Тема 3.

Альтернативи стратегії зростання підприємницької діяльності.

Чинники і програмні цілі здійснення стратегій.

Різновиди стратегій циклу зростання.

Стратегічні альтернативи циклу зростання.

Різновиди стратегії зростання за ознакою ступеня охоплення ринку.

У сучасній практиці господарювання застосовується велика кількість
стратегій підприємницької діяльності.

Стадії і різновиди стратегій циклу зростання

Стратегія зростання є важливою і привабливою для будь-якої
підприємницької структури. Її можна і треба розглядати як певну
сукупність окремих стадій і адекватних їм різновидів стратегій
загального циклу зростання, а саме:

початкову;

проникнення;

прискореного зростання;

4) перехідну.

* Початкова стадія і стратегія циклу зростання. Початкова стадія
характеризується певними особливостями. Основні з них такі:

1) виявляють і ліквідують вузькі місця у процесах і структурі реалізації
конкретних проектів (інноваційних, інвестиційних, виробничих,
сервісних), що не передбачені планом і програмами; 2) обсяг продажу
товару повільно зростає, проте прибутку фірма практично не отримує.
Метою цього різновиду стратегії є поступове зростання ділової активності
для того, щоб забезпечити фірмі (підприємству, організації) досягнення
оптимальної ефективності господарської діяльності. При цьому необхідне
достатньо виважене ставлення до виявлення і ліквідації «вузьких місць»
(не узгоджених за спроможністю ланок виробництва, всієї системи
господарювання). Реалізація цього різновиду стратегії вимагає значних
витрат ресурсів за мінімальних (часто — відсутніх) доходів. Тому
потрібне уважне ставлення до розв’язання фінансових проблем.

• Стадія і стратегія проникнення. До визначальних і характерних їхніх
властивостей належать: 1) подальше проникнення фірми на товарний ринок,
знаходження нових збутових ніш; 2) відносно пропорційне зростання обсягу
продажу та прибутку (доходів);

3) поява певних конкурентних переваг в окремих напрямках діяльності.
Стратегія проникнення звичайно передбачає: більш глибоку дифузію у
ринкові ніші, збільшення темпів зростання обсягу продажу, придбання
(купівлю) інших підприємницьких структур; активізацію реалізації
довгострокових програм з метою модернізації техніко-технологічної бази
фірми і зміцнення фінансового її стану.

• Стадія і стратегія прискореного зростання супроводжується швидким
збільшенням обсягу продажу і доходів. Причому має місце позитивна
тенденція, яка полягає у тому, що зростання доходів за своїми темпами
випереджає динаміку обсягу продажу. Разом з тим спостерігається і
негативна тенденція — необхідність вкладання великих фінансових ресурсів
у технічний розвиток виробництва і післяпродажний сервіс. Метою цього
різновиду стратегії зростання є максимально можливе використання
внутрішньофірмових можливостей. Тому фірмі вигідно стратегію
прискореного зростання підтримувати якомога довше.

• Стадія і стратегія перехідного періоду. Перехідній стадії притаманні
такі риси: зменшуються темпи зростання обсягів продажу і загальної
величини прибутку; на завершальній стадії цього періоду може настати
стагнація, яка примушує фірму переорієнтуватися на іншу базову стратегію
(стабілізації або виживання). Метою стратегії перехідного періоду є
перегрупування ресурсів і напрямків діяльності фірми задля скорочення
періоду стагнації. Застосування цієї стратегії є виправданим для
започаткування підприємництва, можливості втримання на ринку і зміцнення
своїх позицій на ньому, якщо зростає попит на продукцію тощо.

4.2. АЛЬТЕРНАТИВИ СТРАТЕГІЇ ЗРОСТАННЯ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Чинники і програмні цілі здійснення стратегій

У сучасній практиці господарювання застосовується велика кількість
стратегій підприємницької діяльності. Звичайно їх групують
(систематизують), а потім характеризують (оцінюють) за певними

класифікаційними ознаками — економічною ситуацією і конкурентною
позицією фірми, ступенем охоплення ринку тощо. За такими або подібними
ознаками виокремлюють стратегічні альтернативи відповідної базової
стратегії.

На швидкість і ефективність здійснення певних стратегій і їхніх
альтернатив впливає багато чинників. До визначальних (найбільш
впливових) варто віднести: по-перше, високу якість, технічний рівень і
конкурентоспроможність продукції фірми на світовому та вітчизняному
ринках; по-друге, належний розвиток торговельно-комерційної мережі та
післяпродажного сервісу фірми; по-третє, зниження рівня поточних витрат,
розширення особистих контактів підприємця з партнерами, здійснення
дійової реклами; по-четверте, розвиток зовнішньоекономічної діяльності,
започаткування спільного підприємництва тощо.

Чітке формулювання цілей певною мірою впливає на кінцеві результати
підприємницької діяльності, яких фірма передбачає досягти протягом
визначеного терміну. Дуже важливо все ретельно обгрунтувати, не приймати
маловиважених управлінських рішень; не завищувати очікуваний (бажаний)
результат, аби не надірватись; не згаяти час, вкладатись у визначений
термін, щоб не випередили конкуренти. Інакше кажучи, завжди потрібно
спиратися на власні можливості і бажання ефективно господарювати.

У зв’язку з цим варто більш-менш чітко окреслити можливі цільові
настанови (програмні цілі) фірми, розмежовані у часі.

•Поточна мета—обов’язково «вижити» і забезпечити певний запас
можливостей для збереження міцного становища на внутрішньому ринку.

• Короткострокова мета—зробити власну фірму здатною зберегти своє
становище на внутрішньому ринку та протистояти обмеженій іноземній
конкуренції.

• Середньострокова мета— стати фірмою-лідером і домогтися провідного
становища серед підприємств-конкурентів на внутрішньому ринку; розпочати
конкурентне змагання на зовнішньому ринку.

• Довгострокова мета — створити фірму, добре налаштовану на ефективну
зовнішню конкуренцію.

• Перспективна мета — захоплення і надійне утримання певної частки
світового ринку відповідно до спеціалізації фірми.

Програмні цілі своїми витоками мають внутрішньофірмові цільові
настанови, що формуються з використанням економічних

категорій ринкового механізму господарювання. При цьому потрібно
враховувати ієрархію таких цілей. Вона має бути побудована в такий
спосіб.

1. Стратегічні цілі:

• збільшення норми прибутку;

• зростання обсягу продажу;

• розширення ринкової торгівлі.

2. Виробничо-збутові цілі:

• забезпечення неухильного зростання продуктивності праці;

• підвищення якості продукції та збутових послуг фірми;

• здійснення зумовленої вимогами ринку диверсифікації виробництва на
фірмі.

3. Підтримуючі цільові настанови:

• стабілізація фінансового стану фірми;

• раціональне використання всіх видів ресурсів;

• збільшення обсягів продукованих виробів і надаваних послуг, розширення
каналів збуту, вдосконалення системи управління.

Взаємоузгоджене досягнення внутрішніх цілей і програмних цільових
настанов сприятиме ефективній реалізації стратегічних альтернатив
здійснення підприємницької діяльності.

Стратегічні альтернативи циклу зростання

Практика господарювання у країнах з розвиненою ринковою економікою
засвідчує наявність певної низки стратегічних альтернатив діяльності
підприємницьких структур (підприємств, організацій). Стратегію розвитку
фірми розглянемо на прикладі можливих альтернатив стратегії зростання.
На рис. 4.2 представлені вірогідні стратегічні альтернативи гіпотетичної
фірми, їх об’єкти (складові елементи), сфери застосування і головні
засоби реалізації.

О Інтенсифікація ринку спрямовує зусилля підприємства на закріплення
своїх позицій на ринку. При цьому провідним функціональним напрямком
діяльності фірми стає стратегія маркетингу. Інтенсифікація ринку може
здійснюватись у формі захисту або експансії фірми.

Форма захисту фірми щодо малосприятливої в даний час ринкової
кон’юнктури відображає певний спосіб проникнення на ринок за рахунок
модифікації і зміни номенклатури продукованого товару з використанням
методів цінової і нецінової конкуренції

Форма експансії фірми реалізується проникненням на відповідний ринок
нових товарів при базовій його структурі з застосуванням модифікованої
системи розподілу і просування продукції на продаж.

Інтенсифікація ринку реально може проводитись за допомогою трьох
основних методів: 1) проникнення на ринок; 2) розвитку ринку; 3)
географічної (територіальної) експансії.

1. Метод (спосіб) проникнення на ринок означає агресивний ринковий захід
для значного збільшення обсягу продажу певного товару. Він охоплює
стимулювання продажу товару за допомогою реклами; активізацію збуту
продукції, персонального продажу певної групи товару; розширення форм
стимулювання покупців з метою збільшення обсягів споживання того або
іншого товару;

суміщення модифікації й оновлення продукованих для продажу виробів.

2. Метод розвитку ринку здійснюється за активного маркетингу продукту з
одночасним входженням фірми у нові сегменти ринку. Він може бути
реалізованим за таких обставин:

• продукт, що виробляється, проникає в інші сегменти ринку за рахунок
вищої якості порівняно з товарами конкурентів;

• новий товар просувається на ринок фірмою завдяки витісненню з певного
його сегмента інших конкурентів;

• фірма і один з конкурентів об’єднуються з метою організації спільного
виробництва товару більш високої якості.

3. Географічна (територіальна) експансія зв’язана з інтенсивним виходом
фірми на нові географічні ринки збуту власних товарів. Здійснення такої
торговельної політики стає можливим за рахунок:

о збільшення можливостей продажу товару за допомогою нових торговельних
посередників;

о інтенсифікації продажу товару фірми відкриттям її нових представництв
у інших реґіонах країни;

о здійснення певної частини виробничої діяльності відповідно до угоди,
укладеної з виробничими підрозділами (комплексами) інших фірм.

О Диверсифікація виробництва зв’язана з проникненням капіталу певної
фірми в галузі, які прямо не торкаються основної сфери її діяльності.
Передумовами, що сприяють диверсифікаційним процесам, мажуть бути:

• отримання кращих конкурентних можливостей для досягнення більшої
стабільності розвитку власної фірми;

• використання нових можливостей для отримання більшого прибутку за
рахунок ефективнішого витрачання власних ресурсів;

• досягнення ефективнішого використання фінансових ресурсів, якщо дохід
перевищує планові витрати на розвиток традиційних сфер діяльності;

• бажання забезпечити прискорене зростання виробництва і прибутку, що
важко здійснити лише за рахунок внутрішніх ресурсів.

Прийнято виокремлювати вертикальну, горизонтальну і конгломерантну
(побічну) диверсифікацію виробництва або іншої сфери діяльності.

Вертикальна диверсифікація означає придбання фірмою права контролю за
діяльністю постачальників, споживачів і торговельних організацій. Її
перевага полягає у можливості здійснювати контрольні функції на всіх
етапах виробництва — від сировини і матеріалів до готового виробу та
його реалізації.

Горизонтальна диверсифікація передбачає розвиток фірми за рахунок
освоєння нової виробничої системи «продукт — ринок» у своїй галузі.
Прикладом такої диверсифікації може бути випуск підприємствами
оборонного комплексу, наприклад, побутової радіоелектронної техніки
тощо.

Конгломерантна (побічна) диверсифікація характеризує процеси придбання
та поглинання потужною за можливостями і ресурсами фірмою принципово
нових виробництв (малих інноваційних структур тощо), що забезпечує
швидке економічне зростання і отримання надвисокого прибутку. Як бачимо,
важливими основними елементами цього напрямку диверсифікації виступають
процеси придбання і поглинання. Придбання — це купівля фірмою іншого
підприємства або його певних майнових комплексів (наукомістких або інших
прогресивних виробництв). При поглинанні об’єднуються в одне цілісне
організаційно-господарське утворення два або більше раніше самостійних
підприємств.

О Міжфірмове співробітництво і кооперація. Об’єктивна необхідність їх
започаткування і розвитку спричинюється такими реаліями і обставинами:

• скорочення життєвого циклу товару під впливом науково-технічного
прогресу посилює актуальність модернізації старої і розробки нової
продукції, що була б конкурентоспроможною на ринку;

• високі темпи інноваційних процесів і технологічного розвитку
виробництва зумовлюють істотне зростання вартості досліджень і

розробок за умови їх проведення виключно власними силами окремих фірм;

• ринкові умови господарювання ініціюють проблему витіснення або
максимально можливого обмеження традиційного монополізму у виробництві й
інших сферах діяльності людей;

• транснаціональні корпорації і фінансово-промислові групи, що протягом
останніх років швидко зростають кількісно, укладанням взаємовигідних
угод намагаються проникнути на світовий ринок і закріпитися на ньому;

• об’єктивно зрозуміле нестримне бажання всіх без винятку фірм триматися
на належному рівні у конкурентній боротьбі веде до усвідомлення
необхідності розвитку інтеграційних процесів.

Практичному здійсненню міжфірмового науково-технічного і
виробничо-господарського співробітництва має передувати ретельний аналіз
за такими напрямками: 1) джерела зниження витрат і збільшення доходу
(прибутку); 2) фактори можливого підвищення витрат і зниження доходів;
3) фактори підприємницького ризику і способи його нейтралізації.

О Зовнішньоекономічна діяльність — це одна з головних стратегічних
альтернатив функціонування й розвитку підприємства. При цьому варто
звертати увагу і на безперечні переваги і на труднощі, які зв’язані з
процесом здійснення підприємством зовнішньоекономічної діяльності, його
виходом на світовий ринок.

До переваг можна віднести: 1) збільшення обсягу продажу і відповідно
величини отримуваного прибутку за рахунок виходу на нові ринки збуту; 2)
пошук продукції з низькими витратами, з використанням «ноу-хау», нових
технологій тощо; 3) захист ринку сировини через безпосередню участь в її
видобутку та довиробничій підготовці до використання.

Серед труднощів, що спричиняються розвитком зовнішньоекономічної
діяльності, можна назвати наявність більш жорсткої внутрішньої
конкуренції порівняно з національним ринком, а також дію факторів,
зв’язаних зі специфікою чинного законодавства і нормативних актів
технічного, економічного, екологічного характеру, особливості
менталітету нації тощо.

Основними формами участі українських підприємств у зовнішньоекономічній
діяльності можна вважати експорт продукції, іноземне ліцензування
технологій, «ноу-хау», використання торгової марки, що є першим
кроком до створення своїх філій і спільних підприємств
за кордоном, пряме інвестування зарубіжних об’єктів.

Різновиди стратегії зростання за ознакою ступеня охоплення ринку

Поряд з охарактеризованими вище стратегічними альтернативами циклу
зростання неабиякого значення набуває розгляд різновидів стратегії за
ознакою ступеня охоплення ринку. За такою ознакою найбільш привабливими
(в багатьох випадках цілком об’єктивно) вважаються стратегії фокусування
і диференціювання.

Насамперед варто звернути увагу на ту важливу обставину, що стратегія
фокусування набуває все більшого значення і поширення в бізнесі
індивідуальних підприємців, котрі, як правило, не мають достатніх
інвестиційних ресурсів для забезпечення охоплення певного ринку в
цілому. В основу стратегії фокусування покладено загальновідому ідею про
об’єктивно існуючу сегментованість будь-якого ринку. Кожний сегмент
ринку формує специфічні вимоги до продукції чи послуг, призначених для
реалізації на ньому. Тому підприємець зможе збільшити частку своєї
участі у проведенні комерції на ринку, якщо буде здатний забезпечити
виробництво продукції (надання послуг), яка (які) відповідатиме цим
вимогам, або ж зуміє зробити це краще, ніж його конкуренти.

Звичайно розробка і реалізація стратегії фокусування включають у себе
здійснення таких принципових заходів:

• по-перше, свідомий вибір одного або кількох сегментів ринку, які були
б економічно вигідними для підприємця.

При цьому він повинен орієнтуватися цілеспрямовано на чітко визначену
групу споживачів, обмежений асортимент товарів чи специфічний
географічний ринок (власну ринкову нішу);

• по-друге, ідентифікацію (пізнання і ототожнення) потреб, бажань та
інтересів споживачів у вибраному сегменті ринку;

• по-третє, пошук кращих (порівняно з конкурентами) способів задоволення
виявлених специфічних запитів споживачів. Це можна здійснити контролем
над витратами або із застосуванням методу диференціювання. Отже,
стратегія фокусування в наведеному вище тлумаченні її сутності має два
варіанти: перший — фокус витрат;

другий — фокус диференціювання. Останній обмежується звичайно виходом
фірми на один або кілька вузьких сегментів ринку.

Стратегія диференціювання використовується у випадку, коли фірма
досягла визначеної унікальності товару (послуги) і завдяки цьому
захопила більшу частку або весь відповідний ринок. Стратегія спрямована
на встановлення ринкових відносин, за яких фірма буде поставляти на
ринок товари (послуги), що за своїми властивостями є більш привабливими
для споживачів порівняно з продукцією конкурентів.

Унікальними властивостями конкретного товару (послуги) можуть бути
визнані: принципова новизна; світовий рівень якості; високий рівень
обслуговування клієнтів; розгалужена мережа філій для надання послуг
тощо.

Згадана стратегія диференціювання завжди є привабливою для фірм-лідерів
у конкретному напрямку науково-технічної і виробничої діяльності. Вона
також може стати надійною і довготривалою за однієї важливої передумови:
треба переконати майбутніх споживачів у справжній соціально-економічній
цінності (ефективності) та унікальності пропонованої на ринку продукції
(послуги). При цьому фірма не має права забувати про потенційно можливий
господарський ризик. Він може мати місце у двох випадках:

• перший — пропонування продукції (послуги) як унікальної за
властивістю, що не буде, проте, належним чином оцінена покупцями
(споживачами);

• другий — витрати, зв’язані з наданням унікальності певному продукту,
провокують зростання продажної його ціни до рівня, за якого він може
стати неконкурентоспроможним на вітчизняному або світовому ринку.

Доцільність застосування описаних різновидів (альтернатив) стратегії
зростання зумовлена тим, що вони зорієнтовані на конкретних споживачів і
відображають конкурентні переваги фірми.

4.3. ФУНКЦІОНАЛЬНІ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМНИЦТВА

Не завадить нагадати, що базова стратегія фірми має спиратися на існуючі
функціональні стратегії: маркетингової діяльності, науково-дослідних і
дослідно-конструкторських розробок (НДДКР), виробництва, фінансову,
екологічну, соціальну стратегію (рис. 4.3). Лише врахування їхніх
особливостей може стати запорукою ефективної розробки і реалізації
базової стратегії будь-якої фірми.

Похожие записи