Содержание :
Введение : значение японской модели менеджмента в системе мирового
хозяйства
стр.2
Теоретическая база для развития японской модели менеджмента :
Особенности развития экономики Японии стр.4
Анализ важнейших показателей системы национальных счетов Японии за
период с 1950 года по настоящее время
cтр.8
Анализ изменения международного положения Японии и внутренней
трансформации стр.10
Философия управления :
Специфика японской модели менеджмента стр.12
Особенности развития трудовых отношений в Японии стр.16
Взрывной эффект японских мотиваций на частных предприятиях и принципы
стимулирования труда государственных служащих
стр.19
Производительность : как ее понимают в Японии стр.22
Практические аспекты :
Система организации и управления промышленным комплексом
стр.24
Сравнительный анализ японской и американской модели менеджмента
стр.28
Приложение ( диаграммы , графики , схемы ):
1). Компоненты месячной оплаты труда в Японии лист1 ;
2).Динамика индекса производства и индекса производительности
лист 2 ;
3). Структура власти в Японии
лист3 ;
4).Структура управления по делам персонала лист4 ;
5). Система и бюджет осуществления политики развития персональных
способностей лист5 ;
Список использованной литературы
Введение : значение японской модели менеджмента в системе мирового
хозяйства .
В самом общем смысле мы понимаем под термином «менеджмент» управление в
условиях рынка . Но почему же так важно изучать управленческую науку и
детально останавливаться на такой ее конкретной концепции как модель
японского менеджмента ? Прежде всего стоит отметить , что знание и
правильное осмысление отдельных концепции способствуют лучшему пониманию
современного состояния науки , а также появлению и формированию новых
идей . Развитие науки управления свидетельствует , что нежизненные
концепции гибли , а оставались только самые ценные , проверенные
практикой и временем .Японская модель менеджмента до сих пор находит
своих сторонников во многих странах мира и вызывает всесторонний интерес
, как модель государства , сделавшего огромный рывок в своем развитии за
столь короткий срок.
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её
исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он
непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.
Японские методы управления в корне отличны от европейских и
американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно.
Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского
менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек
пересечения.
Между развитием модели японского менеджмента и совершенствованием
системы управления в Японии нельзя ставить знака равенства . Как правило
, история развития управленческой мысли опережает процесс
совершенствования систем управления на практике . Поэтому , изучая
позитивный опыт системы управления в Японии , было бы возможным
изыскать пути совершенствования управления общественным производством в
любой стране мира . В условиях рыночных отношений необходимо иметь в
виду , что достижения в управленческой науке одного государства являются
неотъемлемой составной частью мировой управленческой мысли , поэтому
необходимо рассматривать модель японского менеджмента как звено всей
управленческой системы мирового хозяйства . Если говорить любимым
японцами языком сравнений , то экономика всего мира – это хороший
автомобиль , в движении которого главную роль играют не колеса , не руль
, не дизайн , а водитель . Если водитель не знает правил дорожного
движение , устройства и тонкостей своего автомобиля – перспектива
поездки может быть мрачной , а то и непоправимой . Японский опыт в
работе с персоналом позволяет выделить те конкретные идеи , способные
обеспечить и ускорить выход экономики многих стран из кризиса , дает
возможность научить работника и руководителя так , чтобы он смог
направить свою экономику по нужной траектории развития . Понимание
японского менеджмента наверняка поможет российским хозяйственникам,
экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей
страны, даст возможность к совершенствованию производства. Тем более,
что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США,
Великобритании, Малайзии, Таиланде и во многих других странах. Один из
примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани
банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших
служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин
увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая
территория – на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент
продукции.
Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализации,
универсальное развитие работника и связанные с таким развитием
стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе
работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но
и хотя бы существовать.
Особенности развития экономики Японии
Как известно , до середины 19 в. Япония являлась аграрной страной со
слаборазвитой промышленностью. После вступления на капиталистический
путь развития большая часть отраслей промышленности финансировалась
государством . Затем , к концу 19 в. , большинство государственных
предприятий было приватизировано а в настоящее время в Японии
существует лишь 4 государственных предприятия ( почта – телеграф ,
монетный двор , лесопроизводство , типография по изданию сборников
законов и официальной статистики ) , остальные – в частном секторе .
Несмотря на нехватку всех видов сырья , быстро развивается тяжелая и
легкая промышленность .
Японский послевоенный индустриальный рост , по данным Дзэнтай (
профсоюза почтовых работников Японии ), можно подразделить на следующие
этапы развития .
1945 – 1953 гг. период восстановления экономики , преодоления
последствий войны и военной разрухи . Его отличала жесткая
государственная политика , включая прямое администрирование в области
производства и распределения , при активном участии американских властей
. в 1950 – 1953 гг. наблюдается промышленный подъем , вызванный резким
ростом специфического спроса на продукцию различных отраслей в связи с
Корейской войной.
1953 – 1973гг. Период высоких темпов промышленного роста , опиравшегося
на высокую норму накопления , активное расширение и обновление
производственного аппарата , становление и стремительное развитие
массового производства , поддержку государством передовых отраслей . В
этот период Япония превращается во вторую по значимости индустриальную
державу западного мира и становится одним из крупнейших экспортеров .
Коней периода ознаменован введением плавающих валютных курсов и
«удорожанием йены» .
1973 – 1985 гг. Период , который называют временем шоков и адаптаций .
Японская экономика пережила в эти годы два нефтяных кризиса и повышение
курса йены после «Соглашения Плаза» . Основные особенности периода –
активный курс на сокращение всех видов удельных издержек, особенно сырья
, энергии и материалов , поворот в сторону ускоренного развития
высокотехничных отраслей на базе микроэлектроники и информатики ;
решающая роль экспорта как фактора развития .
1985 – 1992 гг. Период , который называют временем «Бабл» – временем
«пенистой экономики» .Под давлением индустриальных держав , таких как
США и члены ЕЭС , японское правительство намеревалось переориентировать
экономическую структуру и рост на внутренний спрос и сокращение экспорта
как фактора роста . Эта политика привела к спекуляции земельными
участками и акциями и в результате – к росту цен .
1991 г. – по настоящее время . C концом «Бабл» наступил период депрессии
Несколько иного подхода к классификации и характеристики экономики
страны придерживается Японский центр производительности для социально –
экономического развития ( ЯЦПСЭР) . Его специалисты выделяют 3
поворотных момента , пережитых экономикой Японии .
По мнению ЯЦПСЭР , современная Япония переживает крупнейший
экономический спад со времени окончания второй мировой войны . Его
непосредственной причиной является так называемая «экономика мыльного
пузыря» конца 80 -х гг. В настоящее время происходит длительный
восстановительный процесс .Однако , если говорить о сути проблемы , то
возникла ситуация , когда назрела необходимость структурных
преобразований , адекватных изменениям внутренних и международных
условий , обеспечивающих развитие послевоенной Японии .
Первый поворотный момент ( 1955 г.) . Символом этого момента стала фраза
из «Белой книге по экономике «(1956г.) о том , что «послевоенный период
уже закончился» . Полностью разрушенная в результате поражения в войне
японская промышленность была быстро восстановлена благодаря тому , что
Япония стала плацдармом материальных поставок для начавшейся в Корее в
1950г. войны .Уже в 1955 г. промышленное производство превысило
максимальный довоенный уровень 1944 г. , и в этом же году , благодаря
благоприятной ситуации и с экспортом в сельском хозяйстве , Япония
достигла равновесия в платежном балансе . Смысл первого поворотного
момента 1955 г. заключается в том, что к этому моменту было завершено
послевоенное восстановление экономики . Вслед за этим Япония вступила в
эпоху высоких темпов экономического роста .
Второй поворотный момент (1973г.) . Несмотря на временный экономический
спад в середине 60 -х , высокие темпы экономического роста все же
сохранялись . Этот стремительный экономический рост был обеспечен
активной технической модернизацией. Ситуация холодной войны , а также
разница в экономическом уровне со странами Европы и Америки облегчали
внедрение новых технологий . Кроме того , японские предприятия искали по
всему миру технологии , находящиеся на уровне лабораторных испытаний ( а
нередко и технологии , от внедрения которых западные страны отказались )
, и после отработки ошибок в ходе испытаний в конечном счете успешно
запускали их в производство . Этот период стал периодом формирования
основ промышленной структуры в Японии . Япония импортировала сырье , а
все остальное , вплоть до создания готовой продукции , происходило в
стране , и таким образом к данному периоду была сформирована основа так
называемой «промышленной структуры полного цикла» . В результате этого
японская экономика успешно наращивала экспорт . В 1967 г. его объем
превысил $ 10 млрд. и , начиная со второй половины 60- х гг. , Япония
стала иметь активный платежный баланс . Безусловно , существует точка
зрения , что это положительное сальдо возникло в результате защиты
внутреннего рынка с помощью таможенных барьеров и применения различных
протекционистских мер в отношении экспорта .
В октябре 1973 г. мир был потрясен в результате «нефтяного шока» .
Япония , почти на 100 % зависевшая от импорта нефти , который составлял
более 70 % ее энергоисточников , оказалась в сложнейшей ситуации ,т.к.
до этого момента имела экономическую структуру , ориентированную на
энергоемкие производства и опиравшуюся на дешевую электроэнергию .
Промышленность и общество Японии должны были приспособиться к «новому
экономическому порядку». «Нефтяной шок» нанес удар по японской экономике
и привел к снижению как показателей производства , так и
производительности , реальное число безработных превысило 1 млн. чел. На
японских предприятиях активно применялся принцип «кайдзэн» ( принцип
постоянного усовершенствования ) и принцип «точно в срок» . В результате
возросло участие рабочих на местах в усовершенствовании технологических
процессов и в управлении производством . Иными словами , произошел
концептуальный переход от обеспечения качества на последнем этапе
производственной линии к обеспечения качества на каждой стадии процесса
производства .
Третий поворотный момент (1992г.) . Он , без сомнения , начался
повышения курса йены , которое произошло в результате соглашения 5
ведущих стран о проведении совместных валютных интервенций ,
заключенного в Нью – Йорке осенью 1985 г. Правительство Японии ,
озабоченное экономическим спадом , вызванным стремительным ростом курса
йены , произвело значительное снижение официальных учетных ставок .
Наступила эпоха беспрецедентно низких процентных ставок . С другой
стороны , предприятия , используя высокий курс йены , выпускали за
границей займы и конвертируемые облигации , получая практически
беспроцентные капиталы .
Избыточные капиталы предприятий инвестировались на рынке капитала в
землю и недвижимость , причем этот процесс не ограничивался территорией
Японии , а распространялся и за рубеж . Прямые зарубежные инвестиции
Японии с 1986 по 1990 г. составили больше , чем все предыдущие 20 лет.
Часть прямых инвестиций ушла в развивающиеся страны , главным образом
страны АСЕАН . Это приводит к аккумулированию положительного сальдо
Японии в торговле со странами Азии .
С 1987 по конец 1989 г. стоимость акций и земли подскочила более чем в
2 раза, но , начиная с кона 1989 г. акции начали стремительно падать в
цене и к середине 1992 г. их стоимость практически опустилась до уровня
1987 г. В Японии произошла серьезная дефляция активов , значительная
часть кредитов , взятых под залог стоимости роста акций превратилась в
безнадежные долги
Анализ важнейших показателей системы национальных счетов в Японии за
период с 1950 г. по настоящее время .
С 50 – х гг. темпы сбережений в Японии были самыми высокими в мире и
часто в два и более раза превосходили сбережения других крупных
промышленных стран . В 1970 – 1972 гг. сбережения японских семей и
бизнеса , не входящего в корпорации составили 16.8 % ВНП , или 13.5 %
после амортизации , соответствующие цифры для американских семей были
8.5 % и 5.3 % . Чистые сбережения японских корпораций составили 5.8 %
ВНП , американских корпораций – 1.5 % . Чистые сбережения японского
правительства – 7.3 % ВНП , американского правительства – 0.6 % . Общие
чистые сбережения Японии составили 25.4 5 ВНП , США – 7.1% .
На протяжении прошедших десятилетий Япония «богатела» феноменальными
темпами . С 1950 г. до 1990 г. реальный доход на душу населения
повысился ( в ценах 1990 г. ) с $1230 до $ 23970 , т.е. темпы роста
составили 7. 7 % в год . Послевоенные экономические достижения Японии
оказались непревзойденными в мировой истории .
Современная экономика Японии в значительной степени зависит от мелких
предпринимателей . Почти 1\3 рабочей силы составляют работающие на себя
и неоплачиваемые члены их семей ( по сравнению с менее чем 10 % в
Великобритании и США ) .
Правительство поощряет сбережения и рост малых предприятий с помощью
налоговых льгот , финансовой и другой помощи .
Япония стала первой страной , в экономике которой реализовалась модель
сбалансированного роста . В 1952 г. в «стране восходящего солнца»
завершился этап современного экономического роста с годовыми темпами
прироста ВНП до 5 % . С 1952г. по 1972 г. Япония прошла этап
сверхбыстрых темпов с показателем ежегодного прироста ВНП до 10 % ; с
1973 г. по 1990 г. – этап постепенного затухания сверхбыстрого прироста
ВНП ( до 5 %) . С 1990 г. эта страна , первая и пока единственная ,
вступила в последний этап реализации все той же экономической модели
сбалансированного роста – этап умеренного прироста ВНП , зрелой рыночной
экономики . Это означает , что высокие темпы роста японской экономики
сменятся ежегодным приростом ВНП в среднем в 2-3 %.
Начало последнего этапа совпало с четырехлетней депрессией в мировой
экономике , где после семилетнего поступательного развития в 1990 г.
разразился серьезный экономический кризис , последствия которого в
Японии ощущались достаточно долго.
Так , за 1992 г. промышленное производство сократилось примерно на 8 % .
Это более резкое падение , чем Япония имела в к. 80 – х гг. . В 1993 г.
в экономике Японии наблюдался нулевой рост , а в 1994 г. он составил 0.6
% . В 1995 г. прирост сохранился на уровне 0.5 % . Только в 1996 г. стал
возможен экономический рост в Японии на уровне 3.4 % , что характерно
именно для зрелой рыночной экономики .
Анализ изменения международного положения Японии и внутренней
трансформации ( по данным ЯЦПСЭР).
На протяжении последней половины века Япония достигла значительного
экономического роста * см лист 2 приложения *. Индекс производства вырос
в 18 – 19 раз , а индекс производительности – в 13 раз . Однако этот
количественный рост произошел в большей мере за счет увеличения экспорта
: экспортировалось 30 – 49 % продукции текстильной промышленности , 30 %
продукции машиностроения , 45 % легковых автомобилей , 60 % мотоциклов ,
80 % видеомагнитофонов и видеокамер . Т.о. , в Японии была создана
промышленная структура , при которой импортировалось сырье с низкой
добавленной стоимостью , а экспортировалась готовая продукция ,
прошедшая процесс обработки и сборки внутри страны . Огромный
положительный баланс Японии с макроэкономической точки зрения можно
объяснить большим разрывом между инвестициями и сбережениями , т.е.
разрывом между инвестиционными возможностями и объемом сбережений внутри
страны , а с точки зрения внешнеэкономической теории он объясняется
наличием такой промышленной структуры , при которой норма выручки
иностранной валюты чрезвычайно высока .
С точки зрения равноправности международных экономических связей , когда
Япония находится в зависимости от остального мира на рынке сырья и на
рынке готовой продукции , но при этом ежегодно имеет огромный избыток
платежного и текущего баланса , является неприемлемой , даже если
японские товары обладают высочайшим качеством и разумной ценой .
С другой стороны , в самой Японии произошли такие изменения , которые
заставляют рассматривать нынешний поворотный момент как поворот в
подлинном смысле слова . Во первых , это «старение» демографической
структуры Японии , в результате чего в ближайшие 10 лет численность
людей старше 60 лет приблизится к 20 % всего населения страны . В то же
время при сложившемся в последнее время высоком курсе йены наблюдается
рост расходов на оплату труда и прочих расходов в перерасчете на
доллары . Кроме того , молодое поколение , воспитанное в обеспеченной
социально – экономической среде , хочет искать в своей работе
возможности самореализации и соответствующее этому отношение . Наступило
время пересмотра так называемой японской модели управления ,
рассчитанной на молодую демографическую структуру и задачу догнать
остальные страны .
Кроме того , в результате не только международных потребностей , но и с
учетом «старения общества в Японии» возникла необходимость дальнейшего
повышения производительности .
Специфика японской модели менеджмента
За последние десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом
рынке. И одной из главных причин столь стремительного успеха Японии на
международном поприще является применяемая ею модель менеджмента ,
ориентированная на человеческий фактор. За весь период развития Японии
как сверхдержавы ,а также за период всего ее исторического развития
сложились определенные принципы и методы труда , соответствующие
специфическим чертам национального характера . Японцы уверены , что
основное богатство их страны составляют человеческие ресурсы .Их система
хозяйствования опирается на древние традиции групповой сплоченности и
прирожденное стремление к созданию продукции наивысшего качества .
Среди отличительных черт японского характера психологи выделяют прежде
всего прирожденную экономию и бережливость , что находит прямое
отражение в экономической политике страны. Лозунги об экономии и
бережливости встречаются в Японии на каждом шагу , так как в сознании
японцев выпуск высококачественной продукции непосредственно связан с
экономией и бережливостью .
Сущность японского менеджмента составляет управление людьми , причем
японцы никогда не рассматривают одного человека ( личность) , в отличие
от американцев , а ориентируются на группу людей . Кроме того , в Японии
существует традиция беспрекословного подчинения старшему по возрасту ,
которая находит свое широкое применение не только в рамках семей , но и
в производственных группах .
Известно , что поведение человека неразрывно связано с его потребностями
. Для японцев характерной чертой является приоритет социальных
потребностей ( принадлежность к социальной группе , место работника в
группе , внимание и уважение окружающих ) . Поэтому и вознаграждение за
труд ( стимулы) они воспринимают через призму социальных отношений ,
хотя в последние время на японский метод оказывает сильное влияние
отдельные мотивационные концепции американского менеджмента ,
ориентированного на психологию индивида .Свое выражение это получило в
большем приобретении японцами товаров личного потребления.
Японцы преклоняются перед трудом . В иерархии ценностей японского народа
труд стоит на первом месте . Японцы испытывают искреннее удовлетворение
от хорошо выполненной работы . Поэтому жесткая дисциплина , высокий ритм
работы и напряженность труда не оказывает на них такого разрушающего
воздействия как на американцев или европейцев . Для них это одна из
традиций , которой они должны неукоснительно следовать .Все работники
трудятся группами и поддерживают друг друга в работе .
Японская модель менеджмента ориентированна на «социального человека» ,
концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих
отношений» , пришедшей на смену тейлоризму , который во главу угла
ставил материальные запросы .
«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К
стимулам можно отнести заработную плату , уровень условий труда , стиль
руководства , межличностные отношения сотрудников . Мотивами к труду
являются трудовые успехи работника , признание его заслуг , продвижение
по служебной лестнице , творческий подход к работе . Однако отношение
японцев к этому понятию более гибкое , чем у тех же американцев .
Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и пытаются приспособиться к ней .
Для них в управленческом процессе главным является изучение нюансов
обстановки , которые позволяют управляющему звену принять правильное
решение . Отношения с партнерами японцы строят на основе доверия .
Каждый работник сливается с фирмой и ощущает себя ее частью . В основе
всего «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы , ставящей
интересы группы выше личностных интересов отдельных работников . работая
на цели фирмы , каждый японец понимает , что он работает на группу и на
себя . Для японцев характерно тщательное отслеживание своего положения в
группе . Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в
группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы
. Поэтому , говоря о специфике японской модели менеджмента необходимо
еще раз отметить главное – это модель , ориентированная на человека ,
живущего интересами общества .
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть
шесть характерных признаков японского управления.
Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии
ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров.
Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет
чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых
сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и
имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие
получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией.
Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между
работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению
японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании.
Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих
ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их
активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии
занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма – явление
уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие
начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности
фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что
улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом
отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и
работники администрации, дают существенные результаты. Японская система
управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу
понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного
обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с
администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление
стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на
всех уровнях.
Управление, основанное на информации. Сбору данных и их
систематическому использованию для повышения экономической эффективности
производства и качественных характеристик продукции придается особое
значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему
сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в
продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом
выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,
причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в
будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем
производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли
цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних
этапах их возникновения.
Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие
компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости
контроля качества. При управлении производственным процессом их главная
забота – получение точных данных о качестве. Личная гордость
руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством
и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим
качеством.
Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро
справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их
возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в
производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся
небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных
новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко
используется система новаторских предложений и кружки качества.
Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого
качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве.
Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок,
который может служить гарантией качества продукции и способен повысить
производительность благодаря чистоте и порядку.
В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих
отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества
служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими
и управляющими.
Пять великих японских систем в отношении рынка труда и занятости.
Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием 5 известных во
всем мире систем , которые начали формироваться в период с 1868 г. до
второй мировой войны и основаны на традициях и философии народа . В
структуру этой пятерки входят :
система пожизненного найма (СПН) ;
система кадровой ротации (СКР) ;
система подготовки на рабочем месте (СПРМ) ;
система репутаций (СР) ;
система оплаты труда (СОТ) .
Прежде чем дать краткую характеристику каждой из этих систем необходимо
отметить , что они рассматриваются в комплексе , а не по отдельности , и
только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование . Каждая
из них является как – бы подсистемой в единой системе и не может
существовать одна без другой .
Первым , ключевым элементом единого механизма японской системы
подготовки и использования кадров является Система пожизненного найма .
Она в классическом виде применяется в настоящее время на крупных
предприятиях и в государственной службе . В принципе , нет юридически
оформленного пожизненного найма . Скорее здесь речь идет о
джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником .
Смысл пожизненного найма не в формальном правовом , юридическом его
закреплении , а в реальном обеспечении заинтересованности работников
максимальное время трудиться на данном предприятии и пожизненно связать
с ним свою судьбу.
Практика пожизненного найма заключается в том , что для обеспечения
необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу молодежь , в
основном из числа только что окончивших учебные заведения , причем новые
работники проходят обучение и подготовку на предприятии , благодаря чему
обеспечивается развитие кадров , соответствующих потребностям
предприятия , и работают на нем практически до предельного возраста
службы . Работнику выгодно «состариться» на том предприятии , где он
начинал работать – ему оказывается максимальное уважение и почтение , а
ставка оплаты труда увеличивается пропорционально времени ,
отработанному на данном предприятии .В основном владельцы предприятия
стараются избегать увольнения как средства приведения в соответствие
спроса и предложения рабочей силы на рынке , старается обеспечивать
непрерывную занятость работника на предприятии . Имеющаяся практика
пожизненного найма напрямую связана с расширением использование рынка
труда внутри предприятий . В основном все вакантные должности , за
исключением не требующих квалификации , замещаются работниками самого
предприятия за счет их продвижения по службе , в результате чего
работники в большей степени «привязываются» к предприятию ,у них
развивается стремление лучше трудиться и дух коллективизма . В
современной Японии с учетом стремительного изменения внутренней и
внешней обстановки , в которой находятся предприятия , активно
обсуждается возможность пересмотра практики пожизненного найма и оплаты
по выслуге лет. Однако позитивное отношение к системе пожизненного найма
как у нанимателей , так и у работников сохраняется и переход к системе
«свободного приема и увольнения» вряд ли осуществится .
Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки и
использования кадров на предприятии – система кадровой ротации .Ее суть
состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые
2-3 года выполнения функций на определенном рабочем месте . Ротация
проводится без согласия работника с целью расширения его кругозора ,
развития у работника более широкого взгляда на свое предприятие ,
выявления резервов его роста и повышения качества продукции
.Впоследствии такого специалиста , руководителя , в тонкостях знающего
всю специфику производства своего предприятия , сложно ввести в
заблуждение , меньше вероятность принятия им непрофессиональных решений
, повышается гибкость взаимодействия между различными звеньями
руководства .
Есть и другое , весомое обстоятельство , гарантирующее в условиях
ротации не только добросовестную , качественную , но и творческую
перспективную деятельность всех сотрудников компании . Это – система
репутаций . Суть ее в том , что где бы ни работал сотрудник , специалист
, он обязан выполнять свои обязанности так , чтобы за ним закрепилась
репутация прекрасного , инициативного работника , порядочного человека ,
для чего на каждого составляется письменная характеристика .
Характеристика , следуя за специалистом , влияет на ротацию и определяет
, как правило , его дальнейшую трудовую карьеру , хотя у всех есть шанс
ее улучшить . Этому , кстати , способствует следующая система – система
подготовки на рабочем месте . Японские предприятия не требуют от школ и
ВУЗов специальной подготовки . Они сами доводят обучение своего
работника до уровня , нужного предприятию . То есть , в Японии
образовательные функции четко разделены между школьным образованием ,
обеспечивающим фундаментальное обучение , внутрифирменным ,
обеспечивающим профессиональное обучение , и по поводу этого достигнуто
согласие всего общества . Такое распределения функций тесно связано с
курсом , которые предприятия проводят в отношении найма и подготовки
персонала . Широко распространенной практикой является то , что решение
вопроса о конкретной работе внутри предприятия происходит уже после
принятия на работу в результате выявления пригодности и способностей
каждого лично .
В Японии существуют особая модель внутрифирменного обучения и подготовки
персонала . Обычная форма подготовки и обучения внутри предприятия в
Японии включает : обучение во время работы , проводимое на рабочем месте
; обучение вне работы , проводимое на форме и вне ее ; и самообразование
. На предприятиях современной Японии основными считаются обучение во
время работы и самообразование , но при этом для разных категорий
работников организуются краткосрочные курсы обучения вне работы ,
дифференцированные по должностям и квалификации , по темам , необходимым
для профессионального роста . Внутрифирменное образование рассчитано в
основном на руководящий персонал уровня начальников секторов и лишь
затем , по убыванию , на средний руководящий персонал , заведующих ,
начальников отделов и т.д. Обучение во время работы воспринимается как
метод , при котором подчиненный учится в процессе выполнения работы под
руководством начальника или более опытного работника по принципу «смотри
и подражай» , однако в Японии на эту подсистему оказывают влияние
следующие факторы :
Обучение во время работы включается в механизмы , регулирующие рынок
труда внутри предприятия ;
В цели обучения во время работы входит прежде всего подготовка
квалифицированных работников и многопрофильных рабочих ;
Персоналу предоставляется гибкая занятость и равенство работников ,
занимающие разные должности ;
Применение дополнительных мер по стимулированию мотивации труда ;
Усиленное поощрение самообразования ;
Подготовка инструкторов по проведению обучения во время работы .
Система оплаты труда играет особую роль в японской модели управления и
напрямую связана особенностями мотиваций и принципами поощрения труда .
Поэтому она может быть рассмотрена только вкупе с вышеперечисленными
факторами .
Взрывной эффект японских мотиваций на частных предприятиях и принципы
стимулирования труда государственных служащих .
Говоря о системе оплаты труда в Японии необходимо отметить , что
изначально каждая компания разрабатывала свою систему с некоторыми
особенностями . Различные концепции оплаты труда послужили прообразом
для моделей стимулирования , используемых на японских предприятиях
сегодня . На формирование суммарного заработка могут влиять 6 основных
факторов :
возраст , стаж , образование ( это тип оплаты труда , существующий в
металлургии) ;
должность , профессия ,обязанности ;
условия труда ;
результаты работы ;
пособия на жилье , семью , транспорт ;
региональные особенности ( учитывают особенности региона , где
расположено предприятие).
Конечно , как и везде , работодатели в Японии придерживаются режима
экономии зарплаты . Однако , один раз в год ( на 1 апреля) заработная
плата рабочих увеличивается . Это происходит традиционно , по требованию
профсоюзов и по взаимной договоренности их с работодателями в
соответствии с принципами социального партнерства и трипартизма .
При всем многообразии японских моделей оплаты труда можно выделить пять
общих особенностей .
Первая особенность японской системы оплаты труда – это ее зависимость от
стажа ,возраста работника ( система оплаты за выслугу лет ) . Эта
система представляет собой метод контроля , при котором оплата труда и
продвижение по службе пропорциональны возрасту и числу лет непрерывного
стажа. В системе оплаты за выслугу лет тремя важными элементами
определения размера зарплаты являются забота о расходах рабочего на
жизнь , побуждение к повышению производительности труда и стимулирование
повышения способностей. Эффективность этой системы заключается в том,
что она содействует созданию обстановки сотрудничества и взаимопомощи
рабочих на производстве , а также в том , что не устанавливает
непосредственную связь между трудом и зарплатой и формирует гибкое
отношение рабочих к их перестановке
Второй особенностью японской системы является ее зависимость от так
называемых жизненных пиков , которых в жизни человека насчитывается 5 –
6 . Когда 22 – летний японец после окончания университета поступает на
работу , его зарплата составляет примерно $2000\ мес. Это установленный
законом минимум . В 28 – 29 лет японец , как правило , женится . Это
вызывает повышение его заработка на 5- 7 % . Следующая жизненная вершина
достигается в связи с рождением ребенка , в связи с чем государство
рекомендует повысить з\п еще на несколько процентов . Затем прибавка
следует при покупке жилья в кредит и т.д. Зависимость зарплаты от
жизненных пиков наглядно свидетельствует и реальной заботе о конкретном
человеке .
Кроме стажа и квалификации все большее влияние на рост ( снижение )
оплаты труда оказывает показатель фактического трудового вклада или
реальных результатов работы . Это третья особенность японской системы
оплаты труда .
Четвертой особенностью оплаты труда является зависимость окладов
менеджеров от результатов работы предприятия . На всех предприятиях
используется система плавающих окладов .Базовые ставки директора
,начальников цехов , других менеджеров колеблются в зависимости от
динамики себестоимости , объема производства , номенклатуры и т.д.
Заканчивая анализ особенностей японской системы оплаты труда нельзя не
назвать пятую , заключительную особенность . Это одна из самых низких в
мире дифференциаций труда ( ниже только в Швеции 1 : 3 ) . В Японии
слесарь , продавец , врач , инженер , врач получают всего в 4 – 5 раз
меньше , чем президент их компании .
По сравнению с другими развитыми странами в Японии значительно меньше
государственных служащих ( примерно 8,1% от общего числа работающих) .
Высокая результативность труда государственных служащих во многом
обеспечивается созданием действенных систем их мотиваций и оплаты труда
. Система оплаты труда госслужащих может быть представлена в следующем
виде . Размер заработной платы ( оклада) определяется двумя показателями
: градацией ( разрядом) , соответствующей должности ( квалификации )
работника , и ступенью , определяемой его возрастом (стажем).
В разрабатываемых типовых сетках по оплате труда госслужащих 11 градаций
и 32 ступени . Учет результатов работы госслужащего осуществляется с
периодичностью ( скоростью) перевода его из одной градации в другую .
следующая , более высокая ступень по оплате труда присваивается чрез
каждый год ( максимум два ) работы . Для государственных служащих , так
же как и для работников частного сектора предусматривается , кроме
оплаты труда выплаты некоторых видов пособий ( семейное пособие
, в том числе и на детей , транспортное пособие или оплата стоимости
бензина личного автомобиля , региональные пособия , пособия за особые
условия труда). 5 должностных окладов выплачивают в виде бонусов .
Ежегодно Управление по делам персонала изучает уровень оплаты труда
госслужащих по всем градациям и ступеням в сравнении с заработками
работников частного сектора . Для этого обследуются частные предприятия
с численностью работающих более 100 человек . В соответствии с Законом о
статистике частный сектор обязан предоставлять достоверную информацию по
заработной плате сотрудников , т.к. от этого зависит динамика оплаты
труда госслужащих . Эти данные публикуются в печати , сравниваются с
уровнем оплаты труда на государственных предприятиях , и она приводится
в соответствие с ними . Таким образом , от набора на госслужбу и до
ухода или увольнения с нее сотрудников системы пожизненного найма ,
подготовки на рабочем месте , ротации , репутации и оплаты труда
создают мощную мотивационную среду , в которой нельзя не работать
производительно , творчески , безупречно .
Производительность : как ее понимают в Японии .
Производительность труда в Японии играет особую роль . Можно говорить о
том , что производительность находится в центре всех факторов и
механизмов развития японской экономики . Все японские системы подготовки
и развития персонала непосредственно взаимосвязаны с производительностью
труда . От производительности труда зависит успех найма , а затем –
направление ротации и продвижение работника по служебной лестнице .
Также , производительность труда составляет основное , решающее
содержание системы репутаций , так как тесно взаимосвязана с
добросовестным отношением к работе . Качество и эффективность труда
отражается на показателях производительности . Напрямую зависит от
производительности труда и заработная плата .По уровню
производительности труда и темпам ее роста Япония занимает одно из
ведущих мест в мире . Это не случайно , поскольку исследованием проблем
производительности труда в Японии занимаются высококомпетентные
организации . Наиболее популярные из них – Министерство труда Японии ,
Японская ассоциация МОТ , ЯЦПСЭР .
Движение за производительность в Японии стало одним из наиболее заметных
в мире по достигнутым результатам и получила распространение в основном
в сфере производства . Однако производительность труда в Японии , по
сравнению с США составляет в промышленности 70 % , в сельском хозяйстве
– 40 % , а в секторах распределения , обслуживания , финансов ,
транспорта и связи – около 60 %.
В последнее время ЯЦПСЭР намерен предложить ряд новых программ, в основу
которых должны лечь следующие принципы :
Поддержание социальной справедливости и «прозрачности» – сделать
общество открытым для всего мира ,таким , в котором поддерживается
социальная справедливость и обеспечивается высокое качество жизни .
Возрождение промышленности , экономики , стимулирование их устойчивого
роста посредством социальной перестройки и повышения производительности
.
Вклад в международное развитие , включая содействие сохранению
глобальной среды обитания – внести позитивный вклад в развитие и
стабильность мирового сообщества и мировой экономики .
Конечной целью ЯЦПСЭР является создание условий труда , в большей мере ,
чем прежде , ориентированных на человека . Для этой цели ЯЦПСЭР
продолжает осуществление ряда исследовательских , консультационных и
учебных программ . Повышение в производительности , по мнению ЯЦПСЭР ,
возможно только в том случае , если трудовые отношения между
администрацией и профсоюзами строятся на основе взаимного уважения .
Можно выделить три основных принципа , связанных с производительностью
по – японски :
Принцип расширения найма – повышение производительности в конечном счете
означает расширение найма, а в отношении временно избыточной рабочей
силы в сотрудничестве государства и частного сектора принимаются
необходимые меры по предотвращению безработицы .
Принцип взаимодействия сотрудников и администрации – конкретные способы
повышения производительности различаются в зависимости от ситуации на
каждом предприятии , но работники и администрация совместно занимаются
их изучением и осуществляют взаимодействие .
Принцип справедливого распределения результатов – результаты повышения
производительности подлежат справедливому распределению между
руководством предприятия , их работниками , а также потребителями , в
соответствии с ситуацией в национальной экономике .
В современных условиях движение за производительность в Японии достигло
значительных успехов . Однако , оно не останавливается на достигнутом ,
а развивается , ставя перед собой следующие цели и задачи :
Повышение производительности в преддверии эпохи общества «старости» .
Для этого существует необходимость повышения производительности в
отраслях , снижающих общие показатели эффективности – связи ,обращения и
т.д.
Вторая задача – повышение производительности на уровне предприятий и
углубление взаимопонимания между работниками и предпринимателями , а
также совместного владения информацией .
Третьей задачей является дальнейшая работа по передаче технологий
повышения производительности .
В конечном итоге выполнение поставленных задач сулит Японии блестящее
будущее .
Система организации и управления промышленным комплексом.
Промышленный комплекс Японии сегодня состоит фактически из 6
равновеликих экономических комплектов – финансово-промышленных групп :
«Мицубиси» , «Мицуи» , «Сумитомо» , «Даичи Кангин» , «Фуе» , «Санва» ,
образованных по общим принципам ( под ФПГ следует понимать совокупность
юридических лиц , действующих как основное и дочерние общества либо
полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные
активы ( система участия ) на основе договора о создании ФПГ в целях
технологической или экономической интеграции для реализации
инвестиционных и иных проектов или программ , направленных на повышение
конкурентоспособности и расширение рынков сбыта и услуг , повышение
эффективности производства , создание новых рабочих мест ).
Согласно официальным данным , совокупный годовой объем продаж шести
групп – гигантов составляет примерно 14-15 % национального дохода . Если
считать , что общий годовой оборот достигает четырех триллионов долларов
, то на эти группы приходится более 500 миллиардов . Они контролируют (
с учетом входящих в них компаний ) примерно 50 % , а по некоторым
оценкам – и до 75 % промышленных активов страны . На торговые фирмы
сюданов приходится более половины экспортно-импортных операций, их доля
в импорте отдельных товаров достигает 90% . Коммерческие и трастовые
банки групп контролируют около 40 % общего капитала всей банковской
системы страны , а страховые компании – 55.5% всего страхового капитала
.
Сюданы представляют собой самодостаточные , универсальные
многоотраслевые экономические комплексы , включающие в свою
организационную структуру финансовые учреждения (банки , страховые и
трастовые компании ) , торговые фирмы , а также набор производственных
предприятий , составляющих полный спектр отраслей народного хозяйства .
Верхний уровень сюданов образуют горизонтальные объединения , включающие
в среднем 21 – 50 равноправных членов ( в зависимости от количества
остальных отраслей деятельности ), представляющих собой головные фирмы
крупнейших промышленных объединений .
( ФПГ могут быть объединениями «горизонтального» , «вертикального типа»
или «конгломератами» ).
Процессы диверсификации вызвали к жизни ФПГ конгломератного типа ,
образуемые на основе объединения различных технологически не связанных
между собой предприятий , находящихся на разных стадиях производства и
оперирующих в различных отраслях народного хозяйства . Данные
объединения представляют собой формирования , ориентированные на
развитие и максимизацию прибылей . В этом случае происходит объединение
целой сети разнородных предприятий , не имеющих ни технологического , ни
целевого единства , с финансовым контролем со стороны управляющей или
головной компании . Конгломератам свойственна значительная
децентрализация управления . Их отделения пользуются большей свободой и
автономией в определении всех аспектов своей деятельности , чем
аналогичные структурные подразделения иных ФПГ. Вертикально
организованная ФПГ представляет собой объединение предприятий под единым
контролем , осуществляющих разные стадии производства того или иного
товара , т.е. функционирующие по принципу замкнутой технологической
цепочки – от добычи сырья до выпуска готовой продукции , доведения ее
до потребителя через собственную транспортную и сбытовую сеть .
Создание вертикально интегрированных групп вызвано стремлением
воздействовать на рынок посредством контроля над производственно –
распределительным циклом из одного центра . В условиях диверсификации
производства свою жизненность доказали структуры типа горизонтальных ФПГ
) .
Горизонтально организованные ФПГ – это объединенные под единым
контролем два и более предприятия , располагающи полным технологическим
циклом одновременно в нескольких отраслях . В качестве консолидирующего
ядра сюданов с самого их появления после второй мировой войны ( а также
в их довоенных предшественниках – «дзайбицу» )и по настоящее время
выступают компании тяжелой и химической промышленности . Широкое
использование корпорациями привлеченных средств – одна из причин
японских экономических достижений . Поэтому обязательным членом группы ,
а по многим оценкам и стержнем , является крупнейший банк . Он
контролирует крупную сеть филиалов и дочерних банков . В комплексе с
ними и под его контролем работают также страховые и инвестиционные
компании , траст банки ; все они для фирм данного сюдана образуют его
финансовую основу . Благодаря вхождению кредитно-финансовых институтов в
ФПГ достигаются стратегические выгоды , связанные в первую очередь с
повышение мобильности развития и реализации технологического потенциала
всей группы . Скорость технологического обновления производства , темпы
наращивания выпуска конкурентоспособной продукции во многом зависит от
того , насколько инвестиционные возможности корпорации превышают объемы
финансирования .
Обязательным членом группы ( сюдана) является также универсальная
торговая фирма . По масштабам своих торговых и информационных сетей и
объему деловых операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в
мире и играют важную роль в ФПГ . Они выполняют в сюдане функции
универсального «сбытовика» и «снабженца» , более того , – «своеобразного
департамента внешних связей» при освоении новых сфер деятельности , в
которых фирмы сюдана практически не имели возможностей сбыта и снабжения
.
Промышленные объединения , входящие в ФПГ , построены , как правило ,
по принципу вертикальной интеграции (кэйрэцу) . Под эгидой головных фирм
собрано множество подчиненных ей дочерних ( в единстве они образуют
своего рода верхний ярус вертикальной интеграции ). Всего таких ярусов
насчитывается до 4 – х , поскольку многие дочерние фирмы имеют под
своим начальством другие , включая всевозможные субподрядные .
Размещение капитала в дочерних компаниях могут быть самыми разным – от10
до 50 % . Иногда же у них нет вообще акционерного капитала , т.е.
долевое участие не присутствует вовсе . Но тем не менее , во всех
случаях связи исключительно крепки и надежны . Система иерархического
контроля принимает , таким образом , форму вертикальной пирамиды ,
вбирающей в себя многие тысячи фирм . Внутригрупповое взаимодействие в
японских ФПГ обеспечивается следующими способами :
В качестве руководящего органа ФПГ выступает совещание президентов
головных фирм , одновременно являющееся и совещанием ведущих акционеров
. Это совещание принимает важнейшие решения по всем вопросам
производственно – финансовой деятельности .
Объединение корпораций посредством взаимоучастия в акционерном капитале
(перекрестное акционирование) . Каждая фирма , член сюдана имеет
небольшие , недостаточные для одностороннего контроля пакеты акций всех
остальных фирм ; а вместе они располагают контрольными пакетами акций
каждого из своих членов .
Реализация общегрупповых проектов .
Внутригрупповые контрактные отношения и обмены охватывают циркуляцию
финансовых и промышленных ресурсов , научно-технической информации между
участниками группы .
Внутри сюданов действует не принцип конкуренции , а целенаправленно
организуемый принцип внутренней специализации ( когда сферы деятельности
фирм не пересекаются ) . Таким образом , экономическая среда внутри
сюданов оказывается нерыночной . А существующая в японской
промышленности организационная структура приводит к закреплению четкой
олигопольной системы на рынке конечных продуктов . Тем не менее ,
интенсивная конкуренция участников олигополии обеспечивает устойчивое
развитие соответствующей отрасли .
В качестве примера организационного строения японских сюданов можно
рассмотреть группу «Мицуи» .
Основу группы составляет горизонтальное объединение 29 головных фирм (
крупнейших промышленных и финансовых комплексов ) на основе
перекрестного владения акциями ( их доля составляет 28.93 % ) . Главный
банк – Сакура банк . Он занимает шестое место в списке крупнейших банков
мира , владеет сетью дочерних банков , страховой и лизинговой компаниями
.
Центральная торговая фирма группы – «Мицуи Бусан»
Промышленную основу составляет 27 производственных предприятий (кэйрецу)
, построенных по принципу вертикальной интеграции . Каждая головная
компания является материнской по отношению к находящимся под ее
контролем фирмам . В рамках «кэйрецу» лежит формула «объединенных
смежников» , а иерархические вертикали возникают из естественной
направленности технологических цепочек смежников к конечному продукту .
Тот же принцип реализуется на следующих структурных уровнях . В итоге
возникает многоуровневая и иерархическая структура .
Так , головная фирма кэйрецу «Тоета» , входящая в ФПГ «Мицуи» ,
объединяет под своим началом 15 подконтрольных компаний , которые
занимаются производством компонентов для автомобилей , готовых изделий ,
фундаментальными исследованиями , экспортом и импортом сырьевых
продуктов . Годовой оборот группы «Тоета» на март 1996 г. достигал $
68.6 млрд. .
Помимо изготовления различных компонентов к автомобилям компания «Тоета»
занимается производством стали , прецизионных станков , текстиля ,
товаров и услуг . На сегодня «Тоета» имеет крупные интересы в трех
японских телекоммуникационных компаниях.
Опыт японских ФПГ на сегодняшний день стал основой для
переосмысления принципиальных вопросов , касающихся оптимальной
организации оборота в любой стране , любой экономике .
Сравнительный анализ японской и американской модели менеджмента *
Японская модель Американская модель
Философия фирмы
Со сменой руководства фило – Замена руководства фирмы
софия фирмы не изменяется. сопровождается сменой
Кадры остаются , так как дей- управленческих работников
ствует система«пожизненного и рабочих .
найма».
Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и Рост прибыли фирмы и диви-
благосостояния всех работни- дендов индивидуальных
ков фирмы . вкладчиков .
Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных Корпорация состоит из авто-
в коммерческом плане отде- номных отделений.
лений .
Высока роль функциональных Использование матричных
служб в штаб-квартирах. структур управления.
Использование проектных
структур управления
Наем и кадровая политика
Широко используется труд Наем работников на рынке
выпускников школ и вузов труда через сеть универси-
Переподготовка и обучение тетов , школ бизнеса и др.
внутри фирмы ,без отрыва от Нацеленность на индивиду-
производства. альную , личную карьеру.
Продвижение по службе с При найме работника прове-
учетом выслуги лет. ряется его соответствие ва-
кантной должности
с помо-
щью таких
методов,как кон-
курс,оценка
знаний,навыков
в специальных
«центрах
оценки» , сдача
экзаменов
на должность.
Индивидуальная
оценка и
аттестация
работников.
Оплата труда в зависимости от Оплата труда в зависимости
возраста и стажа работы в от индивидуальных резуль-
фирме (так называемая урав- татов и заслуг работника .
нительная зарплата).
Организация производства и труда
Основное внимание уделяется Основное внимание уделя-
цеху- низовому звену произ- ется не производству , а
водства . адаптации с внешней
Используется система «точно средой .
в срок» без создания запасов Работники выполняют ра-
и межоперационных заделов. боты на основе четкого
Работа кружков качества и исполнения должностных
осуществление жесткого кон- инструкций.
троля качества на всех стадиях Ставки зарплаты строго
производственного процесса определены в зависимо-
всеми работниками фирмы. сти от должности , вы-
Обязанности между работни- полняемой работы и ква-
ками строго не распределены. лификации.
Работники выполняют раз- Зарплата устанавливается
личные виды работ в в соответствии со спросом
зависимости от ситуации ; и предложением на рынке
девиз – «Действуй по труда.
обстановке!»
Стимулирование работников
При благоприятном финансо- Стимулирование работни-
вом положении премии вы- ков значительно ниже ,
плачиваются 2 раза в год чем в Японии , хотя
(каждый раз по 2-3 ме- доход презтдента круп-
сячных оклада ) . ной американской корпо-
Выплаты и льготы из соци- рации в среднем в 3 раза
альных фондов : частичная выше,чем президента
или полная оплата жилья, японской фирмы .
расходы на медицинское
страхование и обслуживание,
отчисления в пенсионные
фонды, доставка на работу
транспортом фирмы , органи-
зации коллективного отдыха.
Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения Процесс планирования
имеют планы на три года , децентрализован. Отделе-
включающие в себя инвести- ниям планируются основные
ционную политику и меро- финансовые показатели,
приятия по внедрению но- затраты на производство ,
вой техники , а также пер- сбыт и НИОКР , которые
спективные планы на 10-15лет. могут корректироваться
Планы разрабатываются по в течение года.
принципу скользящего пла- По каждому новому виду
нирования отделениями продукции используются
фирмы. В плане отделения «стратегически хозяйствен-
фирмы показывается объем ные центры».
производства, количество про-
дукции в натуральном выра-
жении , прибыль, штатное
расписание , перечень пос-
тавщиков .
Финансовая политика
Часть прибыли отделения Администрация фирмы пе-
(до 40 %) используется рераспределяет прибыль
им самостоятельно . между отделениями.
Прибыль направляется на ра- Расширение производства
ционализацию производства, за счет покупки ( погло-
на сокращение материальных щения, слияния) других
затрат и внедрение новых корпораций.
ресурсосберегающих техно- Самофинансирование кор-
логий , на модернизацию пораций.
оборудования.
Широкое привлечение заем-
ных средств.
* История менеджмента : Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА ,
1999.- стр. 163 – 166
В последнее время все активнее некоторые американские корпорации
пытаются внедрить у себя нововведения , приведшие японские фирмы к
значительным успехам .Однако , практика показывает , что далеко не все
методы ,успешно используемые в Японии имеют шансы прижиться на
американской земле. Это относится и к системе пожизненного найма ,
системе мотиваций , подсистеме обучения во время работы и ко многим
другим. Сопоставление японской и американской модели менеджмента
показывает , что все особенности как экономики , так и управления
вытекают в большей части из традиционных психологических и социально –
культурных факторов , поэтому перенос модели менеджмента из одной
экономики в другую просто невозможен , так как не имеет шансов на успех
.
Список использованной литературы :
1. Мескон М.Х. , Альберт М. , Хедоури Ф.
Основы менеджмента . – М.: Дело , 1992 .
2. Менеджмент : Учебник / под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой . –
М. : ЮНИТИ , 1998
3. Волгин Н.А.
Японский опыт решения экономических и социально – трудовых проблем . –
М. : ОАО «Изд-во «Экономика» , 1998
4. Семенова И.И.
История менеджмента : Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА
, 1999.
5. Хироси Хазама
История управления трудом в Японии . Лондон , 1997 .
6. Japanese working life profile . Labor statistics .The Japan Institute
of Labor .1997. p.40
7. Сергеев П.В.
Мировая экономика : Вопросы и ответы . – М.: Юриспруденция , 1999.
8. Ленский Е.В. , Цветков В.А.
Финансово – промышленные группы : история создания , международный опыт
, российская модель . – М.: АФПИ еженедельника «Экономика и Жизнь»
,1997.
9. Handbook of Japan’s civil service statistical overview , January ,
1997 .
10. Ломакин В.К.
Мировая экономика : Учебник для вузов . – М.: Финансы , ЮНИТИ , 1998.
PAGE
PAGE 1
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
