Реферат на тему:
Антикризовий фінансовий менеджмент санаторного підприємства на основі
фінансового контролінгу
Проведення державою економічних реформ закладає передумови для
підвищення ділової активності підприємств. Однак реальність, в якій
перебувають суб’єкти господарювання, є надто складною. Для керівника,
який приймає рішення щодо подальшого розвитку фірми, найбільш важливим
аспектом життєдіяльності підприємства виступає визначення джерел
подальшого розвитку, вибір одного чи декількох з них, аналіз можливостей
їх використання в процесі діяльності.
Фінансовий менеджмент, будучи складовою системи загального менеджменту,
дозволяє збалансовувати фінансові ресурси економічних об’єктів
відповідно до обраних пріоритетів діяльності, формувати високі темпи
економічного розвитку, значно підвищувати конкурентоспроможність
суб’єктів господарювання і забезпечувати їхній стабільний розвиток на
довгостроковий період.
Проблемам фінансового менеджменту присвячені праці багатьох вітчизняних
і зарубіжних учених, зокрема І.Т. Балабанова, І.А. Бланка, Є. Брігхема,
В.М. Власова, М. Герчикової, Л.А. Дробозіної, О.Д. Заруби, О.М. Карасик,
В.В. Ковальова, Г.Г. Кірейцева, М.Н. Крейніної, Є.Ф. Стоякової,
В.М. Родіонової, Л.Н. Павлової, А.М. Поддєрьогіна, Г.Б. Поляка,
Н.Ф. Самсонова, Є.А. Уткіна, А.Д. Шеремета, Ван Хорна Дж. К.,
Сигела Джоела Г. та інших.
У той же час оцінка власної діяльності з позиції адекватності існуючим
обставинам і економічної ефективності є надскладним завданням, тому що
залежить від багатьох об’єктивних і суб’єктивних факторів. У таких
умовах на перший план виходять проблеми розробки і впровадження
інноваційних технологій управління, регулювання і планування на рівні
конкретних суб’єктів господарювання.
В абсолютній більшості країн світу курортна індустрія є однією з
найбільш прибуткових сфер бізнесу для держави і приватних власників. На
жаль, в Україні, яка володіє значним потенціалом природних ресурсів для
повноцінного оздоровлення та відпочинку, ця сфера перебуває на вкрай
низькому рівні розвитку порівняно із загальноприйнятими світовими
стандартами. Можливості України стосовно організації оздоровлення своїх
громадян у санаторно-курортних установах на її території, а також
забезпечення висококласного відпочинку і лікування усіх бажаючих з країн
ближнього та далекого зарубіжжя, потенційно дуже великі. Вирішення
проблеми полягає у заснованій на відповідній законодавчій базі
організації курортного бізнесу та на державних і приватних інвестиціях у
курортну індустрію країни.
У цьому, як бачиться, головна причина актуальності проведення аналізу
ефективності управління фінансовими ресурсами санаторно-курортного
комплексу та розробки пропозицій щодо його вдосконалення.
На стадії широкомасштабного здійснення в нашій країні ринкових
перетворень основними завданнями фінансового менеджменту виступають:
– підвищення ефективності впливу фінансової системи на
соціально-економічний розвиток суспільства в цілому;
– пошук економічної рівноваги між необхідними видатками і можливими
надходженнями коштів на рівні держави, галузі, регіону, окремого
суб’єкта господарювання;
– своєчасна адаптація суб’єктів господарювання до зміни умов діяльності
й стимулювання рушійних сил їх розвитку та інвестиційної активності.
У публікаціях, присвячених питанням фінансового менеджменту, окремі
складові науки розкриваються недостатньо. Так, фінансовий менеджмент за
В.М. Власовою та В.М. Суторміною, це „складний процес управління
грошовим оборотом, фондами коштів, фінансовими ресурсами підприємства та
комерційної організації, здійсненням підприємницької діяльності”. Автор
не визначає суб’єктів і об’єктів управління, суттєво обмежує сутність
фінансового менеджменту, наголошуючи, що це „форма управління процесами
фінансування підприємницької діяльності” [6, с. 62]. Бланк І.А. акцентує
увагу на тому, що „фінансовий менеджмент являє собою систему принципів і
методів розробки й реалізації управлінських рішень, пов’язаних із
формуванням, розподілом і використанням фінансових ресурсів підприємства
й організацією обороту його коштів” [3, с. 15].
Для сучасного етапу розвитку теорії і практики менеджменту визначальним
є концептуальний підхід на основі взаємного погодження принципів та
інструментів управління. Сучасні концепції менеджменту можна звести до
трьох видів (підходів): процесний, системний, ситуаційний.
Методологічною основою даного дослідження є системний підхід, що
ґрунтується на дослідженні будь-якого об’єкта як системи.
Фінансовий менеджмент являє собою процес розроблення цілей управління
фінансами і впливу на них за допомогою важелів і методів фінансового
механізму. Як система управління [2, с. 49], фінансовий менеджмент
складається із двох підсистем: керованої, або об’єкта управління, і
керуючої, або суб’єкта управління (рис. 1). При цьому суб’єкт впливає на
об’єкт для досягнення визначеної мети. Об’єкти фінансового менеджменту –
це комплекси фінансових завдань, до яких належать фінансові показники:
грошових доходів і витрат, оцінки ефективності, фінансово-господарської
діяльності підприємств.
Характерними ознаками системи фінансового управління є її складність,
динамічність і відкритість до зміни факторів зовнішнього середовища.
Складність системи управління фінансами суб’єктів господарювання
зумовлюється її значною структурованістю. Багатоваріантність фінансових
інструментів і методів, багатокомпонентність об’єктів фінансового
управління доповнюються складністю їхніх окремих елементів.
Фінансовий менеджмент розглядається як система, в якій відображається
технічна, економічна й організаційна єдність об’єкта управління,
водночас складний і комплексний його характер виявляється в наявності
підсистем та окремих елементів. Властивості елементів фінансової системи
дозволяють вивести загальне правило фінансового менеджменту: завжди
необхідно прагнути до фінансової стійкості системи в цілому, а не тих чи
інших її елементів і підсистем.
Розвиток ринкових відносин підвищує відповідальність і самостійність
підприємств та інших суб’єктів ринку в підготовці та прийнятті
управлінських рішень. Ефективність цих рішень значною мірою залежить від
об’єктивності, своєчасності та всебічності оцінки існуючого й
очікуваного фінансового стану підприємства. Однак сьогодні, в умовах
стрімкого фінансового зростання неспроможних підприємств, коли за
оцінкою фахівців проблема банкрутства стає глобальною, в системі
фінансового менеджменту особливого значення набуває антикризове
управління фінансами підприємств – антикризовий фінансовий менеджмент.
У загальному вигляді антикризове фінансове управління являє собою
систему прийомів і механізмів управління фінансів, спрямовану на
попередження фінансової кризи та банкрутства підприємства. Антикризовий
фінансовий менеджмент значною мірою повинен спиратися на функціональний
і методологічний інструментарій контролінгу, а також урахування вимог
Закону України „Про відновлення платоспроможності боржника або
оголошення його банкрутом”, в якому виписано механізм фінансової санації
та банкрутства підприємств.
У вітчизняній економічній літературі [4, 5, 7, 8, 9] висвітлюються
окремі риси діючих систем контролінгу, але автори переважно обмежуються
описом зарубіжного досвіду або констатують висновок про необхідність
організації служби контролінгу на підприємствах, яким загрожує
банкрутство. На нашу думку, вузьким місцем досліджень є те, що в усіх
випадках служба контролінгу недостатньо прив’язується до діючої системи
господарювання України і не виступає упереджувальним (стосовно стану
банкрутства) методом фінансового менеджменту підприємств.
Контролінг – це спеціальна система методів та інструментів, яка
спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства (зокрема
фінансового менеджменту) і включає інформаційне забезпечення,
планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг. Вважається,
що контролінг – це система, зорієнтована на перспективний розвиток
підприємства. Основною його метою є орієнтація управлінського процесу на
максимізацію прибутку та вартості капіталу при мінімізації ризику та
збереження ліквідності та платоспроможності підприємства, що обумовлює
належне місце контролінгу у системі функцій фінансового менеджменту
(рис. 2).
Антикризове фінансове управління – це не тільки система управління
фінансами, спрямована на виведення з кризи, у тому числі шляхом
проведення санації чи реструктуризації суб’єкта господарювання. На нашу
думку, за умов ринкових трансформацій антикризове фінансове управління є
не стільки санаційним інструментом, скільки системою профілактичних
засобів, спрямованих на попередження фінансової кризи. Звідси логічним є
висновок про необхідність запровадження системи контролінгу як елемента
антикризового управління усіма підприємствами, в тому числі
рентабельними та фінансово стійкими.
Рис. 2. Контролінг у системі функцій фінансового менеджменту
На користь такої позиції, зокрема, можуть свідчити й результати аналізу
діяльності ЗАТ „Приазовкурорт”. Однак перш ніж перейти до дослідження
організаційних й економічних факторів, що впливають на ефективність
діяльності даного товариства, слід зазначити, що воно є структурним
підрозділом санаторно-курортної корпорації ЗАТ „Укрпрофоздоровниця” і
має значну цінність у масштабах України та великі можливості щодо
надання курортних послуг. Підприємство має у своєму складі п’ять
санаторіїв – „Бердянськ”, „Лазурний” та „Приазов’я” у м. Бердянську та
санаторії „Кирилівка” і „Великий Луг”, які розташовані на території
Запорізької області, стаціонарний ліжковий фонд яких на кінець 2004 р.
складав 3 595 ліжко-місць. У курортному сезоні 2004 р. обслуговано
26 789 чол., що складає 150,2 % до плану.
Проведення оцінки формування та використання фінансових ресурсів
викликано такими чинниками. Під час аналізу процесу формування чистого
прибутку, структури прибутку від звичайної діяльності та інших
фінансових результатів було встановлено збільшення чистого прибутку в
2004 р. порівняно з попереднім роком на 53,6 % завдяки збільшенню
чистого доходу від реалізації на 15,5 %. При цьому виявлено зменшення
операційного прибутку в абсолютному значенні на 306,3 тис. грн. (14,4 %)
у зв’язку із зростанням собівартості реалізованої продукції з
урахуванням адміністративних витрат і витрат на реалізацію на 17,8 %.
Для більш детального аналізу фінансової діяльності закладу здійснимо
факторний аналіз прибутку від операційної діяльності та факторний аналіз
рентабельності реалізованої продукції на окремі види послуг, які
користуються підвищеним попитом у споживачів, що показало зменшення
операційного прибутку через недостатнє зростання цін на реалізовану
продукцію порівняно з динамікою зміни собівартості. У процесі
проведеного аналізу рентабельності виробничих фондів було встановлено
підвищення показника до 4,5 %. Вплив чинників на зміну рентабельності
розраховано методом ланцюгових підстановок, що вказало на підвищення
рівня рентабельності на 1,0 пункт завдяки зростанню частки прибутку на
1 грн. реалізованої продукції. Така тенденція обумовлена також
підвищенням рентабельності основних фондів на 0,6 пункт внаслідок
зростання фондовіддачі основних виробничих фондів.
Проведений факторний аналіз собівартості продукції включав аналіз
операційних витрат, структури операційних витрат за економічними
елементами та собівартості за калькуляційними статтями витрат.
Операційні витрати у 2004 р. становили 36 423,9 тис. грн., що свідчить
про їх збільшення порівняно з попереднім періодом на 17,5 %. Таке
підвищення детерміновано зростанням матеріальних витрат на 31,2 %.
Аналіз структури операційних витрат за економічними елементами вказав на
матеріаломісткий характер виробництва санаторно-курортних послуг. Частка
матеріальних витрат у 2004 р. становила 59,4 %. Темпи зростання витрат
за цією статтею на 20,9 пункти перевищили темпи зростання повної
собівартості. При цьому встановлено, що нарощування обсягів реалізації
продукції відбувалося переважно інтенсивним шляхом, тобто за рахунок
якісних факторів (підвищення продуктивності праці, впровадження
високоефективних технологій тощо).
Крім цього, проаналізовані склад і джерела утворення майна, фінансова
стійкість і ліквідність підприємства (табл. 1).
Таблиця 1
Показники платоспроможності ЗАТ „Приазовкурорт” за 2003–2004 рр.
Показник Формула для розрахунку 2004 рік 2003 рік
Коефіцієнт ліквідності поточної, Кл.п. Поточні активи / Поточні пасиви
К0л.п. = 4,02
К1л.п. = 6,03 К0л.п. = 7,00
К1л.п. = 4,02
Коефіцієнт ліквідності швидкої, Кл.ш. Поточні активи – Запаси / Поточні
пасиви К0л.ш. = 2,42
К1л.ш. = 4,10 К0л.ш. = 3,90
К1л.ш. = 2,42
Коефіцієнт ліквідності абсолютної, Кл.а. Грошові кошти / Поточні пасиви
К0л.а. = 1,70
К1л.а. = 2,80 К0л.а. = 2,20
К1л.а. = 1,70
Протягом 2004 р. майно підприємства зросло на 1,57 млн. грн., 80 %
активу балансу складають необоротні активи. Джерелами формування майна
виступає власний капітал, питома вага якого на кінець 2004 р.
дорівнювала 97,8 %. Величина статутного капіталу за період, що
аналізують, не змінювалася.
Аналіз структури оборотних активів у 2004 р. показав, що за усіма
статтями певною мірою відбулося нарощування активів. Найбільшого
зростання набули дебіторська заборгованість (49,4 %), витрати майбутніх
періодів (100,1 %) та грошові кошти (26,8 %). Збільшення вартості майна
відбулося завдяки нарощуванню власного капіталу, насамперед зростанню
чистого прибутку та його реінвестування, а також накопичення резервного
капіталу.
Таким чином, упродовж 2003–2004 рр. фінансовий стан курорту залишався
абсолютно стійким, а баланс – абсолютно ліквідним. Підприємство в своїй
діяльності фактично не використовує позикового капіталу. У структурі
балансу дебіторська і кредиторська заборгованість мають невелике сумарне
значення. Сума кредиторської заборгованості більше ніж дебіторська, що є
кращим для фінансового стану підприємства.
Разом з тим було б невиправдано ігнорувати зниження показників
операційного прибутку і рентабельності реалізованої продукції та
підвищення її собівартості. Своєчасне застосування антикризових заходів,
адекватна реакція на виникнення негативних тенденцій при управлінні
фінансами підприємства, задіяння існуючого потенціалу розвитку, як
свідчить практика, стає можливим за умови запровадження всього арсеналу
методів антикризового фінансового менеджменту, зокрема, фінансового
контролінгу.
З метою підвищення ефективності діяльності ЗАТ „Приазовкурорт” важливо
активізувати роботу щодо впровадження моніторингу його сильних і слабких
сторін, прогнозування банкрутства, управління ризиками (мінімізація і
нейтралізація) та впровадження системи попереджувальних заходів.
Сутність таких заходів у організаційно-управлінському аспекті зводиться
до впровадження служби контролінгу з її підпорядкуванням фінансовому
директору санаторно-курортного підприємства, при чому служба контролінгу
повинна використовувати дані діяльності усіх служб, у тому числі
фінансового, економічного відділу та бухгалтерії, що виключить
можливість необ’єктивної оцінки.
Служба контролінгу, яку пропонується впровадити на ЗАТ „Приазовкурорт”,
повинна забезпечити:
– взаємозв’язок контролінгу практично з усіма функціями управління;
– організацію і забезпечення функціонування на підприємстві центрів
витрат, прибутку, виручки та інвестицій;
– впровадження системи стандарт-кост і директ-костінг;
– проведення моніторингу витрат на виробництві;
– на основі результатів контролінгу розробки заходів і підготовки
управлінських рішень, спрямованих на покращання діяльності підприємства.
Для забезпечення виконання ролі контролінгу у системі фінансового
менеджменту ЗАТ „Приазовкурорт” пропонується створити внутрікорпоративну
інформаційну систему, яка накопичуватиме інформацію про стан ризиків і
шансів за походженням як із зовнішнього, так і внутрішнього середовища
(СРПР – систему раннього попередження та реагування), що дозволить
підвищити ефективність управлінських рішень.
Література:
1. Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його
банкрутом: Закон України від 30.06.1999 № 784, із змінами, внесеними
Законом України від 7.03.02 № 3088.
2. Балабанов І.Т. Основи фінансового менеджменту. – М.: Фінанси і
статистика, 2001. – С. 49–100.
3. Бланк І.А. Фінансовий менеджмент. – К.: Ніка-Центр, 1999. – С. 15–60.
4. Лев Т.А. Контролінг у фінансовому менеджменті вищого учбового
закладу. – Донецьк: ІЄПНАН України, 1999.
5. Пушкар М.С. Контролінг: Монографія. – Тернопіль, 1997. – 146 с.
6. Суторміна В.М. Федосов В.М., Рязанова Н.С. Фінанси зарубіжних
корпорацій. – К.: Либідь, 1993. – С. 62.
7. Гулін Д.В. Максименко О.П. Система контролінгу на промисловому
підприємстві // Маркетинг в Україні. – 2000. – № 4. – С. 20–24.
8. Гуляєва Н.М., Верещагін В.В. Моделі і методи розрахунків в
інвестиційному контролінгу на торгівельних підприємствах // Регіональні
аспекти. – 2000. – № 2, 3. – С. 39–42.
9. Терещенко О.О. Контролінг у системі антикризового управління
підприємством // Фінанси України. – 2001. – № 12. – С. 56–63.
Фінансовий менеджмент
Фінансування
Фінансовий контролінг
Інвестиції та операційна діяльність
– фінансова стратегія;
– прогнозування;
– планування;
– бюджетування;
– фінансовий аналіз;
– координація;
– внутрішній консалтинг;
– методологічне забезпечення;
– внутрішній аудит;
– фінансовий контроль, ревізія;
– оцінка ризиків;
– система раннього попередження та реагування;
– прогнозування та попередження банкрутства
– формування активів;
– оцінка інвестиційної привабливості;
– оцінка ефективності інвестицій;
– формування інвестиційного портфеля;
– управління оборотними активами;
– управління інвестиційними ризиками;
– управління формуванням прибутку;
– управління дебіторською заборгованістю
– залучення капіталу;
– зв’язок з інвесторами;
– зв’язок з кредиторами;
– фінансова структура капіталу;
– забезпечення поточної ліквідності та платоспроможності;
– управління розподілом та використанням прибутку;
– управління кредиторською заборгованістю;
– дивідендна політика
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
