Підвищення продуктивності праці через стимулювання працівників за
сучасних умов господарювання

 

Фактори підвищення продуктивності праці – це ті причини, під впливом
яких змінюється її рівень. Збільшення продуктивності праці, а отже і
обсягів виробництва, можна досягати за рахунок різних причин. Це можуть
бути розширення факторів виробництва, збільшення виробничих ресурсів,
використання плодів науково-технічного прогресу і таке інше.

З огляду на сутність праці як на процес споживання робочої сили і
засобів виробництва дослідники [2] всі фактори, які визначають
підвищення продуктивності праці, поділяють на:

?         матеріально-технічні;

?         організаційно-економічні, що характеризують ступінь розвитку
організації та управління суспільного виробництва;

?         соціально-психологічні, що пов’язані з роллю людини в
суспільному виробництві і характеризують ступінь використання робочої
сили.

Ми ж розглянемо третю групу факторів – соціально-психологічні. Деякі
малі підприємства, ми вважаємо, не приділяють їм достатньої уваги. Адже
коли людина отримує тільки заробітну плату, в неї немає стимула
вдосконалювати свою працю.

До соціально-економічних факторів включають:

?         підвищення освітнього рівня працівників;

?         підвищення виробничої кваліфікації;

?         покращення характеру і умов праці;

?         стимули, мотиви та спонукання до трудової діяльності.

Розглянемо можливості покращання цих факторів більш детально.

Зараз майже будь-яка професія потребує вищої освіти, але тільки державні
або великі підприємства згодні надавати вакансії з подальшим її
отриманням. Малі ж підприємства хочуть отримувати працівників одразу і з
вищою освітою, і з досвідом роботи. Власники дуже неохоче беруть на
роботу людей, не скінчивших ВНЗ або студентів.

Вирішенням цієї проблеми може стати державний примус до адекватної
оцінки вимог вакансії, і де це можливо, до ухвалення на посаді людей,
які б могли працювати одночасно з отриманням освіти.

Ніщо не стоїть на місці. З кожним днем народжуються все нові й нові ідеї
вдосконалення виробництва. Тому, окрім вищої освіти, працівники
потребують постійного вдосконалення своїх знань. Зараз існує багато
різних курсів або тренінгів підвищення виробничої кваліфікації. Тож якщо
мале підприємство не може самостійно їх проводити або запрошувати
кваліфікованих спеціалістів, воно може оплачувати ці курси для своїх
робітників з метою отримання більших доходів у майбутньому за рахунок
збільшення обсягів або якості продукції, виробленої працівниками.

З приводу двох перших пунктів власник підприємства або рада директорів
можуть перейматись, що після навчання робітник може піти працювати на
більш прибуткове, вигідне місце. Для того, щоб цього не сталось, можна,
по-перше, укладати контракти, які передбачають та не допускають такі
обставини, а по-друге, поліпшувати умови праці, соціальні пільги та
добробут працівників. Система внутрішніх пільг робітникам включає в
себе: ефективне преміювання, доплати за стаж, страхування здоров’я
працівників за кошти підприємства, надання безвідсоткових позик, оплата
витрат на проїзд до місця роботи та назад, пільгове живлення в робочій
їдальні, продаж продукції своїм працівникам за собівартістю або зі
знижкою; збільшення тривалості оплачуваних відпусток за певні успіхи в
роботі; раніший вихід на пенсію, надання права виходу на роботу в
слушніший для працівників час і т.д.[1]

Звичайно, малому підприємству складно, навіть неможливо виконувати всі
пільги (наприклад, тримати свою їдальню), але є такі, які можуть стати
обов’язковими для всіх роботодавців (страхування і продаж продукції за
собівартістю).

Зараз люди більшість свого часу проводять на роботі. Тому їм хочеться
відчувати себе там максимально комфортно та зручно. Якщо цього не
відбувається, вони бажають якомога скоріше потрапити додому або
поспілкуватися з колегами, що знижує їх продуктивність праці. Необхідно
створювати умови, щоб працівник ходив “на роботу, як на свято”. Якщо
людину оточують комфорт, доброзичливо налаштований колектив, то і
працювати їй буде набагато приємніше. А це і є завданням вищого
керівництва. Воно полягає в тому, щоб по-перше, організувати стосунки
підлеглих таким чином, аби працівники мали змогу продуктивно
використовувати свої “виробничі” можливості, а по-друге, налагоджувати
приємну атмосферу між колегами.

Для того, щоб працівник максимально використовував свої можливості для
виробництва або іншої трудової діяльності, роботодавець має заохотити
його, дати зрозуміти, що з ростом обсягів виробництва, доходів
підприємства пропорційно покращується і добробут кожного працівника. Для
цього на підприємстві використовують стимули, мотиви і спонукання до
трудової діяльності.

Мотив — це спонукання людини до активності, пов’язане з намаганням
задовольнити певні потреби. В організації трудової діяльності важливе
значення має мотивація, під якою розуміють систему факторів, що
детермінують трудову поведінку працівника. Такими факторами виступають
потреби, мотиви, цілі та інтереси. Завдання мотивації полягає також у
підтриманні активності працівника на певному рівні.[4]

Мотив перебуває «всередині» людини, має «персональний» характер,
залежить від безлічі зовнішніх і внутрішніх стосовно людини чинників.
Мотив не тільки спонукає людину до дії, а й визначає, що саме і як треба
зробити. Модель мотивації через потреби показано на схемі:

 

[3]

 

l

n

I I ?

n

?????w

?$?????d?d???????$??w

7а підприємстві також можна вдовольняти інші необхідні для життя умови
(наприклад, покращання рівня відпусток працівників).

Цього можна досягти, якщо діяти по наступній схемі:

1.        в кінці кожного місяця підраховувати, хто з робітників
працював найпродуктивніше, і чия робота призвела до зростання
виробництва;

2.        підрахувати цей результат за рік або квартал;

3.        обрати кращого працівника за обраний період;

4.        кращій працівник одержує премію або іншу матеріальну
винагороду (путівка на базу відпочинку, або, навіть, за кордон).

Дуже важливим є необхідність розуміння керівництвом цього методу
стимулювання працівників. Звичайно, роботодавець може вирішити, що це
завеликі витрати, і вони будуть невигідні. Але, якщо провести
підрахунки, то виявиться, що внески будуть не такими і великими, а
отриманий прибуток буде значно їх перевищувати. Виробництво буде
збільшувати свої обсяги завдяки тому, що кожен працівник намагатиметься
стати найкращім, виробити якомога більше. Тобто обсяги виробництва
збільшаться в цілому, а витрати – лише на одного працівника.

Але крім розуміння необхідності стимулювання керівниками, необхідно ще
зацікавити робітників. Звичайно, роботодавець може просто пообіцяти
премії та винагороди. Та по-перше, зараз мало хто вірить таким
обіцянкам. А по-друге, навіть повіривши, не всі будуть намагатися
перевищити обсяги виробництва. Для того, щоб мотив був здійсненим,
необхідно, щоб був стимул.

Стимул — це така зовнішня дія, яка загострює у свідомості людини певні
значущі для неї потреби та інтереси і формує особистісне ставлення до
цієї дії у вигляді відповідних емоційно-вольових і пізнавальних
процесів. Отже, ефективність зовнішніх впливів може бути забезпечена
лише за умови, коли вони стають мотивами, суб’єктивно значущими для
працівника, відповідають його потребам та інтересам.[4]

Стимулом може стати здорова конкуренція, коли кожен працівник буде
намагатись перевершити свого колегу, щоб винагорода дісталась саме йому.

Саме конкурентне середовище і конкуренція серед найнятих робітників і
підприємців є однією з найважливіших умов нового механізму мотивації
праці, яка небезуспішно створюється в розвинених країнах світу. Щоб
переконатися в цьому, досить пригадати систему контролю за якістю на
японських підприємствах. Основою цієї системи за якістю в Японії є не
просто перевірка самим працівником тих комплектуючих вузлів і деталей,
які до нього поступають для роботи, але і фіксація браку, допущеного
робочим-суміжником в процесі попередньої операції, і, найголовніше, —
виправлення цього браку сферою діяльності є вища спеціальна освіта.[5]

Але тут треба пам’ятати, що атмосфера на робочих місцях не повинна бути
агресивною. Керівник має дуже тонко відчувати різницю між здоровою
конкуренцією і конкуренцією, “коли всі засоби добрі”. Його обов’язком є
попередження та усунення можливих виробничих конфліктів, неправомірних
дій працівників задля збільшення результатів своєї діяльності т. і.

Можна побачити, що всі ці соціально-економічні фактори впливу на
працівників мають використовуватись в певному порядку: виробничу
кваліфікацію немає сенсу проводити без спеціальної освіти, використання
стимулів та мотивів – без покращання умов праці.

Можна побудувати таку стратегію кадрової політики малого підприємства:

1.        З новим перспективним працівником укладається контракт (за
бажанням роботодавця – на термін).

2.        Підприємство надає працівнику вищу або спеціальну освіту (за
рішенням роботодавця).

3.        Робітник працює за спеціальністю, збільшуючи обсяги
виробництва.

4.        Працівник проходить курси з виробничої кваліфікації, щоб
збільшити професійні знання.

5.        Поглибивши кваліфікацію, робітник збільшив свою
продуктивність, тому він ще збільшує обсяги виробництва.

6.        Роботодавець покращує умови праці, що знову ж таки призводить
до того, що працівник виробляє більше.

7.        Керівник використовує методи мотивації.

8.        Робітник намагається працювати краще за інших, збільшує
кількість виробленої продукції.

За такої стратегії керівник завжди має можливість запропонувати
працівнику певні соціально-економічні блага, які б другий міг отримати
за збільшення обсягів виробництва.

Висновки. Стимулювання працівників є одним з провідних напрямків
збільшення продуктивності праці і, як наслідок, обсягів виробництва. Для
того, щоб завжди мати можливість впливу на робітників, і одночасно щоб
не втратити цінні кадри, керівник має створювати довгостроковий
план-стратегію, який би передбачував розвиток відносин між роботодавцем
і підлеглим. Ця стратегія має передбачувати інтелектуальний розвиток
працівників як мінімальної виробничої одиниці задля збільшення доходів
підприємства в цілому.

 

Література:

1.        Т.В. Яркіна Основи економіки підприємства (Навчальний
посібник). — М., 2000. 78 с.

2.        Кельдер Т.Л. Економіка праці. Запоріжжя: ЗДУ, 2001. с. 59

3.        Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч.
посібник. — К.: КНЕУ, 2000. c. 23

4.        Крушельницька Я. В. К 84 Фізіологія і психологія праці:
Підручник. — К.: КНЕУ, 2003. — с. 68

5.        Шаховська Л. С. Мотивація праці в перехідній экономіці. —
Волгоград, 1995. – с. 17

Похожие записи