Реферат на тему:

Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємств в умовах перехідної
економіки України

Для ефективного функціонування економіки в ринкових умовах необхідно
розвивати конкуренцію: підвищувати конкурентоспроможність виробництва.
Конкуренція є об’єктивним економічним законом товарного виробництва,
який виражає внутрішні необхідні, стійкі та істотні зв’язки між
відокремленими товаровиробниками в їх боротьбі за найбільшу
результативність виробництва.

Дослідженням проблеми конкурентоспроможності займалися відомі
економісти: М. Портер, А. Томсон, В. Терещенко, І. Ліпсіц [1], А. Юданов
[2] та інші. У працях цих авторів розглядається конкурентоспроможність
національних економік, і недостатньо висвітлюються проблеми
конкурентоспроможності підприємств.

Метою статті є необхідність опрацювання заходів щодо підвищення рівня
конкурентоспроможності підприємств, від яких значною мірою залежить
економічний розвиток України.

Так, на сьогодні тільки небагато ринків товарів належать до категорії
піонерних чи швидко зростаючих [1]. Це ринки інформаційної техніки і
технологій, електронного зв’язку, інформаційного обслуговування, які
зростають у всьому світі, і особливо динамічно у країнах СНД. Часто
зустрічаються ринки зрілі, де не спостерігається істотного зростання
обсягів продажу, або ринки звужуючі, де обсяги продажу поступово
знижуються. Більшості українських підприємств сьогодні доводиться
працювати саме на таких внутрішніх ринках. Ситуація зміниться тільки
тоді, коли почнеться стабільний ріст економіки і на цій основі
збільшаться доходи населення та інвестиційна активність виробничого
сектору. Поки ж вітчизняні підприємства повинні зуміти зберегти і на
нинішніх «важких» ринках ті обсяги продажу, які дозволять отримувати
кошти, достатні для порятунку від повної технічної деградації і
фінансового краху.

Діяльність на таких ринках досить складна, і причини цієї складності
пов’язані із закономірностями життєвого циклу товару. Найскладніший
період у цьому циклі — стадія переходу, коли завершується фаза росту
продажу товару, тобто він уже придбаний (або регулярно придбається —
якщо це товар повторюваних покупок) половиною і більше потенційних
споживачів.

У цей момент темпи росту продажів починають скорочуватися, а
прибутковість істотно зменшуватися, бо підтримання росту продажів
вимагає дедалі більших витрат у сфері маркетингу. Надто небезпечним для
фірми в цій ситуації є помилковий вибір комерційної стратегії,
наприклад, підвищення цін заради підтримання прибутковості. Прикладом
може бути історія з Миколаївською взуттєвою фабрикою. Отримавши нове
обладнання з Італії у 1985 році, вона стала випускати шкіряне чоловіче
взуття. Обладнання і кваліфіковані кадри забезпечили великий успіх і
дали змогу зайняти домінуючу позицію на українському ринку. У цих умовах
фабрика могла дозволити собі встановлювати ціни на основі витратного
підходу — ринок їх сприймав.

Однак у середині 90-х років ситуація змінилася через появу в Україні
взуття із Південно-Східної Азії. За якістю це взуття було гірше, проте
за ціною воно стало конкурувати з українськими товарами. Обсяги продажу
взуття Миколаївської фабрики стали спадати, а показники фабрики
погіршуватися. Іншими словами, ринок цього взуття вступив у фазу
зрілості, а потім і утруднення. Але фабрика не знайшла правильного
рішення, а її модель витратного ціноутворення остаточно погіршила
ситуацію.

Справа у тому, що через скорочення товарообігу виросла на кожний виріб
сума постійних витрат. З метою уникнення збитків керівництво фабрики
пішло на підвищення цін. Однак це рішення тільки прискорило скорочення
обсягів продажу, тому що споживачі почали цікавитися більш дешевими
моделями взуття. У результаті досить стабільне підприємство зрештою
втратило свої позиції на внутрішньому ринку.

Проте перехід ринку у стадію зрілості або утруднення загалом не слід
сприймати як фатальну неминучість скорочення обсягів продажу,
неухильного падіння прибутковості. При грамотно розробленій стратегії
фірма може досить успішно працювати і на такому ринку, більше того —
тіснити конкурентів.

Світовий досвід дозволяє рекомендувати підприємствам обирати в таких
ситуаціях одну з трьох можливих стратегій: аналітика, диференційного
захисника, низьковитратного захисника. Проте слід мати на увазі те, що
ті стратегії, які пропонуються, прийнятні тільки для тих підприємств,
які володіють більшою або, принаймні, прибутковою часткою на одному або
кількох сегментах ринку, і стоїть завдання захистити цю ринкову позицію.

«Аналітик» передбачає упор на створення нових модифікацій своїх товарів,
і тому така стратегія більш прийнятна у тих галузях, де, незважаючи на
наступ фази зрілості, ще продовжується удосконалення технології
(прикладом може служити ракетно-авіаційна і комп’ютерна індустрія).
Проте обидві модифікації стратегії «захисника» найбільш бажані у галузях
з відносно нескладною технологією, яка істотно не зміниться у
найближчому майбутньому (харчова і переробна промисловість).

Спільне в стратегії «аналітика» і «захисника» — посилення відмінності
своїх товарів від продукції конкурентів або шляхом поліпшення якості цих
товарів. Так, Миколаївський лікерогорілчаний завод ставить в основу
якість своєї продукції. Він перейшов на виготовлення горілки на
обробленій сріблом воді. Була розроблена і введена в експлуатацію
установка тонкої фільтрації лікерогорілчаних виробів перед розливом у
пляшки, за допомогою якої досягається особлива якість продукції.
Оскільки смакова якість залежить великою мірою і від води, на заводі
була встановлена нова установка по її очищенню. При цьому для очищення
від органіки, хлору, пом’якшення води використовується цілий комплекс
фільтрів. Зусилля заводу значно вплинули на якість продукції. Практично
вся продукція лікерогорілчаного заводу відзначена медалями міжнародних
виставок. Так, на міжнародній виставці «Високий градус», яка проводилася
Міністерством економіки і аграрної політики у лютому 2004 року в Одесі,
вся продукція заводу отримала золоті і срібні медалі.

Ринок алкогольної продукції сьогодні перенасичений, і між виробниками
іде жорстока конкурентна боротьба. Основними конкурентами Миколаївського
ЛГЗ є виробники лікерогорілчаної продукції середнього цінового ряду в
діапазоні від 7 до 10 грн. Однак, на відміну від багатьох, миколаївці не
витрачають величезні гроші на широке розкручення, могутню рекламну
кампанію в друкованих та електронних засобах масової інформації.
Миколаївські виробники ідуть іншим шляхом, додатково поліпшуючи якість
продукції, зовнішній вигляд упаковки, удосконалюючи систему реалізації.

Вибір тієї чи іншої стратегії передбачає одночасно необхідність для
фірми реалізувати визначений комплекс заходів, які дозволяють їй
зберегти обсяги продажу на зрілому ринку, де обсяг реалізації товарів
достатньо стійкий [2]. Розглянемо зміст кожної стратегії окремо.

Стратегія поглибленого проникнення. Обсяг продажу, якого домагається
фірма в якому-небудь сегменті ринку, визначається кількістю потенційних
споживачів, ступенем її проникнення із своєю продукцією в цей сегмент,
який вимірюється часткою потенційних споживачів, котрі фактично стали
купувати цю продукцію, середньою частотою повторних покупок товарів
фірми.

Якщо кількість потенційних покупців велика, але серед них невелика
частка споживачів, які придбали продукцію даної фірми, для збільшення
обсягу продажу перш за все необхідно з’ясувати, чому споживачі не
купують товари цієї фірми. Часто причини полягають у тому, що продукт,
на думку покупців, або не має відповідних якостей і корисності, які б
виправдовували затрати на купівлю, або погано представлений споживачам і
вони неправильно оцінюють його якості та обґрунтованість ціни товару,
або погано обслуговуються (якщо мова йде про складні технічні вироби).

Якщо справжньою причиною малого проникнення на ринок виявляється
незадоволення покупців якостями товару, то необхідне або удосконалення
якостей вироблюваного товару, або створення його нових модифікацій,
тобто розширення асортименту товарів. При послідовному вирішенні цього
завдання успіх досягається досить швидко. Як приклад можна навести
стратегію АТ «Реемтсма-Київ тютюнова фабрика», яка спрямована на
розширення своєї частки ринку. Керівництво фабрики прийняло рішення
боротися за ринок шляхом поліпшення якості своїх виробів. Для цього була
створена нова марка «Прима-срібна», ретельно спланована і рекламна
кампанія. У рамках цієї стратегії підприємство майже повністю
відмовилося від виробництва дешевих цигарок «Прима». Хід виявився
вдалим. Більш глибоке проникнення на ринок дало можливість АТ
«Реемтсма-Київ тютюнова фабрика» істотно збільшити обсяги виробництва.

Реалізація стратегії поглибленого проникнення можлива за допомогою ряду
способів, найважливіші з яких: підвищення економічної цінності товару
для покупців за рахунок надання йому додаткових властивостей, поліпшення
якості організації сервісу, стимулювання додаткового первинного попиту
шляхом рекламної діяльності, яка акцентуватиме увагу на нових
властивостях товару; розширення для покупців можливості купити товар при
більш ефективній системі продажів.

Стратегія розширення використання. У ряді випадків виникає ситуація,
коли товар просунувся на ринок досить глибоко, і ним користується більша
частина покупців, але купують його нерегулярно і в невеликих обсягах. У
такому випадку корисною може бути стратегія використання. Її завдання —
спонукати покупців купувати товар частіше і в більших обсягах.
Найпростішим способом тут є наближення ресурсів товарів до місць купівлі
і полегшення для покупців можливості його купувати. Саме так діяв вже
згадуваний Миколаївський лікерогорілчаний завод, який відкрив свої
магазини у найбільш людних місцях міста Миколаєва. Тим самим він
наблизив свою продукцію до покупців. Для збільшення товарообігу (і
відволікання тим самим споживачів від товарів конкурентів) можуть
використовуватися і такі методи: заохочення разових закупівель у великих
обсягах (випуск більших упаковок із зазначенням на них істотних знижок
цін). Наприклад, фірма «Шисхол» виявила великий розрив у сезонному
споживанні морозива: восени і зимою рівень реалізації різко знижувався.
Керівництво фірми прийняло рішення організувати випуск сімейного
морозива у великій упаковці. І вже взимку 1998-1999 року підприємство
почало виробляти упаковки для морозива по 500, 700 грамів; зміна якостей
товару з метою розширення сфери його використання у споживачів (таким
шляхом йшли виробники модемів, коли додали їм ще функції факсу, потім
автовідповідача, потім створили модеми, котрі можуть приймати посилання
і при вимкненому комп’ютері); проведення рекламної кампанії, яка
акцентуватиме увагу покупців на перевагу більш частих покупок. Для
промислових виробів аналогічним чином можуть використовуватися візити
технічних спеціалістів на підприємства-споживачі з метою проведення
семінарів для їх інженерів і конструкторів.

Стратегія розширення ринку. У тих випадках, коли ринок неоднорідний і
надто фрагментований, а ступінь розвитку окремих сегментів неоднаковий,
для успішної конкурентної боротьби доцільне розширення сфери продажу за
рахунок нових регіональних ринків. Хоч спочатку це може і не дати того
поліпшення фінансових результатів, котрі виправдали б затрачені зусилля,
але згодом більший обсяг реалізації дозволить збільшити обсяги
виробництва і тоді почне діяти ефект масштабу і навчання. Саме вони при
нормальній організації виробничого менеджменту принесуть зменшення рівня
витрат, а отже, і зростання рівня прибутковості, які виправдають усі
зусилля та витрати по оволодінню новими сегментами ринку. Цей ефект,
наприклад, був виявлений фірмою «Шисхол», коли там аналізували
доцільність збереження сухого молока, яке було збитковим. Але попит на
сухе молоко не зник, необхідно було правильно організувати його
просунення, рекламу та інше. Проведені розрахунки показали: при різкому
збільшенні обсягу (при тому, що виробництво матеріаломістке) знижується
собівартість, виникає можливість отримання прибутку. Завдання полягає в
тому, щоб знайти покупців, на це й було звернено основну увагу.

Ця стратегія актуальна у нашій сучасній ситуації. Підтвердженням цього є
приклад діяльності ЗАТ «Лакталіс-Україна» (м. Миколаїв), яке досягло
успіху за рахунок розширення ринку. Це одне із кращих підприємств
харчової промисловості України. Сьогодні підприємство випускає понад 75
видів своєї продукції. Крім традиційних видів молочних продуктів —
ряжанки, кефіру, сметани і сирку, освоїли технологію виготовлення
йогуртів і сиркових десертів, сметани 20% і 30% жирності, біойогурту,
біокефіру, молока пряженого, десертів з чорносливом, білим та чорним
шоколадом, медом і корицею та інше. Підприємство за вісім років плідної
роботи завоювало український ринок молочної продукції завдяки
асортименту і якості товару. Сьогодні в Україні вже близько 70-80%
покупців віддають перевагу продуктам «Лакталіс».

Успіх підприємству принесла стратегія, яка спрямована на максимальне
розширення ринку збуту із виходом в сегменти, які поки що слабко задіяні
конкурентами. Це підприємство стало виходити і в суміжні сегменти
товарного ринку, виробляючи харчовий казеїн. Очевидно, що із молочною
продукцією дуже важко виходити на світовий ринок. Проте «Лакталіс» стало
постачати харчовий казеїн у Туніс, Корею, Японію і США з метою зайняти
свій сегмент на ринках цих країн.

Пошук додаткових ніш ринку — один із ефективних варіантів конкурентної
стратегії для українських підприємств.

Висновки

Для динаміки розвитку країни конкурентоспроможність підприємств має
велике значення. Від розвиненого конкурентного середовища виграють усі:
споживачі отримають дешеву і якісну продукцію, підприємства — додатковий
прибуток і можливість працювати на ринку в подальшому.

Більшості українських підприємств сьогодні доводиться працювати на
внутрішніх ринках і отримувати кошти, які не завжди достатні для
порятунку від технічної деградації і фінансового краху. Проте, творчо
використовуючи зарубіжний досвід, багато підприємств України не тільки
не збанкрутіли, а й стали конкурентоспроможними на внутрішньому, а
інколи і на зарубіжному ринку.

Для підвищення конкурентоспроможності підприємства необхідно обрати свою
стратегію діяльності: поглибленого проникнення, розширення використання,
розширення ринку. Вибір тієї чи іншої стратегії необхідно поєднувати з
комплексом заходів, які дозволять стати підприємству
конкурентоспроможним.

Література:

1. Липсиц И. Конкурентные преимущества. — М., 1997.

2. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. — М.: Издательство
«Гном-пресс», 1998.

Похожие записи