Реферат на тему

Організаційна структура

інформаційно-обчислювальної фірми

План

1. Поняття «організаційна структура»

2 Фактори формування організаційних структур

3. Типи організаційних структур

4. Етапи побудови організаційної структури фірми

1. Поняття «організаційна структура»

До тлумачення поняття «організація» можна підходити з двох точок зору:
структурної та поведінкової. Організацією також називають окрему фірму
як виробничу одиницю, що являє собою єдиний, цілісний організм.

За структурного підходу розглядається власне сама організація, способи
розподілу виробничих обов’язків і те, яким чином передаються
повноваження та відповідальність в її межах. За поведінкового підходу у
центрі дослідження знаходиться людина. Незалежно від того, наскільки
ретельно продумано структуру організації, діяльність визначатиметься
насамперед людьми, що входять до складу цієї організації, їх здібностями
і мотивацією до праці.

У цьому розділі ми розглянемо структурний підхід до організації
підприємства.

Організація будь-якого підприємства, в інформаційній сфері у тому числі,
— це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям
спільно ефективно працювати для досягнення його цілей. Нас цікавитиме
проблема структуризації з погляду практичних дій, а також принципів,
якими доцільно керуватися, виконуючи ці дії.

Нагадаємо деякі теоретичні засади процесу структуризації. Передусім
зупинимося на самому понятті «організаційна структура». Оскільки існує
велика кількість визначень організаційної структури, наведемо лише деякі
з найпоширеніших.

Організаційна структура — це цілісна система, спеціально розроблена
таким чином, щоб люди, які працюють в її рамках, могли якнайефективніше
досягнути поставленої перед ними мети.

Організаційна структура — це форма системи управління, яка визначає
склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів — структурних
підрозділів та окремих посадових осіб за виконання ними службових
обов’язків.

Організаційна структура — це формальні правила, розроблені менеджерами
для: 1) розділення праці і розподілу офіційних обов’язків між окремими
працівниками і групами; 2) визначення сфери контролю керівників і
підлеглості в організації; 3) координації всіх функцій, щоб організація
могла діяти як єдине ціле.

Структурованість притаманна будь-якій системі. Елементи системи
утворюють єдине ціле завдяки зв’язкам між ними. Структура організації
об’єднує складові елементи її внутрішнього середовища з допомогою
комунікацій, потоків інформації і документообігу. Нарешті, організаційна
структура — це люди та їх групи як основа поведінкової системи .

Виокремлюють такі елементи організаційної структури:

ланки (підрозділи, відділи, бюро тощо);

рівні (рівні управління);

кількість і склад підрозділів на кожному рівні (у кожній ланці);

підлеглість і взаємозв’язок підрозділів і рівнів (тобто горизонтальні та
вертикальні зв’язки). Горизонтальні зв’язки є, як правило,
однорівневими. Це зв’язки узгодження. Вертикальні зв’язки — це зв’язки
підлеглості, потреба в них виникає за наявності декількох рівнів
управління (ієрархічність). Зв’язки в структурі можуть мати лінійний та
функціональний, формальний та неформальний характер;

задачі, функції, права та обов’язки кожної ланки (підрозділу);

чисельний і професійний склад персоналу.

Організаційна структура важлива тому, що дає можливість працівникам
усвідомити своє місце в організації, завдяки чому вони можуть працювати
разом для досягнення цілей компанії та отримувати задоволення від свого
внеску в її діяльність. Крім того, структура — це єдиний спосіб перейти
від стратегічних планів до дії.

Без структури неможлива координація дій працівників, а також найкращі
плани ніколи не зможуть бути виконані.

Для розуміння сутності розглядуваного питання необхідно згадати
визначення та взаємозв’язок деяких понять. Наведемо найважливіші з них.

У кожній організації працівники повинні виконувати покладені на них
функції та реалізовувати цілі і задачі, пов’язані з їх посадою.
Сукупність таких функцій називають посадовими обов’язками.

Працівники повинні звітувати перед вищим керівництвом за результати
виконання своїх посадових обов’язків і виправдовуватися у разі допущення
відхилень від очікуваних показників. Така підзвітність називається
відповідальністю.

Керівники у своїй діяльності спираються на владні повноваження — право
ухвалювати рішення, віддавати розпорядження, вживати заходів і
розподіляти ресурси для досягнення цілей організації.

Розподіл владних повноважень, обов’язків і відповідальності за їх
виконання між працівниками нижчого рангу називають делегуванням.

Напрями, за якими розподіляються владні повноваження між різними рівнями
організаційної структури, називають підпорядкованістю.

Якщо повноваження і відповідальність сконцентровані на вищому рівні
управління, то говорять про централізацію.

Відповідно, децентралізація передбачає делегування повноважень і
відповідальності працівникам менш значимих посад.

Структура, яка об’єднує діяльність вищих організаційних ланок з нижніми
рівнями для досягнення загальних цілей організації, називається
вертикальною структурою.

Горизонтальна структура — структура, яка дає змогу координувати
діяльність, полегшуючи ділове спілкування та обмін інформацією між
відділами.

Кількість підлеглих, якими спроможна керувати одна особа, називають
нормою управління, або сферою контролю. Вона залежить від кількості
зв’язків між керівниками та підлеглими і може коливатися від трьох до 30
осіб.

Організації, для яких характерні відносно низька норма управління і
відносно велике число рівнів ієрархії мають високу структуру.

Організації, для яких характерні відносно висока норма управління і
відносно невелике число рівнів ієрархії мають плоску структуру.

2 Фактори формування організаційних структур

Організація робіт — це функція кожного керівника незалежно від рангу.
Однак рішення про вибір структури організації загалом майже завжди
приймається керівництвом вищої ланки. Керівники низової і середньої
ланок лише допомагають йому, надаючи необхідну інформацію, а у більших
організаціях — пропонуючи структуру підлеглих їм підрозділів, відповідну
загальній структурі організації, вибраній вищим керівництвом.

У діючих організаціях до процесу зміни організаційної структури слід
ставитися як до постійної реорганізації, що потребує пошуку
найефективнішого поєднання організаційних змінних (тобто факторів). Як
показують дослідження, ці змінні, або фактори, не є постійними і мають
ситуаційний характер.

Можна виділити такі основні групи взаємопов’язаних ситуаційних факторів,
що впливають на організаційну структуру, визначають її тип, склад
підрозділів, ступінь централізації та інші характеристики:

технічні фактори:

масштаби (розміри) організації;

складність технологічних процесів та обладнання;

рівень механізації та автоматизації праці;

організаційно-економічні фактори:

стратегія управління і цілі організації, яким віддає перевагу
керівництво. Вибір залежить від ідеології управління, типів споживачів,
типів ринків і територіального розміщення виробництва;

ідеологія управління, цінності та принципи управління, які впливають на
встановлені повноваження і функції працівників на різних ієрархічних
рівнях. Наприклад, якщо вище керівництво віддає перевагу централізації,
структура буде багаторівневою ієрархічною з великою кількістю
контролюючих підрозділів;

характеристика зв’язків між різними рівнями і ланками структури, між
об’єктом і суб’єктом управління — характер інформаційних потоків;

рівень організаційно-економічної культури кадрів та ін.;

стан зовнішнього середовища, зовнішні зв’язки та умови:

складність і динамізм зовнішнього середовища;

характеристика кооперування та конкуренції;

система постачання;

економічна та політична ситуація в країні;

кліматичні та природні умови тощо;

соціально-психологічні фактори:

політика керівництва і методи управління, що впливають на поведінку
працівників, їх потреби, кваліфікацію, вмотивованість;

соціальна структура і відносини в колективі;

характеристика психологічного клімату в колективі;

якість персоналу;

реальні взаємозв’язки, які виникають між людьми в процесі праці, що
відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов’язках.

Існують і суб’єктивні фактори, що залежать, наприклад, від рангу особи,
яка ухвалює рішення.

Тільки за умови врахування зазначених факторів може бути сформована
ефективна оргструктура, яка сприятиме успішному здійсненню процесів
виробництва та управління.

Ідеальної організаційної структури не існує. Кращою вважається та, яка
найліпше відповідає цілям і задачам фірми, а також впливові на неї
зовнішніх і внутрішніх факторів.

3. Типи організаційних структур

Вище ми розглядали організацію відносно виконуваних функцій. Тепер
підійдемо до питання структуризації з позицій розподілу повноважень,
виробничих обов’язків.

За типом побудови управління можна виокремити такі організаційні
структури:

лінійні;

функціональні;

лінійно-функціональні;

дивізіональні;

матричні.

Лінійні організаційні структури. Поняття лінійної структури пов’язане з
розподілом організації по вертикалі зверху вниз і безпосередньою
підлеглістю нижчої ланки управління вищій (рис. 15.1а). Домінуючим
принципом побудови лінійних структур є вертикальна ієрархія, яка
забезпечує простоту і чіткість підлеглості. Кожний з підлеглих
працівників має тільки одного керівника. Керівник, таким чином, несе
повну відповідальність за результати діяльності підлеглих йому
підрозділів і працівників.

До переваг оргструктури лінійного типу відносять: чіткість
взаємовідносин, однозначність команд, оперативність підготовки та
реалізації управлінських рішень, надійний контроль . Але кожний керівник
при цьому повинен бути висококваліфікованим фахівцем і мати
різносторонні знання.

За сучасних умов лінійні організаційні структури не завжди забезпечують
вирішення складних задач через багаторівневість управлінської ієрархії,
велику кількість підпорядкованих підрозділів та їх різну функціональну
спрямованість. Тому застосування лінійних організаційних структур у
чистому вигляді обмежене, вони застосовуються в різних комбінаціях.
Відсутність гнучкості та адаптивності унеможливлює вирішення ними
комплексних задач. Проте становлення малого бізнесу, як правило,
починається саме з простих лінійних організаційних структур. Тільки з
розвитком, накопиченням або об’єднанням, акціонуванням капіталу
організації переструктуровуються в інші типи організаційних структур.

Функціональні організаційні структури (рис. 15.1б) засновані на
функціональній департаменталізації — поділі організації за
функціональною ознакою (наприклад, відділ фінансів, маркетингу, кадрів).
Функціональні структури стимулюють ділову і професійну спеціалізацію,
зменшують дублювання зусиль і споживання ресурсів під час виконання
кожної управлінської функції, за умови чіткої координації їх. Вадою
функціональних структур є те, що кожний виконавець одночасно може
отримувати вказівки по декількох каналах від різних керівників. Отже,
функціональна спеціалізація робіт розриває управлінський процес, єдиний
за своєю природою. У чистому вигляді функціональні структури практично
не застосовуються.

Рис. 15.1. Типи організаційних структур управління:

а — лінійна структура; б — функціональна структура; в —
лінійно-функціональна структура; К — генеральний керівник; Л — лінійний
керівник; Ф — функціональний керівник; В — виконавець

Лінійно-функціональні організаційні структури. Такі структури (рис.
15.1в) утворюються за органічного поєднання функціональної та лінійної
організаційних структур.

За такої побудови виконання вузькоспеціалізованих функцій переплітається
з системою підлеглості та відповідальності за безпосереднє виконання
задач з проектування, виробництва продукції та постачання її споживачам,
тобто права і відповідальність більш поглиблено розподіляються між
різними органами, керівними технічними розробками, закупівлею сировини і
матеріалів, виробництвом, збутом тощо. Багаторічний досвід застосування
лінійно-функціональних організаційних структур показує, що вони
найефективніші там, де апарат управління виконує рутинні, часто
повторювані і мало змінні функції і задачі. Ці структури не мають
достатньої гнучкості та адекватності щодо внутрішнього і зовнішнього
середовища, яке швидко змінюється. У результаті сповільнюється
проходження інформації, збільшується обсяг роботи вищого ешелону
управління, перевищуються норми управління (керованості), допускається
невідповідність між повноваженнями і відповідальністю керівників різних
рівнів.

Дивізіональні організаційні структури передбачають поглиблений поділ
управлінської праці (рис. 15.2). У вищих ланках адміністрації
зосереджуються (централізуються) загальнокорпоративні функції —
стратегічні рішення, маркетингові дослідження, фінансова діяльність
тощо, а оперативні функції управління здійснюються виробничими
структурними ланками, тобто децентралізуються.

Дивізіональні організаційні структури засновані на дивізіональній
департаменталізації за продуктом, за споживачем, за територіальним
принципом або за їх поєднанням. Ці організаційні структури, як правило,
покривають основні вади функціональних структур, але мають свої вади,
наприклад, дублювання діяльності функцій, що призводить до зростання
витрат, недостатнє спілкування між працівниками, слабкі зв’язки з
головним підприємством тощо.

Дивізіональна форма може розглядатися як поєднання організаційних ланок,
що обслуговують певний ринок і керуються централізовано. У цій формі
автономність підрозділів поєднується з централізовано контрольованим
процесом розподілу ресурсів та оцінювання результатів.

На теперішній час у практиці найпоширенішими є два основних типи
організаційних структур — проектні та матричні.

Рис. 15.2. Модель дивізіональної

організаційної структури управління підприємством

Проектна організаційна структура — тимчасова організація, що створюється
для вирішення конкретної комплексної задачі. Проектне управління — це
управління комплексними, не рутинними видами діяльності в організації,
які через їх вирішальне значення вимагають забезпечення безперервного
інтегрованого керівництва в умовах жорстких обмежень за часом, витратами
та якістю робіт. У реалізації таких проектів можливості традиційних
структур обмежені. В одну команду збираються кваліфіковані працівники
різних професій, фахівці, дослідники для реалізації певного проекту із
заданим рівнем якості і в рамках виділених матеріальних, фінансових і
трудових ресурсів. Після завершення проекту команда розпадається.

Матричні організаційні структури — один з найпоширеніших різновидів
проектних організаційних структур. Типова організація перетворюється на
матричну структуру (рис. 15.3), коли береться до розроблення
спеціалізованих проектів поза рамками традиційної ієрархії. Повноваження
переміщуються вертикально вниз за ієрархією, і менеджер проекту керує
всіма структурами, що беруть участь у проекті. Отже, має місце
двокоординатний потік влади. Тут можливі порушення принципів скалярного
ланцюжка та єдності підлеглості, але досягається значна оперативність і
стратегічна гнучкість.

Рис. 15.3. Умовна модель матричної організаційної структури

управління підприємством

Матрична організаційна структура дає можливість досягнути певної
гнучкості, що важко зробити у функціональних структурах, оскільки там
всі працівники постійно закріплені за функціональними підрозділами. У
матричних структурах працівників для роботи над конкретним проектом
набирають з різних підрозділів, в міру появи нових проектів трудові
ресурси можна гнучко перерозподіляти.

4. Етапи побудови організаційноїструктури фірми

Формування (проектування) і зміна організаційної структури мають бути
спрямовані на забезпечення основних цілей і задач організації та
базуватися на її стратегічних планах. Серед обставин, які вимагають
зміни організаційної структури, основними є:

незадовільне функціонування організації;

перевантаження вищого керівництва;

відсутність орієнтації на перспективу;

розбіжності з організаційних питань;

швидка зміна масштабів діяльності;

об’єднання господарських суб’єктів;

зміна технології процесів виробництва та управління;

зміни у господарському середовищі.

У побудові структури (структуризації) організації можна виділити три
основних етапи:

визначення характеру виконуваної роботи;

розподіл роботи між окремими позиціями менеджменту.

класифікація позицій менеджменту, побудова на цій основі логічних груп
управління.

Для виконання першого етапу необхідно:

а) проаналізувати діяльність, тобто визначити ту роботу, яка має
здійснюватися, і способи координації взаємодії;

б) проаналізувати рішення, тобто визначити, які рішення прийматимуться і
яку участь у цьому братиме той чи інший менеджер;

в) проаналізувати відносини, тобто визначити внесок у спільну справу
кожного менеджера, визначити осіб, з якими менеджер повинен взаємодіяти,
вплив, який здійснюють на менеджера інші особи, що ухвалюють рішення.

У результаті цієї роботи має бути здійснено постановку задач
організації, розраховано необхідний обсяг робіт для вирішення
поставлених задач, усунено некорисну роботу і виключено дублювання,
розроблено та перевірено процес праці, щоб не випустити з уваги важливу
складову роботи.

Другий етап — розподіл робіт. Цей етап включає:

а) установлення норм, стандартів (наприклад, розрахунок допустимого
обсягу посадових обов’язків для кожного керівника будь-якого рівня,
встановлення норми управління);

б) розроблення технічних прийомів у рамках наукових методів управління
(наприклад, аналіз робочого часу, вивчення методів організації праці).

в) установлення повної співпраці всіх працюючих у фірмі.

Третій етап — побудова логічних груп управління. Важливо, щоб елементи
управління були згруповані за видом виконуваної роботи, а не за іншими
критеріями (наприклад, навколо керівника, що користується авторитетом).

Розподіл виробничих обов’язків і формування логічних груп має привести
до створення відділів (підрозділів), тобто колективів людей, що
виконують деяку аналогічну роботу, як правило, під керівництвом
начальника відділу (підрозділу).

Створення відділів через об’єднання аналогічних виробничих функцій і
службовців дає змогу досягти ефективнішого керування, необхідної
гнучкості системи управління фірмою.

Розподіл обов’язків по відділах може здійснюватися за різними ознаками:

1. За ознакою розподілу на рівні за розміром групи. Застосовується, коли
професії працівників однакові, а для досягнення якоїсь мети необхідна
певна кількість людей.

2. За функціональною ознакою. Поділи формуються відповідно до
виконуваної роботи, тобто поділ працівників на групи здійснюється
залежно від навичок, використання ресурсів і сфери діяльності.
Функціональний розподіл — найпоширеніший спосіб створення відділів з
виробництва, маркетингу, кадрів, фінансів, бухгалтерії тощо.

3. Спеціалізовані розподіли. Відділи формуються відповідно до: географії
діяльності; виду продукції; виробничого процесу; кола покупців.

PAGE

PAGE

PAGE 461

К

Л1

Л2

В1

В2

В3

В4

В5

К

Ф1

Ф2

Ф3

В1

В2

В3

В4

В5

В5

В1

В2

В3

В4

К

Ф1

Л1

Ф2

а

б

в

Похожие записи