Конфликты и методы их разрешения (реферат)

Министерство образования

Российской Федерации

СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ

ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

реферат

ПО дисциплине “конфликтология”

ТЕМЕ

“конфликты: понятие, типы, последствия”

Выполнил:

Лазарев М.Д.

Слушатель 1
группы

“Государственное
и

муниципальное управление”

Вологда

1999

Содержание:

Введение                                                                                                                2 стр.

1. Психология конфликта 3 стр.
2. Типы конфликта. 7 стр.
3. Причины конфликтов. 8 стр.
4. Организационный конфликт. 9 стр.
5. Функции конфликтов и формы их разрешения.            17 стр.
6. Заключение 24 стр.
7. Использованная литература 26 стр.

Введение.

Глубокие экономические преобразования, происходящие в современной России, связанные с переходом на рыночные механизмы функционирования и регулирования требуют изменений и в подготовке специалистов для любых предприятий и организаций.  Для плодотворной работы любого менеджера необходимо знание многих дисциплин, связанных с планированием, организаций и управлением персонала фирмы, компании или организации.

В предлагаемой для Вашего внимания курсовая работа по дисциплине “Управление персоналом” на тему “Конфликты и методы их разрешения” рассматривает проблемы, связанные с возникновением конфликтов. Раскрывает природу, причины возникновения и типы конфликтов, а также, на примере одного из наиболее встречающихся в работе предприятий и организаций организационного конфликта,  рассматриваются его пути развития, его типы в рамках организационного конфликта и т.п..

Особое место в работе уделено средствам воздействия и способам выхода из конфликтных ситуаций, которые важно знать каждому менеджеру, руководителю любого структурного подразделения и т.д. Для каждого из способов выхода из конфликтной ситуации рассмотрен пример. В пример рассматривается  возможная производственная ситуация и методика применения способов выхода из конфликтов.

Литература, используемая при написании  данной курсовой работы, отражается мнение российских авторов на исследуемую проблему.  Главным образом, при выполнении курсовой работы были использованы материалы из книг под редакцией Ф.М. Бородкина,  А.А. Радугина, а также других авторов.

1. Психология конфликта

Что такое конфликт. Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, кото­рые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была при­нята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт обычно ассоциируется с агрессией, уг­розами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмо­ционально-негативными явлениями. Бытует мнение, что кон­фликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения, а сле­довательно, отрицательно сказывается на результатах совмест­ной работы. Однако многие западные теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного уп­равления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и ò.ä. Это делает процесс выработки решения группой или от­дельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить свои потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития банка и фирмы.

Современная наука об управлении признает, что конфликт яв­ляется неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Но за­кономерно встает вопрос, как следует относиться к конфликтам? Многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая по­зиция может препятствовать развитию нужных, полезных для органи­зации конфликтов. Вторая —  дает возможность свободно развивать­ся тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям, в частности.

Современная наука об управлении предлагает выработать конст­руктивную позицию в отношении конфликта, которая предполагает рассматривать конфликт не как аномалию, дисфункцию в деятельности организаций, а как норму отношений между людьми, необходимый эле­мент производственной жизни, который дает выход социально-психо­логической напряженности, порождая изменения в деятельности ор­ганизации.

В переводе с латинского значение слова конфликт – столкновение. И следуя этимологическому значению этого термина английский социолог Э. Гидденс дает такое определе­ние конфликта, «Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу меж­ду действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства, мобилизуемые каждой из сторон».

Российские конфликтологи Ф. М. Бородкин и Н. М. Коряк уточняют понятие конфликта. По их мнению, конфликт — это деятельность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследование цели. Приписывание конфликтному действию категории цели позволяет выделить в качестве конфликтующих сторон только те, ко­торые способны к целесообразному, сознательному поведению, то есть к осознанию своей позиции, планированию своих действий, со­знательному использованию средств. Отсюда следует, что конфлик­тующие стороны обязательно должны быть деятельными субъекта­ми. И это позволяет отделить реальных участников конфликта от таких индивидов и групп, которые выступают в качестве инструмен­тов, орудий, средств борьбы каких-либо субъектов конфликтного вза­имодействия.

Субъектами конфликтного взаимодействия в организации мо­гут выступать отдельные индивиды, социальные группы, подразде­ления организации. В таком случае конфликтология их обозначает как оппонентов.

На основе вышеизложенного можно дать такое определение кон­фликта. Конфликт — это особый вид взаимодействия субъектов орга­низации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнув­шись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов.

Определив общие параметры конфликтного взаимодействия, не­обходимо перейти к содержательному анализу этого взаимодействия. Российские конфликтологи А. Дмитриев, В. Кудрявцев и Г. Кудряв­цев предлагают четко разграничивать предмет и объект конфликта. Под предметом конфликта, пишут они в книге «Введение в общую те­орию конфликтов», мы понимаем объективно существующую или мыслимую (воображаемую) проблему, служащую причиной разбора между сторонами. Предмет конфликта — это и есть основное проти­воречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты всту­пают в противоборство. Это может быть проблема власти, обладание ценностями, престижа и т. д.

Определить предмет конфликта, по их мнению, очень важно, по­скольку возникающее в конфликтах напластование проблем может сделать сам предмет конфликта абсолютно диффузным, не имеющим четких границ. Конфликт может иметь один основной предмет, ко­торый распадается на множество частных предметов. Объектом же конфликта может выступать любой предмет материального мира или социальной реальности.

Таким образом предмет конфликта, это его внутренняя причи­на. Конфликтные взаимодействия между одними и теми же отноше­ниями могут оказаться безразличными к объекту и держаться только на предмете. Для постороннего наблюдателя такие отношения будут выглядеть как перманентно враждебные, для которых объект всегда найдется. Это эмоциональные конфликты. Источник эмоциональных конфликтов кроется либо в личностных качествах оппонентов, либо в их психологической несовместимости.

Наряду с эмоциональными конфликтами в организациях широ­кое распространение имеют деловые конфликты, которые происхо­дят из-за вполне конфликтных объектов, распределения ресурсов, вла­сти и т. д.

Однако не следует противопоставлять эти два вида конфликтов. Любой деловой конфликт или непрерывная цепь деловых конфлик­тов, оппоненты в которых постоянны, имеет тенденцию переходить в эмоциональный конфликт. Иначе говоря, затянувшийся деловой конфликт вследствие действующих в нем психологических законо­мерностей может привести к тому, что, во-первых, произойдет поте­ря объекта конфликта, то есть сам объект потеряет значимость для оп­понентов. Во-вторых, сформируется негативное психологическое отношение оппонентов друг к другу. И это представляет большую опасность для работоспособности организации. Именно поэтому по­пытка иных руководителей не замечать или заглушать конфликт, не пытаясь изменить обстановку или повлиять на конфликтную ситуа­цию, приводит к дестабилизации эмоциональной обстановки в орга­низации. В конфликт могут быть втянуты новые люди, группы, под­разделения.

Важным понятием в конфликтологии является понятие силы участников конфликтов. Эта сила определяется наличием материаль­ных, финансовых ресурсов, власти, поддержки и т.д.

В целом можно выделить две группы конфликтов — функци­ональные конфликты и дисфункциональные. конфликты пер­вой группы ведут к повышению эффективности организации, а конфликты второй группы приводят к снижению личной удов­летворенности, разрушению группового сотрудничества. В ка­кую группу попадает возникший в коллективе конфликт, все­цело зависит от руководителя. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При не­опытном или неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный конфликт.

Для того, чтобы конфликт произошел, должна сложиться конфликтная ситуация и действия со стороны оппонентов, направленные на овладение объектом. Такие действия называют инцидентом.

Конфликтная ситуация

Конфликт                                                          

Инцидент

Оппоненты

Конфликтная ситуация                                                                                                                                                      Объекты

Рис. 1. Структура  конфликта.

2. Типы конфликта.

Существуют четыре основных типа конф­ликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт чаще всего бывает ролевым, когда одному человеку предъявляются противоречивые требо­вания по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время нахо­дился в отделе и предоставлял покупателям информацию и ус­луги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит время на покупателей и уделяет мало вни­мания пополнению отдела новыми товарами. В этой ситуации продавец может воспринять указания относительно того, что и как делать, как несовместимые.

Аналогичная ситуация возникает, если руководитель банка требует введения новых прогрессивных методов учета в бан­ковском деле и в то же время директивные органы сверху выдви­гают требования оставить прежние методы.

Оба примера говорят о том, что предъявляются противоре­чивые требования, только в первом случае конфликт может возникнуть в результате противоречивых требований, предъяв­ляемых к одному и тому же человеку, а во втором — из-за нару­шения принципа единоначалия.

Многие внутриличностные конфликты возникают также из-за рассогласования производственных требований с личными потребностями и ценностями работника, перегрузками или не­догрузками в работе, невозможностью согласовать производст­венные цели и цели семейной жизни.

Межличностный конфликт чаще всего проявляется в борьбе руководителей за ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межлич­ностный конфликт может также проявиться в столкновении раз­личных типов характера, темперамента. Иногда люди просто не в состоянии ладить друг с другом. Например, два начальника, имеющих холерический темперамент, будут часто конфликто­вать друг с другом. Трудно согласовывают свои действия два лидера в одном коллективе.

3. Причины конфликтов.

Различия в представлениях и ценностях ведут к конфликту, потому что, вместо того чтобы объективно анализировать про­блему, люди часто рассматривают только те взгляды, альтерна­тивы и аспекты ситуации, которые благоприятны лишь для их группы и личных потребностей. Эта тенденция — весьма рас­пространенная причина конфликтов. Например, подчиненный может искренне считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то же время руководитель так же искренне полагает, что подчиненный имеет право выражать свое мнение, лишь когда его спрашивают, и должен беспрекословно делать то, что ему приказывают. Высокообразованный персонал ценит свободу и самостоятельность. Если же начальник считает необ­ходимым пристально следить за работой подчиненных, то раз­личия в ценностях вызовут конфликт.

Конфликты часто возникают в коллективе, состоящем из од­них женщин, что типично для современных отечественных школ.

Различия в манере поведения и жизненном опыте довольно часто ведут к конфликтам. Люди непосредственные, нервные, авторитарные и нетерпимые чаще других вступают в конфлик­ты и создают вокруг себя атмосферу напряженности. Различия в жизненном опыте и уровне образования снижают степень вза­имопонимания между людьми, что также в некоторых случаях вызывает конфликт.

Неэффективные коммуникации — это неправильная пере­дача информации, в результате чего она искажается; неодно­значные критерии качества; неспособность точно определить должностные требования и функции сотрудников и подразде­лений; взаимоисключающие требования к работе.

Модель конфликта. Во многих случаях человек реагирует так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Конфликт чаще проявляется при попытке убедить другую сторону или ней­трального посредника, что «вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких, как принужде­ние, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, убежде­ние или участие.

4. Организационный конфликт.

 Одним из наиболее часто встречающихся в последнее время видов конфликта является организационный. Он заключается в себе некоторую специфичность, которая характерная для наших дней. Исходя из этого, на примере этого организационного конфликта рассмотрим вышеизложенный материал.

Предприятие — это функционально-целевая общность, создаваемая индивидами или более широкими общностями (надорганизациями) для удовлетворения социальных потребностей личностей и общностей. С этой точки зрения, предприятие представляет собой внутренне-противоречивую систему. С одной стороны, оно является инструментом достижения целей иной организации или личности. В условиях рыночных отношений субъектом целеполагания может быть владелец предприятия, группа держателей основного пакета ак­ций, государственная организация, министерство, ведомство и т. д. Но с другой стороны, для успешного функционирования оно хотя бы частично должно быть субъектом собственной деятельности, то есть обладать возможностью целеполагания, свободой, автономией и дру­гими характеристиками субъекта.

Организации, цели и функции которых по преимуществу задаются извне, называются инструментальными. Инструментально организации детерминирует целый класс конфликтов. Важнейшим из них является конфликт целеполагания. Этот конфликт возникает тогда, когда перед организацией возникают противоречивые и даже не совместимые цели. Например, перед предприятием поставлена цел выпуска высокоточных машин и приборов, находящихся на переднем крае научно-технического прогресса, но при этом сформулирован, также задача обеспечения высокой нормы прибыли, существенной экономии материальных и финансовых ресурсов, сокращение инве­стиций в разработку новых технологий и т. д. При наличии резервов в течение некоторого времени удается двигаться в сторону этих це­лей одновременно. Но как только эти резервы будут исчерпаны, про­движение в каждом из направлений окажется возможным только при потерях на других, поскольку управление организовано так, что за каждое из этих направлений отвечают различные люди и подразде­ления, то противоречивость целей выльется в конфликтное взаимо­отношение специализированных групп работников. Этот конфликт носит внешнеорганизованный характер, так как его субъектами яв­ляются надорганизация — учредитель данного предприятия и данное предприятие.

С целедостижением органически связаны типичные для инст­рументальных организаций внутриорганизационные конфликты, носящие дисфункциональный характер. Основной элемент всякой организации — люди — индивиды, группы и иные общности. Ин­струментальная организация — это чаще всего бюрократическая ор­ганизация, которая строит свою деятельность на строгом соблюде­нии правил, инструкций, норм. Ее главное требование — дисцип­лина и порядок. Но уже Р. Мертон показал, что дисциплина необ­ходима для того, чтобы агенты достигали стандартизированного по­ведения, независимо от достижения цели. Они принимают правила поведения не как средства, а как цель. В результате происходит под­мена главной цели. Целью деятельности людей на предприятии ста­новится не достижение целей, поставленных субъектом — учреди­телем организации (производство определенных материальных цен­ностей, услуг, получение прибыли), а выполнение правил и инст­рукций, поддержание дисциплины и порядка.

Наряду с инструментальными организациями в современных условиях широкое распространение получили субъектные организа­ции, то есть такие организации, которые сами себе задают цель дея­тельности, являются субъектами целеполагания. Как отмечают ис­следователи организаций, предприятия, делающие ставку на собственную субъективность и субъектность своих подразделений, отри­цающих необходимость всеобщей регламентации, и способные оп­ределять то, как им выполнить работу, как при заданных ограниче­ниях достичь внешне фиксированных целей, относительно молоды. Они возникли в связи с утверждением в организациях доктрины че­ловеческих отношений для того, чтобы повысить эффективность деятельности предприятия за счет использования так называемого «человеческого фактора». Но такие организации, считают Ф. М. Бородкин, Н. М. Коряк, и более конфликтны по своей природе.

Главная причина повышенной внутренней конфликтности орга­низаций этого типа заключается в том, что они принципиально опи­раются на способность людей к самодеятельности, на субъектное на­чало как отдельных индивидов, так и групп. Именно на такого типа предприятиях господствует неформальная организация, центробежные процессы в которой являются источником конфликтов. Неформаль­ные группы на таком предприятии могут сформировать свои собст­венные цели, существенно отличающиеся от целей организации. И это уже является причиной организационного конфликта. А в условиях, когда членами такой группы становятся формальные лидеры органи­зации, они вполне способны цели своей группы противопоставить це­лям своего предприятия. Так, если целью того или иного предприятия является производство того или иного типа машин, а на основе реали­зации этой продукции, работники этих предприятий удовлетворяют свою потребность в обеспечении материальными благами, обеспечива­ют себя средствами существования, то определенной группе руково­дителей на данном этапе может оказаться более выгодным довести дан­ное предприятие до состояния полного развала, подвести к черте банкротства и на фоне общей паники и внутренней дезорганизации коллектива скупить контрольный пакет акций. В результате возникает внутренний конфликт между целями узкой группы руководителей предприятий и основным персоналом, рабочими и служащими предприятия.

В предыдущем разделе мы также отмечали, что организация воз­никает на основе общественного разделения труда и специализации. Поэтому на предприятиях создаются различные горизонтальные структуры. Конфликтологи указывают, что любое предприятие рас­полагает такими подразделениями, взаимодействие между которыми потенциально конфликтно. В этом случае возможны как горизонталь­ные, так и вертикальные конфликты. Горизонтальные конфликты чаще всего возникают тогда, когда различные подразделения пред­приятия черпают средства своего функционирования из одного ог­раниченного источника при условии, что свободные резервы средств уже истощены.

Но конфликт между структурными подразделениями предприя­тия может возникнуть не только из-за дефицита средств, но приобре­сти позиционный характер. Позиционность — это отношение, которое проявляется в различии интересов, целей людей, взаимодействующих друг с другом в решении общей направленности целедостижения. Ина­че говоря, позиционность есть разделение коллектива, источником ко­торого является осознание противоположностей, интересов и целей его членов. На основе противоречивых позиций индивидов, групп, подразделений возникает позиционный конфликт. «Позиционный конфликт, по определению А. И. Пригожина,— это вид контролиру­емого межцелевого напряжения, связанного с противопоставлением параллельных целей по единой горизонтали».

Однако наиболее часто организационные конфликты возника­ют вследствие внутренней противоречивости социальной структуры предприятий, построения их по вертикальному иерархическому прин­ципу. И здесь, как справедливо указывал Дарендорф и его последо­ватели, основным конфликтогенным фактором является борьба раз­личных индивидов, групп, структур по проблемам власти. Эта борьба носит самый многообразный характер.

В любой организации, на любом предприятии по самой приро­де функционирования организации заложены два типа власти, власть на основе положения в иерархии и власть на основе профессиональ­ного знания. Эти два типа власти в известной мере противоречат друг другу. Власть администратора, бюрократа возникает из его социаль­ного статуса руководящего работника, базируется на праве приказа и поэтому подчинение ему не является добровольным. Администратор в принципе не обязан убеждать своих подчиненных в обоснованнос­ти своего распоряжения, хотя определенный тип администратора и может это делать. Власть технического специалиста — профессиона­ла связана с признанием его социального статуса с этих позиций и по­этому подчинение компетентному специалисту является доброволь­ным. Главной практической проблемой современных организаций является определение степени самостоятельности специалистов в сфе­ре оперативной формулировки целей деятельности, типа решаемых задач, способа использования знания и контроля исполнения. Борь­ба междуносителями различного типа власти — административной и профессионального знания — один из распространенных видов меж­группового конфликта. Межгрупповые вертикальные конфликты в самых разнообразных формах являются наиболее распространенной формой организационного конфликта. Как отмечают Ф. М. Бородкин и Н. М. Коряк, в самой основе иерархической структуры организа­ций, где имеют место отношения руководитель-подчиненный, в котором руководитель наделен функциями управления и контроля и располагает рычагами принуждения, потенциально заложена возможность конфликт­ной ситуации. Уже сам факт наличия потенциального принуждения указывает на возможную несовместимость целей деятельности руко­водителей и подчиненных и это порождает конфликтные ситуации.

Весьма частым источником конфликтов в организациях являет­ся несбалансированность рабочих мест. Сбалансированность рабочего места означает, что рабочему ме­сту не должны приписываться функции, не обеспеченные средства­ми, необходимыми для их исполнения, не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права при этом должны быть взаимно уравновешены, т. е. каждая обязанность долж­на быть обеспечена определенным правом и никакое право не может осуществляться без определенной обязанности; объем ответственно­сти и объем власти должны быть связаны, т. е. ответственность за что-либо должна обеспечиваться соответствующей властью и наобо­рот. Сбалансированность означает также, что обязанности должны быть связаны только с данной совокупностью функций, а ответст­венность может возникать лишь при невыполнении именно данной совокупности функций, т. е. невыполнении связанных с функциями обязанностей. Сбалансированность рабочего места означает, наконец, что совокупность прав и власти гарантируется только данными сред­ствами.

Достичь такого идеального состояния, чтобы все рабочие места были сбалансированы, очень трудно. Функции и средства для мно­гих типов рабочих мест зачастую фиксируются лишь приблизитель­но. Даже когда функции определены, иногда не известны средства для их выполнения. Это относится, прежде всего, к тем рабочим ме­стам, где технологическая деятельность нечеткая. Таковы, например, многие рабочие места экономической службы, службы линейного и функционального управления, инспекционных служб, многие ис­следовательские рабочие места.

В подобных ситуациях начинается стихийное, не предусмотрен­ное никакими правилами и инструкциями, перераспределение функ­ций и средств по однородным и даже разнородным рабочим местам.

Если перераспределение происходит в группе, члены которой взаим­но дружески настроены, конфликтные ситуации и конфликты не воз­никают. В группе известно, кто какую работу лучше делает, есть стрем­ление к выравниванию загрузки, чувство взаимной ответственности за выполнение совокупности предписанных функций. Такая группа имеет мощные неформальные средства воздействия на каждого сво­его члена, о чем речь пойдет ниже. Постепенно при долгом сущест­вовании группы в стабильном составе вырабатывается традиционное балансирование рабочих мест, распределение функций и средств.

Осложнения возникают и в случае, когда из группы, в которой уже достигнут баланс, кто-либо уходит. Если длительное время никто не замещает возникшей вакансии, группе приходится вновь заняться балансировкой. Это чревато внутригрупповыми конфликтами. Они за­частую невидимы постороннему глазу и внешне выражаются лишь в некотором снижении производительности или качества работы. В них до поры до времени никому не следует и вмешиваться. Группа разберется сама. Вмешиваться в конфликт можно и нужно лишь тог­да, когда члены группы не смогли договориться между собой, и кон­фликт вышел за ее пределы или когда группа обращается к посторон­ним для нее лицам как к третейским судьям.

Весьма распространены в организациях межличностные кон­фликты. В основе конфликта лежат столкновения людей, их мнений, по­зиций, взглядов, характеров, интересов с точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает едино­временно и как защитная реакция, и как ответная эмоционально ок­рашенная реакция.

Современная конфликтология достаточно подробно описала ди­намику протекания конфликтов. Большинство конфликтов назрева­ет постепенно и вначале находятся в так называемом инкубационном, скрытом (латентном) состоянии, при котором конфликтующие сто­роны выражают скрыто свои претензии, как говорится «за глаза». При этом, как правило, предпринимаются попытки удовлетворения этих претензий «мирным» путем. Если такой способ не вызывает позитив­ной реакции, игнорируется или наталкивается на отказ, конфликт переходит в открытую форму. Эта стадия развития конфликта назы­вается конфликтным поведением. Конфликтное поведение — это дей­ствия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороной ее целей, намерений, интере­сов. Конфликт в этой фазе принимает форму острых разногласий, которые индивиды не только стремятся урегулировать, но и всячес­ки усугубляют, продолжая разрушать прежние структуры нормальных

Таким образом, модель конфликта содержит: ситуацию, источники конфликта, возможности разрастания конфлик­та, реакцию на ситуацию, реализацию конфликта, управле­ние конфликтом, функциональные и дисфункциональные последствия конфликта.

 Последствия конфликта могут быть функциональными (кон­структивными) и дисфункциональными (разрушающими). Среди функциональных последствий можно выделить: поиск и выра­ботки взаимоприемлемого решения, снятие враждебности, не­справедливости конфликтующих людей, разрядка, появление условий для сотрудничества, творчества, взаимопонимание, ана­лиз проблем и разработка различных вариантов их решений.

Дисфункциональные последствия конфликтов: неудовлетво­ренность людей, их плохое самочувствие, рост текучести кад­ров, уменьшение сотрудничества, излишне сильная преданность своей группе и проявление непродуктивной конкуренции с дру­гими группами, представление о другой стороне как о «враге», уменьшение коммуникаций вплоть до их полного исчезнове­ния, смещение акцента — придание большего значения «побе­де» в конфликте, чем решению проблемы.

5. Функции конфликтов и формы их разрешения.

В заключение работы следует кратко рассмотреть функ­ции конфликтов и способы их разрешения. Нега­тивные стороны организационных конфликтов были отмечены нами при рассмотрении предыдущего вопроса. Здесь мы хотели бы акцен­тировать внимание на позитивных функциях. Обобщенно их можно свести к трем основным.

1. Информативная функция. Эта важная функция имеет две сто­роны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного ро­да злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Комму­никативная сторона определяется так, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, кото­рыми он располагает. Расширяя свой информационный потенциал, стороны, волей неволей, усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.
2. Интегративная функция. Производственный конфликт влия­ет на соотношение индивидуальных,, групповых, коллективных ин­тересов, способствует группообразованию, установлению и поддер­жанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействиями между ними. В социальной психологии это явление полу­чило название эффект группового фаворитизма. Суть его заключа­ется в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эф­фект может действовать в самых разных ситуациях социального вза­имодействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную» линию между теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».
3. Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодо­леть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния меж­личностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улуч­шает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характери­стик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими це­лями и удовлетворенности членством в организации, взаимного дове­рия и уважения.

К описанным выше функциям нельзя подходить с оценочными категориями. Их ценность ситуативна. Все трансформации, проис­ходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны. Толь­ко послеконфликтный анализ может вывести суммарный оценочный вектор направленности конфликта.

Сейчас необходимо перейти к рассмотрению путей разрешения конфликтов и их последствий. Решить конфликт можно двояко, социально – редуктивным (выключение, разъединение конфликтующих партий) и социально-продуктивным способом (усиление или диф­ференциация социальных отношений). Исключительно силовой под­ход к разрешению конфликта, основанный на принципе «если враг не сдается, то его уничтожают», большинством конфликтологов призна­ется как крайне непродуктивный. Ориентация на ликвидацию про­тивника в определенных случаях могла бы стать оправданной страте­гией. Но чаще всего она наносит ущерб самому победителю (если таковой имеется). В комплексном и динамическом обществе возмож­на только такая стратегия ведения и разрешения конфликта, которая исключает не только поражение, но указывает направления мобили­зации социальной энергии, иными словами, решение конфликта по­средством изменения и дальнейшее развитие социальных и предмет­ных связей.

В конфликтологии рассматриваются в качестве приоритетных четыре возможных средства воздействия на участников конфликта, которые бы привели к разрешению конфликта, взаимосвязей, взаимодействий и отношений. В эмоциональной сфе­ре эта стадия характеризуется нарастанием агрессивности, перехо­дом от предубеждений к неприязни и откровенной враждебности, ко­торая психологически закрепляется в «образе врага». Таким образом, конфликтные действия резко обостряют фон протекания конфлик­та, эмоциональный же фон, в свою очередь, стимулирует конфликт­ное поведение.

Конфликтное поведение — это пик в развитии конфликта. Оно не может длиться вечно, и в конце концов конфликтующие стороны должны будут выбирать одну из двух программ поведения: 1) снизить уровень напряженности, но сохранять саму конфликтную ситуацию, переводя ее в скрытую форму за счет частичных уступок противопо­ложной стороне; 2) искать способы полного разрешения конфликта.

1. Средства убеждения. Они возможны, если противник готов дей­ствовать иначе, поскольку пришел к убеждению, что это полезно для него самого, не принимая во внимание случайностей, возникающих внутри группы или навязанных изменением внешней ситуации, а так­же не обращая внимания на то, что его заставляют брать на себя ка­кие-то обязательства по изменению своих действий. Преимущества по­добного способа в его гибкости и доверительном характере.
2. Навязывание норм. Нормы навязываются соперникам извне, ссылаясь на интересы общественных взаимосвязей. Это институцио­нальный путь, опирающийся на обычаи и традиции. Его главное пре­имущество в генерализуемости и возможности предсказания поведе­ния соперников. Основной недостаток — отсутствие достаточной гибкости.
3. Материальное стимулирование используется в зависимости от ситуации. Обычно применяется в том случае, когда конфликт зашел слишком далеко. Соперники согласны на частичное достижение цели и хотят хоть как-то компенсировать свои потери. Посредством стиму­лирования можно выработать минимум доверия, в основе которого можно выработать более или менее приемлемое решение конфликта. Преимущество этого способа в его гибкости. Недостаток в его малом практическом применении, относительная безрезультатность и слабая нормативность.
4. Использование власти применяется только ситуативно и толь­ко по средствам негативных санкций (запугивание или фактическое применение силы). В действительности применяется в сочетании с предыдущими способами, которые все перемешиваются между собой.

Предполагается, что возможность влияния на участников тем ус­пешнее, чем лучше понимание, интенсивнее взаимная коммуникация и шире пространство действий.

Конфликтология выработала ряд рекомендаций, следование ко­торым ускоряет процесс разрешения конфликта:

• во время перего­воров приоритет должен отдаваться обсуждению содержательных во­просов;
• стороны должны стремиться к снятию психологической и социальной напряженности;
• стороны должны демонстрировать вза­имное уважение друг к другу;
• участники переговоров должны стре­миться превратить содержательную и скрытую часть конфликтной си­туации в открытую, гласно и доказательно раскрывая позиции друг друга и сознательно создавая атмосферу публичного, равноправного обмена мнениями;
• все участники переговоров должны проявлять склонность к компромиссу. Компромисс представляет собой такой способ разрешения конфликта, когда конфликтующие стороны реа­лизуют свои интересы и цели путем либо взаимных уступок, либо уступок более слабой стороне, либо той стороне, которая сумела дока­зать обоснованность своих требований тому, кто добровольно отка­зался от части своих притязаний.

Большое значение имеет заключительная, послеконфликтная стадия. На этой стадии должны быть предприняты усилия по окон­чательному устранению противоречий интересов, целей, установок, ликвидирована социально-психологическая напряженность и прекра­щена любая борьба.

Существуют структурные и межличностные способы управления конфликтной ситуацией.

Главное, что необходимо знать каждому руководителю, — не следует искать причины конфликтов только в различиях в ха­рактерах конфликтующих людей. Различия в характерах — один из факторов, вызывающих конфликт, и чаще всего — факто­ров, маскирующих истинные причины конфликта. Руководите­лю лучше начать анализ с фактических причин, вызвавших конф­ликт, использовать соответствующую методику улаживания.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления дисфункциональным конфликтом — метод разъяс­нения того, какие результаты ожидаютсяот каждого сотрудника и подразделения. Надо упомянуть такие параметры, как уровень результатов, кто представляет и кто получает информацию, си­стема полномочий, степень ответственности; должны быть чет­ко определены процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из са­мых распространенных механизмов — цепь команд. Установле­ние иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, выработку решений и информационные потоки внутри органи­зации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Прин­цип единоначалия облегчает использование иерархии для уп­равления конфликтной ситуацией, так как подчиненные хоро­шо знают, чьим решениям они должны подчиняться.

Организационные комплексные цели. Эффективное осуществ­ление организационных комплексных целей требует совмест­ных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, заложенная в эти цели, — направить усилия всех участ­ников к достижению общей цели.

Рассмотрим пример компании «Мак-Дональдс». Начиная строить свою «империю» ресторанов быстрого обслуживания «Мак-Дональдс», руководители компании думали не только о ценах, качестве и доле рынка: они оказывали услугу американ­цам с ограниченными средствами. Эта «социальная миссия» при­дала большой вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «Мак-Дональдс», отнес­лись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую си­стему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждения. Важно, чтобы система воз­награждений — благодарности, премии, признание или повы­шение по службе — не поощряла неконструктивное поведение отдельных людей или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем по-

лучения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличи­вать объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и снижая тем самым уровень средней прибыли компа­нии. Либо может вспыхнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отде­лом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Уклонение. Этот метод относится к методам межличностно­го стиля разрешения конфликтов. Человек старается уйти от конфликта. Он стремится не попадать в ситуации, которые про­воцируют противоречия, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание. Человек проповедует принцип: «Не стоит сер­диться, потому что все мы должны выполнять общую работу». «Сглаживатель» старается «не выпустить наружу» признаки кон­фликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Такой человек обычно повторяет: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но про­блема остается. Поскольку нет возможности проявить негатив­ные эмоции, постепенно может произойти разрыв.

Принуждение. Пытаются заставить принять чужую точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интере­суется мнением других людей, ведет себя агрессивно, используя власть для принуждения. В этом случае конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь более сильной властью, подавив своего противника, заставляя его уступить по праву начальника. Этот стиль эффективен там, где у руководителя есть власть над подчиненными. Основной недостаток этого сти­ля — подавление инициативы и творчества у сотрудников.

Компромисс. Способность к разумному компромиссу ценится высоко, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешать конфликты к удовлетво­рению обеих сторон. Однако использование метода компромисса на ранней стадии конфликта может помешать правильному ди­агнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только для избежания ссоры, даже если при этом отказываются от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворение тем, что доступно, а не упорный поиск того, что логично в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Этот стиль — признание различия во мне­ниях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемле­мый для всех сторон. Этот стиль — поиск наилучших вариантов решения проблем. Конфликт рассматривается как позитивное начало. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точ­ная информация существенны для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять, но управлять ситуацией. Известно, что высокоэффективные ком­пании обычно пользуются стилем решения проблемы, а не сглаживания или уклонения. Они ищут решение, пока не находят его, не подчеркивая разногласий, но и не делая вывод, что их не существует.

Заключение.

Таким образом, в курсовой работе на тему “Конфликты и методы их разрешения” были рассмотрены следующие вопросы необходимые для раскрытия вышеназванной темы.

Конфликт — это особый вид взаимодействия субъектов орга­низации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнув­шись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и ò.ä. Это делает процесс выработки решения группой или от­дельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности.

В целом выделяют две группы конфликтов — функци­ональные конфликты и дисфункциональные. конфликты пер­вой группы ведут к повышению эффективности организации, а конфликты второй группы приводят к снижению личной удов­летворенности, разрушению группового сотрудничества. Существуют четыре основных типа конф­ликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Причинами конфликтов – это различия в представлениях и ценностях ведут к конфликту, потому что, вместо того чтобы объективно анализировать про­блему, люди часто рассматривают только те взгляды, альтерна­тивы и аспекты ситуации, которые благоприятны лишь для их группы и личных потребностей.

Способами выхода из конфликтов являются средства убеждения, навязывание норм, материальное стимулирование, использование власти.

Используемая литература.

1. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. “Внимание! Конфликт” – Новосибирск, 1989 г.
2. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев Г.

“Введение в общую теорию конфликтов”, Москва, 1993 г.

3. Зайцев А.К. “Социальные конфликты на предприятиях” – Калуга, 1993 г.
4. “Основы менеджмента” под редакцией А.А. Радугина, Москва, “Центр”, 1997 г.
5. Самоукин А.И., Самоукина Н.В., А.Л. Шишов “Психология бизнеса”, Москва, 1997 г.

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter