Практичні аспекти управління банківською діяльністю у контексті
формування економічного потенціалу регіонів україни

 

Дана проблематика має виключну актуальність, що впершу чергу пояснюється
високим рівнем диференціації соціально-економічного розвитку регіонів
України. Це беззаперечно впливає на розвиток банківської системи
України, підвищує неоднорідність її регіональної інфраструктури, що, у
свою чергу, знижує економічну віддачу від її діяльності.

Так, в більшості регіонів України банківське економічне суперництво
розгортається між регіональними банками та територіальними підрозділами
найбільших та великих банків, або лише між філіями та відділеннями
різних банків. Станом на 01.02.2010р. 115 з 182 діючих банків
зареєстровані в м. Києві, що складає 63,0% від загальної кількості
функціонуючих банків. Загалом, в 20-ти з 25-ти регіонів України
конкурентна боротьба між банківськими установами відбувається на рівні
банківських територіальних структурних підрозділів та певних
регіональних банків. У 10-ти регіонах України немає власних
банків-юридичних осіб.

Варто зауважити, що суттєвий вплив на розвиток вітчизняного банківського
бізнесу здійснює іноземний банківський капітал, що є наслідком його
вагомості у вітчизняній банківській системі. Маємо на увазі частку
іноземного  капіталу в банківській системі України, яка щороку зростає,
маючи початком екстенсивних змін 2005 рік (табл. 1).

 

Таблиця 1. Динаміка частки іноземного капіталу в банківській системі
України

Показники

          Роки 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Кількість діючих банків 153 152 157 158 160 165 170 175 184 182

Кількість банків з іноземним капіталом 31 21 20 19 19 23 35 47 53 51

Кількість банків з 100% іноземним капіталом 7 6 7 7 7 9 13 17 17 18

У відсотках до загальної кількості                    

— банків з іноземним капіталом, % 20,3 13,8 12,7 12,0 11,9 13,9 20,6
26,9 28,8 28,0

— банків з 100% іноземним капіталом, % 4,6 3,9 4,5 4,4 4,4 5,5 7,6 9,7
9,2 9,9

Частка іноземного капіталу у статутному капіталі діючих банків України,
% 13,3 12,5 13,7 11,3 9,6 19,5 27,6 35,0 36,7 35,8

Джерело: [5].

 

У даній науковій статті акцентовано увагу на дослідженні рівня
відповідності підходів до організації та ведення бізнесу, що
упроваджуються у практику банків України з іноземним капіталом,
економічним інтересам нашої держави. Найсуттєвіші зміни стосуються
аспектів внутрішньої організації банків. По-перше, це впровадження
дивізіонального підходу до формування організаційної структури.
Ураховуючи характеристики дивізіональної структури управління (табл. 2),
її використання веде до суттєвої трансформації внутрішніх процесів
банківського бізнесу.

 

Таблиця 2. Переваги і недоліки дивізіональної структури управління

Переваги Недоліки

Чітке розмежування відповідальності Висока потреба в керівних кадрах

Висока гнучкість і адаптивність системи Складна координація

Висока самостійність структурних одиниць Підвищені витрати за рахунок
дублювання функцій

Розвантаження вищого менеджера Складність здійснення єдиної політики

Простота комунікаційних мереж Роз’єднаність персоналу

Кадрова автономія, висока мотивація Слабкий синергетичний ефект

Джерело: [6].

 

Основне призначення організаційної структури, сформованої за
дивізіональним принципом, є підвищення якості обслуговування. Це,
зокрема, досягається шляхом переходу від реалізації банківських
операцій/послуг до комплексного обслуговування клієнтів через
пропонування їм банківських продуктів. Саме цьому сприяє подібна
організаційна структура і саме вона, на нашу думку, стала рушійним
фактором переосмислення місії банку на ринку: перехід від мети
максимізації прибутку до цілі максимального задоволення потреб суб’єктів
економічних відносин.

Інше, що варто відзначити як позитив діяльності банків з іноземним
капіталом на вітчизняному фінансовому ринку, це розширення методичного
інструментарію механізму реалізації ризик-менеджменту (економічний
капітал, метод RAROC та ін.) та його поступове проникнення у вітчизняну
банківську практику. Враховуючи значимість фінансової стійкості та
стабільності банківської системи вважаємо вищезазначене доказом
економічної доцільності іноземного капіталу у вітчизняній банківській
системі. Окрім цього, це пришвидшує процес адаптації банківського
нагляду та регулювання до міжнародних стандартів, оскільки під впливом
конкурентної боротьби ініціатива щодо впровадження новітніх методів
управління ризиками йде від самих банків.

Останнє на чому хотілося б наголосити у рамках даної наукової статті —
це  особливості управління регіональним банківським бізнесом. Так,
вітчизняні банки розпочали розвиток даного напряму діяльності шляхом
розвитку мережі філій у регіонах. Найбільші банки України намагалися у
кожному регіоні України відкрити філію. Їм делегувалося ряд повноважень,
зокрема відповідальність за розвиток та ефективність діяльності банку на
регіональному ринку: відкриття відділень, планування та контроль за
діяльністю регіональної мережі філії, комплексне управління. Поряд з
тим, що філія функціонувала чітко в межах завдань та стратегії банку, і
звичайно не визначалася юридичною особою, їй надавалося право
коректувати цінову політику (у визначених межах), доповнювати
маркетингову політику,  прийняття рішень в аспекті надання кредитів у
межах лімітів. Тобто, використовувалася змішана модель управління
регіональною мережею банку: за основних ознак централізованості філії
надавався широкий спектр повноважень. Саме це зародило підґрунтя до
співпраці банківського бізнесу та органів обласного/місцевого
самоврядування з метою реалізації актуальних регіональних програм.
Звичайно дана діяльність є суттєвіше ефективнішою у регіонах, де
функціонують власні банки, але виходячи з українських реалій, про які
йшлося вище, подібно організований банківський бізнес згладжував
неоднорідність регіонального розвитку банківського сектору в Україні.

Наслідком активного приходу іноземного банківського капіталу на
вітчизняний фінансовий ринок став початок радикальних змін у даному
напрямі. Так, перехід до дивізіональної організації структури, який
розпочався із банків  з іноземним капіталом, очікувано призвів до
ускладнень процесу координації дій структурних одиниць банку та
здійснення злагодженої єдиної політики. Вирішення даних проблем мало
вплив на процес організації та управління банківською діяльністю на
регіональних сегментах фінансового ринку. Починаючи з 2007 року почала
посилюватися централізованість у взаємовідносинах «філія — банк», що
мало за мету раціоналізувати внутрішню організацію діяльності банку,
підвищити її координованість та, звичайно мінімізувати витрати. Це
проявилося у наступному:

1. радикальне звуження кількості філій. Почав використовуватися
«кущовий» метод формування регіональної мережі філій – одна філія на
кілька регіонів. Криза 2008 року швидко популяризувала даний підхід
серед інших банків України. Єдині банки, які залишили початковий підхід
– це ПАТ «ПриватБанк», ПАТ «Райффайзен Банк Аваль»  та два державні
банки (табл. 3).

2. суттєве обмеження повноважень філій.

Поряд з вищезазначеними позитивними сторонами даного підходу, на нашу
думку, він негативно відображається на економічному ефекті банківської
діяльності, оскільки вищеописана діяльність банків України посилює
диспропорції у розвитку банківської системи, що у свою чергу підвищує
неоднорідність фінансового мікроклімату у різних регіонах України та
створює принципово різні передумови до ефективного їх економічного
розвитку.

Окрім цього вважаємо, що подібна діяльність призводить до знеособлення
банку, негативно впливає на професійне становлення банківських кадрів,
які перетворюються у бездумних виконавців поставлених завдань без
необхідності креативного мислення у контексті підвищення якості та
ефективності діяльності банку на регіональному ринку.

Головна вимога сучасності до банківських установ – це індивідуальний
підхід до клієнта. Це однозначно не може бути досягнуте на рівні
безбалансового відділення, а лише регіональними банками та філіями з
достатнім рівнем повноважень. Якщо процес стимулювання відкриття
регіональних банків потребує впливу Національного банку України та
співпраці місцевих органів влади, то процес розвитку мережі філій
реалізується на рівні окремого банку.

  

Таблиця 3. Наявність філій найбільших банків України у регіонах, на
території яких немає власних банків-юридичних осіб* (станом на
31.10.2010 р.)

Найбільші банки України Регіони України, на території яких немає власних
банків-юридичних осіб

Миколаївський Черкаський Хмельницький Вінницький Житомирський
Кіровоградський Тернопільський Херсонський Рівненський Чернівецький

Приватбанк + + + + + + + + + +

Ощадбанк + + + + + + + + + +

Укрексімбанк + + + + + + + + + +

Райффайзен банк Аваль + + + + + + + + + +

Укрсиббанк інформація відсутня

Укрсоцбанк — — + — — — — — — +

Промінвестбанк + + + + + + + + + +

ОТП банк — — — — — — — — — —

ВТБ банк — — — — — — — — — —

Альфа-банк — — — — — — — — — —

Надра інформація відсутня

Фінанси та кредит + — — — — — — — + —

Форум + — — — — + — + + —

Перший український міжнародний банк + — — — — — — — — —

Родовід банк + + + + + — + + — —

Брокбізнесбанк + + + + + — — + — +

Сведбанк — — — — — — — — — —

Кредитпромбанк + — — + — — — + — —

*         Зміст позначень: «+» — на території регіону функціонує філія
конкретного банку; «-» — банк не має філії на території даного регіону.

Джерело: офіційні сайти банків.

 

?

?

?

gd®hUe

a$gd®hUe

ансових ресурсів, ефективне виконання ними даних завдань безпосередньо
залежить від присутності управлінської компоненти на рівні регіону.

Інше питання, яке потребує удосконалення у системі менеджменту
банківською діяльністю – це прикладний аспект планування у банку. Дане
питання набуває актуальності в першу чергу для великих системних банків,
які характеризуються розгалуженою системою регіональних представництв.
Це обґрунтовується існуванням тісного зв’язку між конкурентоспроможністю
банку та ефективністю його діяльності в регіонах. Останнє, в свою чергу,
залежить як від самостійних дій філії, так і загальної системи
менеджменту в банку, одним з базових елементів якої є планування.

Найбільш вживаним є методичний підхід до планування «від досягнутого».
Останній є найпоширенішим у вітчизняній банківській практиці, який
передбачає формування планів, виходячи з фактичних результатів
діяльності банку у попередньому періоді. Найвиразнішою перевагою підходу
«від досягнутого» в порівнянні з іншими є його ефективність як в умовах
стабільного бізнесу, так і у випадку ускладненості процесу означення
перспектив діяльності банківської установи. До інших характеристик даної
технології, які обґрунтовують доцільність її використання на всіх рівнях
банківського планування, віднесемо диференційований підхід, який
досягається шляхом урахування індивідуальних фактичних результатів
підрозділів щодо виконання планових завдань у розрізі відповідних
напрямів. Це сприяє посиленню узгодженості планових завдань банку
потенційним можливостям структурних підрозділів щодо їх виконання.

Недоліком даного методу є: неврахування фінансово-економічного
потенціалу території розміщення банку; неврахування конкурентного тиску
на відповідному регіональному сегменті фінансового ринку; неврахування
об’єктивних можливостей банку щодо виконання плану (рівень довіри до
нього).

Зокрема, необґрунтовані завищені плани у поєднанні з існуючою
банківською практикою тісної прив’язки фонду матеріального стимулювання
працівників регіональних підрозділів банку до відсотка виконання ними
плану негативно впливають на якість активів. Це є результатом нехтування
банківськими працівниками основами банківництва у процесі стрімкого
нарощування відповідних статей балансу: лояльність до клієнтів на етапі
оцінки їх кредито- та платоспроможності; порушення правил ідентифікації
клієнта, що у подальшому обмежує можливості банку щодо організації
ефективного моніторингу на предмет виконання клієнтом умов договору.
Подібні дії мають різні причини, однак у певній мірі також зволікаються
матеріальною зацікавленістю працівників до повного виконання плану, що у
результаті призводить до зниження ефективності діяльності як
регіональних підрозділів так і банку вцілому.

У результаті проведеного критичного аналізу дисертантом запропоновано
таку модель формування планового завдання регіональних підрозділів банку
за напрямами їх діяльності:

 

,                                                         (1)

 

де  — плановий показник і-го підрозділу банку за певним напрямом;  —
консолідований план банку за даним напрямом;  — частка підрозділу у
фактично досягнутому показнику банку за даним параметром у попередньому
періоді;  — частка ринку (рівень публічного рейтингу) і-го підрозділу
банку в регіоні у попередньому періоді;  — коефіцієнт
соціально-економічного або економічного потенціалу регіону;  —
коефіцієнт інтенсивності банківської конкуренції у регіоні.

Використання даної моделі дозволяє визначити реальний економічно
обґрунтований план щодо обсягів банківських операцій, ураховуючи
рейтингові позиції підрозділів даного банку в регіоні;

У процесі тестування даної моделі ми прийшли до висновку, що саме їх
одночасне використання (технологія «від досягнутого» та авторський
підхід) дозволяє досягнути максимального ефекту. За даних умов ми
отримуємо такі можливості: по-перше, перевірку системи планування банку
на адекватність по відношенню до стану зовнішнього
фінансово-економічного середовища (рис. 1). Чим вужчим є інтервал, тим
більш скоординованою є банківська діяльність  та система планування
зокрема.

Необхідно зауважити, що у даному контексті ми отримуємо не лише ознаку
якості системи планування, але й характеристику рівня ризику банківської
діяльності. Таким чином отримуємо другу сферу використання даного
підходу: інструмент удосконалення системи контролю та моніторингу
банківської діяльності на регіональному сегменті фінансового ринку. Так,
банк шляхом установлення значення максимального відхилення від нижньої
межі забезпечить обмеження надмірного ризику банківської діяльності. Це
може бути реалізовано або на рівні головного банку, або делеговано дані
повноваження банківським регіональним філіям. Окрім цього вважаємо даний
підхід ефективним інструментом ризик-менеджменту у контексті виявлення
та попередження банківських ризиків, у першу чергу маємо на увазі
кредитний, операційний та ризик репутації, на які наражається банк у
процесі діяльності на регіональному сегменті фінансового ринку.

 

Рис. 1. Зміст запропонованого підходу

 

На рисунку 2 відображена ситуація, коли на часовому інтервалі [X; Y]
спостерігається радикальне збільшення обсягів виданих кредитів. При
цьому до часового періоду Х дане банківське відділення було неспроможне
виконати планові завдання, визначені за методом «від досягнутого».  Саме
тому подібна тенденція, що має місце на часовому інтервалі [X; Y], може
бути сигналом операційного ризику. У даному аспекті необхідно зауважити,
що у вітчизняному банківському бізнесі склалася практика до прив’язки
фонду заробітної плати структурної одиниці до проценту
виконання/перевиконання плану. Так, з метою підвищення заробітної плати
банківські працівники зацікавлені у використанні всіх можливих шляхів
для 100%-го виконання або навіть перевиконання поставлених планових
завдань. А це, у свою чергу, може негативно відображатися на якості
кредитів, зростанні невиправданого кредитного ризику шляхом дії
операційного ризику.

 

Рис. 2. Механізм завчасного виявлення операційного ризику банку в
аспекті його кредитної діяльності (регіональний аспект)

 

Отже, даний підхід дозволяє виявити перші ознаки операційного ризику та
прийняти управлінські рішення щодо попередження його впливу на фінансові
результати банку, зокрема шляхом його трансформування у кредитний ризик
та, як результат, збитки за кредитними операціями.

Також ми вважаємо, що доцільним є використання даного підходу для
виявлення ризику репутації (маємо на увазі ризик, що спричиняється
певними діями або бездіяльністю банківських регіональних
філій/відділень). Даний вид ризику в першу чергу впливає на кількість
поточних та депозитних рахунків, а також на обсяг коштів на даних
рахунках. Саме тому ми досліджували даний аспект у контексті банківської
депозитної діяльності (рис. 3). Ми вважаємо, що тенденція, яка зображена
на рисунку 3 може ідентифікуватися як ознака ризику репутації банку на
регіональному сегменті фінансового ринку.

 

 

Рис. 3. Механізм завчасного виявлення ризику репутації банку в аспекті
його депозитної діяльності (регіональний аспект)

 

Висновки. Отже, у результаті проведеного дослідження узагальнено та
систематизовано вплив іноземного банківського капіталу з точки зору
рівня економічної віддачі банківської діяльності в аспекті формування
передумов до економічного зростання України. Розглянувши регіональний
аспект даної взаємодії (банківська діяльність – економічне зростання)
нами обґрунтовано тісноту зв’язку між моделлю управління регіональною
мережею банку та рівнем економічного розвитку регіону, а також
заперечено можливість шаблонного перенесення та впровадження
європейських підходів у вітчизняну банківську практику. Це у першу чергу
пояснюється територіальними та економіко-соціальними особливостями
України. Дослідивши дану проблематику на мікрорівні, нами обґрунтовано
доцільність та ефективність впровадження у банківську практику
запропонованого авторського підходу до визначення планових завдань. Його
основна мета – це привести у відповідність темпи зростання банківських
активів (у першу чергу кредитів) до реального платоспроможного попиту з
боку суб’єктів ринку. Останнє сприятиме обмеженню зростання
необґрунтованих банківських ризиків, що позитивно вплине на фінансову
стійкість банківських інститутів. У даній науковій статті також розкрито
механізм використання запропонованого підходу в якості одного з
інструментів системи ризик-менеджменту, а саме для оперативного
виявлення ознак ймовірної ризикової події.

Одержані результати стануть підґрунтям для подальших досліджень
проблематики економічного призначення та економічної ефективності
інститутів банківництва.

 

Список використаних джерел:

1.        Брітченко І. Г. Формування та функціонування регіонального
банківського ринкознавства : автореф. дис. д-ра економ. наук : 08.02.03 
«Організація, управління, планування і регулювання економікою» / І. Г.
Брітченко. – Донецьк, 2005. – 36 с.

2.        Карчева Г. Проблеми і перспективи розвитку банківської системи
України : збірник наукових праць / НБУ; Мін-во освіти і науки України. –
Суми : ВВП «Мрія-1» ЛТД, УАБС, 2003. – т. 7. – С. 7–10.

3.        Фетисов Г. Г. Региональные особенности развития
денежно-кредитной системы России и необходимость их учета в монетарной
политике /   Г. Г. Фетисов // Российский экономический журнал. – 2006. –
№3. – С. 22–41.

4.        Ярош А. Конкурентоспроможність регіонів та еволюція
регіональної політики Європейського Союзу / А. Ярош // Регіональна
економіка. – 2004. – №1. –С. 188–193.

5.        Бюлетень Національного банку України. – 2010. –№10. – 193 с.

6.        Лисьонкова Н.М. Основи методики побудови організаційних
структур управління за допомогою соціально-економічних систем
[Електронний ресурс] / Державний комітет статистики України. – Режим
доступу :
http://eprints.ksame.kharkov.ua/5897/1/85-89_Лисьонкова_НМ.pdf. – Назва
з екрана.

Похожие записи