Процес розробки та реалізації конкурентної стратегії підприємства

 

За М.Портером, розробка стратегії конкуренції значною мірою визначається
чітким розумінням суті бізнесу, його цілей та шляхів їх досягнення [9].
На вибір та успішну реалізацію конкурентної стратегії компанії, на думку
вченого, впливають:  характер її активів і досвіду, порівняно з
конкурентами;  мотиваційні установки і потреби топ-менеджменту та інших
працівників, які задіяні у процес впровадження обраної стратегії;
 внутрішні та зовнішні межі стратегії конкуренції, яку компанія може
успішно взяти на озброєння; соціально-політичні фактори.

Згідно з Івановим Ю.Б., конкурентна стратегія як ретельно розроблена
програма заходів, спрямованих на досягнення вигідної конкурентної
позиції на ринку та адаптації до впливу зовнішнього середовища, повинна
розроблятися за такими основними напрямками: реагування на зміни, що
відбуваються в конкурентному середовищі даної галузі, в економіці в
цілому; розробка заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати міцну
перевагу перед конкурентами; об’єднання стратегічних ініціатив
функціональних відділів; вирішення конкретних стратегічних проблем
конкуренції, актуальних у даний момент [12].

На думку М. Портера, процес формулювання стратегії конкуренції включає в
себе: аналіз структури і рушійних сил галузі (аналіз конкурентів,
споживачів та стратегічного потенціалу підприємства); виявлення та
оцінка альтернатив досягнення конкурентної переваги; аналіз типів
конкурентних стратегій; вибір оптимальних альтернатив і формування
системи конкурентних стратегій [9]. За Івановим Ю.Б., процес
стратегічного вибору складається з чотирьох етапів: оцінка існуючої
стратегії, формування стратегії, оцінка ризику, вибір стратегічних
альтернатив [12].

Слід зазначити, що процес формування конкурентної стратегії підприємства
повинен характеризуватися комплексністю та завершеністю. Результатом
досліджень останніх публікацій сучасних вітчизняних і зарубіжних
науковців з даної проблематики та власних міркувань виступає
необхідність доповнення процесу розробки конкурентної стратегії етапами,
що пов’язані з подальшою її реалізацією (табл. 10).

Проте, запропонований перелік етапів та процедур на кожному з них не
слід вважати універсальним, оскільки у окремій реальній ситуації
необхідно враховувати поточні внутрішні та зовнішні обставини. Кожен
етап має самостійне значення і вимагає застосування специфічних, з
погляду розробки і реалізації конкурентних стратегій, процедур і
методик.

 

Таблиця 1. Етапи розробки та реалізації конкурентної стратегії
підприємства [13]

Етап Характеристика етапів

Встановлення цілей Розробка та встановлення коротко-, середньо- і
довготермінових цілей підприємства потребує зваженого підходу, оскільки
це  фундамент у виборі конкурентної стратегії.

Аналіз зовнішнього середовища Процес моніторингу організаційного
оточення підприємства, що ідентифікується з поточними і майбутніми
погрозами та сприятливими можливостями, які можуть впливати на
досягнення її мети.

Дослідження внутрішнього середовища підприємства Виявлення внутрішніх
змін підприємства, які можуть розглядатися як його сильні сторони,
оцінка їх важливості та можливості стати основою конкурентних переваг.

Аналіз включає дослідження двох областей організації: макросередовища
(порівняння ресурсів фірми й ефективності їх використання з іншими
організаціями галузі (регіону) для вибору оптимального конкурентного
розвитку); мікросередовища (досліджується внутрішнє середовище тільки по
конкретній стратегічній зоні господарювання: дослідження ресурсів
підприємства в даній СЗГ; оцінка ефективності виробничо-збутової
діяльності організації; визначення стратегічного конкурентного
потенціалу по кожній СЗГ і по підприємству в цілому).

Визначення мети і постановка завдань Визначення, на основі комплексного
аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, обмежень в діяльності
підприємства, погроз і можливостей, перспектив розвитку.

Реалізація обраної стратегії потребує формування набору стратегічних
альтернатив, які враховують специфіку цільового ринку.

Аналіз стратегічних альтернатив і вибір стратегії Групи критеріїв вибору
альтернатив: реакція на можливості / погрози зовнішнього середовища;
отримання конкурентних переваг; відповідність цілям підприємства;
реальність стратегії; врахування взаємозв’язків з іншими стратегіями
підприємства (стратегіями різного рівня); відповідність стратегічним,
фінансовим цілям і обмеженням.

Найбільш поширеними методами оцінки вірогідної економічної дії кожної
альтернативи на майбутнє підприємства є розробка сценаріїв, аналіз
портфелю замовлень, матричний аналіз, аналіз життєвого циклу, експертні
оцінки тощо.

Планування реалізації Розробка детального плану втілення у реальність
обраної стратегії з визначенням термінів поетапної реалізації та
очікуваних результатів.

Реалізація стратегічних рішень Здійснюється у напрямках: 1) використання
адміністративних важелів; 2) за допомогою економічних важелів, шляхом
формування бюджету, застосування системи показників та управління за
цілями.

Важливо, щоб всі стратегічні рішення були доведені до конкретних
виконавців у вигляді затверджених планів, наказів, розпоряджень і інших
організаційних документів.

 

Однією з обов’язкових умов ефективності вищезазначеного процесу є вибір
і реалізація стратегії по кожній стратегічній зоні господарювання
підприємства — певному сегменті середовища, на якому підприємство
здійснює або має намір здійснювати свою діяльність [4; 8; 13]. Це є
досить складним завданням, оскільки вимагає ґрунтовного аналізу
параметрів ринкового середовища та діагностики внутрішніх можливостей
підприємства за всіма напрямками (табл.2).

 

Таблиця 2. Критерії і групи показників, що використовуються при аналізі
СЗГ

Критерії Групи показників

Наявність і забезпеченість виробничими ресурсами Рівень забезпеченості
технікою, будівлями, устаткуванням, їх технічна спрямованість; вік;
технології; рівень організації виробництва робіт; площа земельних угідь
тощо

Наявність і забезпеченість матеріально-технічними ресурсами
Характеристика і джерела матеріально-технічного постачання; чисельність,
надійність постачальників; характер відносин із постачальниками,
характеристика оборотних коштів

Забезпеченість кадрами Забезпеченість і кваліфікація персоналу;
плинність кадрів; потреба в нових кадрах

Ефективність виробничої діяльності Ефективність управління виробничим
процесом; економічність виробничих витрат; раціональність і ефективність
використання основних і оборотних засобів; продуктивність праці

Конкурентоспроможність продукції, позиція її на ринку Якість продукції;
ціна продукції; частка ринку, конкурентний статус організації в даній
стратегічній зоні господарювання

 

Важливим є розробка системи критеріїв оцінки як процесу реалізації
стратегії, так і аналізу ситуації на підприємстві після втілення
стратегічного плану в життя. Низка робіт науковців — І. Ансоффа,
Г.Мінцберга, А. Томпсона, А. Дж. Стрікленда, Іванова Ю.Б. та інших, —
присвячена проблемі визначення критеріїв вибору стратегічних альтернатив
та доцільності реалізації конкретної стратегії на підприємстві. Особливо
слід відмітити роботу Іванова Ю.Б [12], який зробив акцент на визначенні
індикаторів, що дають змогу кількісно оцінити вірність вибору можливих
стратегічних альтернатив. В рамках реалізації стратегій низьких витрат,
диференціації та фокусування  Іванов Ю.Б. виділяє виробничі, фінансові,
маркетингові, технологічні, інноваційні, трудові, інформаційні,
управлінські, часові, просторові критерії та відповідні їм індикатори.

Перейдемо до узагальнення чинників та умов, врахування яких в процесі
розробки та реалізації конкурентної стратегії є необхідним. Зокрема,
формуючи конкурентну стратегію, компанія повинна враховувати:

Oe0OyI

Oe0OyI

3переваги та недоліки існуючої стратегії компанії, хоча при цьому
можливі такі труднощі: інформація для оцінки стратегії може бути
недоступною, несвоєчасною; існують розбіжності в питанні, за якими
критеріями оцінювати стратегію; може виникнути опір дуже пильній оцінці
стратегії [12];

—          сутність і потужність п’яти конкурентних сил, масштаби
діяльності конкурентів; структуру конкурентного оточення (відсутність
явних лідерів; домінування декількох компаній; наявність монопольного
тиску на ринок);

—          розміри та сферу діяльності (стандартний чи спеціалізований
бізнес; масове, серійне чи дрібне виробництво; інноваційна діяльність);

—          динамічні характеристики ринку (новий швидкозростаючий ринок,
ринок в період уповільнення зростання, ринок в період застою) з метою
адаптації стратегії конкуренції до особливостей різних етапів життєвого
циклу [1];

—          ситуацію в галузі (конкуренція в нових і швидкозростаючих
галузях; конкуренція в галузях, що знаходяться у стадії зрілості;
конкуренція в галузях, що знаходяться в стані стагнації і спаду;
конкуренція в роздроблених галузях; конкуренція на міжнародних ринках)
[5; 12];

—          конкурентний статус компанії, ступінь її домінування на
ринку, що обумовлює виокремлення чотирьох конкурентних позицій для:
аутсайдера ринку; фірм, що мають слабку і сильну конкурентні позиції;
лідера ринку [1; 5];

—          специфіку цілей і наявність ресурсів, що дозволяє виокремити
конкурентні стратегії, засновані на ролях, які грають фірми на цільовому
ринку: ролі лідера ринку, претендента на лідерство, послідовника і
компанії, обслуговуючої ринкову нішу [5; 12].

За час свого існування компанії проходять чотири стадії орієнтації:
орієнтація на товар, звертаючи мало уваги на споживачів і конкурентів;
орієнтація на споживачів і звернення уваги на своїх конкурентів;
концентрація на конкурентах; орієнтація на ринок в цілому, приділяючи
увагу і споживачам, і конкурентам [6]. У наш час при розробці
конкурентних стратегій компанії повинні бути орієнтованими на ринок, при
цьому уважно спостерігаючи як за своїми споживачами, так і за
конкурентами.

Незалежно від позиції на ринку, компанія повинна:

—          уважно стежити за своїми конкурентами, обираючи найбільш
ефективну конкурентну стратегію і постійно коригуючи її відповідно до
швидких змін конкурентного середовища;

—          спостерігати за споживачами і шукати новаторські методи
підвищення споживчої цінності своїх товарів або послуг, порівняно з
конкурентами.

Розробка стратегії та необхідність її коригування під час реалізації
повинно базуватися на інформації з різних джерел, що відображає: погляди
й очікування акціонерів, власників і менеджерів компанії; глобальні
тенденції в галузі, на вітчизняному та світовому ринках; погляди та
очікування галузевих експертів, вітчизняних і зарубіжних аналітиків.

Не слід забувати і про вплив людського фактору, який відіграє чи не
головну  роль при виборі стратегії та її подальшій реалізації. Це
стосується сприйняття керівництвом підприємства різних ринкових
можливостей, бажання задіяти ті чи інші сильні сторони підприємства,
традиції в області стратегічних рішень, що існують на підприємстві [12].

Успіх реалізації розробленої стратегії підприємства залежить від діючої
системи контролю, який здійснюється протягом періоду дії стратегії.
Контроль передбачає системний аналіз і оцінку виконання рішень
відповідно до стратегічного плану і ступеня досягнення стратегічних
цілей.

Оцінка успішності стратегії підприємства передбачає визначення
показників внутрішньої (обсяг виробництва; чистий прибуток; загальна
рентабельність; оборотність оборотних коштів; фондовіддача; собівартість
продукції) та зовнішньої (обсяги реалізації; темпи зміни ринків збуту,
кількості виграних тендерів, капіталовкладень у підприємство;
рентабельність продажу; витрати на придбання ресурсів)  успішності
стратегії [12]. Результатом даного аналізу може бути перегляд стратегії,
її коригування чи продовження реалізації.

Підсумовуючи вищесказане, найбільш логічною являється наступна
послідовність розробки та реалізації конкурентної стратегії:

1. Визначення прийнятної стратегії формування конкурентних переваг.

2. Розробка стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства,
в якій конкретизуються довгострокові програми дій за всіма
функціональними напрямками його діяльності. Реалізація зазначених
програм дій повинна забезпечувати формування відповідних конкурентних
переваг.

3. Використання підстратегій конкурентної поведінки, залежно від
ситуації на ринку та з врахуванням визначених на попередніх етапах
стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

4. Реалізація конкурентної стратегії, яка повинна супроводжуватись
систематичною оцінкою й аналізом результатів, визначенням відхилень від
цільових орієнтирів і швидкою реакцією на непрогнозовані зовнішні й
внутрішні зміни.  Щоб примусити стратегію працювати, необхідно: створити
систему мотивації менеджменту до досягнення цілей стратегії; здійснити
відповідні зміни у організаційній структурі; забезпечити менеджмент
компанії відповідними ресурсами у відповідності до затвердженої
стратегії.

Висновки. Розробка ефективної конкурентної стратегії для всіх
підприємств є важливою необхідністю і має безперечну практичну цінність.
Проте, не можна не відмітити складність вибору оптимальної конкурентної
стратегії з усього різномаїття стратегій за умов необхідного врахування
всіх важливих аспектів. Тому подальшим кроком дослідження повинна стати
розробка моделі ефективного вибору конкурентної стратегії, що враховує
цілу низку чинників, дає можливість здійснювати критичний кількісний та
якісний аналіз стратегічних альтернатив та передбачає використання
оптимального набору інструментів. Це дозволить сформувати дійсно
конкурентну стратегію підприємства та забезпечити її успішну практичну
реалізацію.

 

Список використаних джерел

1.        Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. —
М.: ОАО “Типография “НОВОСТИ””, 2000. – 256 с.

2.        Благун І.С., Гринів Л.В. Концептуальні засади формування
конкурентної стратегії підприємства // Регіональна бізнес-економіка та
управління. – 2007. – №3(15). – С. 3–11.

3.        Дименко Р.А. Конкурентні стратегії як засіб забезпечення
конкурентоспроможності підприємства // Економіка розвитку. – Харків: 
ХНЕУ, 2006. – № 3 (39).

4.        3уб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. — М.:
Аспект Пресс. 2002. — 415 с.

5.        Кныш М. И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. — СПб.: Б.
и., 2000. — 284 с.

6.        Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга. 9-е изд.: Пер. с
англ. – М.: Вильямс, 2003.-1200 с.

7.        Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров
и услуг: Учеб. пос. — М, Юрайт-Издат, 2004. — 335с.

8.        Миронов М Г. Ваша конкурентоспособность. — М.: Изд-во
«Альфа-Пресс», 2004. -160 с.

9.        Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого
результата и обеспечить его устойчивость / Пер. с англ. — М.: Альпина
Бизнес Букс, 2005. – 715 с.

10.     Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации:
Учебное пособие. – М.: Изд-во Эксмо, 2004. – 544с.

11.     Философова Т. Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб.
пособие. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 271 с.

12.     Теоретичні освнови конкурентної стратегії підприємства / За заг.
ред. д-ра екон. наук, проф. Іванова Ю. Б., д-ра екон. наук, проф.
Тищенка О. М. – ІНЖЕК, 2006 — 384 ст.

13.     Управління конкурентоспроможністю підприємства: Навч. посіб. /
С.М. Клменко, Т.В. Омельяненко, Д.О. Барабаcь, О.С. Дуброва, А.В.
Вакуленко. – К.: КНЕУ, 2008. – 520 с.

Похожие записи