КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з менеджменту

ЗМІСТ

І. Вступ

ІІ. Основна частина

1. Структура освітньої кваліфікаційної характеристики менеджера

Що таке управління і хто такий управлінець?

Характеристика основних рис та функцій менеджера

2. Функції менеджменту

Планування – функція менеджменту

Організація як обов’язкова функція управління

Мотивація як одна з головних умов менеджменту

Контроль в менеджменті

ІІІ. Висновки

IV. Література

1. Структура освітньої кваліфікаційної

характеристики менеджера

Що ж таке управління? Існує багато визначень цього поняття, які дещо
відрізняються за формулюванням, але співпадають за сутністю. Так, за
словами А. Файоля “Керувати – значить вести підприємство до його мети,
максимально використовуючи наявні ресурси”. П. Друкер вказував, що
“управління – це особливий вид діяльності, який перетворює
неорганізований натовп в ефективну, цілеспрямовану і продуктивну групу».
Якщо ж розглядати управління з функціональних позицій, то воно є
процесом “планування, організації, мотивації і контролю, який необхідний
для формування й досягнення цілей організації”.

В останні роки в Україні поряд з терміном “управління” широко вживається
термін “менеджмент” (від латинського “манус” – рука; на початку це було
“мистецтво управління кіньми”). Нині це означає “керувати, управляти,
стояти на чолі, завідувати, бути здатним впоратись з чимось, якоюсь
проблемою”. Оксфордський словник англійської мови дає такі тлумачення
цьому термінові:

1. Менеджмент – це спосіб та манера спілкування з людьми (працівниками).

2. Менеджмент – це влада та мистецтво управління.

3. Менеджмент – це вміння та адміністративні навички організувати
ефективну роботу апарату управління (служб працівників).

4. Менеджмент – це органи управління, адміністративні одиниці, служби і
підрозділи.

Слід зазначити, що менеджмент в основному є плодом американської теорії
управління і відображає основні переконання сучасного західного
суспільства – переконання в тому, що засоби, необхідні для життя людини,
можна контролювати за допомогою постійного управління економічними
процесами. Тому менеджмент націлений на продуктивне використання наявних
ресурсів, яке забезпечується високою організацією роботи людей, їх
ефективною взаємодією. При цьому увага керівників зосереджується не лише
на створенні оптимальної архітектури організації, яка б сприяла
раціональному розподілові праці, впорядковувала комунікаційні процеси,
але і на формуванні належної культури людської співпраці, що вимагає
врахування психології людей, суспільних взаємин тощо. Такий підхід є
доречним, зважаючи на те, що сучасні економічні досягнення тих чи інших
організацій великою мірою визначаються здатністю їх керівників
повноцінно використовувати наявний людський капітал.

Зрозуміло, що завдання, які стоять перед менеджментом підприємств,
компаній, можуть бути реалізовані тільки завдяки діяльності певної
категорії працівників, яких прийнято називати менеджерами. Менеджер – це
фахівець, що професійно займається управлінською діяльністю в конкретній
області функціонування підприємства. Склад робіт, що виконуються
менеджерами, визначається багатьма обставинами. Це і вид підприємницької
діяльності, і посада та її місце в ієрархічній системі, кваліфікація
управлінського персоналу, наявність заступників і помічників, фінансовий
стан підприємства і його конкурентоспроможність, стиль роботи менеджера
тощо. Але за будь-яких умов менеджери виконують широке коло робіт і їх
роль в управлінському процесі характеризується великою різноманітністю
функцій.

Американський вчений Г. Мінцберг виділив десять управлінських ролей
менеджерів.

І) міжособові ролі:

— номінальний керівник, головна фігура, символ юридичної влади, що
наділяється правом представляти дану організацію, підписувати необхідні
документи і приймати відвідувачів.

— лідер формальний (за посадою) і неформальний (визнається колективом).
Він є відповідальним за мотивацію і активізацію підлеглих, за підбір
кадрів;

— посередник, служить ланкою в горизонтальному і вертикальному обміні
інформацією.

ІІ) інформаційні ролі:

– нервовий центр, що збирає всі види несистематизованої інформації.

– розповсюджувач інформації (пропонує відібрану інформацію підлеглим);

– представник: пропонує відібрану інформацію зовнішньому світові.

ІІІ) ролі, що потребують прийняття рішень (завершальні ролі):

– підприємець: проектування і внесення змін усередині організації;

– ліквідатор відхилень: прийняття коригуючих заходів у нестандартних
ситуаціях;

– розпорядник ресурсів: прийняття рішень, пов’язаних із розподілом
ресурсів;

– укладач угод: участь у переговорах для захисту інтересів організації.

Вказані ролі можуть виконуватися менеджерами незалежно від посади, яку
вони займають в організації. Мова лише йде про переважання одних ролей
над іншими та про змістовне навантаження ролі.

Як зазначалось вище, однією із ролей менеджера є роль підприємця. Досить
часто обидві ролі з успіхом виконує одна людина. Але між ними існує
відчутна різниця. Якщо підприємець – це людина, що сама ставить перед
собою важливі для неї цілі і готова ризикувати заради їх досягнення,
приймаючи на себе фінансову, моральну, соціальну відповідальність;
людина, що орієнтується на інновації, на процес створення нового, то
менеджер керується у своїй роботі чужими цілями і докладає максимум
зусиль для того, щоб їх досягти, проявляючи при цьому гнучкість,
використовуючи наявні ресурси для забезпечення виконання плану.
Найкращих результатів можна досягти, поєднуючи обидві ролі.
Підприємливий менеджер активно шукає можливості і свідомо ризикує,
добиваючись змін і вдосконалення.

Управлінська діяльність передбачає виконання певних функцій. Кожна
функція націлена на вирішення специфічних і складних проблем, з якими
стикається організація у своїй діяльності. На сьогодні в теорії
управління існують досить великі розбіжності у визначенні функцій, їх
диференціації та класифікації. Найчастіше в основу класифікації
кладеться ступінь прояву тієї чи іншої функції в управлінській
діяльності. За цією ознакою виділяють загальні та часткові (окремі)
функції. До загальних відносять функції прогнозування, планування,
організації, мотивації, контролю і координування (регулювання). Загальні
функції визначають тільки вид управлінської діяльності незалежно від
місця його виникнення. Вони властиві управлінню будь-якою організацією і
будь-яким процесом в організації і у своїй сукупності складають
управлінський цикл:

— прийняття управлінського рішення;

— реалізація прийнятого рішення;

— контроль за реалізацією рішення.

Окремими функціями менеджменту визначаються види (сфери) діяльності, що
обумовлені горизонтальним розподілом управлінської праці в організаціях
і відображають їх специфічні особливості. До таких функцій відносять
управління інноваціями, виробництвом, фінансами, маркетинговою
діяльністю, персоналом та ін.

Поділ функцій на загальні та конкретні є умовним, оскільки в дійсності
вони не існують відокремлено, а тісно переплітаються, взаємно проникаючи
і доповнюючи одна одну. При цьому загальні функції існують у кожній
конкретній функції.

Зокрема, задача пристосування виробництва до вимог і попиту ринку
вимагає виконання функції маркетингу; в межах якої вирішується задача
визначення основних напрямків і пропорцій розвитку виробництва (функція
планування); задача налагоджування організаційних стосунків між різними
підрозділами для реалізації управлінських рішень і досягнення
запланованих результатів (функція організації); задача визначення ходу
реалізації управлінських рішень (функції контролю і регулювання). Зміст
кожної загальної функції визначається специфікою задач, які вирішуються
в рамках відповідної конкретної функції.

При виконанні кожної із функцій менеджери опрацьовують інформацію, яка
необхідна для обґрунтування і прийняття управлінських рішень. Інформація
надходить завдяки налагодженим комунікаційним процесам.

За місцем у системі управління організацією виділяють керівників трьох
рівнів: вищого, середнього і нижчого.

Керівники вищої ланки – це представники вищого рівня управління, які
мають найбільшу владу і несуть відповідальність за діяльність всієї
компанії. Це директори та їх заступники. Вони визначають загальні
напрямки діяльності підприємства, приймають ключові рішення щодо
поточних справ, розробляють стратегію, формують політику і представляють
компанію за її межами. Від них залежать цілі фірми і способи їх
досягнення.

Керівники середньої ланки – розробляють плани для здійснення загальних
завдань, що встановлені вищим керівництвом, вносять пропозиції щодо
поліпшення роботи очолюваного ними підрозділу та організації в цілому,
координують роботу керівників нижчої ланки. У їхній діяльності переважає
вирішення тактичних задач.

Керівники низової ланки (менеджери-контролери) відповідають за виконання
виробничих завдань, за безпосереднє використання виділених ресурсів,
контролюють роботу виконавців, реалізують плани, розроблені на вищих
рівнях управління. Вирішують переважно оперативні задачі.

Характер основних рішень менеджера залежить від його місця у системі
ієрархічних відносин організації, а також від предметного кола функцій,
які закріплюються за ним в цій організації. При чому, чим вищим є
ієрархічний рівень менеджера, тим більшою мірою у його діяльності
присутні функції стратегічного планування, а чим нижчим – тим більше
управлінські функції стосуються безпосереднього виконання роботи.

2. Функції менеджменту

Управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей
за допомогою інших — це не якась одноразова дія, а серія безперервних
взаємопов’язаних дій. Ці дії, кожне з яких саме по собі є процесом,
дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими
функціями. Кожна управлінська функція також являє собою процес, тому що
також складається з серії взаємопов’язаних дій. Процес управління є
загальною торбою всіх функцій.

Процес управління (менеджмент) має чотири взаємопов’язані функції:
планування, організація, мотивація і контроль.

Планування

Функція планування передбачає рішення про ті, якими повинні бути цілі
організації і що повинні робити члени організації, щоб досягнути цих
цілей.

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, зроблених
керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій,
призначених для того, щоб допомогти організації досягнути своїх цілей.

Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в
прийнятті управлінських рішень. Його задача — забезпечити нововведення і
зміну в організації в достатній мірі. Точніше кажучи, процес
стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі
управлінські функції.

Суть стратегії. Слово «стратегія» сталося від грецького strategos,
«мистецтво генерала».

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений
для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її
цілей.

Стратегічній план повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи
всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Хоч, на особистих
підприємствах фундатор підприємства може дозволити собі відносну розкіш
поєднувати особисті плани зі стратегією організації.

Стратегічній план повинен влаштовуватися обширними дослідженнями і
фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі
бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної
кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.

Стратегічній план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що
дозволяє їй залучати певні типи працівників, і, в тій же година, не
залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для
організації, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників
і допомагає продавати вироби або послуги.

Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки
залишатися цілісними протягом тривалих періодів годині, але і бути
досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх
модифікацію і переорієнтацію.

Планування і успіх організації. Деякі організації, як і індивіди,
можуть досягнути певного рівня успіху, не затрачуючи великого труда на
формальне планування. Більш того стратегічне планування саме по собі не
гарантує успіху. Організація, що створює стратегічні плани, може
потерпіти невдачу через помилки в організації, мотивації і контролі.

Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних
сприятливих чинників для організації.

Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що
стратегічне планування представляється єдиним способом формального
прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування
дає основу для прийняття рішення. Формальне планування сприяє зниженню
ризику при прийнятті рішення. Планування, оскільки воно служити для
формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної
мети всередині організації.

Організація

Організуваті — означати створити деяку структуру. Організація — це
процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям
ефективно працювати разом для досягнення його цілей.

Щоб плани були реалізовані керівництво повинно знайти ефективний спосіб
поєднання планів, з оптимальним результатом.

Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач:
існує два основних аспекти організаційного процесу:

1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям.

2. Делегування повноважень.

Делегування, як термін, що використовується в теорії управління,
означає передачу задач і повноважень особі, яка приймає на собі
відповідальність за їх виконання.

Щоб зрозуміти, як ефективно здійснювати делегування, а цю проблему мі
розглянемо пізніше, — необхідно зрозуміти пов’язані з цим концепції
відповідальності і організаційних повноважень.

Відповідальність являє собою зобов’язання виконувати задачі, що є і
відповідати за їх задовільний дозвіл.

Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у разі
прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути
делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її
підлеглому. Хоч персона, на яку встановлена відповідальність за рішення
якої-небудь задачі, не обов’язково виконувати її особисто, воно
залишається відповідальним за задовільне завершення роботи.

Якщо передбачається, що якесь обличчя прийме відповідальність за
задовільне виконання задачі — організація повинна надати йому необхідні
ресурси. Керівніцтво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із
задачами.

Повноваження являють собою обмежене право використати ресурси
організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання
певних задач.

Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами і усними
розпорядженнями начальників, а також чинниками зовнішньої Середі,
наприклад, законами і культурними цінностями. Межі Формальніх
повноважень часто порушуються завдяки владі і неформальним організаціям.

У деяких випадках межі повноважень змінюють характер повноважень значною
такій мірою, що необхідно розглянути відносини між рівнями повноважень,
які виявляються у вигляді двох загальних типів. Сморіду означаються як
лінійні і апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть
застосовуватися в різних формах.

Лінійні повноваження — це повноваження, які передаються безпосередньо
від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління
організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом.
Оськільки повноваження розпоряджаються людьми звичайно передаються за
допомогою скалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярним
ланцюгом або ланцюгом команд. Отже, результатом делегування лінійних
повноважень є ланцюг команд.

Перш ніж визначити штабні повноваження, стисло розглянемо походження
адміністративного апарату.

Адміністратівній апарат виконує так багато функцій в сучасних
організаціях, що все їх неможливо перерахувати. Однак можна
класифікувати штабний апарат по двох або трьох основних типах,
враховуючи функції, які він виконує. До трьох типів апарату відносяться
консультативний, обслуговуючий і особистий апарат, який іноді
розглядається як варіант обслуговуючого апарату. Однак потрібно
пам’ятати, що на практиці рідко можна провести різкий кордон між цими
типами.

Класифікації консультативного, обслуговуючого і особистого апаратів
описують штабний апарат відповідно до напрямів його використання.

Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використати
фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження
включають рекомендаційні повноваження, обов’язкові узгодження,
паралельні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто
володіють апаратними повноваженнями в деяких областях, а розділ штабного
апарату володіє лінійними повноваженнями відносно самого апарату.

Число працівників, що підкоряються безпосередньо керівнику, складає
його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідним
образом обмежена, виникнуть плутанина і перевантаження керівника.
Потенційна можливість плутанини в повноваженнях може бути зменшена за
допомогою принципу єдиноначальності — працівник повинен отримувати
безпосередні розпорядження тільки від одного начальника і відповідати
тільки перед ним.

Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується
принципу відповідності, згідно з яким об’єм повноважень повинен
відповідати делегованій відповідальності.

Мотивація

При плануванні і організації роботи керівник визначає, що конкретно
повинна виконати дана організація, коли, як і хто, на його думку,
повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно, керівник
отримує можливість втілити свої рішення в справи, застосовуючи на
практиці основні принципи мотивації.

Мотивація — це процес спонукання собі і інших до діяльності для
досягнення особистих цілей або цілей організації.

Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє
визначити точне, що ж спонукає людину до труда. Однак дослідження
поведінки людини в труді дає деякі загальні пояснення мотивації і
дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робочому
місці.

Різні теорії мотивації розділяють на дві категорії: змістовні і
процесуальні.

Однак, щоб зрозуміти значення теорії змістовної і процесуальної
мотивації, треба спочатку засвоїти значення основоположних зрозуміти:
споживи і винагорода.

Споживи — це усвідомлена відсутність чого-небудь, що спричиняє
спонукання до дії. Первинні споживи закладені генетично, а повторні
виробляються в ході пізнання і отримання життєвого досвіду.

Споживи неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх
існування можна судити лише по поведінці людей. Споживи служать мотивом
до дії.

Споживи можна задовольнити винагородами. Винагорода — це ті, що людина
вважає для собі цінним. Менеджери використовують зовнішні винагороди
(грошові виплати, просування по службі) і внутрішні винагороди (почуття
успіху при досягненні мети), що отримуються за допомогою самої роботи.

Контроль

Контроль — це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він
необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж
наслідки стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для
стимулювання успішної діяльності.

Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне
досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо
досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Контроль — це критично важлива і доладна функція управління. Одна з
найважливіших особливостей контролю, яку потрібно враховувати
насамперед, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним.
Кожний керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати
контроль як невід’ємну частину своїх посадових обов’язків, навіть якщо
ніхто йому спеціально цього не доручав.

Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ні
планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна
розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі сморіду
є невід’ємними частинами загальної системи контролю в даній організації.
Ця обставина стані більш зрозумілою після того, як мі познайомимося з
трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключним. За
формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають одну і ту ж
мету: сприяти тому, щоб результати, що фактично отримуються були як
можна ближче до необхідних.

Попередній контроль звичайно реалізовується в формі певної політики,
процедур і правил. Передусім він застосовується по відношенню до
трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль
здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виготовляється у вигляді
контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний
контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилося
відведений для неї година.

Поточний і заключний контроль засновується на зворотних зв’язках.
Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв’язок,
оскільки керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім
елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і
характер її роботи.

Використана література

1. Балабанов И.Т. «Основі фінансового менеджменту», М., — 1995.

2. Веснін В.Р. «Основі менеджменту», М., — 1997.

3. Галькевич Р.С. Набоков В.И. «Основі менеджменту», М., — 1998.

4. Герчикова И.Н. «Менеджмент: підручник для вузів», — М., ЮНІТІ «Банки
і біржі», 1994.

5. Кабанов А.Я. «Управління персоналом організації», — М., 1997.

6. Кохно П.А., Мікрюков В.А., Коморов С.Е. «Менеджмент», — М.,
Фінанси і статистика, 1993.

7. Ленд П.Е. «Менеджмент — мистецтво управляти», М., — 1995.

PAGE

Похожие записи