,
що зв’язується з управлінням власністю (її придбанням і продажем), і
ділова стратегія, ціль якої — досягнення конкурентних переваг.

Таким чином, стратегія підприємства визначається ключовими економічними
цілями і у свою чергу визначає ринкову нішу, дозволяє створити
інфраструктуру, адаптувати підприємство до зовнішнього середовища і
забезпечити внутрішню координацію дій.

Відсутність єдиного погляду на поняття економічної стратегії обумовлено
особливостями національних ринкових відносин, а також рівнем їхнього
регулювання з боку держави. Аналіз української практики господарювання
із цього погляду дозволяє виділити специфічні моменти антикризового
управління.

На підставі вивчення практики більше 30 стабільно працюючих підприємств
були виділені наступні елементи економічної стратегії промислового
підприємства [19]

1. Стратегія промислового підприємства як процес цілеспрямованого
розвитку, що припускає: постановку обґрунтованих цілей і завдань;
виділення певних принципів дій (збалансованість, системний підхід,
раціональність); пріоритетність дій (виділення значимих проблем і їхнє
ранжирування).

2. Напрямки роботи з досягнення цілей підприємства (основної складової
економічної стратегії):

• пошук нових ринків;

• розробка нової продукції;

• забезпечення високої якості товарів;

• поліпшення сервісу;

• розробка і впровадження нових технологій;

• придбання і раціональне використання природних ресурсів;

• забезпечення зростання виробництва;

• ефективне просування товару на ринку;

• забезпечення зростання прибутку в плановому періоді.

3. Основні питання розробки економічної стратегії:

а) в області маркетингу:

• сегмент ринку, на якому повинні бути сконцентровані зусилля;

• асортименти і якість продукції;

• розподіл ресурсів на стадії продажів;

• цінова політика;

б) в області виробництва:

• необхідний рівень виробництва;

• покупка комплектуючих або їхнє власне виробництво;

• термін запасів матеріальних ресурсів;

• політика набору або навчання персоналу;

в) в області фінансів:

• обсяг поточних і капітальних витрат;

• строки і напрямки інвестицій;

• джерела фінансування;

г) в області інноваційної діяльності:

• напрямки досліджень;

• строки і характер проведення змін у продукції.

4. Основні етапи розробки стратегії:

а) аналіз результатів діяльності підприємства за певний статистично
значущий період, як правило, тривалістю, рівної періоду дії стратегії
(це дає можливість визначити пріоритети в розвитку);

б) аналіз портфеля продукції, що включає:

• визначення орієнтації товарної маси на споживача (позиціювання
продукції, що випускається);

• визначення конкурентноздатності продукції по якості, витратам,
сервісу;

• визначення рівня рентабельності по кожному виду продукції;

• прогнозування обсягів випуску продукції;

в) розробка концепції організаційних змін на підприємстві;

г) визначення і оцінка альтернативних варіантів, а також наслідків
прийнятих стратегічних рішень.

5. Умови дієвості стратегії:

• охоплення всіх сфер діяльності підприємства;

• узгодженість із зовнішніми обставинами;

• узгодженість із ресурсними можливостями;

• врахування місії підприємства;

• практичність і реализуємість рішень.

6. Стратегічні принципи:

• не порушувати сформованої на підприємстві рівноваги;

• планувати зміни;

• приділяти головну увагу інноваціям;

• щодня створювати умови для майбутньої діяльності. Основні труднощі, що
виникають перед керівниками підприємства при розробці і реалізації
стратегії, зводяться до наступного.

1. Зміна стратегії може зруйнувати сформований на підприємстві тип
взаємин і викликати протидії, тобто конфлікт корпоративної культури.

2. Застосування нових способів досягнення виживання на ринку може
викликати збільшення витрат, пов’язаних з освоєнням нової продукції і не
врахованих раніше в економічній стратегії.

3. Недостатньо глибокий аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища
підприємства може підсилити негативні наслідки хибних стратегічних
рішень.

Подолання цих труднощів полегшується, якщо організувати діяльність по
стратегічному плануванню відповідно до певних правил з урахуванням
наступних умов.

1. Необхідно спиратися на висококваліфікований персонал, оскільки
вироблення стратегічних рішень вимагає високопрофесійних кадрів.

2. План реалізації стратегії в часі повинен забезпечувати високі темпи
роботи і ритмічність. Чітко визначивши стратегічні цілі, варто енергійно
приступати до реформ. Важливий вибір темпу. Неможна йти занадто швидко
або занадто повільно. Взявши темп, необхідно витримувати його до певного
рубежу.

3. Велике значення має забезпечення високої корпоративної культури змін,
яку можна визначити правилом: послідовність плюс довіра дорівнюють
економічній впевненості.

4. Істотним моментом у керуванні реалізацією стратегії, налагодженні
процесу досягнення мети є мотивація персоналу. Досягнення високої
активності персоналу і високої якості роботи забезпечує реалізація
правила: добре роблять те, що добре винагороджується.

5. Невизначеність, у якій проводиться стратегія, породжує безліч нових
непередбачених питань, що являється причиною групових конфліктів.
Важливо конструктивно вирішувати виникаючі конфлікти. Для цього потрібно
дотримуватися наступної ефективної лінії поведінки: коли тиск з боку
колег або груп особливих інтересів досягає крайнього ступеня, більше
задавати питань. Така поведінка забезпечує результативність процесу
здійснення стратегії перебудови підприємства.

Виходячи з викладеного, процес стратегічного менеджменту промислового
підприємства представимо на мал. 2.

Виявленню тенденцій при виробці економічної стратегії промислового
підприємства сприяє застосування наступних методів:

• класифікація по характерних ознаках;

• складання двомірних матриць;

• метод логічного квадрата.

В економічній літературі широко застосовується класифікація стратегій з
погляду економічного зростання. Групування стратегій за даним критерієм
така [21]:

1) стратегія концентрованого зростання припускає вдосконалювання або
випуск нової продукції, а також пошук можливостей поліпшення стану
підприємства на існуючому ринку або переходу на новий ринок;

2) стратегія інтегрованого зростання забезпечує економічне зростання за
рахунок придбання власності, а також створення нових виробничих
структур.

При здійсненні цих двох стратегій змінюється положення підприємства
усередині галузі;

3) стратегія диверсифіційованого зростання реалізується в тому випадку,
якщо підприємство не може розвиватися далі на даному ринку з даним
товаром у рамках даної галузі;

4) стратегія скорочення виробництва або стратегія ліквідації
реалізується, коли підприємство має потребу в перегрупуванні,
структурній перебудові або ліквідації.

Основною ідеєю механізму банкрутства є ліквідація низькорентабельних
виробництв. Стратегія ліквідації являє собою процес повного згортання
виробництва, коли підприємство не може надалі вести бізнес.

При аналізі діяльності підприємства, оцінці перспектив виникнення
кризових становищ важливо розглянути якісне співвідношення даних
чотирьох типів стратегій.

Необхідно відзначити, що перші три типи в розглянутій класифікації
відображають діяльність, орієнтовану на прогрес. Його формами можуть
бути поліпшення стану на ринку, посилення положення в галузі, перехід на
ринки інших товарів або їхня комбінація. Для даних типів стратегій
характерна одна обов’язкова умова поведінки підприємства і менеджера —
активність в області основної діяльності, тобто пошук нових способів
зміцнення положення на ринку. При цьому припускається постійне
покращання стану по двом основним напрямках: підвищення темпів
накопичення власних засобів для наступного стратегічного маневру
або поглибшення зв’язку із сталими категоріями споживачів та
покращання свого стану на ринку. Крім того, необхідно
забезпечувати постійний контроль за новими розробками для
скорішого освоєння досягнень науки і техніки у виробництві
товарів та отримання комерційного результату.

Блок 1

?

?
??

>

?

Блок 2

?

?
?

>

Блок 3

Ў < ? >

?

Блок 4

?

?

>
>

Рис.2. Процес стратегічного менеджменту

Отже, одна з якісних складових розвитку — скорочення
виробництва або стратегія ліквідації. Найчастіше ця стратегія
поширюється на окремі товари або виробництва й, по суті, нерозривно
пов’язана з реструктуризацією підприємства. Це поняття будемо
ототожнювати із процесом звільнення підприємства від низькорентабельних
виробництв і створення потенціалу для прискореного розвитку
перспективних, що забезпечують реалізацію однієї із трьох розглянутих
раніше стратегій.

У чистому виді згортання (ліквідація) застосовується вкрай рідко.
Процеси згортання і зростання підприємства в ринковій системі
господарювання взаємопов’язані і взаємозалежні. Таке управління можна
представити як цілеспрямоване комбінування чотирьох стратегій, що
виконується менеджером для забезпечення стабільного розвитку.
Відзначимо, що мистецтво менеджменту і складається в виробці такої
композиції відповідно до змін зовнішнього середовища, прогнозом їхнього
розвитку (маркетингом), а також управлінськими можливостями
підприємства. Помилковість оцінки подібних процесів, недостатня
майстерність менеджера призводять до некерованості процесу стабільного
розвитку і хаотичному розвитку ліквідаційних процесів, превалюванню
стратегії згортання над стратегією розвитку, результатом чого є
банкрутство. Інакше кажучи, банкрутство в термінах розглянутих стратегій
— це збільшення в діяльності підприємства питомої ваги стратегії
ліквідації за рахунок скорочення сфери дії стратегії розвитку.

Представляючи управління підприємством як процес цілеспрямованого
переведення соціально-економічної системи в бажаний стан, визначимо цей
стан у координатах «розвиток — згортання».

Стан 1 — активний розвиток: боротьба за положення в новому секторі
ринку, активна поведінка на ринку, успіх у конкурентній боротьбі за
свого споживача. Цей стан характеризується високою питомою вагою
стратегії розвитку і низькою питомою вагою стратегії згортання.

Стан 2 — стабільний розвиток: стійке положення на ринку. Стратегія
розвитку погоджена зі стратегією згортання, тобто розширення
високорентабельних виробництв відбувається паралельно і скоординовано зі
згортанням низькорентабельних виробництв.

Стан 3 — реструктуризація: перегрупування фінансових, матеріальних,
технологічних і управлінських ресурсів, їхньої концентрації на
перспективних ринках, поглибленій роботі зі споживачем і переході до
нового товарного ряду. Іншими словами, у цьому стані створюється
потенціал для активного поводження на ринку, обмальованого станом 1.
Цілі і напрямки реструктуризації визначаються маркетинговими
дослідженнями, з одного боку, і завданнями стратегічного менеджменту — з
іншого. У цьому стані превалює стратегія згортання, а стратегія розвитку
характеризується низькою питомою вагою.

Стан 4 — банкрутство: некеровані процеси втрати позицій на ринку,
розрив відносин зі споживачем, різке погіршення збуту, недолік коштів на
освоєння нових напрямків діяльності (венчурних проектів). Цей стан
характеризується різким збільшенням частки стратегії згортання при
одночасному скороченні до нуля частки стратегії розвитку, тобто всі
процеси, що визначають діяльність підприємства, перестають бути
активними, протікають в’яло або зупиняються.

Схема переходу з одного стану в інший в координатах «розвиток —
згортання» наведена на мал.3.

Проведений аналіз стану підприємства дозволяє сформулювати основне
завдання антикризового управління. Це організація стабільного процесу
послідовної зміни станів 1-2-3-1. Складність управління визначається
впливом зовнішнього середовища, з урахуванням якого необхідно
забезпечити стабільність даного процесу. Особливостями зовнішнього
середовища в системі ринкового господарювання є:

• взаємозв’язок його факторів, що впливають на діяльність організації;

• складність і кількість факторів, на які організація повинна реагувати
(їхня варіантність);

Стан 1

Активний розвиток

Стан 2

Стабільний розвиток

Стан
3

Реструктуризація

Точка зміни

існуючої

глобальної стратегії
Стан 4

Банкрутство

Рис. 3. Зміна станів підприємства.

• рухливість середовища, що розуміється як швидкість, з якої
відбувається її зміна;

• невизначеність, що розглядається як функція кількості інформації про
конкретний чинник, який розташовує підприємство, а також ступінь
упевненості в ній.

Стабільність одного із трьох станів підприємства забезпечує менеджер за
допомогою грамотно обраних і послідовно реалізованих стратегій
менеджменту й, зокрема, маркетингу. Підтримка стійкого балансу процесів
управління являється необхідною умовою здійснення стратегії продукту —
товару і в остаточному підсумку успішності поводження на ринку. Завдання
менеджера ускладнюється тим, що недоліки в ситуаційній оцінці факторів,
недосягнення балансу зазначених процесів можуть викликати
«швидкоплинний» некерований перехід кожного зі станів 1 — 3 у стан 4 —
банкрутство. Особливої уваги і професіоналізму вимагає управління
переходом зі стану стабільного розвитку в стан реструктуризації. Рішення
про форми і способи переведення підприємства в стан 3 менеджер приймає в
умовах невизначеності, отже, імовірність опинитися в стані банкрутства
дуже висока. На мал. 3 ухвалення рішення про перехід у стан 3 позначено
точкою зміни існуючої глобальної стратегії. Така назва дозволяє виділити
цю стратегію із чотирьох стратегій, розглянутих вище і відрізняючихся
більше «технічним» змістом.

У західній літературі це явище і пов’язані з ним умови прийняття рішень
позначаються терміном «Strategic Infection Point», впровадженим Гроувом,
головним керуючим корпорації «Intel». Зазначена точка одержала також
назву точки стратегічного згину, точки зміни існуючої глобальної
стратегії і точки трансформації. По суті, дана точка в розвитку
підприємства показує момент, коли проста зміна лінії поводження
виявляється недостатньою і доводиться змінювати уявлення менеджера про
керований бізнес, а також визначати, чим варто займатися далі.
Принциповим моментом є те, що, потрапивши в цю точку, підприємство може
пройти її, зробившись більш сильним (через реструктуризацію і підготовку
— до виходу в новий сектор ринку і до нового бізнесу), або загинути.

Для розвитку підприємства, пов’язаного із цією точкою, важливий аналіз
різноманіття факторів кон’юнктури в різних секторах ринку, динаміки
наукових відкриттів і технологій, передбачення розвитку суспільства та
ін. Але головне — це інтуїція менеджера, його вміння прогнозувати зміни
ринкової кон’юнктури при виборі напрямку розвитку підприємства.
Управління реструктуризацією, а також розширенням своєї присутності в
новому секторі ринку — наслідок вибору нової стратегії розвитку бізнесу.
Без цього згортання діяльності неминуче.

Розглянемо технологічний бік процесу вибору менеджером комбінації із
чотирьох розглянутих вище стратегій.

Необхідно відзначити, що стратегія згортання, по суті, роз’ясняється в
документах, що встановлюють нормативно-правову базу банкрутства, що
здійснюється як у примусовому, так і в ініціативному порядку. Перші три
стратегії характеризують ініціативний пошук підприємством шляхів
поліпшення свого стану.

Якщо ініціативність менеджерів, їхня заповзятливість становить основну
рушійну силу, що забезпечує виживання підприємства на ринку, то
впорядковує їхню діяльність, робить її результативною певний набір
принципів роботи над стратегією. До числа головних принципів відносяться
наступні:

1) стратегічний менеджмент підприємства орієнтується на виробництво
товару залежно від ринкових переваг;

2) критерієм дієвості стратегії виступає динаміка виробництва;

3) економічне зростання забезпечується за рахунок удосконалювання
продукції, що випускається, або створення нової продукції, придбання
власності, забезпечення контролю за роботою постачальника і системою
розподілу;

4) скорочення обсягу виробництва здійснюється в ході структурної
перебудови або ліквідації підприємства.

При цьому досвід роботи фірм у країнах з розвиненою ринковою економікою,
на думку західних дослідників, вказує на наступні напрямки формування
ефективних стратегій.

1. Стійкий темп зростання обсягів виробництва забезпечується за рахунок
нововведень (інноваційного процесу).

2. Висока частка ринку досягається завдяки унікальності характеристик
товару, застосуванню діючих каналів просування товару, ефективній
рекламі.

3. При широкій ринковій орієнтації потрібно забезпечувати зниження
витрат і диференціацію в регіонально-територіальному аспекті.

4. При орієнтації на окремий (специфічний) сегмент ринку найважливішим
стратегічним напрямком виступає ефективне управління маркетингом.

5. Конкурентна позиція на ринку багато в чому визначає динаміку
невиробничих витрат і цінову ринкову політику.

Суть організації робіт зі стратегічного менеджменту зводиться до
досягнення узгодженості як безпосередньо між блоками, що роблять вплив
один на одного, так і опосередковано в умовах інформації, що постійно
обновляється. Подібну схему назвемо нелінійною організацією
стратегічного управління. Головне її призначення — підвищення якості
стратегічного управління. Основний інструмент — узгодження внутрішнього
середовища підприємства із зовнішніми змінами (закономірними і
випадковими). Практика прогресивних західних фірм показує, що такий
підхід значно перевершує лінійну схему організації в умовах
невизначеності зовнішнього середовища незалежно від її природи. Іншими
словами, подібна організація процесу стратегічного менеджменту ефективно
протистоїть формуванню кризових явищ у діяльності фірми.

Все різноманіття і розходження розроблених економічних стратегій
піддається логічному впорядкуванню за допомогою широко розповсюдженого
методу логічного квадрата. Стосовно до аналізу економічних стратегій
промислового підприємства логічний квадрат виглядає так, як показано на
мал. 4

Принцип Процес
Результат

Обґрунтованість Організація
Координація

Нормативно- Керівництво
Контроль

правове забезпечення

Рис. 4. Аналіз економічної стратегії підприємства за методом

логічного квадрата.

Головні блоки в цій схемі: «принцип»; «процес»; «результат» — мають
певний зміст і взаємозв’язки.

Горизонтальна взаємодія. Принцип — обґрунтування акценту в керуванні
підприємством. Найпоширенішим у кризовій ситуації є цільовий підхід,
висока ефективність якого підтвердилася в російських умовах. Процес —
вираження еволюційного підходу до досягнення мети через розвиток
організації.

Іншими словами, процес досягнення мети розподілений у часі і припускає
зміну структури підприємства. Результат — опис мети, що переслідується в
процесі управління. На практиці опис бажаного результату здійснюється
через систему цілей. Таке положення не дозволяє розглядати ланцюжок
«принцип — процес — результат» як поетапну процедуру одержання
результату. В умовах динамічного ринкового середовища цей ланцюжок по
своєму характеру є ітераційною і націленим на пошук балансу результату,
способу його досягнення (процесу) і основного правила побудови процесу.

Вертикальна взаємодія.

1. Ланцюжок «принцип — обґрунтованість — нормативно-правове
забезпечення». При розробці економічної стратегії в якості основного
може виступати принцип ключового положення цілей — пріоритетності
проблем, які висуваються перед підприємством у просторі і у часі.
Реалізація такого принципу можлива за рахунок обґрунтованості
розроблювальних стратегічних заходів на базі солідного інформаційного
забезпечення. Стратегічні заходи розробляються при сучасній
нормативно-правовій підтримці господарської діяльності як процесу
розвитку.

2. Ланцюжок «процес — організація — керівництво». Економічна стратегія
представляється як процес цілеспрямованого розвитку підприємства.
Реалізація процесу припускає раціональну організацію за допомогою
сполучення таких операцій, як оптимальний розподіл ресурсів, вибір
графіка руху, підготовка виробництва. Чіткість в організації розробки і
реалізації економічної стратегії забезпечується за допомогою таких
управлінських інструментів, як делегування повноважень і
відповідальності, вибір найбільш раціонального стилю управління для
досягнення запланованого результату.

Ланцюжок «результат — координація — контроль». Результатами здійснення
економічної стратегії в умовах перехідної економіки можуть виступати
стабілізація виробництва, вихід підприємства із кризового стану і
досягнення стійкого зростання прибутку — рентабельності продукції.
Досягнення даного результату забезпечується шляхом координації цілей
структурних підрозділів і всіх працівників. Інструментами координації є:
обговорення проблем; прийняття обґрунтованих управлінських рішень;
бізнес-планування. Координації дій по досягненню результату сприяє
контроль за прийнятими управлінськими рішеннями, включаючи самоконтроль
працівників.

В умовах нестабільності чільну роль у розробці стратегії підприємства
грають зовнішні умови, насамперед збутові. Найважливіша вимога при
розробці стратегії — проведення комплексного аналізу кон’юнктури ринку,
а також нормативно-правових актів, у тому числі в сфері податкової
політики. Цю вимогу можна виконати шляхом узгодження методів
стратегічного менеджменту і стратегічного маркетингу за допомогою
комплексної розробки стратегії продукту. Схема формування стратегії
продукту — товару наведена на мал. 5

Стратегічний маркетинг

Стратегічний Удосконалювання

менеджмент зовнішнього вигляду

продукту — товару

Вибір сектора Стратегія
Просування

ринку В? продукту — товару ?Г
продукту – товару

на ринку

Цінова політика

Рис.5 Взаємодія стратегічного менеджменту і стратегічного маркетингу:

Грань А — удосконалювання продукту — товару на основі запитів
споживачів: визначення зовнішнього вигляду – стайлінг,
конкурентноздатної упаковки, торгівельної марки; грань Б — цінова
політика, що розробляється на основі вивчення попиту на ринку; грань В
— вибір місця на ринку в широкому сенсі як фактору управління: від
вибору господарської ніші до торгівельної облаштованості; грань Г —
просування продукту — товару на ринку.

Ключовою стратегічною вимогою виступає також забезпечення з боку
виробника підтримки створюваного товару протягом його життєвого циклу,
насамперед на стадії експлуатації. Ця вимога виконується при наступних
умовах: обліку запитів замовників (споживачів); оптимізації матеріальних
потоків, вилученні нераціональних і зустрічних матеріальних потоків;
мінімізації рівня розподілу праці і розміру замовлення і в той же час
забезпечення безперервності виробництва.

Як показує аналіз, питанням розробки діючої стратегії продукту на
промислових підприємствах приділяється недостатня увага. Як і раніше
далекі від необхідного рівня якість, зовнішній вигляд і упаковки
товарів, що випускаються, явно недостатній рівень організації процесу
просування товарів у системі управління. На багатьох промислових
підприємствах відсутня стратегія «передових рубежів», заснованих на
інноваційних перетвореннях, а також стратегія тотальної якості по етапах
і фазам життєвого циклу товару.

Таким чином, аналіз характерних тенденцій у розробці економічних
стратегій на промислових підприємствах показує гостру необхідність у
їхніх змінах відповідно до ринкових вимог. Першочергові засоби для
російських підприємств зводяться до націлювання виробництва на
споживача, а не на абстрактне зростання або скорочення обсягів. Це
забезпечується шляхом координації цілей і погодженої роботи структурних
підрозділів, всіх працівників, що беруть участь у процесі створення і
реалізації товару.

Наслідком недостатньої заповзятливості, з одного боку, і
недоглядів у розробці економічної стратегії — з іншого, є кризовий стан
більшої частини українських підприємств. Іншими словами, найпоширенішою
є стратегія скорочення виробництва, що припускає перегрупування сил і
структурну перебудову підприємства.

У цих умовах ефективність дії державного регулювання антикризової
діяльності підприємств повинна оцінюватися по розміру частки
підприємств, що активно реалізують перші із чотирьох розглянутих
економічних стратегій. Підприємства, здатні реалізовувати подібні
стратегії, володіють двома необхідними якостями: по-перше, менеджмент
спирається на команду заповзятливих керівників різного рівня управління
й, по-друге, їхні дії професійно грамотні в умовах невизначеності ринку.
Це дозволяє впорядковувати діяльність на рівні господарюючого суб’єкта.

Разом з тим, застосування подібного критерію оцінки державного
регулювання антикризових процесів у національній економіці дозволяє
коректувати цю діяльність також на державному рівні. Залучення всього
арсеналу антикризових засобів на обох рівнях управління економікою є
необхідною умовою ефективності системи антикризового управління.

2. АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА ЕКОНОМІЧНОГО МЕХАНІЗМУ УПРАВЛІННЯ НА СЛОВ’ЯНСЬКІЇ
ТЕПЛОВІЙ ЕЛЕКТРОСТАНЦІЇ

2.1. Коротка характеристика підприємства

Слов’янська ТЕС входить до складу Державної акціонерної енергетичної
компанії «Донбасенерго» і через неї пов’язана з Об’єднаною енергетичною
системою Півдня. Електростанція розташована в Донецькій області, поблизу
центрів електричних навантажень і призначена для покриття базисних
навантажень енергосистеми. Підприємство має самостійний баланс, круглу
печатку зі своїм найменуванням, розрахунковий рахунок, і керується
законодавством України, Договором і Уставом.

Дане підприємство створене з метою сприяння соціально — економічному
розвитку регіону і задоволення потреб населення і народного господарства
в електроенергії, а також забезпечення теплоенергією підприємства,
організації і громадян міста Миколаївка.

Для досягнення своїх цілей підприємство:

— співпрацює з державними, кооперативними, приватними підприємствами і
громадянами;

— виробляє, реалізує електроенергію і теплоенергію;

— здійснює інформаційні послуги;

— здійснює будівництво і експлуатацію промислових та інших об’єктів;

— займається розшуком боржників.

Майно підприємства становлять основні і оборотні кошти, інші цінності,
вартість яких відображається в балансі. Джерелами фінансування майна
підприємства являються грошові і матеріальні внески засновників:

— доходи, отримані від реалізації продукції, робіт і послуг інших видів
господарської діяльності;

— доходи від цінних паперів — кредити банків та інших організацій. Все
майно, що перебуває на балансі підприємства, є надбанням його
засновників у частках, обумовлених Договором. До основних споруджень
електростанції відносяться головні корпуси I і II черг, хімводоочистка,
паливне господарство, спорудження системи золовловлення і
золошлакоудалення, технічного водопостачання і електротехнічної частини.
Головний корпус першої черги складається з паралельно розташованих
машинного, деаераторного, бункерного, котельного і димососного
відділень.

Головний корпус другої черги являє собою дубль-блок:
котел-турбиногенератор-трансформатор. Двохвальний сьомициліндровий
турбоагрегат 800 Мвт, розташований у машинному залі поперечно,
одновальний п’ятициліндровий продовжньо.

Хімводоочистка працює за схемою двоступінчастого натрійкатіонування з
попереднім вапнуванням і коагуляцією в освітлювачах.

Основним паливом для першої черги і для енергоблоку з одновальною
турбіною є донецький антрацит марки «АШ». Для енергоблоку із двохвальною
турбіною — мазут марки М — 100 . У якості розтопочного палива
використається природний газ і мазут. Система золошлаковилучення для
обох черг електростанції — гідравлічна. Видалення золошлакової пульпи
здійснюється багерними насосами. Видача потужності з електростанції
передбачена на напругу 110, 220, 330 кВ.

Основним показником господарчо-економічної діяльності підприємства є
прибуток, що утвориться з надходжень від господарської діяльності після
покриття матеріальних і прирівняних до них витрат і витрат на оплату
праці. Основна частина прибутку після сплати податків і інших
обов’язкових платежів, відсотків по кредитах банків, залишається в
розпорядженні підприємства.

Підприємство формує наступний фонд по нормативах, установлених ВАТ
«Донецькелектромережа»:

— фонд оплати праці;

— фонд розвитку виробництва;

— фонд соціального розвитку;

— фонд матеріального заохочення.

Порядок формування по нормативах, установленим ВАТ «ДЕ», і використання
фондів підприємства визначається Радою Підприємства.

Реалізація теплоенергії провадиться по тарифах, розроблених Слов’янською
ТЕС і затвердженими облвиконкомом. Розрахунок за електроенергію
здійснюється між Слов’янською ТЕС і ВАТ «ДЕ», затвердженим Міненерго
України. Інша продукція реалізується за цінами і тарифами, установленими
самостійно, з урахуванням певного рівня рентабельності на договірній
основі. Слов’янська ТЕС відповідає за порушення державних цін і діючого
порядку ціноутворення.

Джерелом формування фінансових ресурсів є прибуток від господарської
діяльності підприємства. Між ВАТ «ДЕ» і госпрозрахунковими
підприємствами складаються договори на реалізацію електроенергії. Кошти
від реалізації електроенергії надходять на рахунок підприємства.

Динаміка розвитку Слов’янської ТЕС за ряд років свідчить про те, що дане
підприємство є збитковим, однак вироблена ним продукція — електро і
теплоенергія, необхідна суспільству, тобто споживачам, тому необхідно
знаходити шляхи рішення для зниження суми збитку і перекладу
підприємства в прибуткове.

Аналіз господарчо — фінансової діяльності ТЕС за 2000-2004р. свідчить
про те, що підприємство вживає дійсних заходів для свого позитивного
функціонування. Так, починаючи з 2001р. і у перспективі на 2005р.,
спостерігається тенденція приросту обсягів виробництва в грошовому
вираженні (у діючих цінах) відповідно: в 2001р., у порівнянні з 2000р.,
на 32,3%, в 2002р., у порівнянні з 2001р., на 42,2% і в 2004р. у
порівнянні з 2003р., більш ніж в два рази. У той же час у зіставлених
цінах 2001р. у порівнянні з 2000р., обсяг виробленої продукції знизився
на 0,8%, однак надалі є приріст продукції відповідно в 2002р., у
порівнянні з 2001р., на 89,1% і в 2005р. передбачається збільшити випуск
продукції більш ніж у два рази.

Обсяг виробництва продукції в натуральних одиницях виміру свідчить про
те, що обсяг виробництва електроенергії має тенденцію до збільшення: в
2001р., у порівнянні з 2000р., на 1,1%, в 2002р., у порівнянні з 2001р.,
на 4,2% і в 2004р. більш ніж у два рази.

У теж час випуск теплоенергії рік у рік знижується і склав в 2001р., у
порівнянні з 2000р., — 98,6%, в 2002р., у порівнянні з 2001р., -94,7%,
але в 2005р. передбачений приріст цього показника на 7%.

Подальший аналіз господарської діяльності підприємства показав, що
вартість основних виробничих фондів є стабільним, тобто введення
основних фондів не було, у той же час зберігається тенденція поліпшення
використання потужностей у межах 8-13%, що свідчить про позитивну
тенденцію використання, насамперед устаткування.

Фондовіддача в 2001р., у порівнянні з 2000р., виросла на 100%, в 2002р.,
у порівнянні з 2001р., на 87,5%, в 2005р. планується зростання у два
рази.

Продуктивність праці за період 2000-2004р. характеризується наступними
показниками: в 2001р., у порівнянні з 2000р., приріст склав 49,3%; в
2002р., у порівнянні з 2001р., зростання у два рази, а в 2005р. у
порівнянні з 2004р., передбачається зростання продуктивності праці більш
ніж 2,2 рази.

Собівартість продукції, виражена у витратах на одну гривню випущеної
продукції, мала нестійкий характер. Так, якщо в 2001р., у порівнянні з
2000р., витрати на одну гривню виросли на 18 коп., то в 2002р., у
порівнянні з 2001р., вони знизилися на 13 коп.. В 2005р. передбачається
знизити витрати на 1грн. у розмірі 14 коп.

Що стосується фінансової діяльності підприємства, наприклад, наявність
оборотних коштів, то дефіцит їх в 2001р., у порівнянні з2000р., склав 32
млн. грн., або виріс в 1,6 рази. У той же час у наступні роки
зберігається тенденція до зменшення дефіциту цього показника: в 2002р.,
у порівнянні з 2001р., на 11 млн. грн., або на 13%, а в2005р.
передбачається скоротити розрив на 22 млн. грн., або на 31%.

Аналіз інших показників фінансово — господарської діяльності свідчить
про наступне: обсяг реалізованої продукції зростає з кожним роком, що
можна бачити з динаміки зміни цього показника.

Так, темпи зростання реалізації в 2001р., у порівнянні з 2000р., склали
134,4%; в 2002р., у порівнянні з 2001р., — 14,2% і передбачається
збільшити темп реалізації в 2,2 рази до 2005р.

Необхідно відзначити, що обсяг реалізованої продукції повністю
відповідає її випуску, що є позитивним чинником у діяльності
підприємства.

На збитковому підприємстві, яким є Слов’янська ТЕС, позитивним у її
роботі варто вважати те, що якщо рік у рік зменшується сума збитку,
значить підприємство впроваджує різні заходи для поліпшення роботи.

На розглянутому підприємстві в 2001р., у порівнянні з 2000р., сума
збитку від реалізації виросла на 21,2%, у той час у наступні роки
спостерігаються позитивні тенденції в напрямку темпів по зниженню
збитковості. Так, в 2002р. у порівнянні з 2001р., зниження збитковості
склало 25%, а в 2004р. збитки зменшились, а прибуток становив 9,3 млн.
грн.

Від зниження суми збитку залежить рентабельність продукції, що на
підприємстві практично є нерентабельною. У той же час на ТЕС вживають
заходів для зменшення збитковості підприємства.

Розглянемо управлінську структуру підприємства. Управління являється
істотно важливою діяльністю для підприємства. Керівники — це
організатори процесу планування, мотивації і контролю для того, щоб
сформулювати і досягти мети підприємства через інших людей. На
Слов’янській ТЕС група керуючих виділена чітко. Керівник вищої ланки —
директор станції. Він відповідає за прийняття найважливіших рішень для
підприємства в цілому або для основної його частини.

До керівників середньої ланки відносяться: помічник директора по кадрам,
головний інженер, зам. директора по економіці, юрисконсультант, зам.
директора по загальних питаннях. Кожний керівник середньої ланки
координує і контролює роботу керівників низової ланки — це
організаційний рівень, що перебуває безпосередньо в контакті з
робітниками і іншими працівниками. До цієї категорії безпосередньо
відносяться майстри, начальники ділянок і цехів.

Основними питаннями планування і економіки підприємства займається зам.
директора по економіці.

Склад персоналу економічної служби наступний: начальник планово —
економічного відділу, головний економіст, провідний економіст,
економісти.

Провідний економіст розробляє планову калькуляцію собівартості
електроенергії, кошторис витрат на виробництво, капітальний ремонт,
заходи щодо підвищення економічної роботи ТЕС. Економісти ведуть поточне
планування, статистичний облік, складають звітність. Персонал відділу
здійснює свою діяльність відповідно до посадових інструкцій,
затверджених керівництвом ТЕС.

Бухгалтерський облік ведеться бухгалтерією, керівниками якої є: головний
бухгалтер, заступник головного бухгалтера. Облік ведеться по єдиній
журнальній — ордерній форми рахівництва. При калькулюванні витрат і
фактичного обліку виробництва застосовуються елементи нормативного
методу обліку.

Облік заробітної плати і матеріалів механізований і виконується
комп’ютерами. Інвентаризація матеріальних цінностей основних коштів
здійснюються у встановлений термін.

Звітність впродовж року представляється вчасно і у повному обсязі.

2.2 Оцінка економічних методів управління підприємством

Основна діяльність підприємства характеризується наступними показниками,
що проаналізувати: відпустку електроенергії в 2004р. у порівнянні з
2003р. зріс на 55,712 млн. кВт годин. Це свідчить про те, що
підприємство, призначене для забезпечення електроенергією споживачів
виконує свою функцію постійно в порівнянні з попереднім роком.

По теплоенергії відпустка в 2004р. у порівнянні з 2003р. зменшилася на
8,133 тис. Гкал. Слов’янська ТЕС витрачає теплоенергію тільки на власні
нестатки — в основному на забезпечення теплом жителів міста і
промислових підприємств.

Відпускний госпрозрахунковий тариф у 2004р. збільшився на 3,97 коп./ кВт
годин по теплоенергії збільшився на 8,19 грн./Гкал. Збільшення цього
показника пов’язана із збільшенням вартості палива.

Товарна продукція від відпустки електроенергії в 2004р. збільшилась на
64101 тис. грн., а від відпустки теплоенергії збільшилася на 884 тис.
грн. По електроенергії збільшення товарної продукції пов’язано і із
збільшенням корисної відпустки електроенергії в 2004р. у порівнянні з
2000р., і зі збільшенням відпускного госпрозрахункового тарифу. А по
теплоенергії збільшення показника товарної продукції пов’язане тільки зі
збільшенням тарифу по теплоенергії.

Собівартість товарної електроенергії в 2004р. збільшився на 46800 тис.
грн. у порівнянні з 2002р., тому що збільшилися витрати на паливо на
38,136 тис. грн. і також збільшилися умовно постійні витрати на 8664
тис. грн.

По теплоенергії дещо інша ситуація . Собівартість товарної теплоенергії
знизилася на 2937 тис. грн. у 2004р. у порівнянні з 2002р. витрати на
паливо виросли на 1054 тис. грн. але умовно-постійні витрати знизилися
на 3991 тис. грн.

Собівартість 1 квт годин в 2004р. збільшилась на 2,77 коп./кВт годин,
тому що паливна складова збільшилася на 2,24 коп./кВт годин, і
умовно-постійна також збільшилася, але тільки на 0,52 коп./кВт годин.

Собівартість 1 Гкал зменшилась на 0,34 грн./Гкал. Паливна складова
зросла на 12,88 грн/Гкал, а умовно-постійні витрати зменшилися на 23,22
грн./Гкал. Те, що собівартість теплоенергії зменшилася в 2004р. у
порівнянні з 2002р. — це позитивний фактор.

Госпрозрахунковий прибуток (збиток) від електроенергії в 2004р. склав
5414 тис. грн., а в 2002р. він склав — 22715 тис. грн. Виходячи з цих
даних можна сказати, що збитки в 2004р. зменшилися на 17301 тис. грн.

Прибуток від реалізації теплоенергії в 2004р. склал 17681 тис.грн., як у
2002р. він склав — 21502 тис. грн. І тут видно, що збитки знизилися, але
по теплоенергії вони знизилися на 3,821 тис. грн. Це свідчить про те, що
підприємство функціонує, і функціонує позитивно, якщо судити про те, що
збитки знижуються. Це значить, що є тенденція і для подальшого зниження
збитків, а може навіть і одержання прибутку.

На Слов’янській ТЕС склалася складна ситуація, тому що підприємство
знаходиться в кризовому стані. З кожним роком великими темпами
знижується економічний потенціал, зростають збитки, збільшується
заборгованість перед кредиторами. Підприємство не має у своєму
розпорядженні достатніх коштів для покриття усіх своїх боргів. Також
характерне зниження збуту випуску електроенергії, де товарна продукція,
у порівнянні з плановими недовиконана на 38,7 %, по теплоенергії
фактичний результат склав 88,2 % від планового. Таке невиконання
відбулося за рахунок зриву постачань по паливу і використання тільки
лімітного палива.

План по собівартості так само не виконаний на 25,2 % з тієї ж причини,-
недостачі палива.

Незадовільна робота на Слов’янській ТЕС призвела до величезних збитків,
що склали 16779000 грн., які утворилися в основному за рахунок збитків
реалізації електроенергії, через часткову несплату реалізованої
електроенергії. Таким чином, варто вважати, що підприємство
нерентабельне, а також неліквідне, тому що коефіцієнт ліквідності
складає усього 0,089 (при нормі 1).

Нестабільність призводить до відтоку кадрів, що і характерно для
Слов’янської ТЕС, звідси відбулося зниження продуктивності на 36 % у
порівнянні з запланованою.

Але існують і позитивні моменти в діяльності підприємства. Так основні
засоби знаходяться в повній готовності (коефіцієнт готовності 93,93 %),
що говорить про задовільний технічний стан для забезпечення плідної
діяльності. Однак це істотно мало для нормальної роботи підприємства.

Якщо на Слов’янській ТЕС не відбудеться конкретних змін, то в підсумку
електростанція припинить своє існування, та перетвориться у
потенційного банкрута, тому що існує імовірність прогнозування
банкрутства.

На Заході для прогнозування імовірності банкрутства широко
використовують модель Е. Альтмана, де він використовує п’ять показників,
від яких найбільшою мірою залежить ступінь імовірності банкрутства, а
також усі їхні коефіцієнти.

Так виглядає модель Е. Альтмана.

Z=0.012х1 + 0.014х2 + 0.033х3 + 0.0006х4 + 0.999х5,

де

У силу того, що в нас вплив зовнішніх факторів набагато вище,
кількісного, значення Z буде відрізнятися від західних. У нашій країні
на основі п’ятифакторної моделі Е. Альтмана розроблена і
використовується на практиці комп’ютерна модель прогнозування
імовірності банкрутства. Л. Філософов у своїй версії моделі Е. Альтмана
прийняв другий показник рівним нулеві, обґрунтовуючи це тим, що
діяльність наших підприємств як акціонерних товариств, тільки
починається. Змінив він і четвертий показник, що розрахований як
відношення обсягу активів до величини позикових коштів, тому що на
Україні мало інформації про ринкову вартість акцій. Нормальне обмеження
Z?3,0.

Розрахуємо показник Z для Слов’янської ТЕС за три роки:

ризик банкрутства за 2002р.

= 0.44

X2= 0

= — 0.11

= 1.84

Z= 0.012х0.44+0+0.033х(-0.11)+0.006х1.84+0.0999х0.066=0.019(3.0

ризик банкрутства 2003р.

= 0.688

Х2=0

= — 0.029

= 3.37

= 0.02

Z= 0.012х0.688+0+0.033х(-0.029)+0.006х3.37+0.0999х0.02=0.0292(3.0

ризик банкрутства за 2004р.

= 0.496

X2= 0

= — 0.058

= 3.37

= 0.025

Z=0.012х0,496+0+0.033х(-0.058)+0.006х2,545+0.0999х0.025=0.0206(3.0

На малюнку представляємо зміни ризику банкрутства за 3 роки

0,019 0,022
0.0206

2002р. 2003р.
2004р.

Як видно, імовірність банкрутства на підприємстві дуже велика, тому що
показник Z за розглянуті роки значно нижче границі нормального
обмеження.

Тоді виникає питання, чому підприємство, що робить продукцію, збитково?

Щоб відповісти на нього, необхідно розрахувати точку беззбитковості на
даному підприємстві. Точкою беззбитковості на даному підприємстві
називається обсяг виробництва в натуральному вираженні, при якому
витрати на виробництво продукції рівні вартості продажів, а прибуток
дорівнює нулеві.

Вона розраховується двома методами — графічним і математичним.

При графічному методі потрібно визначити наступні вихідні дані:

Р — ціна виробу;

X — обсяг виробництва в натуральному вираженні;

V — перемінні виробничі витрати на одиницю продукції;

F — накладні витрати або постійні витрати, пов’язані з виробництвом і
збутом продукції.

Звідси для Слов’янської ТЕС:

Доходи = РХ=75382000*5.16=388971.120 грн.

Витрати = VХ+ F= 75382000*5.1 + 12955.000 = 397403200 грн.

ціна
Точка беззбитковості

397403

388971

30000

12955

10000

Тис. грн

75382.

На одиницю продукції по ел. енергії

75382
Тис. грн.

Як видно з графіка, на підприємстві малий обсяг продажів. Разом з тим
витрати на виробництво електроенергії перевищують доходи, отримані в
результаті реалізації або витрати на виробництво одиниці продукції
більше її ціни.

2.3. Аналіз антикризового управління

Зміст і аналіз виробничо — господарської діяльності підприємства в
ринковій економіці має чітко орієнтовану спрямованість. Проводиться
аналіз власниками підприємства і їхніх довірених осіб для вишукування
можливостей збільшення прибутку і поліпшення якості продукції. На основі
аналізу кон’юнктури ринку, попиту на окремі види товарів визначаються
перспективи реалізації і вирішуються питання про розширення або
скорочення виробництва цих товарів. Детальному аналізу піддаються
витрати виробництва, вишукуються можливості їхнього зниження за рахунок
поліпшення організації виробництва, економії матеріалів витрат і за
допомогою інших засобів, які можуть призвести до поліпшення прибутку і
зробити підприємство більш конкурентноздатним.

Особлива увага приділяється визначенню ефективності виробничих
капіталовкладень, швидкість їхньої окупності і аналізу швидкості обігу
капіталу.

Аналіз господарчо-виробничої діяльності складається із двох
взаємозалежних розділів: фінансового аналізу і управлінського аналізу
(мал.6)

Аналіз виробничо — господарської діяльності

фінансовий аналіз
управлінський аналіз

зовнішній фінансовий внутрішньогосподарський
внутрішньогосподарський

аналіз за даними фінансовий аналіз виробничий

публічної фін. за даними обліку і аналіз
за даними

(бух) звітності звітності
управлінського обліку

Рис.6 Аналіз виробничо-господарської діяльності.

Поділ аналізу на фінансовий і управлінський обумовлено поділом систем
бухгалтерського обліку в масштабі підприємства на фінансовий облік і
управлінський облік.

В організації фінансового і управлінського аналізу прагнуть до їхньої
оперативності. Результати таких аналізів, що охоплюють всі боки
виробничої, постачальницько-збутової і фінансової діяльності негайно
доводять до відома власників підприємств. Для осіб, що не мають
особливих повноважень від власників підприємства, доступ до матеріалів,
що характеризують його виробничо-господарську діяльність, цілком
закритий законом про комерційну таємницю. Власник зобов’язаний
публікувати баланс та рахунок прибутків і збитків. Таке різке
розходження в колі відомостей, що може бути використано власниками
підприємства і приватними особами для аналізу виробничо-господарської
діяльності, призвело до розподілу аналізу на: внутрішньогосподарський,
котрий є важливим інструментом управління підприємством і визначення
шляхів одержання додаткового прибутку, а також зовнішній, який базується
на звітних таблицях, що публикуються, і на додаткових відомостях, що
збираються і обробляються статистикою, зобов’язаною не вказувати до яких
саме підприємств ставляться додаткові дані.

Такий розподіл аналізу також варто вважати трохи умовним тому, що
внутрішньогосподарський аналіз може розглядатися як продовження
зовнішнього аналізу, і навпаки. В інтересах справи обидва види надають
один одному інформацію. Особливостями зовнішнього аналізу є:

— множинність суб’єктів аналізу, користувачів інформації про діяльність
підприємства,

— розмаїтість цілей і інтересів суб’єктів аналізу,

— наявність типових методик аналізу стандартів, обліку і звітності,

— орієнтація аналізу тільки на дані зовнішньої звітності підприємства.

Особливостями управлінського аналізу є:

— орієнтація результатів аналізу на своє керівництво;

— використання всіх джерел інформації для аналізу;

— комплексність аналізу, поліпшення всіх сфер діяльності підприємства;

— інтеграція обліку, аналізу, планування і ухвалення рішення;

— максимальна закритість результатів аналізу з метою збереження
комерційної таємниці.

Як видно, палітра управлінського аналізу набагато ширше і багатше
зовнішнього фінансового аналізу. Це обумовлено тим, що керівництво
підприємства може поглибити аналіз, використовуючи не тільки дані
звітності, але і дані всієї системи виробничо-господарського обліку.

Аналіз господарської діяльності розглядається в якості однієї з функцій
управління виробництвом. Відомо, що система управління складається з
наступних взаємозалежних функцій: планування, обліку, аналізу і
ухвалення управлінського рішення.

За допомогою планування визначається напрямок і зміст діяльності
підприємства, його структурних підрозділів і окремих працівників.
Головним завданням планування є забезпечення планомірності розвитку
економіки підприємства і діяльності кожного його члена, визначення
шляхів досягнення кращих кінцевих результатів виробництва.

Для управління виробництвом потрібно мати повну правдиву інформацію про
хід виробничого процесу, про хід виконання планів. Тому однієї з функцій
управління виробництвом є облік, що забезпечує постійний збір,
систематизацію і узагальнення даних, необхідних для управління
виробництвом і контролю за ходом виконання планів і виробничих процесів.

Аналіз виробництва товарної продукції.

Виконання плану по випуску товарної продукції представлене в табл. 1.

Таблиця 1.

Виконання плану по випуску товарної продукції

Показники План % Факт. тис. грн. % Відхилення

Товарна продукція відпустки ел. енергії 125927 100
75382 59,8 -50545

На давальницькому паливі 0 — 0 —
0

На лімітному 125927 100 75382 59,8 -50545

Товарна продукція по т. енерг. 6986 100 6162 88,2
-824

Разом 132913 100 81544 61,3 -51369

З таблиці видно, що не виконані планові показники по всіх видах товарної
продукції. Так, по електроенергії у звітному році план виконаний тільки
на 59,8 % і склав 75382 тис. грн., відхилення дорівнює -50545 тис. грн.
Так само слід зазначити, що було використано тільки лімітне паливо, і
було відсутнє давальницьке, що також негативно позначилося на виконанні
плану. По теплоенергії фактичний результат склав 88,2 % від
заплпнованого, де відхилення дорівнює 824 тис. грн.. У цілому планові
показники не виконані на 38,7 %,тобто на 51369 тис. грн.

Аналіз собівартості продукції, що випускається.

Джерелом аналізу собівартості продукції, що випускається, є кошторис
витрат, а також звіт про госпрозрахункову діяльність. Необхідно
проаналізувати собівартість всієї продукції, а також одиниці продукції
по даному підприємству: собівартість 1квт години електроенергії, 1 Гкал
теплоенергії, і виявити позитивні і негативні моменти.

Дані аналізу представлені в табл.2. і табл. 3.

Таблиця 2

Аналіз собівартості всієї товарної продукції

Показники План тис. грн. % Факт. тис. грн. %% Відхилення тис. грн. %
%

1. Собівартість товару електроенергії

123286

*87,4

87643 : 62,1

-35643 _-25,3

У тому числі витрат на паливо

107738 ?76,2

74688 %52,9

-33050 -і23,3

Умовно-постійних витрат

15548 111,2

12955 99,2

-2593 -і2

2. Собівартість товар теп. електроенергії

17930 112,6

18030 112,7

100 00,1

У тому числі витрат на паливо

9736 66,8

8589 66,1

-114,7 -і0,7

Постійний^-постійні-умовно-постійні витрати

8194 55,8

9441 66,6

1247 00,8

Разом

141216

1100

105673

774,8

-35543

225,2

Таблиця 3

Аналіз собівартості одиниці продукції

Найменування

Од. вим.

План

Факт

Відхилення

1 Собівартість 1 квт година

Кіп

5,25

5,99

-0.74

У тому числі паливна складова квт година

4,59

5,1

-0,51

Умовно — постійна

0,66

0.89

-0,23

2 Собівартість 1 Гкал

грн/Гкал

101.47

1 17,46

-15.99

У тому числі паливна складова

55,1

55.96

-0,86

Умовно — постійні витрати

46,37

61,5

-15,13

Наведені дані в табл. 2 і табл. 3 аналізу собівартості всієї товарної
продукції показують, що план за собівартістю виконаний тільки на 74,8% і
становить 105673 тис. грн., питома вага з якої становить собівартість
товарної електроенергії — 62,1%,тобто 87643 тис. грн. і тільки 1,27% —
собівартість товарної теплоенергії. Таке невиконання плану відбулося за
рахунок зриву постачань палива.

Але якщо проаналізувати таблицю аналізу собівартості одиниці продукції,
то видно, що собівартість 1 квт години збільшена у порівнянні із
плановим показником на 0,74 коп., де більша частина становить паливна
складова — 0,51 коп. квт година.

По теплоенергії собівартість 1 Гкал збільшена на 15,99 грн/Гкал в
основному за рахунок збільшення умовно — постійних витрат на 15,13
грн/Гкал.

Управлінський аналіз включає в собі техніко-економічний аналіз за певний
період часу (у даному випадку за 2004р.) по таких напрямках як виконання
по:

— об’ємним показникам,

— чисельності працюючих по категоріях,

— продуктивності праці,

— втрати робочого часу,

— собівартості продукції, що випускається,

— прибуткові і рентабельності.

3. ОБГРУНТУВАННЯ РЕКОМЕНДАЦІЙ ПО ВДОСКОНАЛЕННЮ ЕКОНОМІЧНОГО МЕХАНІЗМУ
УПРАВЛІННЯ СЛОВ’ЯНСЬКОЮ ТЕС

3.1. Розробка програми антикризового управління

Для того, щоб вийти зі сформованої ситуації на Слов’янській ТЕС,
необхідно розробити програму антикризового управління. На першому етапі
рекомендується виконати ряд оперативних заходів щодо виходу із кризи:

1. Провести кадрові зміни шляхом проведення загальстанційної атестації
на профпридатність, скорочення людей пенсійного віку і підбір молодих
перспективних фахівців.

2. Зміцнення дисципліни на підприємстві шляхом звільнення недбайливих
працівників, при цьому скоротяться прогули, запізнення, самовільні
залишення роботи.

3. Залучення довгострокового кредиту в розмірі 2448000 грн. терміном на
десять років, що погашає заборгованість по паливних ресурсах.

4. Встановлення жорсткого контролю витрат з боку матеріально-технічної
служби.

5. Залучення додаткових постачальників палива для безперебійного
постачання протягом трьох років.

На другому етапі Слов’янській ТЕС необхідно:

відновлення своєї платіжопроможності.

З алгоритму розрахунку Кn

Видно, що його зростання може бути досягнуте або за рахунок скорочення
кредиторської заборгованості, або за рахунок випереджального зростання
оборотних коштів (поточних активів). З балансових співвідношень
зрозуміло, що само по собі зменшення кредиторської заборгованості
неможливе — воно завжди супроводжується еквівалентним скороченням
поточних активів. Тому єдиними прийнятними коштами відновлення
платоспроможності є нарощування поточних активів підприємства за рахунок
результатів господарської діяльності з одночасним збільшенням пасивної
статті «Прибуток». Таким чином, для Слов’янської ТЕС розмір поточних
активів на кінець 2004р. дорівнює 55419940 грн., термінові зобов’язання
підприємства — 105719427. Значення Кn = 55419940/105719427=0.52 при
нормі Кn=2, тобто для гарантованого досягнення нормативного значення
коефіцієнта необхідно збільшити поточні активи до розміру 221679760
(55419940×4), тобто прибуток підприємства повинен скласти 221679760-
55419940=166259820 грн. Для одержання такого прибутку на Слов’янській
ТЕС необхідно збільшити ціни на реалізовану продукцію: на електроенергію
в 1.5 рази, на теплоенергію в 1.1 рази, тоді ціна за 1 кВт год
становитиме 0.8 коп. кВт (5.16×1.5) і ціна за 1 Гкал = 130.5 грн Гкал.

Тоді прибуток від випуску товарної продукції дорівнюватиме
81544000х((0.08 — 0.0599)+(130.5 — 117.46))=249524640грн.

Такої суми досить для відновлення платоспроможності підприємства. Але,
слід зазначити, що електроенергію виявилося складно реалізувати за
готівку і тому прибуток від реалізації електроенергії буде набагато
менше, тому що борги споживачів електроенергії становлять 590945грн.
тільки за 2004р. Для того, щоб відбувалася своєчасна сплата за
електроенергію, необхідні тверді заходи. Одним з головних засобів є
припинення постачання електроенергії боржникам, як приватним особам, так
і підприємствам.

Після цього збільшиться обсяг реалізованої продукції і прибуток
становитиме:

52184560х((0.08-0.0599)+(130.5-117.46))=211869313.6 грн.

Що є необхідним для відновлення платоспроможності.

2. Поведінка структурних зрушень у виробництві. Тобто, оцінюємо вплив на
економію чисельної зміни питомої ваги окремих видів продукції,
встановлених порівнянням середньої трудомісткості продукції планів і
базисних періодів у тих самих одиницях питомої трудомісткості.

де

Чи — уточнена (з урахуванням структурних одиниць);

Чи — чисельність ПМП;

Кр — питома вага робітників у загальній чисельності ПМП %;

Тб — питома трудомісткість боунська;

Тб — питома працемісткість планова.

= 1227 чіл.

тоді продуктивність праці складе = порівн. виробн.х1227=6795333

Для успішного функціонування підприємства необхідно мати достатні
оборотнимі кошти, тому що нестача матеріальних і фінансових ресурсів
приводить до зменшення обсягів випуску продукції, що позначається на
прибутку підприємства. Звідси економічний потенціал використається
неефективно, що може призвести до банкрутства.

Для того, щоб поповнити відсутні фінансові ресурси, можна позбутися
незавершеного капітального будівництва шляхом продажу і часткової здачі
в оренду приміщень, що пустують. Отримані гроші допоможуть закрити
«вузькі місця», що утворилися на підприємстві.

Щоб розвантажити наявне устаткування і збільшити фондовіддачу (тому що
відбулася перевитрата основних коштів), необхідне впровадження
ефективних систем котлів, за рахунок яких відбудеться зменшення
матеріало- віддачі. Всі ці дії допоможуть нагромадженню на підприємстві
економічного потенціалу, тому що існує залежність між темпом приросту
потенціалу підприємства і ефективністю діяльності. Вона виражається в
нарощуванні обсягів виробництва і основних чинників, що її визначають.
Ці чинники дають узагальнену і комплексну характеристику різних боків
господарської діяльності підприємства:

— виробничу, господарську;

— взаємин власників і управлінського персоналу;

— стан підприємства на ринку.

Їх можна визначити так:

— підвищення рівня чистого оборотного капіталу в загальній сумі активів;

— підвищення оборотності активів підприємства;

— збільшення рентабельності продукції за рахунок відносного скорочення
витрат виробництва і обігу.

Слов’янська ТЕС може працювати рентабельно при умовах:

— зменшення вартості палива;

— зменшення питомої витрати палива;

— збільшення вартості тарифу електроенергії, що відпускається;

— збільшення корисного випуску електроенергії.

Аналітичний аналіз показує, що через те, що урядом відпущені ціни на
паливо, а тариф на електроенергію фіксований, досягти рентабельності
таким шляхом неможливо. Для зменшення питомої витрати палива необхідно
зробити реконструкцію центрального пилозаводу, замінивши устаткування на
більш економічне, що дасть зниження витрати умовного палива з 396,6 у
рік кВт годин до 373,0 кВт годин. Це дасть збільшення корисної
відпустки електроенергії з 2000 млн. кВт годин до 3200 млн. кВт годин.

Проведений аналіз сильних і слабких сторін підприємства показав, що до
слабких сторін відносяться застаріле обладнання (фізично і морально) і
відсутність грошей на реконструкцію, високі ціни на паливо і
енергоносії, а також розірвані багаторічні зв’язки із
заводами-виготовлювачами і постачальниками запасних частин з Росії.
Слов’янська ТЕС збиткова на протязі п’яти останніх років. В 2000р. на
підприємстві були виконані техніко-економічні розрахунки реконструкції
станції, які передбачали поетапне виведення з експлуатації
малоекономічного устаткування, що виробило свій ресурс, із застосуванням
нових технологій (парогазові установки, сірчаночистка, утилізація
золошлакових відходів). Але внаслідок відсутності фінансування всі
роботи були припинені, хоча розрахунковий прибуток був би більше.

Виходячи із заходів, затверджених Міненерго України, Слов’янською ТЕС
були впроваджені свої заходи, спрямовані на підвищення її
рентабельності:

1. Зниження валових витрат на виробництво електроенергії:

1.1 поліпшити техніко-економічні показники шляхом зниження паливної
складової за рахунок оптимізації режиму роботи, посилення роботи в
пошуках дешевих джерел одержання органічного палива, зниження частки
рідкого і газоподібного палива на «підсвічування»;

1.2 демонтаж і списання основного і допоміжного устаткування, як
неекономічного при подальшій експлуатації для зниження витрат на його
зміст, включаючи чисельність промислово-виробничого персоналу;

1.3 продовжувати практику ремонту власними силами, зменшивши при цьому
послуги підрядних організацій;

1.4 відмова від практики брати короткострокові кредити в комерційних
банках на поточний період;

1.5 установити суворий контроль за роботою автотранспорту з метою
зменшення витрат на паливно-мастильні матеріали;

1.6 підсилити роботу зі споживачами електроенергії в плані збільшення
відсотка реалізації відпущеної енергії і зниження заборгованості за
використану енергію;

1.7 безумовне виконання правил Енергоринку із продажу всієї
електроенергії, включаючи Оптовий ринок електроенергії України;

1.8 скасування обмежень на цінові заявки і оптовий тариф компаній, що
генерують, введення плати за потужність для генеруючих компаній при
розрахунку оптової ціни;

1.9 недопущення іммобілізації коштів на витрати, незабезпечені
фінансуванням;

2. При наявності дебіторської заборгованості і відсутності відповіді на
пропозиції Слов’янської ТЕС по реструктуризації, направити всім
дебіторам (у першу чергу постачальникам палива), поза залежністю від
їхньої приналежності і форм власності, претензії по поверненню боргів за
споживану енергію з подальшим рішенням питання погашення заборгованості
через Арбітражний суд;

2.1 через засоби масової агітації (Донецьке телебачення) протягом
півріччя показувати відеофільми про кожну станцію і ВАТ «ДЕ» у цілому
для ознайомлення населення з умовами роботи і проблемами компанії, що
генерує.

У цей час, у зв’язку із кризовою ситуацією на Україні, істотно
скоротилися можливості забезпечення ТЕС паливно-енергетичними ресурсами.
За період 2000-2004р.. не вдалося досягти переломів у подоланні кризових
явищ, спад виробництва тривав.

Причини набули вже хронічний характер:

— важке фінансове становище підприємства;

— недостача інвестицій;

— повільний характер структурних зрушень.

Виробництво електроенергії тепловими електростанціями Міненерго України
в 2004р. становило 82,7 млрд. кВт./годин., а 2003р. — 88,8 млрд.
кВт/годин. Це обумовлено недопоставками природного газу, вугілля,
особливо паливного мазуту через відсутність у галузі достатніх коштів на
придбання палива. У зв’язку з неплатіжоспроможністю споживачів змушене
впроваджувати заходи щодо обмеження електроспоживання й, в окремих
випадках, повне припинення постачання електроенергії неплатникам.

В 2004р. ТЕС Міненерго України було спожито 34,5 млн. т, у тому числі
вугілля 30,3 млн. т, мазуту 1,3 млн. т і природного газу 12,8 млрд. м3.

Основною причиною незадовільної роботи галузі є відсутність власних
оборотних коштів.

3.2. Прогноз розвитку підприємства

В основу прогнозу покладена раціональна енергетична Програма України до
2010р., Програма структурної перебудови економіки, комплексна Програма
енергозбереження на період до 2010р., відповідні галузеві програми,
законодавчі і нормативні акти. Згідно із прогнозами, повинна бути
реконструйована мережа магістральних газопроводів і здійснена
модернізація газокомпресорних станцій. Це дозволить знизити витрату
палива на транспортування газу.

Для зниження збитків по тепловій енергії були надіслані у ВАТ «ДЕ»
варіанти розрахунків собівартості теплоенергії і розглянуті наступні
варіанти:

— перша черга працює в режимі котельні, а відпустка тепла — від котла;

— перша черга працює зі спільним виробництвом електроенергії і
теплоенергії на ТГ — 3, відпустка тепла — від турбіни № 3;

— перша черга працює в режимі котельні, а блок № 7 працює в
однокорпусному режимі, відпустка тепла — від котла;

— блок № 7 працює у двохкорпусному режимі, відпустка тепла від блоку №
7.

Вартість палива при розрахунках прийнята: ціна на газ — 223,53грн./тут.,
ціна вугілля — 207,95 грн./тут.

Для виходу із важкої ситуації, що виникла в галузі, необхідні:

— здійснення поетапної реструктуризації галузі з поступовим переходом до
ринкових відносин, до створення й удосконалювання ринку електроенергії;

— реконструкція і модернізація існуючого діючого парку ТЕС, а аж ніяк не
будівництво нових (у виді того, що до 2005р. близько 45% основного
устаткування теплових електростанцій відпрацює свій ресурс, а
реконструкція і модернізація теплової енергетики є необхідним засобом як
з економічної, так і з технічної та екологічної точок зору);

— орієнтація на використання стратегічних, договірних, власних джерел
паливопостачання з більшим діапазоном якісних характеристик вугілля і
невикористовуваних у цей час джерел енергії, і, у першу чергу, відходів
мокрого збагачення вугілля;

— впровадження нових, екологічно чистих технологій, спалювання палива на
основі диференційованого підходу до ТЕС. Потенційними об’єктами
реконструкції є в Донбасі: Луганська, Старобешевська, Слов’янська,
Миронівська ТЕС.

Реалізація наміченого вимагає концентрації спільних зусиль виробничої і
наукової сфер діяльності. Успішне проведення планованої реконструкції, а
також забезпечення надійної і безпечної експлуатації існуючого парку
енергетичного устаткування можливі тільки за умови серйозної науково —
технічної підтримки. Необхідні більш поглиблені і прискорені дослідження
з розробки екологічно чистих високоефективних технологій спалювання
палива з метою їхнього якнайшвидшого впровадження на паливних
електростанціях.

Особливу увагу варто звернути на дослідження паливних елементів з
використанням твердого палива.

Незважаючи на незадовільний стан установленого устаткування, відсутні
науково обгрунтовані показники надійності і міцності матеріалів,
критерії оцінки надійності і прогнозування довговічності. Все це створює
велику кількість проблем, особливо з урахуванням необхідності подальшої
експлуатації діючого енергетичного устаткування протягом 20-30 років зі
збереженням його надійності і економічності.

Не менше проблем, пов’язаних з удосконалюванням водно-хімічних режимів і
поліпшенням економічних показників роботи ТЕС. Україна бере на себе
міжнародні зобов’язання по зниженню викидів шкідливих речовин в
атмосферу, що, у свою чергу, спричинить жорсткість існуючих нормативів
викидів і зобов’язує вживати радикальних заходів по зниженню
техногенного впливу підприємств теплоенергетики на навколишнє
середовище.

Аналіз сформованої ситуації і комплекс проблем, що вимагають
якнайшвидшого рішення, диктує необхідність і доцільність створення
українського науково-технічного центра по вугільних енерготехнологіях,
які дозволять розширити діапазон наукових досліджень, поглибити їх у
частині розробки нових, екологічно чистих технологій спалювання вугілля,
прискорить їхнє впровадження у галузі, створить необхідний заділ для
розвитку вітчизняної науки на майбутнє. Вихід зі сформованої
енергетичної кризи займе тривалий період, оскільки коріння його
закладені в самій структурі економіки. У силу цього проведена структурна
перебудова значною мірою покликана вирішувати проблему енергопостачання.

У перспективі Слов’янській ТЕС необхідно:

1. провести капітальний ремонт енергоблоку № 7, поточний ремонт котлів
першої черги (зниження аварійних відключень). Зробити заміну циліндра
низького тиску турбіни № 3;

2. робота котлів першої черги і ТГ — 3 (у період зупинки блоку) спільним
виробництвом електроенергії і тепла (зменшення сумарних збитків на
виробництво теплоенергії);

3. при роботі блоку у двохкорпусному режимі відпустк теплоенергії
провадити від колектора С.Н. блоку (зменшення збитків по виробництву
теплоенергії).

ВИСНОВКИ

Таким чином, у ході дослідження розглянуті теоретичні аспекти
економічного механізму, розкриті підходи до концепції антикризового
менеджменту і методологія формування економічної стратегії антикризового
управління.

На основі теоретичної бази здійснений аналіз економічного механізму
управління на Слов’янській тепловій електростанції і внесені пропозиції
по оптимізації діяльності ТЕС, які зводяться до :

проведення кадрових змін;

зміцнення дисципліни і порядку;

залучення довгострокового кредиту;

встановлення жорсткого контролю витрат з боку матеріально-технічної
служби;

залучення додаткових постачальників палива для безперебійного постачання
протягом трьох років;

проведення структурних зрушень у виробництві.

З’ясовано умови, при яких Слов’янська ТЕС може працювати рентабельно, а
саме:

— зменшення вартості палива;

— зменшення питомої витрати палива;

— збільшення вартості тарифу електроенергії, що відпускається;

— збільшення корисного випуску електроенергії.

Для поліпшення питомої витрати палива необхідно зробити реконструкцію
центрального пилозавода, замінивши устаткування на більш економічне.

Необхідне підвищення технічного рівня експлуатації і ремонтів ТЕС,
посилення зацікавленості працівників ТЕС всіх рівнів у більш ефективному
виробленні електроенергії.

— Придбання пірометрів для контролю факела котла ТПП — 200 — 1 (10 тис.
грн.)

— Монтаж схеми відсмоктування з льоток казана ТПП — 200 — 1 на газоходи
за РВВ (30 тис. грн.)

— Оснащення бункерів ПЦЦ вібратором (18 тис. грн.)

— Освоєння муфельних пальників на казанах ТП — 230 (45 тис. грн.)
Скорочення викидів шкідливих речовин у навколишнє середовище, зберігання
відходів виробництва і т.ін.

— Початок будівництва дослідно-промислової установки
електронно-променевого очищення димових газів від SО2 , N0х і золи
продуктивністю 100000 м3/год.

— Виконання ремонту електрофільтрів блоку №7 і ППЦ.

— Нарощування дамби золовідвалу.

— Поліпшення якості палива, що застосовується

Перспективні проектно-дослідницькі і будівельно-монтажні заходи щодо
реконструкції і модернізації устаткування ТЕС, що вимагають залучення
інвестицій із джерел, що перебувають за межами компанії. Слов’янська ТЕС
має пропозицію звернутися до «Енергоринку» із пропозицією компенсувати
збитки від транспортування електроенергії через ОРУ — 110,220,330кв
(втрати ел.ен. в автотрансформаторах).

Слов’янська ТЕС у літній період перебуває в резерві або в ремонті і не
виробляє електроенергію. Електроенергію на власні потреби купує, будучи
споживачем. При цьому розподільні устрої перебувають у роботі і
забезпечують переструми електроенергії з мережі 330 кВ у мережу
220,110кВ.

Для Слов’янської ТЕС необхідна комп’ютеризація технічних і економічних
питань, забезпечення комп’ютерною технікою.

1. Для забезпечення розрахунків по платежах «Енергоринку» впровадити ПО
«Диспетчерський журнал» на ГШУ.

2. Створити комп’ютерну мережу в бухгалтерії і зв’язати її з мережею в
ІЛК.

3. Створити комп’ютерну мережу обліку і аналізу ТЕП і діагностики.

4. Замінити інформаційну підсистему АСВТ — Д ділянки ТП енергоблоку №7
на групові перетворювачі.

Екологічні заходи:

1. Початок будівництва дослідно-промислової установки
електронно-променевого очищення димових газів.

2. Реконструкція золовідвалу №1

3. Розробка проектної документації по холостому водоскиді золовідвалу
Балки Беляївська.

Для поліпшення роботи в напрямку підвищення ефективності виробництва і
зниження собівартості продукції необхідно:

— поліпшити роботу з нормування витрати матеріалів;

— виключити випадки завищення фактичної потреби в матеріальних ресурсах;

— упорядкувати роботу зі списання товарно-матеріальних цінностей на
замовлення;

— технічним і економічним службам поліпшити роботу з аналізу планової і
фактичної матеріаломісткості з метою зниження витрати матеріалів і
підвищенню коефіцієнта їхнього використання

— скласти карти розкрою металу;

— привести у відповідність середній розряд робітників із середнім
розрядом виконуваних робіт, для чого провести перетарифікацію робіт і
робітників;

— поліпшити роботу з нормування технологічних процесів;

— вжити заходів до перегляду занижених і застарілих норм виробітку,
використовуючи більш прогресивні нормативи;

— поліпшити якість розроблювальних технологічних процесів;

— скасувати практику необґрунтованої переписки відпрацьованих
робітниками годин;

— систематично проводити перевірки якості встановлюваних норм часу і за
результатами перевірки вживати заходи, спрямовані на поліпшення їхньої
якості;

— керівництву підприємства і ВОТіЗ підсилити контроль за роботою по
зниженню технологічної трудомісткості виробів, що випускають, для чого:
забезпечити в цехах і технологічних службах правильність і своєчасність
змін норм у технологічній і оплатній документації;

— організувати щомісячний облік і звітність про додаткові трудозатрати у
цехах, вживаючи діючих заходів по їхньому скороченню.

Розроблювана програма антикризового управлиння і запропонований комплекс
заходів у цілому схвалений керівництвом Слов’янської ТЕС і покладений в
основу подальшого розвитку підприємства.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

Байе Майкл Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса: Учебное
пособие для вузов/ Пер. с англ. В.Н. Егорова / Под ред. А.М. Никитина —
М.: ЮНИТИ — ДАНА, 1999.

Баранов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. – М.: ИД ФБК –
ПРЕСС, 2002. — 514с.

Бланк И. А. Управление прибылью. — К.: Ника-Центр Эльга, 1998.

Бойдел Т. Как улучшить управление организации. – М.: АО «ИНФРА-М», 1995.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика», 1996.

Глущенко И.И. Разработка управленческого решения.
Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. —
Железнодорожный: ТОО НПЦ «Крылья», 1997.

Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. – М: издательство ЭКМОС. –386с.

Завадський Й.С. Менеджмент. – Т.1. — К: українсько-фінський інститут
менеджменту і бізнесу, 1998.

Закон Украины о банкротстве. — К., 1993.

Закон Украины о предпринимательстве. Декрет Кабинета Министров Украины
от 15 декабря 1992. — №10. — С. 92.

Закон Украины о собственности. — К., 1998.

Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения. Учебник для вузов по
экон. спец. и напр. — М.: Издат. Объединение «ЮНИТИ», 1999.

Кнооринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов
по спец. «Менеджмент»: — М.: Издат. группа Норма: ИНФА-М.,1999.

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов по
экон. и технол. спец. — М.: Рус. деловая литература, 1998.

Ладанов Н.Г. Практический менеджмент. – М.: Ника, 1992.

Литвак Б. Г. Управленческое решение: Учебник/ Ассоциация авторов и
издателей «Тандем» — М.: Издательство ЭКМОС, 1998.

Мельник А.Ф. Державне регулювання економікою перехідного періоду. –
Тернопіль: Збруч, 1995.

Неженцев В. В., Дубовик В. С. Повышение эффективности использования
топливно-энергетических ресурсов в промышленности. — К.: Техника, 1990.

Обер-Крие Джейн. Управление предприятием: Пособие для студентов
экономических вузов, слушателей институтов управления и специалистов по
менеджменту. Пер. с франц. — М.: Сирин, 1998.

Организационное управление: Учебное пособие для вузов./ Архипова Н.И.,
Кульба В. В., Косянченко С. А. и др.; Под ред. Архиповой Н.И.; Рос. Гос.
Гуманит. Ун-т. — М.: ПРИОР, 1998.

Палий В.Ф., Палий В.В. Финансовый учет: Учебное пособие. — М.:ИД ФБК –
ПРЕСС, 2001. — 672с.

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках современного управления (опыт лучших
компаний). – М.: Прогресс, 1986.

Продвижение технологического продукта на рынок/ Общ. Ред. Н.М.Фонштейн;
Сост.: А.З. Пименова, Н.М. Фонштейн — М.: АНХ при Правительстве Р. Ф.,
Центр Коммерциализации технологией, 1998.

Пунин И.Е. Маркетинг, менеджмент и механизм обеспечения финансовой
устойчивости предприятия. — М.: АО «ИНФРА-М», 1994.

Русинов Ф.М., Никушин Л.Ф. Менеджмент и самоменеджмент в системе
рыночных отношений: Учебн. пособие. — М.: АО «ИНФРА-М», М.: АО
«ИНФРА-М», 1996.

Сенченко В. И. Панченко Е.Г. Искусство управления. — К.: Политиздат
Украины, 1998.

Управление персоналом: Учебник для вузов/ Е.А. Ансенова, Т.Ю. Базаров,
Б.Л. Еремин и др.; Под ред. Т.Ю. Базарова, — М.: Банки и биржи: Издат.
объединение «Юнити», 1998.

Управленческий учет: Учебное пособие/ Под ред. Шеремета А.Д. — М.:ИД ФБК
– ПРЕСС, 2001. -512с.

Уткин Э.А. Антикризисное управление. – М.:АКАЛИС, 1996.

Чернявский А.Д. Организация управления: Учебное пособие/ Межрегионал.
Акад. Управления персоналом. — К.: МАУП., 1998.

31. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. Градова А.П. – С-Пб.:
Специальная литература, 1995.

PAGE 2

Формирование экономической стратегии.

Определение руководителями и специалистами в

общих чертах способов экономической реализации мисии предприятия

Корректировка стратегии

Текущая оценка стратегии

Контроль реалистичности стратегических целей и их приоритеты в
изменяющихся обстаятельствах

Формирование стратегического плана. Определение разработчиками плана
экономической политики и бюджета для обеспечения стратегии

Корректировка плана

Текущая оценка стратегического плана

Контроль за внутренней и внешней адекватностью стратегического плана
реальной динамике развития предприятия

Реализация стратегического плана. Разработка и реализация планов
конкретных действий

Корректировка планов структурных подразделений

Текущая оценка планов структурных подразделений

Контроль за внутренней согласованностью, последовательностью и
реалистичностью иерархии планов структурных подразделений

Стратегический контроль. Контроль менеджерами разных уровней отклонений,
прогресса и препятствий в реализации экономической стратегии

Корректировка мер на разных уровнях управления

Текущая оценка мер по реализации планов

Анализ реального положения. Анализ причин сложившейся ситуации

Похожие записи