.

Конкурентоспроможність органiзацiї (курсова)

Язык: украинский
Формат: курсова
Тип документа: Word Doc
1 3226
Скачать документ

Вступ
конкурентоспроможність підприємство комбінат хлібопродукт
Актуальність теми підтверджує те, що одна з найважливіших задач розвитку підприємства і країни в цілому, нерозривно пов`язана з ефективністю виробництва, забезпечення випуску необхідної кількості сучасних виробів та покращення якості, досягнення конкурентоспроможності продукції на світовому ринку.
Загострення конкурентної боротьби (за збут своєї продукції, за місце на ринку) поміж фірмами-виробниками змушує шукати їх нові засоби впливу на рішення покупців. Одним з таких шляхів є створення товарів покращеного рівня якості.
Передовий закордонний досвід свідчить , що якість, безперечно, є найбільш вагомою складовою конкурентоспроможності, але разом з тим, можливості реалізації продукції, крім якості, визначаються значним числом параметрів і умов, більшість з яких розповсюджується не тільки на товар, але і на підприємство, фірму і навіть країну.
Метою роботи є дослідження основних конкурентних переваг та способи їх досягнення конкретним підприємством в залежності від ситуації, що складається.
Завдання курсової роботи:
– проаналізувати рівень конкурентоспроможності «Вінницький комбінат хлібопродуктів №2» ;
 намітити шляхи поліпшення конкурентоспроможності досліджуваного підприємства.
Об’єктом цього дослідження є ТОВ «Вінницький комбінат хлібопродуктів №2», який як і інші підприємства країни в сучасних умовах, повинні вміти виробляти конкурентоспроможну продукцію і бути готовим до ефективної роботи в режимі ринкових відносин.
Предметом дослідження є конкурентоспроможність підприємства, як цілісного господарюючого елемента, впливовість економічних факторів як на мікро- так і на макро- рівнях на конкурентоспроможність підприємства, продукції та персоналу.
Особливість даної роботи полягає в тому, що:
– зроблені теоретичні і практичні розробки проблеми у тому аспекті, як вони поставлені сучасним розвитком нашої економіки;
– предмет розробки має складний та суперечливий характер;
– комплексний (всеохоплюючий) підхід до вивчення діючого господарського механізму підприємства та його доопрацювання до рівня, який би забезпечив конкурентоспроможність персоналу, підприємства, і усіх видів його продукції на світовому рівні;
– направленість на рішення суто практичних питань, в стислі строки по всьому діапазону проблеми ефективного функціонування заводу в умовах ринкових відносин.
Курсова робота складається з змісту, вступу, трьох розділів, чотирьох підрозділів, висновків та пропозицій, списку використаних 50 джерел, дев`яти таблиць, трьох діаграм і дев`яти додатків, налічує 46 сторінок.
У першому розділі розглядаються теоретичні аспети конкурентоспроможності підприємства, основні види конкурентоспроможності, а також підходи до управління конкурентоспроможностю підприємства.
У другому розділі наведена організаційна структура з описом, а також розраховані і описані основні економічні показники.
У третьому розділі описані основні шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства і способи їх реалізації.

1. Теоретичні аспекти конкурентоспроможності підприємства

1.1 Поняття та види конкурентоспроможності підприємства

Конкурентоспроможність підприємства – здатність підприємства створювати, виробляти і продавати товари та послуги, цінові й нецінові якості яких привабливіші, ніж в аналогічної продукції конкурентів.
Конкурентоспроможність фірми може бути визначена як її порівняльна перевага відносно інших фірм цієї ж галузі усередині національної економіки і за її межами. Це означає, що конкурентоспроможність фірми може бути виявлена (оцінена) лише в рамках групи фірм, які належать до однієї галузі, або фірм, що випускають товари-субститути.
Конкурентоспроможність підприємства – комплексна порівняльна характеристика підприємства, яка відбиває ступінь переваги сукупності оціночних показників діяльності підприємства, що визначають його успіх на певному ринку за певний проміжок часу щодо сукупності показників підприємств-конкурентів [45].
1. Показники оцінювання конкурентоспроможності підприємства:
1) показники виробництва;
2) витрати на одиницю продукції;
3) рентабельність продукції;
4) коефіцієнт спеціалізації підприємства;
5) коефіцієнт тривалості виробничого циклу виробів;
6) коефіцієнт стабільності номенклатури;
7) коефіцієнт використання прогресивних методів контролю якості;
8) коефіцієнт використання передових форм організації виробництва;
9) коефіцієнт використання прогресивних методів організації праці;
10) коефіцієнт якості управління (оцінюють оснащеність ЕОМ, факсами, ксероксами, сучасними засобами зв’язку офісів тощо, а також якість управлінських рішень (виходячи з динаміки показників ефективності роботи підприємства). У зв’язку з конфіденційністю інформації про різні підприємства можна використовувати будь-які дані, що характеризують якість управління підприємством).
2. Показники, що характеризують конкурентний потенціал підприємства.
1) фондовіддача;
2) продуктивність праці;
3) енергомісткість;
4) ефективність технології виробництва;
5) ефективність інформаційних ресурсів;
6) ефективність заходів підвищення творчої активності персоналу.
3. Конкурентоспроможність продукції.
Конкурентоспроможність є одним з основних понять, яке активно використовується в теорії та практиці економічного аналізу, виступає багатоаспектним поняттям, що в перекладі з латинської мови означає суперництво, боротьбу за досягнення найкращих результаті. Для її характеристики використовується поняття порівняльних витрат (Д. Рікардо), порівняльних переваг (Є. Хекшер, Б. Олін), порівняння конкурентних переваг, чинників управління та продуктивності використання ресурсів (М. Портер), конкурентного статусу фірми (І. Ансофф)[4].
Слід звернути увагу на багатозначності трактувань сутності поняття “конкурентоспроможність” сучасними вченими-економістами (додаток Г).
Розбіжності та різноманітність авторських позицій стосовно визначення поняття конкурентоспроможності пов’язані з:
 ототожненням конкурентоспроможності підприємства та конкурентоспроможності продукції або послуг;
 масштабами розгляду конкурентоспроможності: на регіональному, національному або світовому ринку (підприємство, галузь, країна);
 заміною одного поняття іншим (конкурентний статус, конкурентний рівень);
 характеристикою будь – якої складової конкурентоспроможності підприємства: конкурентоспроможність виробничого, трудового потенціалу.
Незважаючи на різні підходи до визначення його суті, всі дослідники відмічають порівняльний і часовий (динамічний) характер цього показника:
 порівняльний характер означає, що конкурентоспроможність не є явищем, притаманним конкретному об’єкту; вона не випливає з його внутрішньої природи, а проявляється тільки за умов порівняння даного об’єкта з іншими; її можна оцінити порівнянням найбільш суттєвих показників діяльності підприємств; результатом цього порівняння є визначення рівня конкурентоспроможності;
 часовий характер (динамічність) означає, що досягнутий в окремий проміжок часу рівень конкурентоспроможності підприємства не може розглядатися як довгострокова характеристика його ринкової позиції незалежно від ефективності діяльності; протидія інших суб’єктів господарювання, рішучість та активність їх конкурентних стратегій можуть привести до втрати досягнутої позиції та зниження рівня конкурентоспроможності.
У цілому, існують різні підходи до класифікації конкурентоспроможності:
 за територіально-географічною ознакою – міжнародна і внутрішньо національна конкурентоспроможність; конкурентоспроможність в межах окремих регіонів (районів);
 залежно від масштабності економічних об’єктів – конкурентоспроможність товару, підприємства-виробника, галузі і/або комплексу галузей, національної економіки;
 у тимчасовому прояві – конкурентоспроможність на певну дату або проміжок часу у минулому, поточна конкурентоспроможність, конкурентоспроможність в перспективі [8].
Р. Хейс, С. Уїлрайт і Д. Кларк виділяють чотири основні рівні конкурентоспроможності підприємства:
Керівництво підприємств першого рівня розглядає організацію управління як щось внутрішньо нейтральне. Свою роль керівники підприємства бачать лише в тому, щоб випускати продукцію, не піклуючись ні про які сюрпризи для конкурентів і споживачів. Вони упевнені в конструкції і технічному рівні своєї продукції, організації збуту і ефективності реклами. Такий підхід приносить успіх, якщо підприємство зуміє знайти свою ринкову нішу, яка убереже його від негайної конкуренції. Але якщо підприємство переростає нішу, йому неминуче доводиться вступати в конкурентну боротьбу з іншими виробниками і піклуватися про створення конкурентних переваг;
Компанії другого рівня конкурентоспроможності прагнуть до того, щоб їх підприємства повністю відповідали стандартам, встановленим їх основними конкурентами, – технічним прийомам, технологіям, методам організації виробництва ведучих підприємств галузі. Вони слідують тим же принципам і підходам в управлінні якістю продукції і працею, але деяким компаніям використання стереотипів не додає конкурентоспроможності, і в умовах загострення конкурентної боротьби вони від них починають відходити.
Компанії третього рівня конкурентоспроможності досягають успіху в конкурентній боротьбі, завдяки не стільки функції виробництва, скільки функції управління, якості, ефективності управління і організації виробництва в найширшому сенсі. Такі компанії на багато років випереджають своїх конкурентів;
Компанії четвертого рівня конкурентоспроможності кидають виклик будь-якому конкуренту по всьому світу в будь-якому аспекті виробництва або управління; це підприємства світового класу.
Компанії третього і четвертого рівнів конкурентоспроможності є «стратегічно важливими підприємствами», або «стратегічними підприємствами».
Отже, конкурентоспроможність підприємства – це певна система, що складається з безперервно взаємодіючих факторів і характеризує ступінь реалізації потенційних можливостей підприємства по надбанню та утриманню впродовж тривалого періоду часу конкурентної переваги. Тому під конкурентоспроможністю слід розуміти не тільки ефективність, але і динаміку пристосування підприємства до змінних умов зовнішнього середовища.
Здатність ефективно розпоряджатися власними і позиковими ресурсами в умовах конкурентного ринку. Виробництво і реалізація конкурентноздатних товарів – обов’язкова умова конкурентоспроможності фірми [12].
У ширшому сенсі для забезпечення конкурентоспроможності необхідна систематична робота по всьому виробничо-господарському циклу, що приводить до конкурентних переваг у області, виробництва, управління, фінансів, маркетингу тощо. Конкурентоспроможність фірми – результат її конкурентних переваг по всьому спектру проблем управління компанією.
Основними ознаками конкурентоспроможності як одного з критеріїв ефективності економічного суб’єкта є:
 відносний (порівняльний) характер – конкурентоспроможність проявляється тільки через порівняння характеристик економічного суб’єкта з характеристиками інших суб’єктів даного ринку;
 релевантний характер критерію конкурентоспроможності, який означає, що траєкторія руху даного економічного суб’єкта (його конкурентна позиція) відносно інших суб’єктів може бути визначена тільки в межах релевантного зовнішнього середовища;
 часовий характер (динамічність) критерію конкурентоспроможності характеризує положення суб’єкта у конкурентному полі в координатах часу як результат його конкурентної діяльності.

1.2 Системно-процесний підхід до управління конкурентоспроможністю підприємства

Управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою певний аспект менеджменту підприємства, спрямованого на формування, розвиток та реалізацію конкурентних переваг та забезпечення життєздатності підприємства як суб’єкта економічної конкуренції.
Сучасна концепція управління конкурентоспроможністю підприємства ґрунтується на використанні базових положень науки управління, відповідно до яких основними елементами системи управління є мета, об’єкт і суб’єкт, методологія та принципи, процес та функції управління. Склад основних елементів системи управління конкурентоспроможністю підприємства та їх взаємозв’язки представлено у додатку Д.
Метою управління конкурентоспроможністю підприємства є забезпечення життєздатності та сталого функціонування підприємства за будь-яких економічних, політичних, соціальних та інших змін у його зовнішньому середовищі [32].
Управління конкурентоспроможністю підприємства має бути спрямованим на:
 нейтралізацію (подолання) або обмеження кількості негативних (деструктивних) чинників впливу на рівень конкурентоспроможності підприємства шляхом формування захисту проти них;
 використання позитивних зовнішніх чинників впливу для нарощування та реалізації конкурентних переваг підприємства;
 забезпечення гнучкості управлінських дій і рішень – їх синхронізації з динамікою дії негативних і позитивних чинників конкуренції на певному ринку.
Об’єктом управління конкурентоспроможністю підприємства є рівень конкурентоспроможності, необхідний і достатній для забезпечення життєздатності підприємства як суб’єкта економічної конкуренції.
Суб’єктами управління конкурентоспроможністю підприємства є певне коло осіб, що реалізують його (управління) мету:
 власник підприємства, який за будь-яких умов має брати безпосередню участь у формуванні стратегічних цілей та завдань підприємства, пов’язаних з економічними інтересами та фінансовими можливостями власника;
 вищий управлінський персонал підприємства (директор, заступники директора та керівники тих підрозділів підприємства, що формують ланцюг цінностей підприємства);
 лінійні менеджери операційних підрозділів підприємства, які є відповідальними за ефективну реалізацію планів дій по забезпеченню належного рівня конкурентоспроможності;
 менеджери-економісти консалтингових фірм, що залучаються на підприємство на платній основі для розробки та реалізації стратегії підвищення конкурентоспроможності;
 державні та відомчі управлінські структури та органи, повноваження яких визначаються відповідними нормативними документами.
З позиції процесного підходу управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою процес реалізації певної сукупності управлінських функцій – цілевстановлення, планування, організації, мотивації та контролю діяльності по формуванню конкурентних переваг та забезпеченню життєдіяльності підприємства як суб’єкта економічної діяльності. При цьому:
 функція “цілевстановлення” обумовлює орієнтацію управління конкурентоспроможністю підприємства на досягнення певних цілей, під якими розуміється майбутній рівень конкурентоспроможності об’єкта управління, якого передбачається досягти;
 функція “планування” передбачає формування стратегії і тактики реалізації цілей і завдань, розробку програм, складання планів і графіків реалізації окремих заходів нарощування конкурентоспроможності як в цілому по підприємству, так і по його окремих структурних підрозділах;
 функція “організація” забезпечує практичну реалізацію прийнятих планів і програм; з нею пов’язані питання розподілу матеріальних, фінансових та трудових ресурсів між окремими напрямами операційної діяльності; також в процесі організаційної діяльності забезпечується необхідна узгодженість дій операційних підрозділів та окремих фахівців в реалізації прийнятих планів;
 функція “мотивація” забезпечує використання мотиваційних (як економічних, так і психологічних) регуляторів активності суб’єктів управління конкурентоспроможністю підприємства;
 функція “контроль” забезпечує нагляд і перевірку відповідності досягнутого рівня конкурентоспроможності підприємства поставленим вимогам; передбачає розробку стандартів для контролю у вигляді системи кількісних показників, що дають змогу перевірити результативність процесу реалізації вироблених планів та програм, або їх окремих заходів, своєчасно вносити зміни, які сприяють досягненню поставленої мети підприємства.
Реалізація функцій управління конкурентоспроможністю підприємства у їх взаємозв’язку формує цикл управління конкурентоспроможністю (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Цикл управління конкурентоспроможністю підприємства

До базових принципів управління конкурентоспроможністю слід віднести:
 принцип єдності теорії та практики управління конкурентоспроможністю підприємства – цей принцип передбачає, що будь-яке релевантне управлінське рішення має відповідати логіці, принципам та методам управління конкурентоспроможністю та розв’язувати принаймні одне з практичних завдань;
 принцип системності управління – цей принцип передбачає розгляд будь-якого об’єкту як системи; системний підхід дає змогу врахувати всі необхідні взаємозв’язки та взаємодії в системі управління, дозволяє при постановці цілей всебічно зважувати чинники та спрямовувати механізми управління на досягнення поставлених цілей;
 принцип наукової обґрунтованості управління – цей принцип передбачає врахування при формуванні системи управління конкурентоспроможністю економічних законів та закономірностей розвитку, застосування наукових підходів (зокрема – процесного, системного, ситуаційного) і методів моделювання, що сприяють підвищенню стабільності функціонування системи управління;
 принцип ранжування об’єктів управління за їх важливістю – цей принцип вимагає визначення важливості, вагомості, рангу об’єктів (проблем, чинників) за їх ефективністю, актуальністю, масштабністю, ступенем ризику; оскільки ресурси підприємства завжди обмежені, тому спочатку вони мають вкладатися у розв’язок найбільш важливіших проблем підвищення конкурентоспроможності;
 принцип багатоваріантності – цей принцип передбачає генерацію альтернативних варіантів розвитку подій;
 принцип співставності управлінських рішень при аналізі їх варіантів – цей принцип передбачає, що альтернативні варіанти управлінських рішень щодо тих чи інших варіантів розвитку подій приводяться до співставного вигляду по параметрах реалістичності, прийнятності наслідків реалізації, відповідності наявним ресурсам підприємства, часу, якості, масштабу, ризику та невизначеності, умов втілення тощо; вибір найбільш ефективного варіанту управлінського рішення здійснюється з урахуванням реалій функціонування підприємства;
 принцип збереження та розвитку конкурентних переваг підприємства – цей принцип передбачає обов’язковість вияву сильних та слабких сторін об’єкту управління, на основі чого з’являється можливість формувати ефективну конкурентну стратегію та домагатися переваг даного підприємства у тій чи іншій сфері діяльності у порівнянні з конкурентами;
 принцип ринкової орієнтації – цей принцип передбачає, що визначальним моментом розвитку підприємства мають виступати можливості, що ініціюються змінами зовнішнього середовища його функціонування, зокрема – розвитком попиту та потребами ринку;
 принцип цільової спрямованості – цей принцип диктує необхідність відповідності програм підвищення конкурентоспроможності підприємства цілям його конкурентної стратегії;
 принцип комплексності – цей принцип передбачає охоплення та інтеграцію у єдиний потік потенціалу зростання конкурентоспроможності, який міститься в усіх функціональних аспектах діяльності підприємства;
 принцип гнучкості – цей принцип передбачає можливість стратегічного маневрування на ринку в разу принципових змін його параметрів і появи принципово нових загроз та можливостей розвитку підприємства;
 принцип етапності – цей принцип передбачає, що процес розробки та реалізації конкурентних стратегій підприємства має бути регламентований процедурно та в часі [9].
Процес управління конкурентоспроможністю підприємства включає в себе наступні дії: моніторинг конкурентного середовища та оцінку конкурентної ситуації в галузі та на ринку; діагностування конкурентоспроможності підприємства та його основних суперників; конкурентне позиціонування підприємства – вибір стратегічних господарських підрозділів із перевагами у конкурентній боротьбі; розробка концепції та стратегії управління конкурентоспроможністю підприємства; реалізація конкурентної стратегії підприємства.
Прикладне використання наведеної нижче теоретичної моделі управління конкурентоспроможністю підприємства є можливим лише за умови її пристосування до реалій функціонування конкретного підприємства.
Етапи і процедури процесу управління конкурентоспроможністю підприємства наведено у додатку Е.
Система управління конкурентоспроможністю великого підприємства, принципова блок-схема організаційно-економічного механізму якої наведена у додатку Є являє собою специфічну багатофункціональну та багатокомпонентну систему, що складається з комплексу взаємопов’язаних блоків, що відчувають на собі вплив зовнішніх та внутрішніх чинників і створюють певну цілісність. Як видно з блок-схеми, структуру системи управління конкурентоспроможністю формують 8 програмно-цільових комплексних блоків, які відображують необхідні дії, конкретні організаційні, економічні, техніко-технологічні заходи у їх взаємозв’язку та взаємозалежності, реалізація котрих буде сприяти результативному здійсненню управлінських рішень у певній сфері діяльності. Всі блоки системи об’єднані базовим принципом – кожен з них забезпечує розв’язок проблеми підвищення конкурентоспроможності підприємства, підсилення його позицій на світовому та внутрішньому ринках, забезпечення стійкого розвитку за рахунок створення та підтримки конкурентних переваг. Кожен з блоків, у свою чергу, також може розглядатися як система, що включає різноманітні системоутворюючі компоненти [11].
Таким чином, принципова блок-схема організаційно-економічного механізму системи управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою сукупність підсистем, що відображують агреговані комплекси дій по підвищенню конкурентних можливостей підприємства.

2. Дослідження конкурентоспроможності підприємства ТОВ «Вінницький комбінат хлібопродуктів №2»

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства ТОВ «Вінницький комбінат хлібопродуктів №2»

З Статуту (додаток А) відомо, що Товариство засноване шляхом об’єднання майна (внесків) Учасників відповідно до Цивільного кодексу України, Господарського кодексу України. Законів України “Про господарські товариства”, „Про власність”, „Про зовнішньоекономічну діяльність” та іншого чинного законодавства України для здійснення господарської діяльності на основі повного господарського розрахунку, самофінансування та самоокупності.
Товариство є юридичною особою, має самостійний баланс, валютний та інші рахунки у банківських установах, круглі печатки з власним найменуванням, кутовий штамп з власним найменуванням та штампи для діловодства, бланки, знак для товарів та послуг, іншу атрибутику юридичної особи, може від свого імені володіти, користуватися та розпоряджатися власним майном відповідно до його призначення і предмету діяльності, а також укладати договори, набувати майнові та пов’язані з ними немайнові права, орендувати і відчужувати майно, нести обов’язки, бути позивачем та відповідачем в суді, господарському суді, третейському суді.
Товариство у своїй діяльності керується діючим законодавством України, власним Статутом, а також внутрішніми правилами процедур, регламентами та іншими локальними нормативними актами.
Повне найменування Товариства: товариство з обмеженою відповідальністю „Вінницький комбінат хлібопродуктів №2”.
Місцезнаходження Товариства: Україна, смт. Десна Вінницького району Вінницької області, вул. Гагаріна, 6.
Товариство є власником:
– майна переданого йому Учасниками у власність;
– продукції виробленої Товариством в результаті господарської діяльності;
– одержаних доходів;
– іншого майна, отриманого на законних підставах.
Товариство має право здійснювати у відношенні до свого майна будь-які дії, що не суперечать чинному законодавству, в тому числі передавати права щодо володіння, користування та розпорядження майном іншим особам, використовувати його в якості предмета застави, передавати в управління та розпоряджатися ним іншим чином.
Метою діяльності Товариства є одержання прибутку від здійснення виробничої, комерційної, посередницької та іншої діяльності у відповідності і на умовах, визначених чинним законодавством та статутом.
Предметом діяльності Товариства є:
– виробництво борошномельної, круп’яної, комбікормової та іншої продукції та її реалізація;
– проведення державних та децентралізованих закупок зерна, закупівля, приймання, обробка збереження і відпуск зернових культур;
– збереження та раціональне використання державних хлібних ресурсів;
– розвиток борошномельної, круп’яної, елеваторної та комбікормової промисловості;
– виробництво продукції з зернових культур, в тому числі – з давальницької сировини;
– виробництво та відпуск теплової енергії;
– відпуск електроенергії;
– виробництво хлібобулочних виробів;
–виробництво та капітальний, поточний, заявочний ремонт, технічне обслуговування автотранспортної техніки, обладнання та іншої техніки;
– виробництво металевих конструкцій, виробів та деталей;
– інші види діяльності, які визначені в статуті.
В товаристві створюється статутний капітал в розмірі 77 500,00 грн. (сімдесят сім тисяч п’ятсот гривень). Статутний капітал може утворюватися з грошових коштів, у тому числі в іноземній валюті, цінних паперів, матеріальних цінностей (будинки, споруди, обладнання тощо), прав користування землею, водою та іншими природними ресурсами, будинками, спорудами, а також будь-якими майновими правами (включаючи майнові права на об’єкти інтелектуальної власності).
Розмір вкладів та розподіл часток статутного капіталу між учасниками Становить:
– товариство з обмеженою відповідальністю «Стратег» 77 125,00 грн., що відповідає 99,52 % статутного капіталу.
– Загородня Ольга Зіновіївна 375,00 грн., що відповідає 0,48 % статутного капіталу.
Вкладами учасників до статутного капіталу є грошові кошти.
В Товаристві створюється Резервний фонд в розмірі 25% статутного капіталу. Розмір щорічних відрахувань до Резервного (страхового) фонду не може бути менш як 5% суми чистого прибутку. Обов’язкові відрахування поновлюються, якщо Резервний (страховий) фонд буде витрачено повністю або частково.
Резервний фонд призначається на покриття непередбачених збитків. Витрата Резервного (страхового) фонду здійснюється за розпорядженням Загальних Зборів Учасників.
Товариство, крім Резервного фонду, може створювати й інші фонди. Порядок створення, використання, поповнення та ліквідація фондів, регулюється спеціальними положеннями про них, що затверджуються Зборами Учасників.
Чистий прибуток, одержаний після сплати процентів по кредитах банків, сплати податків та інших платежів до бюджету, залишається у повному розпорядженні Товариства, яке визначає напрями його використання.Виплата частки прибутку, (дивідендів) проводиться один раз на рік за підсумкамикалендарного року.
Дивіденди сплачуються на протязі першого кварталу року, який йде після звітного року. Умови сплати дивідендів можуть змінюватися у відповідності з рішенням Загальних Зборів Учасників.
Збитки, що виникли в процесі здійснення діяльності Товариством, покриваються в першу чергу за рахунок Резервного фонду.
В разі недостатності коштів Резервного фонду Загальні Збори Учасників можуть прийняти рішення про направлення на покриття збитків коштів з інших фондів.
Вищим органом Товариства є Загальні Збори Учасників. Виконавчим органом Товариства, який здійснює управління й керівництво поточною діяльністю є директор Товариства, який визначається і відкликається Загальними зборами учасників.
До компетенції директора Товариства належать усі питання діяльності.
Товариства, крім тих, що згідно з чинним законодавством, статутом або рішенням вищого органу Товариства віднесені до компетенції вищого органу.
Товариства або Заступника Директора Товариства з економіки та фінансів.
Заступник Директора Товариства з економіки та фінансів призначається і відкликається Загальними зборами учасників.
Контроль за фінансовою та господарською діяльністю Товариства здійснюється Ревізійною комісією, що утворюється Загальними Зборами Учасників з їх числа в кількості не менше трьох осіб. Директор і заступник директора не можуть бути членами Ревізійної комісії.
На вимогу будь-кого з Учасників Товариства може бути проведено аудиторську перевірку річної фінансової звітності Товариства із залученням професійного аудитора, не пов’язаного майновими інтересами з Товариством чи з його учасниками.
Для досягнення статутної мети Товариство:
1. Відкриває поточний та інші рахунки в будь-яких фінансово-кредитних установах та проводить через них всі касові та кредитно-розрахункові операції в національній та в іноземній валюті, по безготівковому розрахунку без обмежень сум платежів. Форми розрахунків визначаються Товариством по узгодженню з усіма контрагентами та з урахуванням вимог чинного законодавства.
2. Вивчає кон’юнктуру ринку товарів та послуг.
3. Здійснює види діяльності, передбачені Статутом.
4. Набуває, отримує в оренду чи на лізингових умовах техніку, будівлі, споруд та інше майно, необхідне для статутної діяльності.
5. Отримує від будь-яких фінансово-кредитних установ кредити на договірних умовах.
6. Самостійно встановлює порядок і умови отримання та передачі майна, а також ціни, ставки, тарифи та розцінки на товари, послуги та роботи, що реалізуються, надаються чи виконуються Товариством.
7. Організовує підготовку та підвищення кваліфікації кадрів по всіх напрямкам діяльності.
8. Входить в об’єднання, створює різні види спільних підприємств, господарських товариств, а також приймає участь в їх діяльності.
Трудові відносини між Товариством і персоналом визначаються угодами (контрактами), які укладаються між ними згідно діючого законодавства.
Припинення діяльності Товариства відбувається шляхом реорганізації (злиття, приєднання, розділу, виділу, перетворення) чи ліквідації.
Організаційна структура ТОВ «Вінницький хлібокомбінат №2» ( додаток Ж) представляє собою сукупність певним чином пов’язаних між собою управлінських ланок. Вона характеризується кількістю органів управління, порядком їх взаємодії та функціями, які вони виконують.
Головне призначення організаційної структури – забезпечити ефективну діяльність управлінського персоналу. До його складу на підприємстві входять: керівник підприємства, керівники підрозділів, фахівці, обслуговуючий персонал (технічний). На промисловому підприємстві питома вага кадрів управління дорівнює 20-25% усієї кількості працюючих.
ТОВ «Вінницькому комбінату хлібопродуктів №2» притаманна лінійна ОСУ, яка характеризується лінійними формами зв’язку між ланками управління. На даному підприємстві кожний виробничий підрозділ очолює керівник, який здійснює всі функції управління. Кожний працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва). На цій основі створюється ієрархія даної системи управління. Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об’єкту не дають. Така схема підпорядкування і звітності основа лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, між якими встановлюються прості та чіткі взаємозв’язки.
Для того щоб зрозуміти наскільки ефективно працює підприємство потрібно провести аналіз балансу та фінансової звітності.
На основі даних Балансу та Звіту про фінансові результати (додатки Б і В) проведемо аналіз змін основних фінансових та економічних показників ТОВ “Вінницький хлібокомбінат №2” за 2008-2010 роки дані зобразимо у вигляді таблиці [23].

Таблиця 2.1. Основні показники господарської діяльності ТОВ “Вінницький хлібокомбінат №2” за 2008-2010 рр., тис. грн.
Показники Роки Абсолютне відхилення (+, -)

2008 2009 2010 2009р. від 2008р. 2010р. від 2009р.
1. Виручка від реалізації продукції (товарів, послуг) 82172 392516 204655 +310344 -187861
2. Податок на додану вартість 5975 11932 25847 +5957 +13915
3. Чистий доход від реалізації товарів чи послуг 76197 380584 178755 +304387 -201829
4. Собівартість реалізованих товарів 63074 335999 154936 +272925 181063
5. Валовий прибуток 13123 44585 23819 +31462 -20766
6. Інші операційні доходи 635 85028 57760 +84393 -27268
7. Адміністративні витрати 4025 5550 5280 +1525 -270
8. Витрати на збут 6440 30116 7949 +23676 -22167
9. Інші операційні витрати 3637 90034 58654 +86397 -31380
10. Фінансові результати від операційної діяльності -344 3913 9696 +4257 +5783
11. Інші фінансові доходи 1068 8678 5 7610 -8673
12. Фінансові витрати 85 4534 5502 4449 +968
13. Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування 639 8057 4204 +7418 -3853

14. Чистий прибуток 297 4984 2914 +4678 -2070

Аналізуючи таблицю 2.1 видно, що ТОВ “Вінницький хлібокомбінат №2” в 2009 році в порівнянні з 2008 роком нарощує обсяги виробництва продукції. Про це свідчить збільшення виручки від реалізації продукції на 310344, тис. грн., а також зростання чистого прибутку більш ніж в 20 разів з 297 тис. грн. до 4984 тис. грн. в 2009 році. В результаті збільшення продаж підприємство несе додаткові витрати на збут продукції, які в порівнянні з 2008 роком зросли на 23676 тис. грн. Значно зросли і інші операційні витрати з 3637 тис. грн. в 2008 році до 90034 тис. грн. в 2009 році. Лише адміністративні витрати суттєво не змінилися із значним збільшенням доходів підприємства. При аналізі фінансових показників в 2010 році в порівнянні з 2009 роком ми спостерігаємо різке зниження майже всіх показників. Виручка від реалізації продукції зменшилась майже в 2 рази з 392516 тис. грн. до 204655 тис. грн. Також зменшився чистий дохід, валовий прибуток, інші операційні і фінансові доходи та чистий прибуток. Поряд з цим зменшилися і витрати підприємства, крім фінансових витрат на 968 тис. грн. в 2010 році в порівнянні з 2009 роком. В результаті цього збільшився лише показник фінансових результатів від операційно діяльності на 5783 тис. грн. в порівнянні з 2009 роком, а чистий прибуток зменшився на 2070 тис. грн. Аналіз показників ТОВ “Вінницький хлібокомбінат №2” показує, що в 2008 році підприємство нарощує обсяги виробництва продукції і отримує гарні показники фінансової діяльності. Але в 2010 році відбувається значне скорочення майже всіх показників діяльності, що є негативною тенденцією. Таким чином, можна зробити висновок, що підприємство згортає виробництво в 2010 році в порівнянні з 2009 роком.
Про це свідчать зменшення витрат та доходів. Дана ситуація потребує негайного втручання керівництва з метою недопущення подальшого занепаду та розробки ефективної стратегії діяльності підприємства на майбутні періоди. Для ефективного аналізу фінансового стану підприємства доцільно розглянути показники фінансової стійкості (табл. 2.2) [25].

Таблиця 2.2. Динаміка показників фінансової стійкості ТОВ “Вінницький хлібокомбінат №2” за 2008-2010 рр.
Показники Методика розрахунку (Ф. №1) 2008р. 2009р. 2010р. Оптимальне (рекомендоване значення)
на поч.
пер. на
кін. пер. на поч.
пер. на
кін. пер. на поч.
пер. на
кін. пер.
1. Коефіцієнт автономії р.380:р.640 0,09 0,02 0,02 0,06 0,06 0,1 >0,5
2. Коефіцієнт фінансової залежності (р.640-р.380):р640 0,91 0,98 0,98 0,94 0,94 0,9 0,4
4. Коефіцієнт забезпеченості оборотних коштів власними оборотними коштами (р.260-р.620):(р.260) 0,15 0,03 0,03 0,07 0,07 0,6 >0,1
5. Коефіцієнт співвідношення власного і залученого капіталу (коефіцієнт фінансової стійкості) р.380:(р.480+ р.620) 0,11 0,01 0,01 0,06 0,06 0,11 >1
6. Коефіцієнт співвідношення залученого і власного капіталу (коефіцієнт фінансового ризику) (р.480+ р.620):р.380 8,84 54,7 54,7 14,9 14,9 8,56 0,1
8. Коефіцієнт співвідношення реальних активів і вартості майна (р.030+р100+р.120+р.270):р.280 0,2 0,02 0,02 0,1 0,1 0,2 >0,5
9. Коефіцієнт поточних зобов’язань (р.620):(р.480+р.620) 1 1 1 1 1 0,4 >0,5
10. Коефіцієнт довгострокових зобов’язань р.480: (р.480+р.620) 0 0 0 0 0 0,58 0,5

Фінансова стійкість – це надійно гарантована платоспроможність, рівновага між власними та залученими засобами, незалежність від випадковостей ринкової кон’юктури і партнерів, довіра кредиторів і інвесторів та рівень залежності від них, наявність такої величини прибутку, який би забезпечив самофінансування.
Здійснивши аналіз фінансової стійкості ТОВ “Вінницький хлібокомбінат №2” за 2008-2010 рр. можна зробити наступні висновки:
– коефіцієнт автономії за досліджуваний період знаходиться нижче норми, що в більшості випадків свідчить про низьку платоспроможність підприємства. Проте, досліджуване підприємство займається виробництвом хлібобулочних виробів, що супроводжується високою оборотністю активів, стабільним попитом на продукцію, налагодженими каналами постачання і збуту, низьким рівнем постійних витрат. Тому, частка власного капіталу на даному підприємстві може бути меншою за 50%, але підприємство є достатньо фінансово стійким, про що свідчить отримання прибутку підприємства;
– коефіцієнт фінансової залежності свідчить, що найбільше активів – 0,9 грн. припадає на 1 грн. власних коштів підприємства, що свідчить про недостатню кількість власних коштів;
– коефіцієнт маневреності власного капіталу досліджуваного підприємства показує, що практично всі власні грошові кошти використовуються на фінансування поточної діяльності;
– коефіцієнт забезпеченості оборотних коштів власними оборотними коштами показує низький рівень забезпеченості ресурсами для проведення незалежної фінансової політики, але цей показник поступово збільшується, що позитивно характеризує тенденцію змін.
– коефіцієнт фінансової стійкості показує високий рівень залученого капіталу, що призводить до високого рівня фінансового ризику діяльності підприємства.
Аналіз коефіцієнтів фінансової стійкості засвідчує низький рівень фінансової стійкості підприємства, що негативно впливає на діяльність підприємства.
Рентабельність можна визначити як співвідношення певного прибутку показника, рентабельність якого розраховується. Рентабельність характеризує рівень прибутковості; він більшою мірою, аніж прибуток характеризує кінцеві результати діяльності підприємства. Рентабельність дозволяє зіставити ефективність роботи різних підприємств, прибутковість різних видів продукції.
Рентабельність оцінюється, зазвичай, у відсотках, а у деяких випадках і у коефіцієнтах [26].
Розрахуємо показники рентабельності ТОВ “Вінницький хлібокомбінат №2” за 2008-2009 рр. (табл. 2.3)

Таблиця 2.3. Аналіз показників рентабельності за 2008-2010 рр., тис. грн.
Показник Роки Абсолютне відхилення (+, -)
2008 2009 2010 2009р. від 2008р. 2010р. від 2009р.
Початкові дані:
1. Чистий доход від реалізації товарів чи послуг 76197,0 380584,0 178755 +304387,0 -201829
2. Собівартість реалізованих товарів 63074,0 335999,0 154936 +272925,0 -181063
3. Адміністративні витрати 4025,0 5550,0 5280 +1525,0 -270
4. Витрати на збут 6440,0 30166,0 7949 +23676,0 -22217
Розрахункові дані:
5. Повна собівартість реалізованої продукції (р.2 + р.3 + р.4) 73539,0 371715,0 168165 +298126,0 -203550
6. Прибуток від реалізації продукції (р.1 – р.5) 26580, 8869,0 10590 +6211,0 +1721
7. Рентабельність продажів, % (р.6/р.1)*100 3,49 2,33 5,92 -1,16 +3,59
8. Рентабельність витрат, % (р.6/р.5)*100 3,61 2,38 6,29 -1,23 +3,91
9. Витрати на 1 грн. продукції, коп. (р.5/р.1)*100 96,51 97,67 94,07 1,16 -3,6

Проаналізувавши дані таблиці 2.3 можна зробити висновки:
– рентабельність продажів в 2009 році зменшилась на 1,23 % і склала 2,38 %, а в 2010 спостерігається ріст на 3,59 % до позначки 5,95%;
– рентабельність витрат в 2009 році спадає з 3,61% до 2,38%, в 2010 році спостерігаємо значне покращення – 6,29%;
– в 2008 році витрати на 1 грн. продукції складали 96,51 коп., 2009 р. – 97,67 коп., 2010 р. – 94,07 коп., що позитивно характеризує діяльність підприємства в останньому періоді.
Відповідні зміни рентабельності зобразимо у вигляді графіків (рис. 2.1 –2.3).

Рисунок 2.1 – Зміна рентабельності продажів за 2008-2010 рр.

З наведеної вище діаграми видно, що рентабельність продажів у період з 2008 до 2010 років була не стабільна, найменша була у 2009 році і складала
2,38 %, а найбільшою у 2010 році – 5,59 %.

Рисунок 2.2 – Зміна рентабельності витрат за 2008-2010 рр.

З даного рисунка видно, що рентабельність витрат з 2008 по 2010 роки змінювались пропорційно з рентабельністю доходів, тобно найменше значення було у 2009 році – 2,38 %, а найбільше у 2010 році – 6,29%.

Рисунок 2.3 – Зміна витрат на 1 грн. продукції за 2008-2010 рр.

Зображений рисунок показує, що в 2008 році витрати на 1 грн. продукції складали 96,51 коп., 2009 р. – 97,67 коп., 2010 р. – 94,07 коп.
Отже, після проведених розрахунків можна зробити висновок, що досліджуване підприємство протягом 2008-2009 років досить активно займалось виробництвом і збутом продукції, що у свою чергу давало значні прибутки, але у 2010 році обсяги виробництва значно спали і призвели до зниження прибутковості.

2.2 Аналіз конкурентоспроможності підприємства ТОВ «Вінницький комбінат хлібопродуктів №2»

Аналіз конкурентоспроможності підприємства включає:
1) аналіз показників ліквідністі балансу;
2) оцінку показників лівериджу;
3) аналіз прибутку від реалізації продукції;
Ліквідність балансу – це рівень покриття зобов’язань підприємства його активами, строк перетворення яких на гроші відповідає строкам погашення зобов’язань. Для визначення ліквідності балансу необхідно порівняти підсумки за кожною групою активу і пасиву балансу.
Ліквідність характеризує здатність підприємства швидко перетворити активи на гроші. Оцінюючи ліквідність підприємства, аналізують достатність поточних (оборотних) активів для погашення поточних зобов’язань – короткострокової кредиторської заборгованості.
Фінансовий стан підприємства з позиції короткострокової перспективи оцінюється показниками ліквідності та платоспроможності, які в загальному вигляді характеризують здатність підприємства вчасно та в повному обсязі провести розрахунки за короткостроковими зобов’язаннями.
За даними фінансової звітності за 2008-2010 рр. проведемо аналіз ліквідності балансу (табл. 2.4-2.5) [26].

Таблиця 2.4. Оцінка ліквідності ТОВ « Вінницький комбінат хлібопродуктів №2 ».
Показники Формула 2008 2009 2010 Відхилення +/-
08/09 09/10
1. Величина власних оборотних засобів (функціонкціонуючого кап.) Власний кап. +забезпеч наст витрат і плат + довгострок зобов-необор. активи 1058 7197 49965 6139 42768
2. Маневрування функціонуючого капіталу Грошові кошти /функціонуючий капітал 0,496 0,079 0,022 -0,417 -0,057
3. Загальний коефіцієнт покриття Обороні активи / поточні зобов’язання 1,031 1,074 2,645 0,043 1,571
4. Доля виробничих запасів в поточних активах Виробничі запаси /оборотні активи 0,023 0,109 0,222 0,086 0,113

– Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризує здатність підприємства негайно ліквідувати короткострокову заборгованість.
– Коефіцієнт швидкої ліквідності свідчить про те, що підприємство вчасно ліквідує борги.
– Коефіцієнт поточної ліквідності показує чи вистачить у підприємства всіх оборотних активів для певної ліквідації своїх боргових зобов’язань.

Таблиця 2.5. Аналіз показників ліквідності балансу
Показники 2008 2009 2010 Оптимальний
рівень
на поч. пер. на кін. пер. на поч. пер. на кін. пер на поч. пер. на кін. пер
Коефіцієнт абсолютної ліквідності [р.220÷р.240]:[р.620] 0,09 0,02 0,02 0,007 0,007 0,72 0,2-0,3
Коефіцієнт швидкої ліквідності [р.150÷240]:[р.620] 1,13 1,05 1,05 1,05 1,05 2,04 0,7-0,8
Коефіцієнт поточної ліквідності [р.260]:[р.620] 1,18 1,03 1,03 1,07 1,07 2,65 понад
2,0-2,5

Порівняння розрахованих коефіцієнтів ліквідності з оптимальними рівнем свідчить, що баланс ліквідний за коефіцієнтами швидкої та поточної ліквідності. Для абсолютної ліквідності розрахункові значення коефіцієнтів відстають від оптимальних, але в кінці 2010 року спостерігається значне поліпшення, що позитивно характеризує платоспроможність підприємства [27].
Фінансовий ліверидж – потенційна можливість впливати на прибуток шляхом зміни обсягу і структури власного та позикового капіталу.
Фінансовий ліверидж означає включення в структуру капіталу підприємства заборгованості, тобто позикового капіталу, який дає постійний прибуток.
Цей показник розглядають як важіль, за допомогою якого можна значною мірою змінити результати виробничо-фінансової діяльності підприємства.

Таблиця 2.6. Оцінка показників лівериджу, тис. грн.
Показники Методика розрахунку
Ф.№2 2008р. 2009р. 2010р.
За зв.
пер. За поп
пер Відх
(+/-) За зв.
пер. За поп
пер Відх
(+/-) За зв.
пер За поп
пер Відх
(+/-)
1. Виручка від реалізації 035 76197 41118 35079 380584 76197 304387 178755 380584 -201829
2. Повна собівартість реалізованої продукції 040+070+080 73539 40285 33254 371665 73539 298126 168165 371665 -203500
3. Загальний прибуток до оподаткування 170+200 639 352 287 8057 639 7418 4204 8057 -3853
4. Чистий прибуток 220 297 230 67 4984 297 4687 2914 4984 -2070

Проаналізувавши дану таблицю можна зробити висновки:
 виручка від реалізації у 2008 році зросла на 35079 тис.грн. порівняно з попереднім роком; у 2009 році – зросла на 76197 тис.грн., а вже у 2010 році зменшилась на 201829 тис.грн.;
 повна собівартість реалізованої продукції у 2008 році зросла на 33254 тис.грн.; у 2009 році – зросла на 298126 тис.грн., а у 2010 році – зменшилась на 203500 тис.грн.;
 загальний прибуток до оподаткування у 2008 році зріс на 287 тис.грн.; у 2009 році – збільшився на 7418 тис.грн., а у 2010 році – зменшився на 3853 тс.грн.;
 чистий прибуток у 2008 році зрвс на 67 тис.грн.; у 2009 році – зріс на 4687 тс.грн., а у 2010 році – зменшився на 2070 тис.грн.
Отже, з наведених даних видно, що з 2007 по 2009 роки усі показники лівериджу пропорційно збільшувались, але у 2010 році усі показники зазнали спаду, що призвело до збиткового виробництва.
Величина прибутку від реалізації продукції цікавить не тільки управлінців підприємства, але і зовнішніх споживачів Тому проведемо аналіз прибутку від реалізації продукції (табл. 2.7) [35].

Таблиця 2.7. Аналіз прибутку від реалізації продукції за 2008-2010 рр.
Показник 2008 2009 2010
сума, тис. грн. питома вага, % сума, тис. грн. питома вага, % сума, тис. грн. питома вага, %
1. Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції 76197 – 380584 – 178755 –
2. Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) 63074 82,0 335999 72,2 154936 67,5
3. Інші операційні доходи 635 – 85028 – 57760 –
4. Адміністративні витрати 4025 5,2 5550 1,2 5280 2,2
5. Витрати на збут 6440 8,4 30116 6,8 7949 3,4
6. Інші операційні
витрати 3637 4,8 90034 19,8 58654 26,9
7. Повна собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) (р.2+р.4+р.5+р.6) 77176 100,4 461699 99,2 226819 95,9
8. Прибуток від реалізації продукції (товарів, робіт послуг)(р.1+р.3)–р.7 -344 -0,4 3913 0,8 9696 4,1

Проаналізувавши дані таблиці 2.7 можна зробити висновки:
 в 2008 році підприємство отримало збитки від реалізації продукції в розмірі 344 тис. грн. При цьому витрати на виготовлення та продаж продукції склали 77176 тис. грн., а отриманий дохід – 76197 тис. грн. Найбільшою статтею витрат склали витрати на виготовлення продукції (82% усіх витрат).
 2009 рік характеризується збільшенням обсягів виробництва (майже в 20 разів), зменшенням витрат і як результат підприємство отримало значні прибутки у розмірі 3913 тис. грн.
 зменшення собівартості продукції на 4,2 % та витрат на виробництво в 2010 році в порівнянні з 2009 роком дало можливість підприємству при скороченні обсягів виробництва збільшити прибутки.
Розглянемо оцінку структури витрат на виробництво (табл. 2.8).

Таблиця 2.8. Оцінка структури витрат на виробництво за 2008-2010 р. р.
Елементи витрат 2008 р. 2009 р. 2010 р.
сума,
тис. грн. питома
вага, % сума,
тис. грн. питома
вага, % сума,
тис. грн. питома
вага, %
1. Матеріальні витрати 6981 23,8 47259 47,3 114397 82,3
2. Витрати на плату праці 7549 25,8 8813 8,8 10419 7,5
3. Відрахування на соціальні заходи 2425 8,3 3252 3,3 3431 2,5
4. Амортизація 152 0,6 290 0,2 266 0,1
5. Інші витрати 12194 41,5 40445 40,4 10555 7,6
Разом 29301 100 100059 100 139068 100

Структура витрат на виробництво свідчить, що досліджуване підприємство відноситься до матеріалоємних, оскільки питома вага матеріальних витрат становить більшу половину всіх витрат на виробництво. За досліджуваний період матеріальні витрати збільшились в рази, що пояснюється нарощуванням обсягу виробництва продукції, але зменшились витрати на оплату праці, що характеризує автоматизацію виробничого процесу і залучення меншої кількості працюючих.
Отже, з наведених вище розрахунків видно, що підприємство скорочує витрати шляхом залучення нової техніки, тобто застосування унiкального обладнання, що дозволило значно збiльшити вихiд крупiв з зерна, закуплено у швейцарській фiрмі “Бюлер” та встановлено обладнання для очистки зерна на млин-заводi та автоматичнi ваги, розроблена та впроваджена система автоматичного управлiння технологiчним процесом, переведенi на електронне управлiння всi автомобiльнi ваги, розроблена та впроваджена система автоматичного контролю температури зерна, що зберiгаeться в елеваторах.

3. Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства ТОВ «Вінницький комбінат хлібопродуктів №2»

Підвищення конкурентоспроможності являє собою процес змін, і як будь-який процес, особливо той, який викликає певні протидії, він потребує управління і, зокрема, стратегічного підходу. Оскільки зміни стосуються всіх основних організаційних складових, включаючи структуру кадрів, зайнятість, кваліфікацію, технологію, обладнання, продукцію, ринки збуту, то, відповідно, вихідним моментом підвищення конкурентоспроможності виступає розробка стратегії такого підвищення з врахуванням всіх аспектів сприяння та протидії. Далі проводиться робота по роз’ясненню цілей і кінцевих результатів, спрямована на подолання опору змінам.
Процес підвищення конкурентоспроможності потребує врахування специфіки взаємозв’язку як між елементами організації, так і з їх оточенням, і являє собою процес прийняття рішень (включаючи цілі, методи, плани) по досягненню цілей підвищення конкурентоспроможності. При цьому менеджмент ТОВ «Вінницький комбінат хлібопродуктів №2» повинен:
– об’єктивно оцінювати існуюче положення організації;
– визначати концепцію підвищення конкурентоспроможності;
– доводити необхідність змін;
– наочно представляти та пояснювати очікувані результати вдосконалення діяльності.
Програмою підвищення конкурентоспроможності прийнято вважати особливим чином організований комплекс робіт, спрямований на вирішення завдання підвищення конкурентоспроможності продукції та/або підприємства, виконання котрого обмежено в часі, а також пов’язано зі споживанням конкретних фінансових, матеріальних і трудових ресурсів. Діяльність як об’єкт управління розглядається у вигляді програми тоді, коли:
 вона об’єктивно має комплексний характер та для її ефективної реалізації важливе значення має аналіз внутрішньої структури всього комплексу робіт (операцій, процедур і т.д.);
 досягнення цілей діяльності (і, зокрема, основної – підвищення конкурентоспроможності фірми чи продукції) пов’язане з послідовно-паралельним виконанням усіх елементів цієї діяльності;
 особливе значення в процесі виконання комплексу робіт мають обмеження за часом, фінансовими, матеріальними та трудовими ресурсами;
 тривалість та вартість діяльності прямо залежить від організації виконання усього комплексу робіт.
Програми підвищення конкурентоспроможності, характеризуються:
 цільовою спрямованістю та складністю мети;
 багатозначністю та невизначеністю середовища;
 складною організаційною структурою (залученням великої кількості виконавців і організація їх кооперації);
 складною динамікою функціонування та великими термінами розробки;
 суттєвими ризиками успішного виконання.
Управління програмою підвищення конкурентоспроможності – це мистецтво координації людських і матеріальних ресурсів протягом розробки та реалізації програми підвищення конкурентоспроможності для досягнення визначених в програмі результатів щодо складу та об’єму робіт, вартості, часу, якості, цільового рівня конкурентоспроможності та рівня задоволення учасників програми. Успішне виконання програми (проекту) підвищення конкурентоспроможності оцінюється за сукупністю встановлених на етапі розробки критеріїв: строки завершення програми, вартість та бюджет програми, якість виконання робіт і специфікації вимог до результатів, ступінь задоволення замовників.
В основу управління розробкою та реалізацією програми підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Вінницького комбінату хлібопродуктів №2» покладаються наступні принципи:
 сполучення єдиноначальності керівника та колегіальних повноважень представників груп для спільного прийняття рішень;
 наділення керівників повноваженнями та відповідальністю при прийнятті рішень;
 організація єдиного керування на всіх стадіях розробки та реалізації програми;
 дотримання термінів та збалансованості ресурсів, що використовуються;
 комплексне врахування інтересів усіх залучених і зацікавлених сторін, і в першу чергу, – учасників програми.
Серед основних засобів підвищення конкурентоспроможності досліджуваного підприємства можна виділити:
– промисловий інжиніринг: комп’ютеризація та автоматизація процесів на підприємстві, забезпечення гнучкості виробничого процесу;
– організаційний розвиток;
– економічні засоби: управління запасами, фінансами.
Одним з ефективних засобів підвищення конкурентоспроможності є застосування ПК, яке дозволяє скоротити час в десятки разів, особливо при дослідженнях, проектуванні, розробці документації, модельних випробуваннях, а фактор випередження у часі є одним з найважливіших у конкурентній боротьбі. Автоматизація бізнес-процесів, застосування гнучких виробничих систем окрім підвищення продуктивності та конкурентоспроможності сприяє й розв’язанню соціальних проблем (вивільнення людини від одноманітної фізичної праці і перетворення її у творчого учасника виробничого процесу). До основних організаційних форм підвищення конкурентоспроможності відносяться:
– гуртки підвищення якості та продуктивності;
– групи по підвищенню якості та продуктивності;
– комплексні бригади по підвищенню якості та продуктивності;
– фірми підвищення продуктивності.
Гурток якості – група співробітників, що функціонує безпосередньо на робочих місцях, основною задачею якої є пошук, вивчення та вирішення практичних задач, а також постійне навчання (члени гуртка за участю майстра читають та обговорюють фахову літературу, переймають досвід, застосовуючи його при вирішенні практичних проблем). При формуванні гуртків застосовуються принципи добровільності участі та безперервності діяльності; кількість учасників становить від 3 до 12 чоловік. Впровадження гуртків покращує моральний клімат в організації, забезпечує творчий підхід працівників до розв’язання операційних проблем.
Групи по підвищенню продуктивності, якості та конкурентоспроможності виникли на основі гуртків якості. Даний підхід полягає в спільних діях співробітників для виконання конкретної задачі. Існують такі типи груп:
– групи вдосконалення діяльності структурних підрозділів організації;
– групи вдосконалення процесів;
– програмно-цільові групи.
В табл. 3.1 наведені характеристики груп, однаковою метою функціонування яких є пошук шляхів вирішення проблем.

Таблиця 3.1. Характеристики найбільш поширених групових форм підвищення конкурентоспроможності
Характеристики Групові форми підвищення конкурентоспроможності
Гуртки якості Групи по вдосконаленню
діяльності підрозділів Групи по вдосконаленню процесів Програмно-цільові
групи
Членство робітники підрозділів робітники підрозділів відібрані робітники суміжних підрозділів робітники відібрані на основі досвіду роботи
Участь добровільна обов’язкова обов’язкова обов’язкова
Директивний вплив керівництва мінімальний середній середній сильний
Вибір проблем груповий груповий груповий здійснюється керівництвом
Терміновість вирішення проблем мала середня середня висока
Сфера діяльності в рамках підрозділу в рамках підрозділу між підрозділами між підрозділами
Знаходження рішення членами групи членами групи членами групи членами групи
Порядок роботи короткі засідання короткі засідання короткі засідання тривалі засідан ня, відсутність інших завдань
Сприяння в роботі з боку організатора бажане як один з варіантів ніякого ніякого
Впровадження результатів членами групи членами групи членами групи іншими особами

Основними сферами підвищення конкурентоспроможності досліджуваного підприємства виступають:
– управління інноваціями та технологіями;
– процес виробництва;
– використання інформації;
– управління людськими ресурсами;
– управління змінами тощо.
У сфері технологій вагомі резерви підвищення конкурентоспроможності охоплюють: виключення дублювання в дослідженнях з метою уникнення зайвих витрат, усталене фінансування державного замовлення на дослідження та реалізацію національних цільових програм, спільні роботи з зарубіжними інвесторами та фірмами. Запровадження інновацій сприяє досягненню ринкових конкурентних переваг завдяки випередженню конкурентів у часі.
Перспективними напрямками підвищення конкурентоспроможності у виробництві є: вдосконалення використання обладнання, матеріалів та енергії, а також організації процесу виробництва, покращення якості та своєчасності отримання інформації усіма ланками виробничого процесу.
Активізація людського фактору у підвищенні конкурентоспроможності супроводжується зміною системи організаційних цінностей і правил поведінки загалом і покращенням ставлення до виконуваної роботи окремих працівників зокрема. Кадри є вкрай важливим капіталом підприємства, а їх навчання як короткотерміновий систематичний процес, спрямований на вдосконалення умінь та навичок і призначений для вирішення завдань конкурентоспроможності, сприяє у тому числі зниженню соціальної напруженості, покращенню внутрішньоорганізаційного клімату.
До основних способів підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Вінницький комбінат хлібопродуктів №2» можна віднести:
– ґрунтовне вивчення запитів споживачів і аналіз конкурентів;
– обґрунтована рекламна політика;
– створення нової продукції;
– покращення якісних характеристик продукції;
– модернізація обладнання;
– всебічне зниження витрат.
Підвищення конкурентоспроможності являє собою процес змін, які потрібно мотивувати, стимулювати і генерувати. Ці зміни створюють позитивні установки й організаційну культуру, які сприяють, в свою чергу, як виживанню організації в агресивному зовнішньому середовищі, так і досягненню лідируючих позицій на ринку. Іноді виникають ситуації, при яких зміни повинні бути внесені ззовні, незважаючи на протидію або небажання частини працівників організації. Керівники програми в цих випадках повинні без вагань використовувати свою виконавчу владу, щоб розпочати введення змін.
На підприємстві, яке збирається впроваджувати програму підвищення конкурентоспроможності, доцільно створити команду людей, діяльність яких буде спрямовано на розробку і впровадження цієї програми (міжфункціональна команда). Вони мають бути звільнені від усіх або більшості своїх звичайних обов’язків, а також мати нестандартне, творче мислення. Менеджери вищої ланки, чия влада і повноваження можуть бути важелем у підтримці команди, теж включаються до команди, яка займається впровадженням змін.

Висновки та пропозиції

Створення всіх необхідних умов для досягнення конкурентоспроможності об`єктів – первинна турбота керівництва і всього персоналу підприємства. Але успіх підприємства буде залежати ще і від державної політики. Основним завданням держави має бути створення такого економічного, політичного та правового середовища, інституційної інфраструктури, які б стримували виробництво перспективних та конкурентоспроможних товари. В першу, чергу це стосується визначення та проведенням реформ господарської діяльності, створення ефективної експортно-імпортної та валютно-фінансової стратегії, політики таможні, та інших, які б враховували національні інтереси всієї держави та її виробників.
У той же час, існують визначені шляхи підвищення конкурентоздатності і основний з них це підвищення якості продукту, що виробляється та послуги, що надається. Якість, в поєднанні зі зниження всіх видів витрат і укріплення економічної стабільності підприємства є основою, на якій і тримається конкурентоспроможність підприємства.
Політика ТОВ «Вінницького комбінату хлібопродуктів №2» у сфері якості та безпеки продукції підприємства спрямована на:
 досягнення рівня світових стандартів якості та безпеки продукції, шляхом прийняття збалансованих рішень та оперативного їх впровадження;
 використання новітніх безпечних технологій;
 забезпечення максимального задоволення вимог замовників у сфері якості продукції;
 мінімізацію ризику можливого негативного впливу продукції на здоров’я споживачів;
 особисту участь вищого керівництва і керівників всіх рівнів у розвитку та вдосконаленні результативності інтегрованої системи менеджменту якості і системи безпеки харчових продуктів;
 залучення персоналу підприємства для досягнення стратегічних і повсякденних завдань і цілей, шляхом використання мотивацій;
 організацію навчання та підвищення кваліфікації працівників;
 проведення систематичного технологічного моніторингу якості та безпеки продукції.
На основі проведених розрахунків і зробленого аналізі, можна запропонувати такі напрями підвищення конкурентоспроможності досліджуваного підприємства:
1. Підтримка та зміцнення репутації підприємства як надійного постачальника продукції найвищої якості.
2. Впровадження прогресивних організаційно – технічних заходів для підвищення ефективності виробництва і забезпечення якості та безпеки продукції.
3. Запровадження нової зручнішої і яскравішої упаковки, яка б одразу звертала на себе увагу.
4. Проведення періодичних рекламних акцій для привернення уваги покупців до продукції.
Отже, підвищення конкурентоспроможності являє собою процес змін, які потрібно мотивувати, стимулювати і генерувати. Ці зміни створюють позитивні установки й організаційну культуру, які сприяють, в свою чергу, як виживанню організації в агресивному зовнішньому середовищі, так і досягненню лідируючих позицій на ринку. Іноді виникають ситуації, при яких зміни повинні бути внесені ззовні, незважаючи на протидію або небажання частини працівників організації.

Список використаних джерел

1.Закон України “Про обмеження монополізму та недопущення недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності” від 11.01.2001, ВВР, 2001, N 12.
2.Про захист від недобросовісної конкуренції: Закон України//ГК.- 1996.- №30;
3.Господарський кодекс України: Офіційний текст. – К.: Кондор, 2004
4.Закон України “Про підтвердження відповідності” від 2001, ВВР, N 32, с. 169
5.Должанський І.С., Загородна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства. – К.: Центр навч. літератури, 2006. – 384с.
6.Балабанова Л.В. Стратегічне маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємства. Навч. посібник. – К.: Професіонал, 2006. – 448с.
7.Фатхутдінов Р.А., Осовська Г.О. Управління конкурентоспроможністю організації: підручник. – К.: Кондор, 2009. – 470с.
8.Коробов М.Л. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: Навч. посібник. – К.: Знання, 2002. – 294с.
9.Тарасенко Н.В. Економічний аналіз: Навч. посібник. – Львів: Новий світ-200, 2004 – 344с.
10.С.М. Клименко, Т.В. Омельяненко., Д.О. Барабась О.С. Дуброва, А.В. Вакуленко Управління конкурентоспроможністю підприємства. Навчальний посібник. – К.: КНЕУ, 2006. – 527 с.
11.Вакуленко А.В. Управління якістю: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. – К.: КНЕУ, 2004. – 167 с.
12.Кобиляцький Л.С. Управління конкурентоспроможністю: Навчальний посібник. – К.: Зовнішня торгівля, 2008. – 304с.
13.Котельников Д.І., Задорожна С.М. Управління конкурентоспроможністю. Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: Видавничий Дім “Слово”, 2009. – 168с.
14.Куденко Н.В. Маркетингові стратегії фірми: Монографія. – К.: КНЕУ, 2002. – 245 с.
15.Піддубний І.О., Піддубна А.І. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства: Навчальний посібник / За ред. проф. І.О.Піддубного. – Х.: ВД «ІНЖЕК», 2008. – 264с.
16.Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 715 с.
17.Портер М.Е. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. – К.: Основи, 2008.-390с.
18.Шаповал М.І. Менеджмент якості: підручник. – К.: Т-во «Знання», КОО, 2009. – 475 с.
19.Минько Э.В., Кричевский М.Л. Качество и конкурентоспособность. – СПб.: Питер, 2008. – 268 с.
20.Організаційний розвиток підприємства: Навч. посібник / В.І.Тоцький, В.В.Лаврененко. – К.: КНЕУ, 2005. – 247 с.
21.Павленко А.Ф., Войчак А.В. Маркетинг: Підручник. – К.: КНЕУ, 2008. – 246 с.
22.Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.
23.Мочерний C.В., Устенко О.А. Основи підприємницької діяльності: Посібник. — К.: Видавничий центр «Академія», 2009. — 280 с.
24.Іванілов О.С. Економіка підприємства. К.: Центр учбової літератури, 2009. – 728 с.
25.Удалов Т.Г. Конкурентне право: Навч. посіб. – К.: Школа, 2008. – 496с.
26.Прокопенко І. Ф., Ганин В. І. Методика і методологія економічного аналізу. – К.: Центр учбової літератури, 2008. – 430 с.
27.Серединська В.М., Загородна О.М., Федорович Р.В. Економічний аналіз. Тернопіль: Видавництво Астон, 2010. – 624 с.
28.Голубнича Г.П., Панасенко Л. І. Економічний аналіз. – К.: Видавничо-поліграфічний центр “Київський університет”, 2008. – 309 с.
29.Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф.Покропивного – Вид 3-тє – К.: КНЕУ, 2009. – 428 с.
30.Кузьмін О.Є. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства : підручник / О.Є. Кузьмін, Н.І. Горбаль. – Львів :
“Компакт-ЛВ”, 2007. – 304 с.
31.Довбуш Р.А., Зозуля А.Л. Управління конкурентоспроможністю підприємств: Підручник. – Х.: Основа, 2008. – 367с.
32.Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник / Київ. нац. екон. ун-т. — 2-е вид., перероб. і допов.. — К., 2006. — 699 с.
33.Пасічник В. Г. Конкурентоспроможність фірми : навч. посіб.— К. : Центр навч. літератури, 2005. — 112 с.
34.Теоретичні основи конкурентної стратегії підприємства : монографія / за заг. ред. Ю.Б. Іванова, О.М. Тищенка. – Харків : Вид-во ІНЖЕК, 2006. – 384 с.
35.Бутинець Ф.Ф. Економічний аналіз. – Житомир: Рута, 2008. – 680с.
36.Любенко, Н. М. Фінанси підприємств : навч. посібник / Н. М. Любенко. – К.: Центр учбової літератури, 2009. – 264 с
37.Економіка та підприємництво : Практикум. Навч. посібник / С. Я. Салига, В. О. Желябін, О. В. Бойко та ін. – К : Професіонал, 2007. – 752 с.
38.Коломієць І. Підвищення рівня конкурентоспроможності підприємств в системі факторів інтернаціоналізації / І. Коломієць // Конкуренція. — 2007. — № 3. с. 19.
39.Гончарук Ю.О. Підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок управління конкурентоспроможністю// Актуальні проблеми економіки – 2008 №2. с.15
40.Реген В. Управление конкурентоспособностью компании на основе самоорганизации // Экономика и управление. – 2007 №1. с.10
41.Спіріна М. Стратегія управління конкурентоспроможністю підприємства//Актуальні проблеми економіки. – 2004. – №8. с.176-182
42.Пабат А. Стратегічний державний менеджмент конкурентоспроможності технологій нетрадиційної енергетики: світовий досвід//Економіст. – 2006. – №5. с.54-57
43.Кондрацацька Л.П. Методологія побудови системи управління конкурентоспроможністю підприємства на ринку робочої сили//Актуальні проблеми економіки. – 2007. – №12. с.169-180
44.Воронкова А. Концепція управління конкурентоспроможним потенціалом підприємства//Економіст. – 2007. – №8. с.14-16
45.Царенко О.В. Генезис концепцій і методів управління конкурентоспроможністю підприємства//Економіка & держава. – 2007. – №8. с.53-56
46.Войчак А.В. Камишніков Р.В. Конкурентні переваги підприємства: сутність і класифікація// Маркетинг в Україні. – 2005. – №2. – с.50-53.
47.Позняк С.В. Конкурентні переваги і конкурентноспроможність // Актуальні проблеми економіки. – 2002. – №1. – С. 50-53.
48.Мельник А.О. Конкурентне середовище та його класифікація // Вісник Академії економічних наук Украины. – 2003. – №2. – С. 146- 150.
49.ДСТУ ISO 9001-2001. Системи управління якістю. Вимоги. — К.: Держстандарт України, 2001. – 25 c.
50.ДСТУ ISO 9004-2001. Системи управління якістю. Настанови щодо поліпшення діяльності. – К.: Держстандарт України, 2001. – 60 c.
Размещено на Allbest.ru

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter

Похожие документы
Обсуждение

Оставить комментарий

avatar
  Подписаться  
Уведомление о
Заказать реферат!
UkrReferat.com. Всі права захищені. 2000-2019