Дипломна робота

Аналіз та оцінка системи мотивації персоналу на прикладі Полтавського
ВБР

Анотація

В роботі проведено дослідження форм і методів мотивації працівників.
Приведені мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей, методи
поліпшення параметрів роботи, причини пасивності робітників. Окреслені
мотиваційні аспекти діяльності керівників. Подано загальну
характеристику Полтавського ВБР і аналіз основних техніко-економічних
показників. Проведено аналіз наявної мотиваційної системи в ВБР,
ефективності її використання. Проведено кореляційно-регресійний аналіз і
виявлено резерви підвищення ефективності мотиваційної системи.
Запропоновано заходи з покращення ефективності мотиваційної системи
підприємства.

Зміст

TOC \o «1-3» Вступ PAGEREF _Toc11198474 \h 7

1 Загальна характеристика підприємства. PAGEREF _Toc11198475 \h
Ошибка! Закладка не определена.

1.1. Особливості діяльності підприємства та виконуваних робіт
PAGEREF _Toc11198476 \h Ошибка! Закладка не определена.

1.2 Характеристика району робіт PAGEREF _Toc11198477 \h Ошибка!
Закладка не определена.

1.3 Матеріально-технічна база Полтавського ВБР

1.4 Виробнича структура ПВБР
PAGEREF _Toc11198482 \h Ошибка! Закладка не
определена.

2 Теоретичні та методологічні основи мотивації трудової діяльності
PAGEREF _Toc11198483 \h 17

2.1Теоретичні основи мотивування PAGEREF _Toc11198484 \h 17

2.2 Стратегія керування людськими ресурсами фірми PAGEREF _Toc11198485
\h 27

2.3 Причини пасивності працівника PAGEREF _Toc11198486 \h 30

2.4 Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей та методи
поліпшення параметрів роботи PAGEREF _Toc11198487 \h 33

2.5 Мотиваційні аспекти діяльності керівника PAGEREF _Toc11198488 \h
41

2.6 Економічна мотивація PAGEREF _Toc11198489 \h 45

2.7 Мотивація-досвід закордонних країн PAGEREF _Toc11198490 \h 48

3. Аналіз мотиваційної системи у Полтавському ВБР PAGEREF _Toc11198491
\h 50

3.1 Загальна характеристика та аналіз основних техніко-економічних
показників діяльності Полтавського ВБР PAGEREF _Toc11198492 \h
Ошибка! Закладка не определена.

3. Аналіз мотиваційної системи у Полтавському ВБР PAGEREF _Toc11198493
\h Ошибка! Закладка не определена.

3.1 Аналіз матеріальної мотивації на ПВБР PAGEREF _Toc11198494 \h 53

3.2 Аналіз нематеріальної мотивації на ПВБР PAGEREF _Toc11198495 \h
66

3.4 Кореляційно – регресійний аналіз ефективності використання
мотиваційної системи PAGEREF _Toc11198496 \h 76

3.5 Класифікація та загальна характеристика резервів підвищення
ефективності мотиваційної системи PAGEREF _Toc11198497 \h 80

4 Розробка заходів щодо підвищення ефективності мотиваційної системи
ПВБР PAGEREF _Toc11198498 \h Ошибка! Закладка не определена.

4.1 Запровадження посади фахівця з мотиваційного моніторингу PAGEREF
_Toc11198499 \h Ошибка! Закладка не определена.

4.2 Вдосконалення мотиваційної системи на підприємстві за допомогою
матеріальних факторів PAGEREF _Toc11198500 \h Ошибка! Закладка не
определена.

4.3 Вплив нематеріальних факторів на підвищення мотивації працівників
підприємства PAGEREF _Toc11198501 \h Ошибка! Закладка не определена.

4.4 Вплив запропонованих заходів на основні техніко-економічні показники
діяльності підприємства PAGEREF _Toc11198502 \h Ошибка! Закладка не
определена.

4.5 Охорона праці і навколишнього середовища у Полтавському ВБР
PAGEREF _Toc11198478 \h Ошибка! Закладка не определена.

4.5.1 Стан охорони праці на ПВБР PAGEREF _Toc11198479 \h Ошибка!
Закладка не определена.

4.5.2 Аналіз потенційних небезпек та шкідливостей виробничого середовища
PAGEREF _Toc11198480 \h Ошибка! Закладка не определена.

4.5.3 Забезпечення нормальних умов праці

4.5.4 Пожежна безпека у ВБР PAGEREF _Toc11198481 \h Ошибка! Закладка
не определена.

Висновок PAGEREF _Toc11198503 \h Ошибка! Закладка не определена.

Перелік посилань та джерела PAGEREF _Toc11198504 \h Ошибка! Закладка
не определена.

Бібліографічна довідка PAGEREF _Toc11198505 \h Ошибка! Закладка не
определена.

Додатки PAGEREF _Toc11198506 \h Ошибка! Закладка не определена.

Вступ

Проведення в Україні економічної реформи та особливості перехідного
періоду, що випливають звідси, зумовлюють поглиблене вивчення проблем
головної продуктивної сили суспільства – людини. Оскільки вона одночасно
є виробником і споживачем матеріальних благ та послуг, стрижень реформ
має бути спрямований на задоволення потреб людини та ефективного
використання її в усіх сферах суспільного життя з врахуванням змін, які
відбуваються в системі “людина – праця”. Процеси у сфері праці мають
особливе значення в нинішній кризовій ситуації, оскільки саме трудова
діяльність людини є обов’язковою і необхідною умовою життя суспільства.

Оцінити ситуацію, специфіку і глибину змін, які відбуваються в сфері
праці, необхідно для визначення можливих шляхів виходу з кризи. Вихід
України з глибокої системної кризи суспільства можливий лише на шляху
системного аналізу складної ситуації, причин, що призвели до цього, та
пошуку надійних варіантів порятунку держави. Немає сумніву в тому, що за
всієї корисності іноземної допомоги, покладатися лише на неї нерозумно.
Рятівні засоби слід шукати у себе вдома, і першим таким засобом є
підняття економіки на грунті посилення дієвості складових механізмів
мотивації і стимулювання праці.

Взятий нашою країною курс на демократизацію суспільного життя і
підвищення самостійності трудових колективів актуалізує дослідження
механізмів поведінки людей, формування мотивів до продуктивної праці.
Щоб забезпечити мотивацію, треба знати інтереси людей, визначити
структуру потреб та інших елементів мотиваційного процесу.

Поняття мотивації тісно зв’язано з проблемою керування персоналом. Нові
економічні відношення, породжені перехідним періодом, висувають і нові
вимоги до персоналу. Це не тільки добір, навчання і розташування кадрів,
але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів
мотивації.

У теперішній час, при переході до ринкових відносин, основним мотивуючим
чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При
цьому ні інтенсивність, ні якість праці в розрахунок не беруться,
переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим
заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою.

Водночас, на ринку праці з’являються працівники, що володіють достатнім
професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з гарною
моральною основою і розумінням праці. Однак шансів найти гарну роботу в
них мало через віковий бар’єр (до і більш 50 років) або відсутності
рекомендацій (в основному в молодих фахівців).

Таким чином, і потреби, і мотивація більшості працівників набувають
надалі вивченні і систематизації. Слідуючи з усього, що сказано вище,
можна зробити висновок, що не знаючи відповідь на такі питання як — що
таке мотивація? Як заохотити працівників працювати більш продуктивно?
Які методи мотивації існують і використовуються в сучасній практиці
фірм? – неможливо більш-менш вдало працювати на будь-якому ринку, з
будь-якою фірмою. Саме тому кожний керівник повинен знати все це.

Метою даного дипломного проекту є комплексний аналіз стану мотиваційної
діяльності у Полтавському відділенні бурових робіт, і, враховуючи
загальну соціально-економічну ситуацію в Україні, відображення стану
правового забезпечення підприємницької діяльності, а також внутрішньої
ситуації на підприємстві, окреслення системи заходів, спрямованих на
покращення техніко-економічних показників діяльності підприємства на
основі підвищення продуктивності праці, яке відбулося внаслідок якісного
покращення мотиваційної системи на цьому підприємстві.

1 Загальна характеристика Полтавського ВБР

1.1 Особливості діяльності підприємства та виконуваних робіт

Історія Полтавського УБР починається з 1973р., коли у складі
Шебелинського УБР було організовано Полтавське районне управління
бурових робіт. За 2 роки обсяги робіт на родовищі газопромислового
управління зросли настільки, що з 1 січня 1975р. на базі згаданої
організації засновано Полтавське управління бурових робіт. На сьогодні,
внаслідок реорганізації, що відбулася в лютому 1999 року, підприємство є
Полтавським відділенням бурових робіт, Бурового Управління «Укрбургаз»,
ДК «Укргазвидобування», Національної Акціонерної Компанії «Нафтогаз
України».

Полтавське відділення бурових робіт проводить пошуково-розвідувальне та
експлуатаційне буріння в Полтавському нафтопромисловому районі в
центральній частині Дніпровсько-Донецької западини.

В адміністративному відношенні площі ведення робіт розташовані в
Полтавській області в Опішнянському, Гадяцькому, Карлівському,
Котелевському, Полтавському, Семенцівському, Машівському та Лохвицькому
районах.

Центром Полтавського нафтогазового району є місто Полтава. Тут
знаходяться Нафтогазовидобувне управління «Полтаванафтогаз», Полтавське
відділення буровими роботами, Полтавське тампонажне управління (ТУ) м.
Полтава, Гоголівська центральна база виробничого обслуговування(ЦБВО)
с.м.т. Гоголеве Полтавської обл., Полтавська воєнізована частина по
попередженню і ліквідації відкритих нафтових і газових фонтанів м.
Полтава, Полтавське управління геофізичних робіт (УГР) м. Полтава,
Гоголівське управління технічного транспорту(УТТ) с.м.т. Гоголеве
Полтавської обл., Полтавське управління «Нафтосервіс комплект» м.
Полтава, Відділ робітничого постачання «Полтаванафтогаз» м. Полтава,
«Полтавагазпром» м. Полтава, база виробничо–технічного обслуговування і
комплектації обладнання (ПВБР) м. Полтава. «Полтавагазпром» є замовником
для Полтавського ВБР, якому ВБР передає закінчені будівництвом
свердловини.

Буріння глибоких свердловин здійснюється сучасним високоефективним
обладнанням. ВБР має у своєму розпорядженні 7 бурових установок нового
класу, оснащених механізмами, які автоматично виконують найбільш
трудомісткі процеси при бурінні. Зокрема, спуск та підйом бурильного
інструменту і труб, автоматична подача доліт в забій.

Стабільність у виконанні виробничих показників забезпечується високою
професійною майстерністю вежобудівників, буровиків, виробничою
дисципліною і впровадженням передової технології в вежобудуванні та
бурінні.

Полтавське ВБР — потужне підприємство, колектив якого робить великий
внесок у розвиток економіки України, вирішення соціально-економічних
проблем м. Полтави і області.

Предметом діяльності підприємства є здійснення експлуатаційного і
розвідувального буріння на газ.

Основними завданнями Полтавського ВБР є:

Буріння газових і газоконденсатних свердловин для забезпечення видобутку
газу та конденсату.

Виконання завдань приросту запасів газу.

Підвищення ефективності виконуваних робіт за рахунок удосконалення
технології буріння, підвищення швидкості проходки.

Додержання вимог охорони надр та інших природних багатств при виконанні
робіт.

За два десятиліття Полтавське ВБР пробурило 314 свердловин, передало в
експлуатацію замовникові 287 свердловин, з яких добуто близько 88 млрд.
куб. м. газу і 5,3 млн. тонн конденсату.

За останні роки буровики ведуть значні роботи по будівництву
Солохівського підземного сховища газу, де на сьогодні пробурені 112
свердловин, які можуть прийняти 2 млрд. куб. м. газу.

ВБР широко використовує розробки науковців таких відомих галузевих
інститутів УкрНДІгаз, Івано-Франківського національного технічного
університету нафти і газу. З успіхом проводяться геологічні дослідження
та розробка колективом геологічної служби управління.

Розроблено і впроваджено 1320 раціоналізаторських пропозицій з
економічним ефектом 11,9 млн. грн. та 22 винаходи ефект від впровадження
яких становив 6 млн.грн..

Робота колективу Полтавського ВБР характеризується на протязі років
своєю стабільністю і динамічністю.

1.2 Характеристика району робіт

Район діяльності Полтавського ВБР — центральна частина
Дніпровсько-Донецької западини. Нині роботи розгортаються на території
таких родовищ: Опішнянського, Гадяцького, Машівського, Тимофіївського,
Котилевського, Яблунівського, Руновщанського, Солохівського,
Абазівського, Семенцівського, Новомиколаївського, Кулічихінського,
вийшли бурінням на Захiдно-Солохiвське та Семиренкiвське родовище.
Родовища знаходяться в межах Полтавської області на території
Гадяцького, Котелевського, Лохвицького, Полтавського районів. Населені
пункти зв’язані між собою шосейними і залiзничними магістралями. Зв’язок
з родовищами здійснюється по ґрунтових дорогах, які практично не
придатні для експлуатації автотранспортом в осінньо-зимовий i весняний
період.

В економічному відношенні район робіт переважно сільськогосподарський. В
останні роки отримала розвиток нафтогазова промисловість. З інших
корисних копалин видобуваються торф, будівельні піски, лесовидні
суглинки і підземні прісні води, які використовуються для місцевих
потреб.

Розглянута територія являє собою горбисту рівнину з густою мережею ярів
і балок.

Клімат району помірно-континентальний. Середньорічна температура повітря
складає +5 — +70С. Середньорічна кількість опадів складає 500 — 600 мм.
Замерзання рік починається у другій половині листопада, а скресання їх
відбувається в березні — квітні. Тривалість осінньо-зимового періоду 4-5
місяців. Промерзання ґрунту досягає 1 м.

В районі родовища розвідані і розробляються цілий ряд родовищ
будівельних матеріалів, які можуть бути використані при облаштуванні
промислів по видобутку нафти і газу.

Джерелами цегельної сировини можуть служити також розроблювані поблизу
Лохвицьке і Гадяцьке родовища суглинків, а також Пирятинське і Лохвицьке
родовище піску з загальними запасами близько 1,5 млн. м3.

В якості найближчої бази бутощебневої сировини можуть використовуватися
родовища будівельних каменів Ісачківське-І і Ісачківське-ІІ (діабаз), а
також розроблювані в Полтавській області Тахтаївське, Староорлинівське,
Козубовське та інші родовища гранітів і кристалічних порід. Запаси
діабазів Ісачковських родовищ складають 1,078 млн. м3.

Великими джерелами цементної сировини в північно-східній частині України
є Новгород-Сіверське і Шебелинське родовища крейди і глин.

Основним джерелом водопостачання району є підземні води палеогенових і
крейдових відкладів, які придатні як для господарсько-харчового, так і
для технічного постачання.

Інтенсивно використовуються для централізованого водопостачання
народного господарства води піщаних горизонтів харківської свити
олігоцену, які мають невелику глибину залягання (80-140м) і
характеризуються великою водообільністю. Дебіти свердловин складають від
4 до 12 м3 води за годину.

1.3 Матеріально-технічна база Полтавського ВБР

У 1975 році Полтавське УБР мало в своєму розпорядженні 7 бурових
установок «Уралмаш — ЗД». Нині кількість установок зросла. По стану на
1.01.2003р. в Полтавському ВБР знаходиться в експлуатації 15 бурових
установок, в т. ч.:

— з дизельним приводом — 7 шт.

— з електроприводом — 6 шт.

— із змішаним приводом — 2 шт.

Для буріння свердловин в управлінні успішно використовуються долота з
полікристалічними алмазами, різальними установками, нові високомоментні
турбобури збільшеної потужності телеметричні системи просторових
параметрів похилого стовбура свердловини. В таблиці 1 наведено дані про
установок, які використовуються на сьогоднішній день.

Таблиця 1.1 — Бурові установки Полтавського ВБР.

Бурові установки Кількість Рік введення в дію

1981 1983 1986 1988 1990 1991 1993

БУ-5000ЕУ 2

2

БУ-5000ЕУ1 2

2

БУ-5000ДГУ1 1

1

НБО-Д 4 1

3

НБО-ДЕ 2

1

1

НБО-Е 3

1 2

Уралмаш ЗД-86 1

1

Для забезпечення теплопостачання ПВБР має в своєму розпорядженні 26
котельних установок(парових, водогрійних, електрокотлів),
теплопостачання БВО здійснюється від власної котельні, що введена в дію
1.11.1998р.

Енергогосподарство має в своєму розпорядженні 30 силових
трансформаторів, 20 електропідстанцій, 857 електричних машин потужністю
0,25-100 кВт, 68 електричних машин потужністю вище 100 кВт,
електрозварювальне обладнання .

Для буріння свердловин використовуються долота Саратовського та
Дрогобицького заводів, а також американські долота.

Капітальний ремонт обладнання виконують на спеціалізованих підприємствах
та частково власними силами.

Матеріально-технічне постачання підприємства здійснюється через
Полтавську базу виробничо-технічного обслуговування, Українську контору
«Нафтомашремонт». Значну кількість матеріалів Полтавське ВБР отримує
через бази виробничо-технічного обслуговування згідно заявок, які
подаються об’єднанням «Укргазвидобування». Деяка кількість матеріалів
поступає шляхом децентралізованої закупівлі. Разом з тим із-за порушення
економічних зв’язків між заводами-постачальниками і
підприємствами-споживачами управління відчуває в деяких матеріалах
гострий дефіцит.

Всі товарно-матеріальні цінності зберігаються в складських приміщеннях
управління та його структурних підрозділів. Всі вони використовуються по
їх прямому призначенню для виконання бурових та вежомонтажних робіт і в
допоміжних цехах управління.

Робота працівників матеріально-технічного забезпечення була направлена
на забезпечення бурових, цехів і служб управління бурових робіт
необхідними матеріалами, обладнанням, приладами, запасними частинами,
кабельно-провідниковою продукцією та раціональне їх використання.

Основну кількість матеріалів у 2002 році було отримано з підприємства
«Полтавагазпром», а також з Полтавського НСК.

Забезпечення основними матеріалами, дизпаливом, котельним паливом,
талевими канатами проводилось задовільно. Були затримки в забезпеченні
бурових хімреагентами, долотами.

Робота працівників матеріально-технічного забезпечення була направлена
на забезпечення бурових, цехів і служб ВБР необхідними матеріалами,
обладнанням, приладами, запасними частинами, кабельнопровідниковою
продукцією та раціональне їх використання.

Полтавське ВБР в районі Затуринського промвузла м. Полтави побудувало та
ввело в експлуатацію базу виробничого обслуговування, також база
виробничого обслуговування діє в с.Сенча Лохвицького району для
обслуговування буріння на Яблунівському газоконденсатному родовищі.

1.4 Виробнича структура ПВБР

Під виробничою структурою розуміють сукупність внутрішньовиробничих
підрозділів і служб підприємства, співвідношення і взаємозв’язок між
ними. У бурінні структурною одиницею підприємства є цех – виробничий
адміністративно відособлений підрозділ, в задачу якого входить виконання
певного виду робіт або виготовлення продукції.

На кожному підприємстві у відповідності з виконуваними функціями
виділяють основне і допоміжне виробництво. Основне виробництво охоплює
процеси, безпосередньо зв’язані з виготовленням основної продукції
(виконанням робіт). Допоміжне виробництво забезпечує нормальні умови для
безперебійної діяльності основного виробництва.

У Полтавському ВБР (рис.1.1) до основного виробництва відносять
будівництво і монтаж бурової, проходка і кріплення стовбура свердловини,
її випробування. У відповідності з цим до підрозділів основного
виробництва відносять вежомонтажний цех і бурові бригади. Кінцевим
результатом робіт, що проводить вежомонтажний цех (ВМЦ) є споруджена
бурова, яка передається для буріння стовбура свердловини. Буріння,
кріплення і випробування свердловин здійснюється буровими бригадами.
Керівництво буровими бригадами здійснює центральна інженерно-технічна
служба (ЦІТС) через районні інженерно-технічні служби (РІТС). Лохвицька
РІТС знаходиться у смт. Сенча Лохвицького району, в склад якої входить 5
бригад, Гадяцька РІТС розташована в м. Гадяч Полтавської області, в її
склад входить 4 бригади, Опішнянська РІТС має в своєму підпорядкуванні 5
бригад і розташована в м. Опішня Полтавської області.

Допоміжне господарство ПВБР представлене прокатно-ремонтним цехом
бурового обладнання (ПРЦБО), прокатно-ремонтним цехом труб і турбобурів
(ПРЦТіТ), цехом енерго-, паро-, водопостачання. Ці цехи входять до
складу бази виробничого обслуговування , що знаходиться в с. Затуріно
Полтавського району. Крім того до допоміжного господарства входить
відділ соціального розвитку, що включає цех торгівлі і громадського
харчування (ЦТіТХ), гуртожиток і базу відпочинку.

Діюча виробнича структура Полтавського ВБР повністю забезпечує виконання
необхідного обсягу робіт, які необхідні для спорудження свердловин.

Рисунок 1.1 — Організаційна структура Полтавського ВБР БУ „Укрбургаз”.

2 Теоретичні та методологічні основи мотивації трудової діяльності

2.1 Теоретичні основи мотивування

З самого початку треба відповісти на питання: що ж таке мотивація?

Мотивація — це процес спонукування кожного співробітника і всіх членів
його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для
досягнення цілей організації.

Основні задачі мотивації:

формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення
мотивації в процесі праці;

навчання персоналу і керівного складу психологічним основам
внутріфірмового спілкування;

формування в кожного керівника демократичних підходів до керування
персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз наступних явищ:

процесу мотивації в організаціях

індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними

змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до
ринкових відносин.

Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації,
сутність яких розглянемо нижче.

Найпершим і найбільше поширеним методом був метод покарання і
заохочення, так називана політика «батога і пряника». Цей метод
використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить
довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він
трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і
стимулів.

Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях.
незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи
( по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних
підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.

З підвищенням ролі людського чинника з’явилися психологічні методи
мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником,
що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні
мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів
колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі
методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто
усвідомленого відчуття нестачі в чим-небудь. Відчуття нестачі в
чим-небудь має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення
потреб.

Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій
мотивації: змістовної теорії і процесуальної, що описані нижче.

Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути подана у виді
шести наступних одна за іншою стадій.

Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що
в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає
відособлених процесів мотивації. Однак для з’ясування того, як
розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може
бути прийнятна і корисна нижче приведена модель.

Перша стадія — виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що
людина починає відчувати, що їй чогось не вистачає. Виявляється вона в
конкретний час і починає “вимагати” від людини, щоб вона знайшла
можливість і почала якісь кроки для її усунення. Потреби можуть бути
самими різними. Умовно можна розбити на три групи:

Фізіологічні

Психологічні

Соціальні

Друга стадія — пошук шляхів усунення потреби.

Разом потреба виникнула і створює проблеми для людини, то вона починає
шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати.
Виникає необхідність щось зробити, щось почати.

Третя стадія — визначення цілей (напрямки) дії — Людина фіксує, що і
якими засобами вона повинна робити, чого домогтися, що одержати для
того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув’язування
чотирьох моментів:

що я повинен одержати, щоб усунути потребу;

що я повинен зробити, щоб одержати те, що бажаю;

якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю;

наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.

Четверта стадія — здійснення дії. На цій стадії людина затрачає зусилля
для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати їй
можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Тому що процес роботи
робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися
коригування цілей.

П’ята стадія — одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши
визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що вона може
використовувати для усунення потреби, або те, що вона може обміняти на
бажаний для неї об’єкт. На даній стадії з’ясовується те, наскільки
виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього
відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації
до дії.

Шоста стадія — усунення потреби. В залежності від ступеня зняття
напруги, що викликається потребою, а також від того, називає усунення
потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або
припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати
можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.

Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим
процесом. Можна зазначити на декілька чинників, що ускладнюють і роблять
неясним процес практичного розгортання мотивації:

Важливим чинники є не очевидність мотивів. Можна припускати,
догадуватися з приводу того, які мотиви діють, але в явному виді їх
“вичленувати” неможливо.

Наступним важливим чинником є мінливість мотиваційного процесу. Характер
мотиваційного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його.
Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній
взаємодії, найчастіше суперечачи друг другу або ж, навпаки, посилюючи
дії окремих потреб — при цьому складової цієї взаємодії можуть
змінюватися в часу, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів тому
навіть при найглибшому знанні мотиваційної структури людини, мотивів
його дії можуть виникати непередбачені зміни в поводженні людини і
непередбаченої реакції з його сторони на мотивуючі впливи.

Ще одним чинником який робить мотиваційний процес кожної конкретної
людини унікальним і не на сто відсотків передбаченим, є розходження
інноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових
мотивів на різних людей, різна ступінь залежності дії одних мотивів від
інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже
сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку
даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей. Можлива й інша
ситуація: два чоловіки мають однаково сильний мотив на досягнення
результату. Але один цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде
домагатися результату будь-якими способами. У іншого ж цей мотив
співвідноситься по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У
цьому випадку дана людина буде поводитися по-другому.

теорії мотивації

Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.

Перший підхід ґрунтується на дослідженні змістовної сторони теорії
мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, що і є
основними мотивом їхній проведення, а отже, і діяльності. До
прихильників такого підходу можна віднести американських психологів
Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга Дэвида Мак Клелланда. розглянемо
докладніше ці теорії.

Теорія мотивації по А. Маслоу.

Перша з розглянутих теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Сутність
її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її
прихильники вважали, що предметом психології є поводження, а не
свідомість людини. У основі поводження лежать потре6и людини, що можна
розділити на п’ять груп:

В самовиразі

В повазі

В спілкуванні з людьми

В безпеці

Фізіологічні

Зміст такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для
людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації.
Іншими словами, у поводженні людини більш визначальним є задоволення
потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб,
стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів.

Найвища потреба — потреба самовираження і росту людини як особистості —
ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини
через потреби безкінечний.

Борг керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми
підпорядкованими, вчасно з’ясовувати, які активні потреби рухають кожним
із них, і приймати рішення по їхній реалізації з метою підвищення
ефективності роботи співробітників.

Теорія мотивації Девида Мак Клелланда.

З розвитком економічних відношень і удосконалюванням керування значна
роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів.
Представником цієї теорії є Девид Мак Клелланд. Відповідно до його
твердження структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників:
прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання. При такому
твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а
як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність
брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну
відповідальність. Прагнення до влади повинно не тільки говорити про
честолюбство, але і показувати уміння людини успішно працювати на різних
рівнях керування в організаціях, а прагнення до визнання — його
спроможність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і вміти
переконувати навколишніх у його слушності.

Відповідно до теорії Мак Клелланда люди які прагнуть до влади, повинні
задовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при зайнятті визначених
посад в організації.

Управляти такими потребами можна, підготовлюючи працівників до переходу
по ієрархії на нові посади за допомогою їхньої атестації, напрямки на
курси підвищення кваліфікації і т.д. Такі люди мають широке коло
спілкування і прагнуть його розширити. Їхні керівники повинні сприяти
цьому.

Теорія мотивації Фредеріка Герцберга.

Ця теорія з’явилася в зв’язку з необхідністю з’ясувати вплив
матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини.

Фредерік Герцберг створив двохчинникову модель, що показує задоволеність
роботою.

Перша група чинників (гігієнічні чинники) зв’язана із самовираженням
особистості, її внутрішніми потребами. а також із навколишнім
середовищем, у якому здійснюється сама робота.

Друга група чинників мотивації зв’язана з характером і сутністю самої
роботи. Керівник тут повинний пам’ятати про необхідність узагальнення
змістовної частини роботи.

Гігієчні чинники Ф. Герцберга, як видно, відповідають фізіологічним
потребам, потреби в безпеці і впевненості в майбутньому

Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку

А. Маслоу, після мотивації робітник обов’язково починає краще працювати,
на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того,
як вирішить, що мотивація неадекватна.

Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут
говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду
поводження для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться
теорія чекань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і
теорія або модель. Портеру — Лоулера.

Теорія чекань В. Врума.

Рисунок 2.1 – Модель мотивації за Врумом.

Теорія очікувань засновується на тому, що вибраний людиною тип поведінки
приведе її до очікуваного результату і задоволеності. Чекання можна
розглядати як оцінку ,що її дала особистість, трьох взаємозалежностей
(мал. 2.1.): перша – це оцінка співвідношення витраченої праці З і
отриманого результату Р: чим більша різниця між цими одиницями – тим
більше задоволеність особистості ; друга – це очікування отримання
винагороди В за досягнутий результат Р ; третя – цінність винагороди, за
думкою особистості W.

Співвідношення цих компонентів і дає кількісну величину мотивації.

Відповідно до теорії чекань не тільки потреба є необхідною умовою
мотивації людини для досягнення цілі, але й обраний тип поведінки. В
теорії чекання підкреслюється необхідність у переваженні підвищення
якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що
дозволяє їй реально задовольнити свою потребу.

Процесуальні теорії чекання встановлюють, що поводження співробітників
визначається поводженням:

керівника, що за певних умов стимулює роботу співробітника;

співробітника, що упевнений, що за певних умов йому буде видана
винагорода;

співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні
якості роботи йому буде видана визначена винагорода;

співробітника, що зіставляє розмір винагороди із сумою, що необхідна
йому для задоволення визначеної потреби.

Сказане означає, що в теорії чекання підкреслюється необхідність у
переваженні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде
відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою
потребу.

Виходячи з теорії чекань можна зробити вивід, що працівник повинний мати
такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені в результаті
передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, що
можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді
комерційних структур винагорода виділяють у виді визначених товарів,
свідомо знаючи, що працівник у них бідує.

Теорія справедливості.

Відповідно до цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником
не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінки винагород,
виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному
оточенні.

Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями
інших співробітників. При цьому вона враховує умови в який працюють вона
і інші співробітники. Наприклад один працює на новому обладнанні, а
інший — на старому , в одного були одне якості заготівель, а іншого —
інше. Або наприклад керівник не забезпечує співробітника тієї роботою,
що відповідає його кваліфікації. Або був відсутнім доступ до інформації,
необхідної для виконання роботи, і. т. д.

Теорія мотивації Л. Портера — Е. Лоулера.

Рисунок 2.2 – Модель комплексної процесуальної теорії Портера-Лоулера

Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії чекань і теорії
справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між
винагородою і досягнутими результатами.

Л. Портер і Е. Лоулер ввели три змінні, що впливають на розмір
винагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини і його
спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії
чекання тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду
відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде
адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості
виявляються в тому, що люди мають власне судження з приводу слушності
або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і
відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий вивід про те, що саме
результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки.
Відповідно до такої теорії результативність повинна точно підвищуватися.

2.2 Стратегія керування людськими ресурсами фірми

Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і
виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають
дії виконавця:

завдання, що одержує підлеглий;

якість виконання завдання;

час одержання завдання;

очікуваний час виконання задачі;

засоби, наявні для виконання задачі;

колектив, у якому працює підлеглий;

інструкції, отримані підлеглим;

переконання підпорядкованого в посильності задачі;

переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;

розмір винагороди за проведену роботу;

рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, зв’язаних із роботою.

Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тієї або іншій
мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його
праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників
можливо застосувати два різних підходи до керування, що він назвав
“Теорія X” і “Теорія Y”.

“Теорія X” утілює чисто авторитарний стиль керування, характеризується
істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище
чинниках.

“Теорія Y” відповідає демократичному стилю керування і припускає
делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку
відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб,
збагачення утримання роботи.

Обидві теорії мають рівне право на існування, але, у силу своєї
полярності, у чистому виді на практику не зустрічаються. Як правило в
реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.

Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в
цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних
посібниках по керуванню персоналом підприємства, мотивації підлеглих.

Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо узятої людини.
Подальше удосконалювання підходів до керування було зв’язано з тим
розвитком організації як системи відкритого типу, а також була
розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного
підходу до керування, тобто необхідності обліку всієї сукупності
виробничих і соціальних проблем.

Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, що одержало
назву “Теорія Z” і “Теорія A”, чому у великому ступені сприяли
відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській
економіках.

Оучи відзначає непропорційна увага до техніки і технології на шкоду
людському чиннику. Тому “Теорія Z” базувалася на принципах довіри,
довічної наймання (як увага до людини) і груповому методі прийняття
рішень ,що дає ще і міцний зв’язок між людьми, більш стійке їхнє
положення.

Однак в дійсності можна бачити, що керування розвивалося здебільшого
убік ідей, закладених у “Теорії Y”, демократичного стилю керування.

Таким чином, із визначеними допущеннями “Теорію Z” можна назвати
розвитої й удосконаленої “Теорією Y”, адаптованої насамперед під Японії.
”Теорія A” у більшому ступені характерний для США.

Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи
“Теорії Z”.

Таблиця 2.1 – Японський і американський підходи, щодо мотивації

США Японія

“Людський капітал” Малі вкладення в навчання

Навчання конкретним навичкам

Формалізована оцінка Великі вкладення в навчання

Загальне навчання

Неформалізована оцінка

“Трудовий ринок” На першому місці — зовнішні чинники

Короткострокове наймання

Спеціалізована сходинка просування На першому місці — внутрішні чинники

Довгострокове наймання

Неспеціалізована сходинка просування

“Відданість організації” Прямі контракти по найму

Зовнішні стимули

Індивідуальні завдання що припускаються контракти по найманню

Внутрішні стимули

Групова орієнтація

2.3 Причини пасивності працівника

Відповідно до “Теорії Y” будь-який співробітник ,приходячи на нове місце
роботи ,хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової
діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому ,щоб співробітники
творчо і з наснагою відносилися до своїх обов’язків. Однак у силу ряду
чинників, у тому числі таких як ступеня особистої відповідальності,
відношень із начальником, і т.д. у працівника може наступити
розчарування у своїй діяльності. Це як правило буває викликано
наступними причинами:

надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;

відсутність психологічної й організаційної підтримки;

нестача необхідної інформації;

надмірна сухість і нестача уваги керівника до запитів підпорядкованого;

відсутність зворотної зв’язок ,тобто незнання працівником результатів
своєї праці;

неефективне рішення керівником службових проблем працівника;

некоректність оцінки працівника керівником;

Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості.
Підривається почуття гордості, впевненості в собі, у стабільності свого
службового положення і можливості подальшого просування.

Процес втрати інтересу до праці можна розглянути як складений з шести
стадій:

Стадія 1: Розгубленість.

Тут спостерігаються симптоми стресового стана ,що починає випробувати
новий працівник. Вони є наслідком розгубленості. Працівник перестає
розуміти ,що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він
задає собі питання про те чи зв’язано це з ним самим, із начальником, із
роботою

Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він
легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається
справитися з трудностями за рахунок більш інтенсивної роботи, що у свою
чергу може тільки підсилити стрес.

Стадія 2: Подразнення.

Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають
подразнення працівника, пов’язане з відчуттям власного безсилля.

Поводження працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє
невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Отут він
переслідує дві цілі — зарекомендувати себе з кращої сторони , а так само
підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.

Стадія 3: Підсвідомі надії.

Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у
виниклих у нього трудностях. Тепер він сподівається на промах
начальника, після котрого можна аргументовано довести слушність своєї
точки зору.

Це виражається в утаюванні службової інформації, необхідної для рішення
задач даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника.
Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.

Стадія 4: Розчарування.

На цій стадії відновити підірваний інтерес до роботи набагато сутужніше.
Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій
стадії працівник ще не загубив останньої надії.

Його поводження нагадує маленької дитини, він думає ,що якщо буде
“поводитися погано”, начальник зверне на нього увагу. У цей період
страждають такі почуття працівника ,як впевненість у повазі з боку
підпорядкованих, свідомість свого авторитету, навичка до доброго
стосунку з боку інших співробітників.

Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва.

Симптомом цієї стадії є підкреслення працівником межі своїх обов’язків,
звуження їх до мінімуму. Деякі починають зневажати роботою, а те й
давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в
приниженні інших.

Суть цієї стадії — не боротьба за зберігання інтересу до роботи , а
спроба зберегти самоповагу.

Стадія 6: Заключна.

Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше
місце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий
працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до викиду
назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.

2.4 Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей та методи
поліпшення параметрів роботи

Одержання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності
стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої
сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним
працівником, якому довіряють і який шанують, він розчаровується у своїй
роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно
дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною
ефективністю. Керівник так само зобов’язаний розуміти що отут існує і
моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником
нову: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Відповідаючи на це питання не випливає прагне до надмірної специфічності
й оригінальності. Все рівно врахувати розходження в смаках і особистих
думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до
підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками в
керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості свій підлеглих.
Отже, ідеальна робота повинна:

мати цілісність ,тобто приводити до визначеного результату.

оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною.

давати можливість що служить приймати рішення, необхідні для її
виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах). Або ,як
варіант , — групова автономія.

забезпечувати зворотну зв’язок із працівником ,оцінюватися в залежності
від ефективності його праці.

приносити справедливе з погляду працівника винагорода.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє
задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює
якісне виконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює
до виконання більш складної роботи.

На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з
погляду мотивації Хекмана й Олдхема:

Послідовно розглянемо кожний із основних параметрів роботи й визначимо,
що вони означають і як впливають на “психологічний стан”, що визначає
відношення людей до роботи.

Розмаїтість умінь і навиків.

Цей термін характеризує ступінь, у якому робота вимагає різноманітних
дій при її виконанні і який передбачає використання різних навичок і
талантів персоналу.

Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само
добре, то він навряд чи буде представляти для нього цінність і
малоймовірно, що він буде випробувати почуття гордості від виконання
завдання. Робота, що не використовує цінних навичок працівника не
викликає і потреби надалі навчанні.

Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний
для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як
нудна, а для іншого здається що він має хитливий і переривчастий
характер, у зв’язку з чим неможливо установити якійсь визначений режим
її виконання.

Цілісність роботи.

Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як ціллю і
визначеною частиною роботи ,тобто виконання роботи від початку і до
кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно зв’язана певність
завдання з боку менеджера.

Важливість роботи.

Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на
життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні.
Робітники, що затягують гайки гальмівних пристроїв літака розцінюють
свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють
скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навичок приблизно
однаковий.

Поняття важливості тісно зв’язано із системою цінностей виконавця.

Робота може бути цікавою і захоплюючою, але люди будуть залишатися
незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє
важливість і її необхідно виконати.

Автономія.

Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і
незалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій,
використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення
приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде
розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання
роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його власних зусиль.
Не будуть почуття “власності” за роботу.

При відсутності (за якимись причинами — наприклад застосуванню конвеєра)
цілісності неможлива й автономія тому що може відбутися порушення
загальної координації виконання окремих дій.

Розмір рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця
існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття
особистої відповідальності і не приводить до стресів.

Зворотний зв’язок.

Зворотний зв’язок забезпечує одержання працівниками інформації про
якість виконуваної ними роботи. Ефективність обернено зв’язку залежить
від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотний зв’язок за
результатами “закінченої роботи”, ніж на окремому її фрагменті.

Розширяючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька
взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це
збільшує цілісність роботи, а значить забезпечує швидкий й ефективний
зворотній зв’язок. При цьому працівник інтенсивно використовує
самоперевірку, тобто особистий зворотний зв’язок. У нього з’являється
можливість виявляти нестачі самому, що сприймається набагато легше, ніж
якби йому хтось іншій зазначив на цю помилку.

Важливість зворотного зв’язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки
добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом
подібного зворотного зв’язка. Однак, найкращий зворотний зв’язок має
місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.

Розглянуті вище три перших чинники вносять свій внесок в оцінку роботи з
погляду її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких
параметрів, то він не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її
виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу ,ні відчуття
новизни або придбання чого-небудь корисного.

Робота, що задовольняє всім описаним чинникам внутрішнього мотивування
працівників, забезпечує хорошу якість виконання завдання, доставляє
задоволення. Він створює відчуття особистого внеску в що випускається
продукцію або що робляться послуги , дає працівникам почуття
співпричетності.

Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладена в
його соціальності.

Методи поліпшення параметрів роботи.

Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення
роботи і мотивації людей, що працюють із ними. Немаловажну роль тут грає
те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти
залучають загальну увагу (хоча часто і необгрунтовані надії) залучених у
проект службовців.

Ціль даної глави — розглянути можливі прості зміни роботи, що могли б
привести до стимулювання внутрішньої мотивації підпорядкованих
,викликати співробітництво й ентузіазм із їхньої сторони. Методи
удосконалення параметрів роботи засновані на принципах, викладених у
попередніх главах.

Підвищення розмаїтості умінь і навичок.

Тут важливо пам’ятати, що саме розмаїтість навичок , а не просто
розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу
застосовують обмежену кількість навичок ,то необхідно шукати спосіб
стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.

Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення
розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в
процесі її виконання , але варто внести елемент розмаїтості розмови
стануть скрутними , у той же час не буде ніяких компенсацій із боку
самої роботи.

Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних
ними навичок. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із
метою привселюдно об’явити про не заміниму цінність даної навички в
працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на
удосконалення навичок, розширення діапазону його спроможностей.

Підвищення цілісності роботи.

Як уже відзначалося, працівники випробують більше задоволення від
роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання
може бути досягнуте за рахунок додавання до нього зв’язаних із ним
задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що
виконуються різними людьми.

Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність.
Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш
низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень
мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.

При виникненні труднощів із забезпеченням “утримання” роботи краще дану
операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деяких змін.
Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність
,якщо деталі укладати в коробці ,а потім коробку відносити до місця
призначення. Працівник робиться відповідальним за підготування сировини.

Об’єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато
показників роботи — від тимчасових до стимуляційних. Однак важливо
вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

Підвищення важливості роботи.

Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його
праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його
до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.

Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть
якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку ціль
переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання
необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від
швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота “уливається” у
роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати
результату.

Збільшення автономії.

Робота менеджера перебуває з рішення задач різного рівня важливості.
Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе
подвійний ефект — концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш
високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію
працівників.

Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може
розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють
всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й
у який момент прийняти рішення.

За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в
організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки
цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі
прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть
почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при
успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи
кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти
ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що свідомо
не можуть бути реалізовані за якимись причинами , що залежить у тому
числі і від поточного стана справ фірми.

Інструменти, матеріали й устаткування, а також методи їхнього
використання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність.
Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних
матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо
далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже
обов’язок контролерів — пред’являти скарги тим, чиї компоненти не
відповідають стандарту.

У випадку коли менеджер визначає як і яким устаткуванням користуватися
працівникам він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного
працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, у той же час,
позбавлені свободи вибору працівники незабаром загублять мотивацію до
виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за
обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.

Час є надзвичайно важливим чинником у усіх видах роботи. Якщо людина не
має досить часу для якісного виконання роботи, він буде вважати, що на
неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає
працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з’являється
можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з обліком своїх
схильностей, а, отже, одержувати більше задоволення.

Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому
менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних
процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не
можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему
буферних нагромаджувачів.

Посилення зворотного зв’язка.

Зворотний зв’язок буває внутрішньої — тобто такий, що йде від самої
роботи і зовнішньої — у випадку, коли споживач результатів роботи
відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.

Внутрішній зворотний зв’язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо
на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання
цього зв’язку — постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при
цьому шлях їхній досягнення. Інший спосіб — введення в процес
виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно
виправляти нестачі, і відповідно коректувати процес виконання роботи,
наближуючи його до максимально ефективного. А значить у результаті
подібні збої в майбутньому вже не повторюються.

Дуже часто буває ситуація винятково негативної зворотної зв’язок ,тобто,
коли працівники впізнають тільки про нестачі своєї роботи. У такий
спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З іншої сторони
відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв’язок.
Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двох-трьох
параметрах. Однак, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику,
то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.

Інша скрута — коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У
цьому випадку невдачі ніби фіксуються і працівник не одержує можливість
виправляти свої помилки, а часто навіть не знає потрібно чи це робити.

Часто люди пручаються введенню зворотнього зв’язку, тому що не були до
цього підготовлені, не знають як його забезпечити. Для ефективності
зовнішнього зворотного зв’язку необхідно, щоб він був правдивим,
влучним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане
виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж зазначити що саме
було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і
при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність
такого зворотного зв’язок ,безсумнівно, зросте. Він може бути ще вище
,якщо працівник з’ясує ці питання самий.

2.5 Мотиваційні аспекти діяльності керівника

Люди по різному реагують на різні стимули, і навіть в одних і тих же
людей реакція не завжди однакова. Людина звикає до стимулів і перестає
на них реагувати, тому керівник повинен володіти арсеналом стимулів і
постійно поновлювати їх. Слід зазначити, що працівник гірше відчуває
мотивацію, яка діє на нього зовні, оскільки часто розглядає її, як засіб
за допомогою якого ним маніпулюють. Отже, необхідно намагатися перенести
мотиваційні акценти з впливу на працівника зовні на напрям формування
його самостійної позиції, яка стає джерелом внутрішньої мотивації.

Для цього керівник повинен володіти певним арсеналом мотиваційних
засобів, основними з яких є:

1. інформування про результати праці;

2. мотивація методом обміну досвіду та знаннями між керівником та
підлеглими;

3. мотив «першого дня роботи»;

4. розкриття перспектив службового зростання;

5. справедлива оплата праці;

6. усвідомлення важливості виконуваної роботи;

7. професійна гордість;

8. участь у прийнятті рішень;

9. еластичність робочого часу;

10. недерективна консультація;

11. вміння користуватися заохоченням та стягненнями.

Інформування про результати праці. Відомий англійський психолог Броун
стверджував, що відсутність інформації про результати власної праці стає
причиною дезорганізації свідомості. Психологи встановили, що для людини,
яка працює над чимось, стимулом є інформування про якість виконання
роботи.

Інформація про підсумки власної праці полегшує процес навчання і є
корисною не тільки для підлеглого а й для керівника, якого потреба
проінформувати підлеглого примушує глибше аналізувати його результати.
Проблема інформування про підсумки роботи тісно пов’язана з проблемою
оціночних показників, оскільки наявність їх – невід’ємна умова
інформування про результат праці.

Мотивація методом обміну досвідом та знаннями між керівником та
підлеглими. Застосування цього методу передбачає такі форми:

1. Керівник повинен виявляти інтерес до будь-якої ініціативи,
спрямованої на покращення справи;

2. Керівнику потрібно доброзичливо сприймати навіть ту ініціативу, яка
спрямована на вдосконалення дрібних питань. Нехтування ними призводить
до того, що підлеглий втрачає інтерес до цього напряму роботи, тоді як у
майбутньому він може виступити з більш значною ініціативою;

3. Навіть якщо пропозиції підлеглого слабо пророблені та не доведені до
можливості практичного використання, керівник повинен не відхиляти їх, а
допомогти доопрацювати;

4. Якщо задум підлеглого, запропонований для вдосконалення роботи,
виявився повністю непридатним, керівник повинен грунтовно та
доброзичливо це пояснити;

5. Якщо невдала ідея підлеглого наштовхне на іншу вдалу думку, керівник
повинен згадати про першоджерело;

6. Пропозиції щодо вдосконалення роботи не можна розцінювати як саме
собою зрозуміле, кожну таку пропозицію потрібно стимулювати

Мотив «першого дня роботи». Фактором, що має мотиваційний вплив протягом
тривалого періоду, є враження, яке виникає у працівника від першого
ознайомлення з майбутньою роботою, На запитання, які враження в людини
лишилися від сотого або тисячного дня праці в організації, працівник не
в змозі дати конкретну відповідь. Проте про перший день роботи на
посаді, у нього є, як правило, про що розповісти. Тому доцільно докласти
зусиль для того, щоб відповідно організувати перші години, дні тижня
роботи нового члена колективу.

Розкриття перспектив службового зростання. Людина, що тільки починає
працювати, володіє запасом сил та енергії. Якщо він бачить перед собою
перспективу просування по службі то схильна цей запас сил та енергії
спрямувати на підвищення кваліфікації. Якщо такої перспективи він не
бачить, то цей запас енергії може бути втраченим або використаним у
небажаному напрямі.

Справедлива оплата праці. Для проблеми мотивації велике значення має
принцип справедливого розподілу фонду заробітної плати. У зв’язку з цим
важливим є питання застосування однакових показників оцінки роботи для
всіх членів колективу. Необхідно, щоб показники були зрозумілими для
працівників, щодо яких вони застосовуються, давали б змогу порівнювати
внесок окремих осіб у результати діяльності організації.

Професійна гордість. У колективі, який знає, що на тій чи інший ділянці
роботи досягнуто успіху, який помічений і відповідним чином оцінений,
збільшується віра у свої сили та підвищується намагання добиватися
нових успіхів.

Участь у прийнятті рішень є також важливим мотиваційним засобом
керівника.

Еластичність робочого часу. Суть проблеми полягає у тому, що робочий
час, протягом якого працівник апарату управління повинен знаходитися на
робочому місці виходячи з потреб колективу (колег або начальника) або
для обслуговування відвідувачів, не збігається з часом, коли цей самий
працівник виконує свої завдання без контакту з людьми. Йдеться про те,
щоб тривалість цієї другої частини робочого дня працівники встановлювали
самостійно.

Недирективна консультація. Ідея такої консультації полягає у тому, що
працівник, відверто розповідаючи керівнику про свої труднощі, поступово
набирає рівноваги, починає спокійніше дивитися на ситуацію, що склалася,
і самостійно правильно вирішувати проблеми, які його турбують.
Недирективна консультація є доброзичливим вислуховуванням підлеглого,
який перебуває у стані сильного емоційного напруження. Це робиться для
того, щоб полегшити встановлення моральної рівноваги підлеглого.

Вміння керівника користуватися заохоченнями і стягненнями розглядалося
як основний мотиваційний момент поведінки підлеглих.

Заохочення за правильну поведінку посилює бажання продовжувати
відмічений спосіб поведінки, тобто діє позитивно. В свою чергу,
стягнення утримує від поведінки, яка може призвести до покарання, але
викликає негативну реакцію щодо того, хто карає.

Техніка заохочень полягає у наступному. Якщо заохочуємо працівника, то
потрібно уникати невизначених похвал. Похвала повинна конкретно
вказувати на роботу або ту її частину, яка заслуговує відзначення.
Будь-яке заохочення діє тим результативніше, чим коротший проміжок часу
від вчинком і заохоченням.

Система стягнень повинна грунтуватися на наступних принципах: мати
запобіжне значення і бути логічно пов’язаною з порушеннями; накладатися
на працівників незалежно від їх становища у колективі, їх позиції,
протекції та функціонувати безперервно.

Таким чином механізм стягнень стає системою, діє послідовно і
об’єктивно, виключаючи вплив особистих зв’язків, чітко пов’язаний з
порушеннями, і не викликає до себе ненависті.

Психологічного підходу потребує також процес контролю діяльності
підлеглих. Є працівники, які намагаються уникнути контролю, оскільки не
справляються з обов’язками або не бажають сумлінно їх виконувати. Перші
потребують допомоги, а контроль за їх роботою повинен здійснюватися
таким чином, щоб він допомагав у роботі. До других слід ставитися більш
вимогливо і суворо. У будь-якому випадку контроль керівника не повинен
сприйматися підлеглими як покарання за помилку чи як недовіра до них.

Контролюючи роботу підлеглих, необхідно також враховувати їхні
індивідуальні особливості. Одним, наприклад, подобається, коли їх
хвалять за будь-який успіх. Похвала активізує їх, а тому доцільно
частіше підходити до таких працівників та довідуватися про хід їхньої
роботи. Інших, навпаки, дратує надмірна увага, яка сприймається ними як
регулярні перевірки. Працівників, які сумлінно виконують свої обов’язки,
не потрібно турбувати без крайньої потреби. У всіх випадках потрібно
уникати дріб’язкової опіки над працівником, оскільки це породжує
залежність підлеглого, сковує його ініціативу і незабаром такі відносини
можуть стати тягарем як для підлеглого так і для керівника.

Отже, застосування психологічних методів впливу на людей повинно
грунтуватися на знанні їх індивідуальних особливостей і умінні
використовувати ці знання в загальних інтересах організації.

2.6 Економічна мотивація

Дотепер ми розглядали методи мотивації, в основному, у світлі
психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи
засновані на “Теорії Y”. Однак, застосування ”Теорії X” те ж має місце
сьогодні й у багатьох випадках цілком виправдує себе. Це означає, що
огляд методів мотивації співробітників був би не повним без розгляду
економічних методів мотивації.

Відповідно до посилок “Теорії X” люди працюють, головним чином для
задоволення своїх економічних потреб.

Задача менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає
в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної
оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація
в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути
унікальної для кожного випадку. Він також залежить від спеціалізації
персоналу. Так цілком неефективно уводити відрядну преміальну систему
виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом,
орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.

Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив
на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії,
що не торкають специфіки фірми і є універсальними. Ними повинен
керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:

Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними ,оскільки в
противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної
зарплати в звичайних умовах.

Премія повинна бути зв’язана з особистим внеском працівника у
виробництво, будь те індивідуальна або групова робота.

Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення
продуктивності.

Робітники повинні почувати, що премія залежить від додаткових, а не
нормативних зусиль.

Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати
витрати на виплату цих премій.

Як уже відзначалося, способи економічного стимулювання повинні залежати
не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності
від спеціалізації працівників. У приведеному нижче переліку показані
можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу:

Торгова група

Індивідуальні комісійні з об’емів продажів

Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток

Групові комісійні зі збільшення об’емів продажів за минулий рік

Групова система пайової участі в прибутку

Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою

Виробничі робітники

Групова відрядна система оплати праці

Премії за дострокове завершення роботи

Премії за понаднормову роботу

Загальна схема пайової участі в прибутку

Секретар

Винагорода за понаднормову роботу

Загальна схема пайової участі в прибутку

Підвищення до керуючим офісом

Керуючим виробництвом

Винагорода за понаднормову роботу

Частина групової виробничої премії

Загальна схема пайової участі в прибутку

Пропозиція про пайову участь у бізнесі

Приведений список не є вичерпним (такий список по відзначеним вище
причинах скласти практично неможливо). Однак, він демонструє принципову
різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах
персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за
понаднормову роботу має значно більшу універсальність, чим схема пайової
участі в бізнесі.

2.7 Мотивація-досвід закордонних країн

В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших
використовуються різні методи мотивації и гуманізації праці. Багато з
них зв’язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто
використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких —
диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням
кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому
змінна частина заробітної платні, яка виступає

у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва
праці, економію сировини дістає третини платні. Використовуючи
різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення
виробничих задач формується коло працівників в залежності від їх внеску,
в тому числі і в піднесенні виробництва праці.

Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Велике
розповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у формі
подарунків. Так, у фірмі ”British Telecom” винагороджують цінними
подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження
проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робітничих місцях,
на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в
галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були
непомітними.

Системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можна звести
до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу праці.

Однією з форм мотивації, яка зазнала широке застосування у практиці
закордонних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків
праці. В державних установах графства Оксфордшир (Великобританія) на
початку 90-х років як експеримент була введена нова форма організації
праці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі — можливість
працювати як на робочому місці так і дома, в залежності від конкретних
обов’язків співпрацівника і домовленості між ним та його керівником. В
деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в
установі, обговорюються заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні
години збору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією,
доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу
керівникам. Так, наприклад, контракт керівника бухгалтерії однієї з
установ припускає наступний розклад робочого часу: 75% (30 годин у
тиждень)- в установі, 25% (10 годин у тиждень)-дома. Керівник
бухгалтерії дома працює майже тільки на комп’ютері, перевіряє цифрові
данні фінансових документів, а в установі бере участь в нарадах та
займається іншою роботою, яка потребує контакти із співпрацівниками.

Робота, яка виповнюється тільки дома, за комп’ютером, має назву
“телеробота”. Її основний недолік — ізоляція, однак, для деяких
категорій працівників, до того ще й маючи родину, саме така форма
організації праці є переважною.

Експеримент не підвів тих, хто його проводив, і був підхоплений іншими
фірмами. Фірма ”Брітіш Телеком” прогнозує, що до 2002 року телероботою
буде зайнято 15% робочої сили. Якщо цей прогноз здійсниться, то
з’явиться колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах зменшиться
на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7.5 млрд. літрів менше,
фірми з’економлять по 20 тис. фунтів стерлингів (біля 33 тис. доларів)
на рік на кожному співпрацівникові, а самі працівники будуть економити
по750 фунтів стерлінгів в рік на бензині та розтратах на дорогу.

Один з дійових методів мотивації-створювання самоправних груп. У ролі
прикладу можна послатися на досвід американської фірми “Digital
Eguipment”, де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку,
який входить в один з 5-ти центрів управління фінансової діяльності.
Групи самостійно вирішують питання з планування праці, проведення нарад,
координація з іншими відділеннями. Члени груп почергово беруть участь в
нарадах менеджерів компаній.

3 Аналіз мотиваційної системи у Полтавському ВБР

3.1 Загальна характеристика та аналіз основних техніко-економічних
показників діяльності Полтавського ВБР

Виробничо-господарська діяльність будь-якого підприємства оцінюється
системою техніко-економічних показників (ТЕП). Технічні показники
характеризують рівень досконалості використовуваної техніки і
технології, а також технічні характеристики обладнання, інструменту і
т.д. Економічні показники характеризують рівень господарської діяльності
підприємства.

При аналізі і оцінці діяльності бурових підприємств слід враховувати
специфіку утворення ТЕП, яка суттєво відрізняється від інших
підприємств. Один з найбільш важливих факторів – фактор, що враховує
геолого-технічні умови спорудження свердловин.

Отже, враховуючи все наведене вище, розглянемо ТЕП, що характеризують
діяльність Полтавського ВБР за 2000-2002 роки, а саме: проходку,
комерційну швидкість, фактичну собівартість, прибуток продуктивність
праці та фондовіддачу (таблиця 3.1.).

Для більш детального і глибокого аналізу діяльності підприємства
розглянемо динаміку даних показників. Результати розрахунку занесемо в
таблицю 3.1. і представимо на рисунку 3.1 графічно.

Отже, на основі проведених розрахунків можна зробити наступні висновки
щодо діяльності підприємства за період з 2000 по 2002 роки.

У 2001р. проходка знизилась із 63152 м до 54220 м., тобто на 14%
порівняно з 2000р. Це пов`язано із зменшенням комерційної швидкості (на
23%) та продуктивності праці на 17%. У 2002р. спостерігалося також
зменшення проходки на 6% порівняно з 2000р., а порівняно з 2001р.
спостерігалося збільшення на 10%, це пов`язано із збільшенням
комерційної швидкості на 16%(на 45 м/верст.міс.) у 2002р. порівняно з
2001р. Це пояснюється ростом середньої глибини буріння, так як
продуктивний час у бурінні зріс. Відбулося також зростання
продуктивності праці на 9% у 2002р. порівняно з 2001р., що викликане
збільшенням обсягу робіт, механізацією і автоматизацією виробничих
процесів, а також впровадженням раціоналізаторських пропозицій,
передової технології у вежобудуванні й бурінні, так у ВБР є 7 установок
нового класу, оснащених механізмами, які автоматично виконують найбільш
трудомісткі процеси при бурінні, зокрема спуск та підйом бурового
інструменту, автоматична подача доліт на вибій.

Зміна собівартості 1 м проходки обумовлюється переважно відповідними
змінами витрат на буріння і кріплення свердловин, які в свою чергу
залежать від обсягів проходки та тривалості етапу буріння. Зниження
собівартості 1 м проходки за три роки на 3% або на 67 тис. грн. можна
пояснити значним зниженням обсягів проходки та залежних від них
умовно-змінних витрат (витрати на обсадні труби, тампонажний цемент,
інші матеріали). Крім того ріст собівартості 1м проходки у 2002р.
порівняно з 2001р. обумовлюється ускладненням умов буріння та зниженням
буримості порід, які залягають на великих глибинах (це призводить до
збільшення розходів доліт, бурових розчинів та ін.).

Балансовий прибуток бурового підприємства складається з прибутку,
отриманого від повністю закінчених і зданих замовнику свердловин,
прибутків від реалізації на сторону матеріальних цінностей, продукції та
послуг допоміжних та обслуговуючих виробництв, прибутків від
різноманітних позареалізаційних доходів і витрат. Прибуток у 2001р.
знизився на 20% (на 427,1 тис.грн.), у 2002р. – на 12% (на 259,9 тис.
грн.) порівняно з 2000р., і зріс на 9,54% (на 167,2 тис. грн.) у 2002р.
порівняно з 2001р. Зниження прибутку за ці три роки викликано головним
чином зниженням комерційної швидкості та значними сумами штрафів та
пені, що сплачує підприємство. Використання прибутку підприємства
здійснюється по наступних напрямках: платежі до бюджету, на виробничий і
соціальний розвиток, матеріальні заохочення, інші цілі (утримання
дитсадків, сплата пені, штрафів тощо).

Фондовіддача у 2001р. порівняно з 2000 роком знизилася на 33% і склала 1
тис. грн./тис. грн., у 2002р. вона знизилась на 47% (на 0,7 тис.
грн./тис. грн.) порівняно з 2000р. Це свідчить про те, що не достатньо
застосовуються більш прогресивні форми і методи організації виробництва,
сучасні технології.

З проведеного аналізу основних ТЕП діяльності Полтавського ВБР можна
зробити наступні висновки: за аналізований період підприємство зменшило
обсяги проходки і знизило комерційну швидкість і продуктивність праці,
таке зниження відбувається через значну зношеність наявних матеріальних
ресурсів, складність умов проведення робіт, а також не достатнє
фінансування.

З метою покращення результатів подальшої діяльності підприємства слід
впроваджувати у виробництво різноманітні техніко-організаційні заходи
для зменшення витрат на спорудження свердловин, покращення організації
робіт (підвищення ефективності використання балансу робочого часу) на
етапах монтажу бурових і випробування свердловин та підвищення
технічного рівня підприємства (модернізація та вдосконалення наявних
виробничих фондів за допомогою різноманітних приладів та засобів). А
також слід, застосовуючи різні методи, спрогнозувати витрати на 1 метр
проходки при теперішніх умовах підприємства і знайти шляхи їх зменшення.

3.2 Аналіз матеріальної мотивації у ПВБР

Для проведення аналізу мотиваційної системи ПВБР слід привести наступні
відомості.

В даний час в Управлінні працює 4 бурових бригади, які ведуть буріння в
районі Східної України , із них 1 бурова бригада веде буріння на
родовищі “Рибальці” і 3 бурові бригади – на родовищі “Бугроватівське”.
Крім бурових бригад в районі Східної України працює 2 вишкомонтажні
бригади, працівники бази виробничого обслуговування і автотракторної
колони.

У районі Західної України працює частина працівників бази виробничого
обслуговування, працівники непромислової групи і геолого-тематичної
партії.

У ПВБР на 1.01.2003р фактична чисельність працюючих складала 628
чоловік.

Таблиця 3.2–Фактична чисельність працюючих по ВБР

Чисельність працюючих На 1.01.1999 На 1.01.2000 На 1.01.2001 На
1.01.2002 На 1.01.2003

Чисельність працюючих усього 610 612 559 559

628

В т.ч. жінки 122 120 96 105 105

Керівники 64 63 65 63 66

Спеціалісти 73 77 60 64 74

Службовці 9 9 8 8 8

Робітники 464 464 426 424 480

Знаходяться в декретній відпустці 3 2 1 2 1

У відпустці по догляду за дитиною 9 10 7 10 2

Тимчасово прийняті 1 1 1 6 13

Працюють на 0,5-0,9 ставки 45 40 32 14 12

Оплата праці працівників ПВБР здійснювалась у відповідності до закону
України «Про оплату праці», затверджених тарифних ставок, посадових
окладів і положень про преміювання. В Управлінні застосовувалась
почасово-преміальна і відрядно-преміальна системи оплати праці.

На відрядній системі оплати праці на 1.01.2000р нараховувалось 102
чоловіка , на 1.01.2001р – 104 чоловіка, на 1.01.2002р – 120чоловік, на
1.01.2003р – 126 чоловік; в тому числі в бурових бригадах 84 чоловіка ,
86 чоловік , 98 чоловік і 102 чоловіки та у вишкомонтажних бригадах 16,
18, 22 і 24 чоловіки на 1.01.2000р , 1.01.2001р, 1.01.2002р і 1.01.2003р
відповідно.

Протягом 1997-2001років робітники відрядники бурових і вишкомонтажних
бригад працювали ритмічно без порушень технології буріння. Використання
робітників-відрядників на відрядних роботах складало по Управлінню : у
1998р – 92,0% ,у 1999р – 93,8%, у 2000р – 93,9%, у 2001р – 96,4% і у
2002р – 97%. Рівень обсягу відрядною системою складав по Управлінню
21,6%;23,3%; 24,1%; 29% та 35% у 1999р, 2000р, 2001р і 2002р відповідно.
Порівняно з 1998р рівень обсягу відрядною системою в 1999р збільшився на
1,7%, у 2000р рівень обсягу відрядною системою збільшився порівняно з
1999р на 0,8%, у 2001р порівняно з 2000р збільшився на 4,9% та у 2002р
порівняно з 2001р збільшився на 6%, а використання
робітників-відрядників на відрядних роботах збільшилось у 2000р на 0,1%,
у 2001р на 2,5% та у 2002р на 0,6%.

Проаналізуємо матеріальну мотивацію, яка застосовувалась на ПВБР. Про
ефективність такої мотивації говорити не приходиться, оскільки до 2001р
існувала велика заборгованість по зарплаті. У 2001 році після скасування
картотеки № 3 заборгованість була ліквідована і заробітна плата
виплачувалась без затримок.

Таблиця 3.3–Динаміка Фонду оплати праці, середньої зарплати і
продуктивності праці

Показники 1998р 1999р 2000р 2001р 2002р

факт % до попер. року факт % до попер. року факт % до попер. року факт
% до попер. року факт % до попер. року

Фонд оплати праці, тис.грн. 2221,8 110,5 2222,7 100,04 3035,9 136,59
4688,6 154,44 5546,9 118,31

Буріння, усього 2083,5 113,2 2083,2 99,99 2847,7 136,7 4488,1 157,60
5297,2 118,03

В т.ч. робітники 1569,4 114,9 1433,9 91,37 1931,0 134,67 2985 154,58
3562,6 119,35

Спеціалісти 514,1 108,3 649,4 126,32 916,7 141,16 1503,1
163,97 1734,6 115,40

ГТП 42,6 107,6 40,8 95,77 84,3 206,62 67,4 79,95 96,9 143,77

Непромислова група 95,7 73 98,7 103,13 103,9 105,27 133,1 128,10 152,8
114,80

Середня зарплата по ФОП, усього, грн 313,81 135,5 316,08 100,72 446,35
141,21 763,92 171,15 829,88 108,63

Буріння 331,35 136,7 332,57 100,37 462,15 138,97 784,63 169,78 848,91
108,19

В т.ч. робітники 316,67 142,7 296,48 93,62 404,47 136,42 674,99 166,88
742,21 109,96

Спеціалісти 385,96 117,1 454,76 117,83 658,55 144,81 1160,66
176,24 1204,58 103,78

ГТП 295,83 116,5 309,09 104,48 431,67 139,66 623,64 144,47 897,22 143,87

Непромислова група 147,68 105,5 155,19 105,09 226,16 145,73 421,82
186,51 454,76 107,81

Продуктивність праці, М/люд

На 1-го працюючого 26 130 28 113,17 32 114,29 40 125,00 39,31 98,28

На 1-го робітника 37 132,1 40 108,11 45 112,5 56 124,44 54,73 97,73

Таким чином видно, що у 1999р було досить незначне збільшення Фонду
оплати праці відносно 1998р, у 2000році збільшення відносно 1999р
становило 36,59%, у 2001р темп росту відносно 2000р перевищив темп
приросту у 2000р і становив 54,44%, а у 2002р темп приросту фонду оплати
праці сповільнився і становив 18,31% відносно 2001р. При чому найбільше
зріс ФОП для спеціалістів у 1999р – на 26,32% і у 2001р – на 63,97%, а у
2000р і 2002р ФОП зріс найбільше для геолого-тематичної партії на
106,62% і 43,77% відповідно, поряд з цим ФОП для геолого-тематичної
партії у 1999р і 2001р зменшився на 4,23% та 20,05% відповідно.

Збільшення продуктивності праці на 1 працівника в 1999р. на 13,17%, в
2000р. на 14,29%; в 2001р на 25% і на 1 робітника відповідно на 8,11% ,
12,5% і 24,44% пояснюється зменшенням чисельності як працівників, так і
робітників , збільшенням проходки та з збільшенням комерційної швидкості
буріння. Зменшення ж продуктивності праці у 2002р як на одного
працюючого, так і на одного робітника на 1,72% і 2,27% відповідно
,пояснюється зростанням чисельності працюючих і робітників.

Що стосується середньої зарплати, то бачимо , що у 1999 році зростання
її було невеликим, усього по Фонду оплати праці воно становило 0,72%, в
тому числі зарплата робітників зменшилась на 6,38%, А зростання її було
найбільшим для службовців – на 17,83%. У 2000р зростання середньої
зарплати становило 41,21% загалом по Фонду оплати праці, при чому
найбільше зростання середньої зарплати спостерігалось для працівників
непромислової групи, а саме 45,73%, а найменше – для робітників –
36,42%.Темп приросту середньої зарплати усього по Фонду оплати праці був
найбільшим у 2001р, а саме – 71,15%, при чому найбільше зростання
середньої зарплати спостерігалось для працівників непромислової групи, а
саме — 45,73%, а найменше для геолого-тематичної партії – 44,47%. Щодо
2002р, то показники зростання середньої зарплати значно сповільнились і
становили загалом по Фонду оплати праці – 8,63%, найбільше зростання
середньої зарплати спостерігалось для працівників геолого-тематичної
партії – 13,87%, а найменше для спеціалістів.

Стосовно розмірів зарплати, то найбільшою він була у спеціалістів, тобто
385,96грн, 454,76грн, 658,55грн, 1160,66грн та 1204,58грн, а найменшу
заробітну плату отримували працівники непромислової групи – 95,7грн,
155,19грн, 226,16грн, 421,82грн та 454,76грн у 1998 – 2002роках
відповідно. Зарплата робітників буріння була на 31,58%у 1998р, на 34,8%у
1999р, на 38,58% у 2000р, на 41,84% у 2001р та на 38,38% у 2002р нижчою
від зарплати спеціалістів. Проте в цих розрахунках не враховано
інфляційні процеси, які відбулися протягом аналізованого періоду, а отже
реальна вартість грошей не відповідає їх номінальній вартості . А тому
говорити про збільшення доходу працівників Управління не можна.

На ПВБР діє система доплат за роботу в надурочний час , святкові і
вихідні дні, в нічну зміну , за вимушені простої, за виконання особливо
важливої роботи, за освоєння нової професії та інші доплати, які
передбачені чинним законодавством України і вказані в трудовому
договорі.

Преміювання працівників ВБР здійснюється на основі розроблених положень
про преміювання та погоджених з профспілковим комітетом. Підприємство
виплачує разову допомогу працівникам при виході на пенсію та матеріальну
допомогу на оздоровлення залежно від стажу роботи в Управлінні. Виплата
усіх видів матеріальної допомоги проводиться за рахунок прибутку.

Оцінимо структуру Фонду оплати праці та її динаміку .

Таблиця 3.4–Структура Фонду оплати праці та динаміка за 1998-2002роки

Рисунок 3.2-Структура фонду оплати праці по категоріях працюючих 1998 р

Рисунок 3.3-Структура фонду оплати праці по категоріях працюючих 1999 р

Рисунок 3.4-Структура фонду оплати праці по категоріях працюючих 2000 р

Рисунок 3.5-Структура фонду оплати праці по категоріях працюючих 2001 р

Рисунок 3.6-Структура фонду оплати праці по категоріях працюючих 2002 р

Що стосується структури Фонду оплати праці щодо категорій працюючих, то
протягом аналізованого періоду найбільшу частку в ФОП займала оплата
праці працівників буріння ,а саме:93,78%, 93,72% ,93,8%, 95,72% і 95,5%
у 1998 – 2002рр. відповідно. При чому фонд оплати праці робітників був у
два рази більшим від фонду оплати праці службовців, що пояснюється
великою чисельністю робітників. Частки у ФОП оплати праці непромислової
групи і працівників ГТП були у 1998 — 2002рр. відповідно 4,31%, 4,44%,
3,42%, 1,44% та 2,75% для працівників непромислової групи, та 1,92%,
1,84%, 2,78%, 2,84% і 1,75% для ГТП.

Рисунок 3.7-Структура фонду оплати праці в цілому по ВБР за 1998-2002 рр

У структурі Фонду оплати праці найбільшу частку займав фонд основної
зарплати : у 1998році він становив 53,08%, у 1999 році він зменшився на
0,93% і становив 52,15%, а у2000 році зменшився до 39,07%, у 2001р
частка фонду основної зарплати зросла на 1,45% , а у 2002р зросла на
1,42%. Фонд додаткової заробітної плати у 1998році становив 29,97%, у
1999 році зріс до 30,67% і у 2000році зріс до 34,82 %. У 2001 році
відносно 2000року частка додаткової зарплати зменшилась на 1,12% і
становила 33,7%, а у 2002році він зросла і становила 34,15%. Що
стосується частки інших заохочувальних і компенсаційних виплат у Фонді
оплати праці , то він у 1979 році становила 16,95%, надалі зростала і у
2000 році становила 26,11%, у 2001 і 2002 він мала тенденцію до
зменшення і у 2002 році становила 21,78%.

В колективному договорі ПВБР на 2000 рік передбачалося дуже багато
різних пільг та доплат працівникам підприємства, але всі вони
виплачуються за рахунок прибутку. Проте оскільки ВБР знаходиться на
самофінансуванні і не одержує кошти ні від держави, ні від ВАТ
«Укрнафта», але має дуже багато витрат, які потрібно виплачувати з
прибутку, то і як в переважній більшості на державних підприємствах,
Управління намагається зекономити на людському капіталі.

Так економія фонду заробітної плати у 2000р пройшла за рахунок зниження
еквівалентної чисельності працівників проти планової середньооблікової
чисельності на 37 чоловік в місяць. Зниження еквівалентної чисельності
по якій нараховувалась зарплата досягнуто за рахунок надання відпусток
без збереження зарплати в період перебування бурових бригад у «вікнах»,
а також переведення працівників апарату управління і підрозділів на
Західній Україні на 4-х денний робочий тиждень на протязі 4-х місяців.

3.3 Аналіз нематеріальної мотивації у ПВБР

Матеріальні мотиви відіграють безумовно важливу роль у визначенні
трудової поведінки робітників, однак, це не означає, що нематеріальні
мотиви і стимули є другорядними. На поведінку людей в процесі діяльності
все більший вплив справляє трудова мотивація, яка породжується самою
роботою, тобто її змістом, умовами, організацією трудового процесу,
режимом праці тощо. Кожна людина має потребу у змістовній, цікавій,
корисній роботі, пристойних умовах праці. Він прагне до визначеності
перспектив свого зростання. Кваліфікований працівник відчуває
самоповагу, самоствердження, коли результати його роботи оцінюються
високо як ним самим , так і суспільством.

Велика роль належить і статусній мотивації. Він є внутрішньою рушійною
силою поведінки, пов’язаної з прагненням людини зайняти вищу посаду,
виконувати складнішу і відповідальнішу роботу, працювати у сфері
діяльності, яка вважається престижною, суспільно значущою.

В цьому контексті розглянемо освітній рівень працівників ПВБР та його
зв’язок з задоволеністю роботою.

Таблиця 3.5 – Освітній рівень працівників ПВБР 1998-2000рр

464 464 426 36 34 26 59 63 68 369 367 332

з них жінки 122 120 96 39 40 31 52 51 42 31 29 23

% до загальної чисельності 100 100 100 21,2 19,3 20,2 17,4 18,6 18,4
61,5 62,1 61,4

Таблиця 3.6 – Освітній рівень працівників ПВБР 2001-2002рр

Якісний склад Всього працівників В тому числі по освіті

3-4 рівня акредитації 1-2 рівня акредитації Практики

2001 2002 2001 2002 2001 2002 2001 2002

Всього: 555 628 113 129 197 228 245 271

в т.ч. керівники 63 66 47 45 16 21 0 0

спеціалісти 63 74 44 55 16 15 3 4

службовці 8 8 1 1 2 1 5 6

робітники 421 480 21 28 163 191 237 261

з них жінки 105 105 33 38 45 47 27 20

% до загальної чисельності 100 100 20,4 20,5 35,5 36,3 44,1 43,2

Рисунок 3.8-Динаміка чисельності працівників з вищою освітою за
1998-2002роки

Рисунок 3.9-Динаміка чисельності працівників з середньою технічною
освітою за 1998-2002роки

Рисунок 3.10-Динаміка чисельності працівників з середньою освітою
(практики) за 1998-2002 роки

Опитування працівників дало змогу виявити певну закономірність між
рівнем освіти та ставленням до праці.

Таблиця 3.8-Ставлення до праці.

Освіта працівника Ставлення до праці, питома вага відповідей, % Всього

Відповідає вимогам Більшою мірою відповідає Більшою мірою не відповідає
Важко відповісти

Вища 77 10 7 6 100

Середня технічна 60 10 12 18 100

Середня, практики 51 15 11 13 100

Аналіз даних таблиці свідчить про те, що зростання більш свідомого
ставлення до праці відбувається із зростанням освіти працівників.

Слід відмітити, що рівень задоволеності роботою зростає також із
зростанням інтелектуалізації праці. Це підтверджує високу спонукальну
силу освітнього фактора в системі мотивації.

В накладних витратах ПВБР заплановано в розділі витрати на
обслуговування працівників виробництва статтю витрат на підготовку
кадрів. У 1999р 48 працівників навчались новим професіям на суму 5123,8
грн і 226 працівників підвищили кваліфікацію на суму 7858,9 грн. У
2000р. перепідготовка кадрів в Управлінні проводилась за планом. Всього
за рік було підготовлено 280 працівників на суму 6000,38грн., в тому
числі нова підготовка працівників – 59 чоловік на суму
2324,89грн.Пройшли підвищення кваліфікації 221 працівник на суму
3675,49грн. Також 2 працівника заочно вчаться в вищих навчальних
закладах. Щодо 2001р, то за цей рік було підвищено кваліфікацію і
навчено новим професіям 277 і 44 чоловіки на суму 4000грн і 6000грн
відповідно, а у 2002р підвищили кваліфікацію і вивчили нові професії
179чоловік (із них 6 чоловік за кордоном) та 218 чоловік відповідно на
загальну суму 116185,15грн.

З метою виявлення молодих перспективних спеціалістів в Управлінні взято
курс на прийом на роботу молодих працівників із вищою і
середньою-спеціальною освітою, впровадження стажування на керівних
посадах під час відпусток і перебування на лікарняному , а також
підготоки і захисту інженерних розробок по найбільш актуальних і болючих
питаннях, які виникають в процесі роботи Управління.

В 2000р. в Управлінні працювало 2 молодих спеціалісти. За всіма молодими
спеціалістами закріплені наставники і вони працюють в парі над підняттям
свого практичного рівня знань. За станом на 1.01.2002р в Управлінні
працював 31 молодий спеціаліст віком до 35 років, із них з вищою освітою
– 17 чоловік, з середньою – спеціальною – 14 чоловік. Згідно відомостей
на 1.01.2003р, то в Управлінні працюють 3 молоді спеціалісти випускники
ІФНТУНГ з освітою 3-4 рівня акредитації. Також в Управлінні працює 22
особи, віком до 30 років з вищою і середньою-спеціальною освітою, із них
з освітою 3-4 рівня акредитації – 13 осіб і 2 рівня – 9 осіб.

В 1998 році в ВБР проводилась планова атестація, яку пройшли 125
керівників і спеціалістів, за результатами атестації 3 спеціалістам
присвоєно вищу категорію. В 2000р. в ПВБР було проведено атестацію
керівників і спеціалістів. За її результатами 3 працівникам було
підвищено посадові оклади і присвоєна вища категорія, 4 працівника
підтвердили, 2 переведені на інші посади.

У 2002р згідно наказу по Управлінню планувалось провести атестацію 115
керівникам, спеціалістам і службовцям, за результатами атестації 107
працівників атестовано, як таких, що відповідають займаній посаді; 24
працівника атестовані і рекомендовані в резерв кадрів по Управлінню на
вищі посади; 5 осіб атестовано і рекомендовано підняти категорію і
підвищити посадовий оклад; 12 працівників атестовано та рекомендовано в
резерв кадрів на вищу посаду по номенклатурі ВАТ ”Укрнафта”. Проведена
атестація дала можливість визначити професійний рівень працівників, їх
відповідність займаним посадам.

Відомі дані щодо руху робочої сили на підприємстві у 2000р., при чому 30
працівників звільнились за власним бажанням і 5 працівників звільнено за
порушення трудової дисципліни і з інших причин. У 2001 і 2002 роках за
власним бажанням звільнено 23 і 18 працівників відповідно, а за
порушення дисципліни звільнено 5 і 2 працівника. В цьому контексті
доцільно обчислити коефіцієнт плинності кадрів і провести її аналіз.

Під плинністю кадрів розуміється сукупність звільнень робітників за
власним бажанням, за прогули і інші порушення трудової дисципліни.
Управління плинністю кадрів на рівні фірми складається насамперед в
зведенні до мінімуму протиріч між потребами і інтересами робітників і
конкретними можливостями їх задоволення.

Отже коефіцієнт плинності кадрів на ПВБР у 2000р. становив
Кпл=35/557*100=6,3%, у 2001р. – Кпл=28/545*100=5,2%, а у 2002р. –
Кпл=20/557*100=3,6%.

Вивчення мотивів плинності кадрів можна з допомогою інтерв’ю чи
анкетування робітників , що звільняються.

Запропонуємо таку анкету для вивчення причин плинності кадрів на ПВБР.

1. Чи задовольняє вас на підприємстві організація праці та робочого
місця:

А. Так.

Б. Не повністю.

В. Ні.

2. Чи задовольняють вас умови праці та відпочинку:

А. Так.

Б. Не повністю.

В. Ні.

3. Чи влаштовує вас система матеріального та морального заохочення, яка
існує на даному підприємстві:

А. Так.

Б. Частково.

В. Ні.

4. На даному підприємстві ви працювали за спеціальністю:

А. Так.

Б. Ні.

5. Чи були у вас перспективи професійного чи посадового росту на
підприємстві:

А. Так.

Б. Ні.

6. Скільки раз протягом останніх п’яти років вас підвищували у посаді:

А. В посаді__________________

Б. В окладі___________________

В. В категорії (розряді)_______________

7. Які ваші взаємовідносини :

А. З колегами___________________

Б. З безпосереднім керівником___________________

В. З керівництвом підприємства___________________

8. Скільки часу ви добираєтесь на роботу з дому________________

9. Які ваші житлові умови:

А. Хороші

Б. Задовільні

В. Незадовільні

10. В яку організацію ви йдете (потрібне підкреслити):

А. Іншої (нашої) галузі

Б. Державну (недержавну)

11. Що приваблює вас в організації , яку ви йдете:

А. Зарплата.

Б. Висока соціальна підтримка.

В. Близькість від дому.

Г. Можливість самореалізації

Д. (Свій варіант)_________________________

12. Ваше рішення звільнитись остаточне чи ви могли би залишитися на
певних
умовах__________________________________________________________________
_________________________________________________________

Провівши анкетування з робітниками, які звільняються, отримали такі
результати:

1. А.-15%; Б-70%; В-15%

2. А.-5%; Б-65%; В-30%

3. А.-7%; Б-45%; В-48%

4. А.-40%; Б-60%

5.А.-20%; Б-80%

6. А.Більшість відповідей – 0-1 рази

Б.Більшість відповідей – 2-3 рази

В.Більшість відповідей – 0-1 рази

7. А. Добрі-90%

Б. Добрі-75%

В. Важко відповісти

9. А.-15%; Б-75%; В-10%

10. А.Більшість відповідей – інша галузь

Б.Більшість відповідей – недержавна

11. А – 75%

Б – 55%

В – 20%

Г – 45%

12. Остаточне.

Отже, звільнення працівників підприємства пов’язано , головним чином, з
незадоволеністю розміром заробітної плати і соціальним захистом ,
існуючим на ПВБР, через можливість самореалізації та можливість зайняти
вищу посаду на іншому підприємстві.

В ПВБР відсутні морально-психологічні стимули до роботи, не має
перспективи розвитку особистості. Та й треба зауважити, що працівники,
які не задовольнили свої первинні потреби ( належний рівень проживання
), мало звертають увагу на похвали, подяки з боку керівництва.

Необхідно зауважити , що між процесами плинності кадрів та процесами
мобільності робітників всередині підприємства існує обернено
пропорційний зв’язок : чим інтенсивніша внутрішньо фірмова мобільність
персоналу, тим менше плинність і навпаки. Тому одним з основних завдань
кадрової служби стає оптимальна організація внутрішньо фірмової
мобільності кадрів і планування кар’єри.

На 1.01.2000р в Управлінні сформовано резерв працівників, рекомендованих
на висунення на вищі посади в кількості 30 осіб, із них з вищою освітою
28 осіб, і з середньою спеціальною 2 особи. За віком в резерв включено
до 45 років 12 осіб і у віці 45-55 років 28 осіб. Кадровий резерв в
Управлінні сформований виходячи із вікового цензу працівників, який
потребує термінового омолодження. Всі працівники включені в списки
резерву проходять навчання – підвищення кваліфікації в Управлінні за
професійною орієнтацією. Так 10 працівників пройшли навчання за кордоном
за європейським стандартом в Угорщині. Отже за станом на 1.01.2002р в
Управлінні сформовано кадровий резерв працівників за номенклатурою ВАТ
“Укрнафта” для висунення на керівні посади в кількості 13 осіб. За
номенклатурою Управління для заміщення керівників виробничих
підрозділів, служб, головних спеціалістів і начальників відділів
оформлений кадровий резерв в кількості 38 працівників. На 1.01.2003р
сформовано кадровий резерв за номенклатурою ВАТ” Укрнафта” 14 осіб на
заміщення з освітою 3-4 рівня акредитації і по віковому цензу: 3 особи
віком 30-45років та 11осіб – 45-55років, з них 7 керівних посад. За
номенклатурою заміщення Управління – 50 осіб, із них по віковому цензу
7осіб віком до 30 років, 21особа – 30-45років та 22особи – 45-55років,
щодо освіти, то з них 40 працівників з освітою 3-4 рівня акредитації і
10 осіб – 1-2 рівня акредитації.

Але не дивлячись на такі позитивні тенденції, фактично у 1999р із
резерву висунуто на керівні посади 4 працівники, а у 2000р. із нього на
вищі посади було висунуто лише 2 особи. Отже, здійснення кар’єри на
даному підприємстві малоймовірне.

3.4 Кореляційно – регресійний аналіз ефективності використання
мотиваційної системи

З метою виявлення тісноти зв’язку між величиною продуктивності праці –
основним виразником ефективності мотиваційної системи та відібраних в
результаті логічного аналізу в якості незалежних змінних виробничих
факторів використовується метод кореляційно – регресійного аналізу.
Логічний аналіз особливостей нафтогазової галузі, а також врахування
того, що між функцією і незалежними змінними не повинно існувати
функціональної залежності, дозволили підібрати наступні показники для
введення в модель:

Х1 – середня заробітна плата працівника, грн,

Х2 – затрати на підготовку та перепідготовку кадрів,

Х3 – затрати на соціальні пільги та гарантії,

Х4 – затрати на управління кар’єрою,

Х5 – затрати на організацію праці,

Х6 – коефіцієнт трудової дисципліни, %.

Відібрана для кореляційно – регресійного аналізу вихідна інформація
після первинної обробки була представлена у вигляді матриці вихідних
даних і використана для розрахунку на ЕОМ за спеціальною програмою.
Вихідна матриця та результати розрахунку представлені на машинограмі
(Додаток А). Об’єктом дослідження є продуктивність праці одного
працівника за п’ятирічний період з 1998 по 2002р. з розбивкою по
кварталах.

Для визначення ступеня однорідності досліджуваної інформації необхідно
дослідити статистичні характеристики відібраних для аналізу незалежних
змінних, які наведені в таблиці 3.15.

Як показують дані таблиці 3.15 вихідна інформація не є однорідною.
Спостерігається найбільша варіація значень для факторів: Х1 – 42,55%, Х2
– 153,24% та Х5 – 78,19%. Отже можна сподіватись, що на ПВБР є резерви
росту продуктивності праці за рахунок зміни рівня середньої заробітної
плати, затрат на підготовку та перепідготовку кадрів та затрат на
організацію праці.

Таблиця 3.9-Статистичні характеристики відібраних для аналізу факторів

Незалежні змінні Розмах варіації Середнє значення Середньоквадратичне
відхилення Коефіцієнт варіації

Х1 590,27 537,32 228,62 42,55

Х2 28610,00 7290,50 11171,68 153,24

Х3 96000,00 154350,00 33829,732 21,92

Х4 440,00 1702,50 119,42 7,01

Х5 869200,00 258670,00 202244,55 78,19

Х6 4,30 89,61 1,12 1,25

Для оцінки тісноти зв’язку між досліджуваною функцією і кожним із
відібраних незалежних факторів використовують коефіцієнт часткової
кореляції, числові значення якого приведені в таблиці 3.16.

Таблиця 3.10-Коефіцієнти часткової кореляції

Показник RЧух1 RЧух2 RЧух3 RЧух4 RЧух5 RЧух6

RЧухі 0,5283 0,2497 0,6817 0,7909 0,3156 0,2093

Числові значення коефіцієнта часткової кореляції, окрім коефіцієнтів для
Х2 і Х6 вказують на достатньо тісний зв’язок досліджуваної функції і
незалежних змінних.

Для побудови економіко-математичної моделі продуктивності праці
скористаємося методом регресійного аналізу, що наведений у таблиці 3.17.

Таким чином для подальшого аналізу вибираємо рівняння виду:

У=3,66+0,0042Х1+0,00014Х3+0,000007Х5

Для оцінки значимості параметрів даної моделі порівняємо розрахунковий і
табличний критерії Фішера. Оскільки, FSрозр.=381,81>3,24=FSтабл. ,то
можемо зробити висновок про те, що описане вибраним рівнянням явище
відповідає дійсності і його можна використати для економічної
інтерпретації.

Коефіцієнти регресії при відповідних незалежних змінних вказують на
абсолютну зміну функції при зміні певного Х на одиницю. Так при
збільшенні рівня середньої заробітної плати, затрат на соціальні пільги
і гарантії та затрат на організацію праці на одиницю (1 грн) збільшення
продуктивності праці відповідно складе: 0,0042; 0,00014; 0,000007.

Таблиця 3.11 – Результати регресійного аналізу

Показники 1 2 3 4 5 6

1.Вільний член рівняння регресії А0 -5,42 -6,44 3,37 3,66 3,48 4,85

2.Коефіцієнти регресії при:

Х1

Х2

Х3

Х4

Х5

Х6

0,0026

0,00001

0,0002

0,0026

4,9596

0,057

0,0035

0,00013

0,0025

0,000003

0,0714

0,0039

0,00012

0,0025

0,000003

0,0042

0,00014

0,000007

0,0044

0,00016

0,0063

3.Коефіцієнти множинної кореляції RM

0,9925

0,9920

0,9914

0,9797

0,9778

0,9584

4.Коефіцієнти детермінації ДТ=(RM)2

0,9850

0,9840

0,9829

0,9598

0,9561

0,9185

5.Критерій Фішера FS:

табличний

розрахунковий

2,68

852,76

2,96

860,45

3,06

860,31

3,24

381,81

3,59

370,28

4,41

202,91

Коефіцієнт еластичності показує відносну зміну досліджуваної функції в
залежності від зміни відповідного фактора на 1%. Тобто при зміні рівня
середньої заробітної плати, затрат на соціальні пільги і гарантії та
затрат на організацію праці на 1% продуктивність праці зміниться
відповідно на 0,17%, 0,31% та 0,16%

Коефіцієнт множинної кореляції RM показує тісноту сукупного впливу
факторів, які ввійшли у рівняння, на продуктивність праці: RM=97,97%, що
свідчить про сильний зв’язок продуктивності праці і факторів, що ввійшли
в дану модель.

Коефіцієнт детермінації ДТ=95,98% показує, що на 95,98% зміна функції
або її варіація залежить від зміни незалежних змінних, які ввійшли в
модель, і на 4,02% від незалежних змінних, які були введені в
дослідження, але не ввійшли в рівняння.

Використовуючи побудовану економіко-математичну модель продуктивності
праці визначимо можливий ріст функції при зміні факторів, які ввійшли в
рівняння, і досягнення ними оптимальних (максимальних) значень в таблиці
3.18.

Таблиця 3.12-Розрахунок можливого росту функції за рахунок досягнення
Х1,Х2,Х3 максимальних значень

Період Фактичне значення функції, Уф Фактичне значення змінної, Хі
(Х=|Хі-Хмох| Можливий приріст функцій, (У=Аі*(Х Теоретичне значення
функції Ут=Уф+(У Ріст функції

(Ут/Уф)*100%-100

4 кв.

9,83 Для Х1

858,91

27,84

0,117

9,947

1,19

4 кв.

9,83 Для Х3

171000

1000

0,14

9,97

1,43

4 кв.

9,83 Для Х5

354000

6000

0,05

9,88

0,51

Розрахунок можливого рівня продуктивності праці при досягненні
показниками оптимальних значень виявив можливість росту функції на
3,13%. Тому вказані фактори є важливими резервами покращення
ефективності мотиваційної системи.

3.5 Класифікація та загальна характеристика резервів підвищення
ефективності мотиваційної системи

Загальна класифікація резервів підвищення ефективності мотиваційної
системи, тобто підвищення продуктивності праці на підприємстві
представлена на рисунку 3.11.

Рисунок 3.11-Резерви підвищення ефективності мотиваційної системи

На основі проведеного аналізу ефективності мотиваційної системи на ПВБР
виявлено ряд резервів, реалізація яких викликала б покращення
мотиваційної системи.

Одним із резервів підвищення ефективності мотиваційної системи в
Управлінні є вдосконалення системи заробітної плати. Роль оплати праці в
системі мотиваційного механізму значна, це пояснюється тим, що через її
механізм забезпечуються потреби першочергово необхідні для нормальної
життєдіяльності людини. Разом з тим оплата праці є мотивуючим фактором
тільки, якщо він безпосередньо пов’язана з підсумками праці. Працівники
повинні бути впевнені в наявності стійкого зв’язку між матеріальною
винагородою та своєю працею, в заробітній платні обов’язково повинен
бути присутній компонент, який залежить від досягнутих результатів.
Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці надається велика роль,
але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню
робочої активності на необхідному рівні, так і росту продуктивності
праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення
короткострокових підвищення продуктивності праці. Врешті решт
відбуваються певні накладки або звикання до цього виду впливу, однобокий
вплив на робітників лише грошовими методами не може призвести до
довгострокового підвищення продуктивності праці.

Наступним резервом підвищення ефективності мотиваційної системи на ПВБР
є вдосконалення організації праці – містить встановлення цілей,
розширення виробничих функцій, збагачення праці виробничу ротацію,
застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці. Постановка цілей
припускає , що правильно поставлена ціль через формування орієнтації на
її досягнення служить мотивуючим засобом для робітника. Розширення
виробничих функцій припускає внесення різноманітності в працю персоналу,
тобто збільшення числа операцій, зроблених одним працівником, в
результаті збільшується робочий цикл у кожного робітника, збільшується
інтенсивність праці. Застосовувати такий метод доцільно у випадку
недозавантаженості працівників і їх власного бажання розширити коло
своєї діяльності, в іншому випадку це може призвести до різкого опору з
боку працівників. Збагачення праці передбачає надання людині такої
праці, яка б давала можливість росту, творчості, відповідальності,
самоактуалізації, включення в його обов’язки деяких функцій планування і
контролю за якістю продукції. Поліпшення умов праці – одна з
найгостріших проблем цього часу. Умови праці є не тільки потребою, а й
мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути
одночасно фактором і наслідком певної продуктивності праці і її
ефективності. Довгий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних
умовах людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче
місце, а правильна організація робочих місць сприяє підвищенню
продуктивності праці.

Наступним резервом підвищення ефективності мотиваційної системи на ПВБР
є вдосконалення системи соціальних пільг і гарантій, що мають особливу
значимість і доповнюють виконання тих зобов’язань, що традиційно
відведені заробітній платі. Кошти , що спрямовуються на забезпечення
соціально-побутових потреб працівників являють для них важливе значення,
так як призначені задовольнити їх найбільш суттєві потреби, оплату яких
в протилежному випадку доводилося б здійснювати самостійно. В даному
випадку важливо враховувати той факт, що поряд з задоволенням названих
потреб створюють психологічний вплив на працівника, тобто на нього діють
додаткові мотиви, сила яких залежить від того наскільки він впевнений в
отриманні названих благ понад встановлених при цьому середніх норм.

PAGE

PAGE

Оцінка ролі робітника

Результати роботи

Винагороди, сприйняті як справедливі

Внутрішні винагороди

Оцінка ймовірності зв’язку; » зусилля-винагороди»

Зусилля

Здібність і характер

Цінність винагороди

Очікування в відношенні витрат праці З і результатів Р

Очікування в відношенні результатів Р і винагороди В

Очікування цінності винагороди W

Мотивація

М = ( З-Р ) * ( Р-В ) * W

(

(

=

ПОЦ „Буровик”

ВТВ

Підготовче вироб-тво

Бригада № 1

Бригада № 2

Бригада № 3

Бригада по виготовленню металевих конструкцій

ВМЦ

ПРЦ труб та трубопроводів

ПРЦ бурового обладнання

ПРЦ ел. обладнання та ел. обслуговування

Цех енерго, паро, водо постачання

База виробничого обслуговування

Відділ МТЗ

Геологічний відділ

Служба ТБ та ОП

ВОП та ЗП

ПЕВ

Заступник начальника

Головний геолог

Відділ кадрів

Заступник начальника

Бухгалтерія (фінансовий відділ)

Головний інженер

Заступник начальника

НАЧАЛЬНИК ВІДДІЛЕННЯ

База відпочинку

Гуртожиток

ЦТ та ГХ

Будівельна дільниця

Внутрішні винагороди

Задоволення

Резерви підвищення продуктивності праці

Раціоналізація режимів праці та відпочинку

Покращення організації праці та робочих місць

Створення системи запланованої та формалізованої оцінки працівників за
певними наперед встановленими критеріями

Покращення умов праці

Розвиток колективних форм організації праці

Збагачення змістовності праці

Ріст кваліфікації кадрів

Можливість посадового росту, організація планування кар’єри

Скорочення плинності кадрів, створення стабільних трудових колективів

Ліквідація порушень трудової дисципліни

Створення сприятливого соціально-психологічного клімату

Забезпечення працівників усіма формами соціальних пільг, послуг, переваг
і гарантій

Покращення організації оплати праці і матеріального заохочення

Створення системи інформування працівників

Технологічний відділ

Механо-енергетичний відділ

ЦІТС

РІТС

Опішнянська

Гадяцька

Лохвицька

Бурова бригада

Бурова бригада

Бурова бригада

Бурова бригада

ВСР

Лікувально-оздоров-чий центр

Похожие записи