Реферат на тему:

Системний аналіз організацій

Модель організації як відкритої системи

Як одна з найважливіших підсистем соціально-економічної системи країни з
економічного погляду може розглядатися організація. Більш того, як
організацію можна розглядати й сукупність систем, що підпорядковані або
взаємно пов’язані між собою чи з іншими системами, зокрема, з
соціально-політичними та соціально-економічними, з системами інших країн
(наприклад, транснаціональними корпораціями, офшорними компаніями,
банківськими установами тощо).

Організацію можна визначити як соціально-економічну систему, що поєднує
групу людей, які сумісно реалізують певну спільну мету та діють на
основі певних принципів і правил. До організацій можна віднести фірми,
підприємства, корпорації, наукові установи тощо.

З погляду системного підходу до організації як соціально-економічної
системи існують такі їх системоутворюючі фактори та властивості:

організації є цілісними системами;

організації складаються з окремих підсистем, що є їх складовими;

наявність спільної головної мети для всіх компонентів та підсистем
організації;

підпорядкування цілей кожного компонента спільній меті системи та
усвідомлення кожним виконавцем своїх завдань і загальної мети;

виконання кожним елементом своїх функцій, зумовлених поставленими
завданнями;

відношення субординації та координації між компонентами системи (тобто
ієрархічний принцип будови й управління);

наявність зворотного зв’язку між керуючою та керованою підсистемами;

суттєва залежність від зовнішнього середовища.

Модель організації як відкритої системи зображено на рис. 14.
Організація одержує від зовнішнього середовища інформацію, фінансові та
трудові ресурси, матеріали (сировину, енергію тощо). У процесі
функціонування вона перетворює входи для одержання продукції, послуг,
які є її виходами. Якщо організація працює ефективно, то в процесі
роботи з’являються додаткові виходи, наприклад прибуток.

Рис. 14. Організація як відкрита система

Однією з важливих особливостей організації є її взаємозв’язок із
зовнішнім середовищем та суттєва залежність від останнього, що
проявляється у необхідності одержання ресурсів для свого функціонування
і розширення кола своїх споживачів, що використовують результати
діяльності організації. Організація не може залишатися ізольованою, їй
необхідно взаємодіяти з іншими системами (суспільними організаціями,
постачальниками, замовниками, вищими органами управління, профспілками
тощо) для забезпечення умов існування та розвитку.

Отже, організація є цілісною відкритою системою, яка багатьма зв’язками
з’єднана з зовнішнім та внутрішнім середовищем.

Основні аспекти внутрішнього середовища організації, які потребують
уваги керівництва, — це цілі, структура, завдання, технології та
персонал [22].

Цілі організації є бажаним кінцевим рівнем окремих характеристик
організації, або результати, на досягнення яких спрямована її
діяльність. Організацію можна розглядати як засіб, що уможливлює спільне
досягнення таких результатів, яких неможливо було б досягти окремим її
підрозділам та працівникам. Детальніше цілі організації буде розглянуто
у наступному параграфі.

Структура організації — це логічні взаємовідносини рівнів управління,
які дають змогу найефективніше досягати цілей організації. Структура
організації передбачає поділ праці, що є необхідною умовою підвищення
його ефективності.

Майже в усіх організаціях існує горизонтальний поділ праці за
спеціалізованими напрямками. Якщо організація достатньо велика, то
спеціалістів групують у межах однієї функціональної сфери (відділи,
управління, цехи тощо). Вертикальний поділ праці реалізується за
принципом ієрархії управління зверху донизу, який передбачає
підпорядкування співробітників різних рівнів. Керівник організації може
мати у своєму підпорядкуванні кілька керівників середньої ланки, які
керують окремими функціональними підрозділами та можуть, у свою чергу,
мати кількох підпорядкованих.

Завдання — це певна робота, її частина або етап, серія робіт, що має
бути виконана у заздалегідь встановлений термін та спосіб. Завдання
організації поділяють на роботу з людьми, з предметами (машинами,
сировиною, інструментами) чи з інформацією.

Важливим фактором ефективності виробництва є спеціалізація завдань,
тобто поділ роботи на окремі операції, що сприяє підвищенню ефективності
праці окремих працівників та функціонування організації в цілому.

Технологія — це, за визначенням деяких дослідників [22], спосіб
поєднання кваліфікаційних навичок, обладнання, інфраструктури,
інструментів, відповідних знань, необхідних для здійснення бажаного
перетворення входів системи (сировини, інформації). Важливими елементами
сучасної технології є стандартизація, механізація та автоматизація, що
стимулюють подальше підвищення спеціалізації.

Персонал — це керівники, рядові виконавці, співробітники різної
кваліфікації. Від їхнього професіоналізму, кваліфікації, бажання,
енергії залежить ефективність діяльності організації у досягненні своїх
цілей.

Аналіз зовнішнього та внутрішньогосередовища організації

Для того, щоб визначити та реалізувати стратегію поведінки організації,
керівництво повинно мати поглиблене уявлення як про внутрішнє середовище
організації, її потенціал та тенденції розвитку, так і про тенденції
розвитку зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище організації є
джерелом одержання організацією ресурсів, необхідних для її існування.

Під зовнішнім середовищем організації розуміють сукупність елементів, що
оточують її та справляють на її діяльність суттєвий вплив (рис. 15).
Аналіз зовнішнього середовища організації передбачає аналіз її
мікрооточення (безпосереднього оточення) та макрооточення
(опосередкованого оточення) [8, 17, 18, 72].

Рис. 15. Фактори зовнішнього середовища організації

До макрооточення належать фактори, які можуть не справляти
безпосереднього та негайного впливу на ефективність та стійкість
функціонування організації, але які все одно мають певний
(опосередкований) вплив на неї.

Аналіз макрооточення має містити дослідження міжнародних факторів
(воєнні конфлікти, економічні кризи), політичних процесів у країні,
правового регулювання, стану економіки, рівня науково-технічного та
технологічного розвитку суспільства, соціальної та культурної складових
суспільства, стану навколишнього середовища тощо.

Розглянемо, як приклад, необхідність дослідження деяких з наведених вище
факторів макрооточення.

Економічні фактори. Економічні фактори необхідно постійно відстежувати,
тому що дослідження стану економіки дає змогу з’ясувати, як формуються
та перерозподіляються ресурси. До найважливіших економічних показників
відносять ВВП, темпи інфляції, валютний курс, процентні ставки,
платіжний баланс, рівень безробіття та ін. Необхідно визначати, які
можливості рівень цих характеристик дає для розвитку організації або які
можуть бути загрози.

Політичні фактори. Успішне функціонування організації залежить від рівня
політичної стабільності в країні. Необхідно мати уявлення про наміри
органів влади щодо певних секторів економіки та суспільства в цілому.
Так, великі компанії намагаються брати участь у політичному процесі, що
дає їм можливість лобіювати власні інтереси та певною мірою впливати на
управлінські рішення. Політичні фактори також можуть бути джерелом як
загроз, так і позитивних можливостей для організації.

Технологічні та науково-технічні фактори. Аналіз новітніх
науково-технічних тенденцій дає змогу своєчасно змінювати технології,
або займати нові ніші ринку, що з’являються внаслідок НТП. Прикладом
найдинамічніших сфер є бурхливий розвиток інформаційних систем і
технологій, телекомунікацій.

Міжнародні фактори. Керівництва фірм, що діють на міжнародних ринках,
мають постійно аналізувати стан світових ринків, зовнішньоторговельну
кон’юнктуру, митну, антидемпінгову та іншу політику торговельних
країн-партнерів.

Соціальні та демографічні фактори. Дослідження цих факторів спрямоване
на визначення впливу таких соціальних показників, як рівень життя та
освіти населення, традицій та цінностей, що існують у суспільстві,
демографічних тенденцій тощо. Соціальні фактори впливають як на інші
фактори макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації.

Фактори мікрооточення безпосередньо впливають на діяльність організації.
До безпосереднього оточення відносять споживачів, постачальників,
конкурентів, ринок робочої сили, а також органи державного управління та
відповідні закони, що регламентують діяльність організацій.

Аналіз внутрішнього середовища організації дає змогу виявити ті
можливості, той потенціал, на який може розраховувати організація для
досягнення своїх цілей. Внутрішнє середовище аналізується за такими
напрямками:

кадри, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

організація управління та маркетингу;

стан основної діяльності (виробництво, організаційні характеристики,
наукові дослідження та розробки тощо);

фінансовий стан;

організаційна культура.

Аналіз фінансового стану уможливлює виявлення наявних та потенційно
слабких місць організації в порівнянні з конкурентами.

Дослідження внутрішнього середовища спрямоване на з’ясування сильних та
слабких сторін організації. Сильні сторони є тією базою, на яку
організація спирається у конкурентній боротьбі та яку вона повинна
намагатись розширювати й укріплювати. Слабкі сторони мають бути
предметом пильної уваги керівництва, щоб їх позбутись. Зовнішнє
середовище досліджується з метою визначення загроз та можливостей, які
необхідно враховувати при визначенні та досягненні цілей.

Методи аналізу середовища

Аналіз середовища покладається, як правило, на аналітичні відділи та
відділи маркетингу. В їх завдання входить, передусім, вирішення проблеми
інформаційного забезпечення. Так, найпоширенішими методами збору
інформації для відстеження стану зовнішнього середовища є:

кабінетні дослідження, які здійснюються через пошук вторинної інформації
на електронних та паперових носіях (аналіз матеріалів, надрукованих у
періодичних виданнях, книгах, інформації в електронних ЗМІ, мережі
Internet);

участь у професійних конференціях;

аналіз досвіду співробітників організацій;

маркетингові дослідження ринку.

Одним із методів аналізу середовища є SWOT-аналіз (абревіатура таких
понять: strength — сила, weakness — слабкість, opportunities —
можливості, threats — загрози) [4, 8, 9, 22]. Цей метод передбачає
спочатку виявлення сильних та слабких сторін, загроз та можливостей, а
потім — встановлення ланцюжків зв’язків між ними, які в подальшому
можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Для встановлення таких зв’язків складають SWOT-матрицю, підметом якої є
виявлені сильні та слабкі сторони, а присудком — можливості та загрози
(табл. 6):

Таблиця 6

МАТРИЦЯ SWOT-АНАЛІЗУ

Сторони Можливості Загрози

Сильні Поле СіМ Поле СіЗ

Слабкі Поле СЛіМ Поле СЛіЗ

У такий спосіб утворюються чотири поля: СіМ — сила і можливості, СіЗ —
сила і загрози, СЛіМ — слабкість і можливості, СЛіЗ — слабкість і
загрози. На кожному з цих полів необхідно розглянути всі можливі
комбінації пар виявлених властивостей та виділити ті, які мають бути
враховані за розроблення стратегії. Стосовно тих пар, що були вибрані в
полі СіМ, слід розробляти стратегію з використання сильних сторін
організації для одержання віддачі від виявлених можливостей, які
з’явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, що опинилися у полі
СЛіМ, стратегію необхідно розробляти так, щоб за рахунок можливостей, що
з’явилися, спробувати здолати наявні в організації слабкі сторони. Для
поля СіЗ стратегія має передбачати використання сили для нейтралізації
загроз. Для пар, що знаходяться у полі СЛіЗ, необхідно розробити таку
стратегію, яка б уможливила не тільки позбуття від слабкостей, а й
намагалася запобігти загрозам.

Для застосування цього методу необхідно також виконати ранжування
виявлених можливостей (загроз) з погляду ймовірності їх використання
(реалізації).

, елементами якої є фактори середовища (n — кількість відібраних
факторів), які експертно оцінюються за такими трьома критеріями:

важливістю для галузі (за шкалою: 3 — велика, 2 — помірна, 1 — слабка);

впливом на організацію (3 — сильний, 2 — помірний, 1 — слабкий, 0 —
відсутність впливу);

напрямком впливу (+1 — позитивний, –1 — негативний).

, яка показує рівень важливості і-го фактора для організації.

Окрім SWOT-аналізу використовують і інші методи: метод матриці
Бостонської консалтингової групи, Мак-Кінзі, метод матриці загроз та
матриці можливостей тощо [8, 17, 42].

Системний аналіз ієрархії та змісту цілей організації

Цілі організації повинні являти собою гармонійне поєднання власних цілей
організації, цілей надсистем (галузі, суспільства тощо) та цілей
підсистем (підрозділів, відділів, працівників).

Серед усіх цілей організації необхідно виділити стрижневу, базову ціль,
що є головним стимулом її діяльності та має відігравати не тільки
організуючу й інтегруючу роль, а й виконувати пропагандистську функцію.
Така ціль являє собою місію організації, її призначення — задоволення
певних потреб споживачів. Місія є своєрідною філософською та соціальною
установкою організації, провідним напрямом її діяльності.

Наприклад, місією фірми «Мак Доналдс» є швидке, якісне обслуговування
клієнтів за допомогою стандартного набору продуктів. Зрозуміло, що місія
фешенебельного ресторану істотно відрізняється, тому що він орієнтований
на інші потреби клієнтів.

За розроблення місії комерційної організації здебільшого необхідно
враховувати такі інтереси:

співзасновників та власників;

співробітників;

споживачів продукції (послуг) організації;

партнерів, постачальників, конкурентів;

громадських організацій та органів місцевого самоуправління;

органів державної влади.

Місія організації є орієнтиром для розроблення стратегічних цілей
організації. Інші цілі організації повинні являти собою засоби їх
реалізації. До таких засобів можна віднести маркетинг, виробництво,
підбір і навчання персоналу, проведення науково-дослідних робіт тощо.

Маючи на увазі можливе значне різноманіття підходів до визначення та
структурування сфер і цілей, можна зробити висновок, що для комерційних
організацій цільова орієнтація так чи інакше має бути пов’язана із
прибутковістю діяльності. Всі інші цілі все одно будуть відсунуті на
другий план та залишаться засобами досягнення прибутковості, тому що
саме прибуток зумовлює можливість існування, розвитку та процвітання
комерційної організації.

Наведемо перелік найрозповсюдженіших цілей організацій:

зростання доходів;

збільшення обсягів виробництва та продажу;

збільшення частки ринку;

зниження собівартості;

підвищення якості продукції;

підвищення конкурентоспроможності;

розширення номенклатури та поліпшення якості товарів і послуг;

поліпшення обслуговування клієнтів;

підвищення продуктивності праці;

соціальна відповідальність;

добробут найманих працівників.

Загальна класифікація цілей організації зображена на рис. 16.

Рис. 16. Класифікація цілей організації

Природно, що ефективно здійснити місію фірми можна лише тоді, коли всі
засоби, що для цього використовуються, зв’язані в єдину гармонійну
систему. При цьому кожний із цих засобів, у свою чергу, теж є системою,
що складається із різних компонентів. Наприклад, підприємство
складається із взаємозалежних цехів, відділів, служб. Кожний цех також є
системою, що включає верстати, різне устаткування, яке обслуговує
персонал, і т. д.

Сукупність засобів, призначених для досягнення якоїсь цілі, являє собою
систему, що містить у собі багато підсистем, ніби «вкладених» одна в
одну. При цьому кожна з цих систем є одночасно і метою, і засобом: з
одного боку, можна казати про інтегральну якість, роль цієї системи,
тобто її ціль, для досягнення якої призначені компоненти системи як
засоби, а з другого боку, вся дана система є засобом для досягнення
цілей вищого рівня ієрархії.

Важливою особливістю соціально-економічних систем є суперечливість
цілей, оскільки цілі окремих підрозділів не завжди збігаються з цілями
та функціями організації. Окрім цього, працівники мають свої власні
цілі. Цю властивість особливо важливо враховувати при управлінні. При
недосконалому менеджменті цілі окремих підрозділів компанії можуть бути
протилежними (наприклад, якщо відділ збуту бажає одержати якомога ширший
асортимент продукції, а виробничий відділ, навпаки, намагається
полегшити свої завдання за рахунок виробництва вужчого асортименту).

Тому для ефективного управління необхідно так розподілити завдання між
структурними підрозділами, щоб їхня діяльність сприяла досягненню
головних цілей компанії.

Але, виходячи з загальних цілей, не завжди легко вдається правильно
визначити завдання, що постають перед органами управління організації на
певному етапі. Крім цього, завжди виникають труднощі з переходом до
практичних форм і методів їх реалізації.

Якщо відбувається розрив між цілями та засобами для їх досягнення, то
організація не зможе вирішити поставлені завдання.

Методом системного аналізу, спрямованим на забезпечення єдності вибраної
цілі та засобів її досягнення, є побудова дерева цілей (див. тему 3).
Починається побудова цього дерева з процедури структуризації — поділу
основної мети на елементи, тобто підцілі, кожна з яких є засобом чи
напрямком її досягнення. Потім кожна з підцілей, у свою чергу,
розглядається як ціль і поділяється на компоненти. Процес поділу варто
вести доти, доки на самому нижньому рівні «дерева» не виявляться засоби,
реалізація яких не викликає принципових труднощів і сумнівів.

Приклад. Якщо метою першого рівня є збільшення доходів, то цілями
другого рівня може бути збільшення обсягів виробництва та продажу,
збільшення частки ринку, цілями третього рівня — поліпшення
обслуговування клієнтів, розширення та поліпшення номенклатури товарів і
послуг, а цілями четвертого рівня — підвищення продуктивності праці
тощо.

Необхідно зауважити, що на практиці процес структуризації здійснювати
дуже непросто. Він вимагає особливої чіткості мислення, тому що в
реальних системах багато неформальних відносин, складних взаємодій, що
важко виділити і врахувати.

При виборі цілей організації слід враховувати певні вимоги, які має
задовольняти кожна ціль. Цілі мають бути чіткими, кількісно
вимірюваними, досяжними, мають співвідноситися з місією та мати часові
межі їх досягнення. Ці особливості цілей називають SMART-характеристикою
(SMART — абревіатура описаних нижче понять), що є сукупністю
найважливіших вимог до цілей. Отже, цілі мають бути:

Specific — чітко визначеними (ціль має чітко фіксувати, що необхідно
одержати в результаті діяльності, в який термін її необхідно досягти та
хто відповідає за її реалізацію);

Measurable — вимірюваними (має існувати можливість кількісно або у
якийсь інший спосіб об’єктивно оцінити, чи була ціль досягнута);

Achievable — досяжними (реальними);

Related — співвідносними та сумісними (цілі мають бути сумісні
ієрархічно, тобто довгострокові цілі мають відповідати місії
організації, середньострокові мають забезпечувати досягнення
довгострокових цілей; окрім цього цілі повинні бути несуперечливими);

Time-bound — має бути визначена часова шкала за термінами досягнення
цілей.

Окрім цього, цілі мають бути гнучкими (повинна існувати можливість для
коригування цілей відповідно до змін у зовнішньому та внутрішньому
середовищі).

Після визначення місії та цілей організації вибирають певну стратегію їх
здійснення. Стратегія організації — це генеральний план дій, що визначає
пріоритети стратегічних завдань, ресурси та послідовність дій для їх
досягнення. Тому побудова дерева цілей має доповнюватися упорядкованим
переліком засобів їх реалізації.

Застосування системного підходудо завдань стратегічного менеджменту

Для успішного функціонування організацій за сучасних умов їхня
діяльність та дії керівництва не можуть зводитися лише до реагування на
зміни, що відбуваються. Все ширше визнається необхідність свідомого
управління цими змінами на базі науково обґрунтованих процедур їх
передбачення, регулювання, пристосування до цілей організації, до
мінливих зовнішніх умов. З другого боку, сама організація має адекватно
реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.

Сучасним інструментом управління організацією за умов зростання
динамічності зовнішнього середовища та пов’язаною з цим невизначеністю є
методологія стратегічного управління.

Стратегічне управління можна визначити як діяльність, спрямовану на
економічно ефективне досягнення перспективних цілей організації на
основі утримання конкурентних переваг та адекватного реагування на зміни
у зовнішньому середовищі.

Необхідність застосування стратегічного управління зумовлена такими
причинами:

усвідомленням того, що організація є відкритою системою і що головні
джерела її успіху знаходяться у зовнішньому середовищі;

за умов посилення конкурентної боротьби стратегічна орієнтація
діяльності організації є одним із вирішальних факторів її виживання та
успішної діяльності. Стратегічне управління дає змогу адекватно
реагувати на фактори невизначеності та ризику, що властиві зовнішньому
середовищу;

оскільки майбутній економічний розвиток характеризується значним
ступенем невизначеності і традиційні суто екстраполяційні прогнози не
спрацьовують, необхідно застосовувати системний, ситуаційний, сценарний
підходи для планування діяльності організацій;

для того, щоб організація у найкращий спосіб реагувала на впливи
зовнішнього середовища, її система управління має володіти адаптивними
властивостями.

Існують різні наукові підходи до управління — структурний, ситуаційний,
процесний, маркетинговий тощо [22, 42]. Але недолік підходів різних шкіл
до управління полягає в тому, що кожна з них зосереджує увагу тільки на
деякому одному важливому елементі, а не розглядає ефективність
управління як результуючу дію, що залежить від багатьох факторів.

Системний підхід до управління передбачає, що керівники мають бачити
організацію як сукупність взаємопов’язаних елементів, таких як персонал,
матеріали і обладнання, завдання та технології, що орієнтовані на
досягнення різних цілей за змінюваних умов у зовнішньому середовищі
[22]. Іншою важливою особливістю системного підходу до управління є те,
що управлінські рішення тією чи іншою мірою виходять з наявності
системного (синергетичного) ефекту, зумовленого наявністю у системи
якісно нових властивостей, які відсутні у її складових (емерджентності).

Через ситуаційний підхід реалізується принцип адаптивності, що є
надзвичайно важливим для стратегічного управління. Його суть полягає в
тому, що внутрішня структура (організаційна структура, система
планування, культура організації тощо) є реакцією організації на зміни у
зовнішньому та деякі зміни у внутрішньому середовищі.

Так, наприклад, якщо зовнішнє середовище відносно стабільне, то
керівництво організації тяжіє до більшої централізації управління,
орієнтованого на жорсткий контроль на всіх рівнях ієрархії. Якщо ж
зовнішнє середовище нестабільне та в ньому відбуваються постійні зміни,
які містять як загрози, так і нові можливості для організації, то
керівництво вимушене більше піклуватися про проблеми виживання, що
вимагає гнучкості системи управління. Організаційна структура у такому
разі має бути децентралізованішою та гнучкою, що дає змогу швидко та
адекватно реагувати на можливі зміни.

Стратегічне управління є процесом, що визначає послідовність дій
організації з розроблення та реалізації її місії. Він включає постановку
цілей, розроблення стратегії, визначення необхідних ресурсів та
підтримку взаємовідносин із зовнішнім середовищем, що уможливлює
вирішення поставлених завдань та досягнення цілей організації.

Завданням стратегічного управління є забезпечення такої взаємодії
організації із середовищем, яка б дала їй змогу підтримувати власний
потенціал на рівні, необхідному для досягнення цілей, та уможливила б
виживання у довгостроковій перспективі. Стратегічне управління можна
розглядати як динамічну сукупність низки взаємопов’язаних управлінських
процесів (рис. 17).

Рис. 17. Схема процесу стратегічного управління

Ці процеси логічно випливають один з одного, але існує і зворотний
зв’язок та відповідний зворотний вплив кожного процесу на всю
сукупність. У цьому полягає важлива особливість стратегічного
управління.

За стратегічного управління значна увага приділяється аналізу перспектив
організації, завданням якого є виявлення тих тенденцій, загроз та
можливостей, а також надзвичайних ситуацій, що можуть вплинути на
існуючі тенденції. Цей аналіз доповнюється аналізом позиції організації
у конкурентній боротьбі.

Розрізняють два головні кінцеві результати стратегічного управління.
Перший із них — це потенціал організації, який забезпечує досягнення
цілей у майбутньому. З боку «входу» цей потенціал складається із
ресурсів (сировини, інформації, трудових ресурсів тощо), а з боку
«виходу» — з виробленої продукції та послуг, з набору правил соціальної
поведінки, дотримання яких сприяє досягненню цілей організації.

Другим кінцевим результатом стратегічного управління є гнучка внутрішня
організаційна структура організації, яка має забезпечувати її стійкість
у разі змін у зовнішньому середовищі і своєчасно та адекватно реагувати
на зміни в економічній кон’юнктурі.

Потенціал та структура організації визначаються архітектонікою та якістю
персоналу. До архітектоніки організації належать:

технології, інформаційне забезпечення, виробниче обладнання, його
потужність та можливості, споруди;

рівень організації виробництва;

структура управління, розподіл функціональних обов’язків та повноважень
у прийнятті рішень;

внутрішні комунікації;

організаційна культура, норми, цінності, що є засадами організаційної
поведінки.

Якість персоналу визначається:

ставленням до змін;

професійною кваліфікацією;

вмінням вирішувати проблеми;

мотивацією участі у стратегічній діяльності та здатністю долати опір і
перешкоди на цьому шляху.

Отже, діяльність із стратегічного управління спрямована на забезпечення
стратегічної позиції, що має сприяти довгостроковій життєздатності
організації за мінливих умов. У комерційній організації до завдань
керівництва належить виявлення недоліків та здійснення в разі
необхідності стратегічних змін; створення архітектоніки, що має сприяти
цьому.

На відміну від стратегічного оперативне управління має на меті
використання існуючої стратегічної позиції організації для досягнення
цілей. У комерційній організації керівник, що займається оперативним
управлінням, має забезпечити перетворення потенціалу організації у
реальний прибуток. Його функції полягають у визначенні загальних
оперативних завдань, мотивації, координації та контролі як керівників,
так і виконавців у межах організації.

Головні відмінності стратегічного управління від оперативного наведено у
табл. 7.

Таблиця 7

Відмінності між стратегічним та оперативним управлінням

Характеристика Оперативне управління Стратегічне управління

Призначення Виробництво товарів та послуг з метою одержання прибутку від
їх реалізації Виживання організації у довгостроковій перспективі

Об’єкт концентрації уваги Пошук шляхів ефективнішого використання
ресурсів Пошук нових можливостей у конкурентній боротьбі, відстеження та
прогнозування майбутніх змін у зовнішньому середовищі з метою адаптації
до них

Часовий горизонт Орієнтоване на коротко- та середньострокову перспективу
Орієнтоване на довгострокову перспективу

Критерій ефективності управління Прибутковість та раціональність
використання виробничого потенціалу Своєчасність та адекватність реакції
організації на нові вимоги ринку залежно від зміни зовнішнього
середовища

Перевага системного підходу до завдань управління організаціями полягає
в органічній єдності процедур аналізу і синтезу (див. розділ 2.4).
Досвід свідчить, що частіше організації користуються аналізом у вузькому
розумінні цього слова, здійснюючи поділ завдань, проблемних ситуацій на
складові. Набагато рідше користуються синтезом, для застосування якого
необхідне діалектичне мислення, певна філософська культура.

Разом з тим, сучасний менеджмент вимагає інтегрованого, системного
підходу, оскільки управління — це діяльність, що передовсім спрямована
на об’єднання, синтез інтересів людей. Застосування методу дерева цілей
у процесі прийняття управлінського рішення є використанням результату
аналітичної та синтетичної роботи. Сам процес поділу загальної цілі на
підцілі є способом їх об’єднання, тому що при цьому виявляються не
тільки окремі компоненти, а й відносини між ними, зв’язки з головною
метою. У такий спосіб структуризація здійснюється одночасно з
інтеграцією.

Хоча «дерево цілей» відображає структуру системи далеко не повністю і
замінити собою всю сукупність процедур системного аналізу не може, проте
воно допомагає наочно виразити «цільовий» підхід до організації
сучасного підприємства, що дуже важливо за умов динамічного середовища,
яке постійно впливає на цілі підприємства та обумовлює необхідність їх
коригування.

Список літератури

Акофф Р. Л. Планирование в больших экономических системах / Пер. с англ.
— М.: Сов. радио, 1972. — 223 с.

Андрейчиков А. В., Андрейчикова О. Н. Анализ, синтез, планирование
решений в экономике. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 368 с.

Анфилатов В. С., Емельянов А. А., Кукушкин А. А. Системный анализ в
управлении. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 368 с.

Беляев А. А., Коротков Э. М. Системология организации. — М.: ИНФРА-М,
2000. — 182 с.

Беренс В., Хавранек П. М. Руководство по оценке эффективности
инвестиций. — М.: ИНФРА-М, 1995.

Браверман Э. М. Математические модели планирования и управления в
экономических системах. — М.: Наука, 1976. — 368 с.

PAGE 1

входи

процеси

виходи

Інформація,

капітал,

сировина,

природні,

трудові

ресурси тощо

Оброблення

та перетворення ресурсів

Продукція, послуги, прибуток,

інформація

частка ринку,

ріст, задоволення потреб

співробітників

Зовнішнє середовище

Підсистема управління

організацією

організація

соціальні

міжнародні

екологічні

політичні

конкурентні

економічні

технологічні

ринкові

виробничі

технологічні

економічні

соціальні

організаційні

За сферою

діяльності

місія організації

загальнокорпоративні

функціональні

лінійні

Цілі організації

стратегічні

тактичні

оперативні

За ієрархією

За терміном реалізації

Формулювання

цілей організації

Аналіз сильних та слабких сторін організації

Оцінювання

та аналіз

зовнішнього

середовища

Зворотний

зв’язок

Реалізація стратегії

Аналіз стратегічних альтернатив

Місія організації

Оцінювання результатів

та контроль

Зворотний

зв’язок

Вибір стратегії

Похожие записи