.

Бюджетное планирование

Язык: русский
Формат: курсова
Тип документа: Word Doc
0 1609
Скачать документ

4

Новосибирский государственный аграрный университет

Экономический институт

Кафедра бухгалтерского учета и аудита

Курсовая работа

по бухгалтерскому управленческому учету

на тему «Бюджетное планирование»

Выполнила: студентка 445 гр.

Паничева Евгения

Проверила: Протопопова Н.Е.

Новосибирск 2009

Содержание

Введение

1. Понятие бюджетного планирования, его принципы и функции

2. Виды бюджетов и подходы к их составлению

3. Мастер-бюджет организации

4. Внедрение бюджетирования для повышения эффективности финансового
планирования на предприятии

Заключение

Список литературы

Введение

На сегодняшний день коммерческие организации хозяйствуют на свои страх и
риск. Перед ними возникает множество трудностей, в частности по вопросам
отслеживания затрат и доходов на предприятии, выбора правильной системы
учета, планирования, анализа и контроля, которая должна стать надежным
инструментом для принятия верных управленческих решений, в вопросах
прогнозирования и планирования и т.д.

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет
сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю
организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из
которых является бюджетирование.

Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри
компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают
все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные
(фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе
бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и
процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в
результате образования, распределения и использования хозяйственных
средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности,
реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и
изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.
Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они
имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и
контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по
отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение
денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать
доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели
ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания
получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

В связи с вышесказанным актуальность данной темы не вызывает сомнения.

Цель данной работы изучить бюджетное планирование как метод
управленческого учета. Для этого необходимо решить следующие задачи:

1. Дать понятие бюджетному планированию

2. Определить принципы и функции бюджетного планирования;

3. Рассмотреть виды бюджетов и подходы у их составлению;

4. Выявить сущность мастер-бюджета организации;

5. Изучить порядок внедрения бюджетирования на предприятии.

В курсовой работе применялись такие методы исследования, как
статистико-экономический, монографический, расчетно-конструктивный и
другие методы.

Курсовая работа выполнена на основании 13 источников литературы.
Наиболее часто встречающиеся термины: бюджет, бюджетирование,
планирование, управленческий учет и т.д.

При написании курсовой работы были использованы труды следующих авторов:
Ветровой Л.Н., Ермаковой Д.О., Яковлева А. Б., Шеремет А.Д. и др.

1. Понятие бюджетного планирования, его принципы и функции

Планирование является средством достижения целей. В современных условиях
планирование становится центральным звеном управления. Рынок не
отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на
рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом
“бюджет”. Бюджет – финансовый документ, отражающий серию спланированных
событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых
операций.

План – это результат планирования как процедуры отбора долго- и
краткосрочных целевых ориентиров, а также формулирования тактических и
стратегических планов по достижению этих ориентиров.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность
управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между
подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной
ситуации. Наряду с понятием “разработка бюджетов на многих отечественных
предприятиях используется термин “бюджетирование” или бюджетное
планирование.

Таким образом, бюджетное планирование – это непрерывный циклический
процесс формирования бюджетов, направленный на приведение в соответствие
возможностей организации условиям рынка и контроля за их выполнением.

Внедрение бюджетирования дает возможность создать целостную и
эффективную систему управления. При этом правильно сформированная
система бюджетирования должна помогать не только решать задачи
оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые
составит руководство организации [3].

Целями бюджетного планирования являются:

1. Планирование и контроль. Бюджет является воплощением долгосрочного
плана в текущем периоде. Контроль за результатами
финансово-хозяйственной деятельности предприятия осуществляется путем
сопоставления плановых и фактических результатов деятельности и
последующим их детальным анализом причин отклонений.

2. Распределение ответственности – делегирование ответственности за
понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.

3. Оптимизация. Бюджет обеспечивает наилучшее использование ограниченных
ресурсов.

4. Мотивация персонала. Бюджет предоставляет сотрудникам информацию о
намеченных целях в количественном выражении и обеспечивает возможность
оценить эффективность их работы.

Частными целями бюджетирования можно считать

-максимизация выручки (дохода);

-минимизация затрат;

-удержание и расширение рынка сбыта;

-достижение и поддержание определённых темпов роста экономических
показателей организации;

-технологическое лидерство в отрасли;

-создание определённого имиджа организации и др.

Бюджетирование выполняет следующие основные функции:

1. Функция планирования. Исходя из стратегических целей предприятия,
система бюджетирования решает задачи распределения финансовых ресурсов,
находящихся в распоряжении предприятия. Формируется количественная
определенность выбранным перспективам развития предприятия, все затраты
и результаты приобретают денежное выражение.

2. Функция информирования. Формирует основу управленческого учёта.
Позволяет получать точную информацию: по подразделениям, видам продукции
и т.п. Также позволяет сравнивать намеченные цели с действительными
результатами работы предприятия.

3. Функция контроля . Бюджет представляет собой набор показателей
(критериев) которые должны использоваться при контроле деятельности
предприятия. Также, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения
от плановых показателей и скорректировать действия.

4. Просчет различных вариантов бюджета. Тесно связан с принятием
управленческих решений и выбором лучшей производственной программы
деятельности предприятия. Она позволяет ясно представить взаимосвязь
принимаемых решений и целевых показателей, оценить их совокупное влияние
и вклад каждого решения в конечный результат, выявить решения нарушающие
гармонию производственно-хозяйственной деятельности.

5. Анализ исполнения бюджета. Выявленные отклонения важно изучить и
соотнести с центрами финансовой ответственности. Анализ исполнения
бюджетов может осуществляться на разных уровнях, в зависимости от сроков
и решаемых на каждом уровне разных задач, что определяет степень
сложности реализации методов анализа. Анализ исполнения бюджетов
способствует принятию обоснованных корректирующих решений. [1]

Бюджеты должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере
необходимости для установления объективности затрат по достижению
поставленных целей.

Важнейшей предпосылкой эффективности функционирование какого – либо
экономического инструмента, в том числе и бюджетирования, есть
разработка научно обоснованных принципов, их внедрение и использование в
практической деятельности. Важнейшими среди таких принципов есть:

– принцип полноты – состоит в потому, что разработка бюджета должна
охватывать все стороны деятельности и все подразделения предприятия. На
предприятии могут разрабатываться разные виды бюджетов. В зависимости от
объекта охвата это могут быть общий (сводный) бюджет предприятия и
функциональные бюджеты отдельных его подразделений. Кроме того, в
зависимости от периода бюджетирования выделяют стратегические (несколько
лет), тактические (квартал – год) и оперативные (до 1 месяца) бюджеты.

– принцип реальности, который выходит из необходимости приоритета
реализации продукции над ее производством и учета ограниченности
ресурсов, которые есть в распоряжении предприятия;

– принцип интегрированности, который предопределяется потребностями
тесной взаимосвязи (как горизонтально, так и вертикально) между разными
видами и уровнями бюджетов. Выполнение этого принципа означает: при
разработке бюджетов низшего уровня (например, бюджеты отдельных
подразделений предприятия) обязательно учитываются задачи,
предусмотренные бюджетом высшего уровня (бюджет предприятия). Аналогично
и во временном плане разработка краткосрочных (текущих) бюджетов
осуществляется, базируясь на задачах, предусмотренных более
долгосрочными (стратегическими) бюджетами;

– принцип гибкости, который допускает при разработке и выполнении
бюджетов возможность их корректирования при изменении внутренних или
внешних условий деятельности предприятия – важным для процесса
бюджетирования есть принцип экономичности, поскольку между результатами
самого бюджетирования и затратами денег и времени на его осуществление
должно быть рациональное соотношение.

Процесс бюджетного планирования состоит из следующих этапов:

1. Планирование организационной деятельности предприятия и его
подразделений;

2. Суммирование коллективных проектных предложений;

3. Разработка проекта бюджета;

4. Просчет варианта плана и внесение коррективов;

5. Окончательное планирование [3].

2. Виды бюджетов и подходы к их составлению

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от
структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей
деятельности и т.п.

К двум основным, “идеологически” отличным типам бюджета следует отнести
бюджеты, построенные по принципу “снизу вверх” и “сверху вниз”.

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от
исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству
компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на
согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно
часто представленные “снизу” показатели сильно изменяются руководителями
в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения
или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию
подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению
доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего
уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном
завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как
неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания
руководства заниматься планированием – к сожалению, для большой части
российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор
остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных
особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз
хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование “сверху вниз”
обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и
позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п.
для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование “сверху вниз” является предпочтительным, однако
на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в
себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает
[12].

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

– Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный
на срок 2 года и более, а краткосрочным – на период не более 1 года.

Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более
-десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным мнениям, “горизонт прогнозирования” на данный момент в
России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом,
представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами
квартальные и менее, а долгосрочными – от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование
объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет
составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а
долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного
планирования и как бы “прокатывается” вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше
контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для
целей планирования.

– Постатейные бюджеты

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой
отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных
учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях
для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий
руководителей нижнего и среднего звена.

В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в
коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной
жесткостью.

– Бюджеты с временным периодом

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный
на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к.
позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход
ресурсов компании, пресекая “накопительские” тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования
бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном
порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто
неоптимальным образом, опасаясь, что в случае “недорасхода” бюджет на
следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в
конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетности

– Гибкие и статичные бюджеты

В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры
находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как
при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от
некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или
продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо
концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и
гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных
билетов.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить
эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а
играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

– Переходящие бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем

Бюджет с нулевым уровнем – это бюджет, который каждый раз составляется
заново, “с нуля”. В противоположность ему, у преемственного бюджета есть
нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь
вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с
устоявшимся процессом.

Одним из способов, с помощью которых можно уменьшить влияние
неопределенности, является использование переходящих бюджетов. В рамках
конкретного бюджетного периода функциональные и мастер-бюджеты
разрабатываются стандартным способом, но при этом весь период
подразделяется на несколько более коротких, для ближайших из которых
формируются детальные операционные бюджеты. По мере исполнения одного из
детализированных бюджетов разрабатывается в деталях тот который следует
уже за разработанными, и таким образом к распланированному периоду
каждый раз добавляется еще один подпериод. В случаи месячного платежного
календаря это может быть включение в план вместе с четырьмя или пятью
неделями планового месяца и первой недели следующего месяца. В
дальнейшем план еженедельно уточняется на последующие три-четыре недели,
и каждый раз в него добавляется новая будущая неделя вместо прошедшей.
Это может происходить в рамках отдельного бюджетного периода, а также
при переходе от одного бюджетного периода к следующему [10].

При постановке системы бюджетирования на предприятии целесообразно
рассмотреть следующие вопросы:

1) какой отдел будет заниматься бюджетированием;

2) каким из методов будет осуществляться бюджетирование;

3) как будет производиться контроль за исполнением бюджета;

4) какими методами и способами будет производиться анализ отклонений от
запланированной величины.

По опыту зарубежных компаний бюджетированием, как правило, занимаются
специальные отделы, иногда называемые бюджетной бухгалтерией, и
работники этих отделов, именуемые контроллерами.

Бюджетная бухгалтерия призвана представлять фактические и нормативные
бюджетные затраты и результаты, разрабатывать рекомендации по их
оптимизации.

Контроллеры должны рассчитать ожидаемый результат деятельности по видам
бизнеса и оценить реальность его достижения. Кроме того, они обязаны
предвидеть экономическую ситуацию организации по истечении определенного
периода времени через анализ исполнения бюджетов.

Современная бюджетная бухгалтерия развивается по двум направлениям:

– в виде интегрированного учета исполнения бюджета в составе финансовой
или управленческой бухгалтерии;

– как самостоятельная бюджетная бухгалтерия, построенная на информации
управленческого учета (автономный учет).

Исходя из этого, возможны три варианта связи финансовой, управленческой
и бюджетной бухгалтерий:

– при первом варианте организуется автономная система с выделением
бюджетной бухгалтерии в самостоятельную подсистему, использующую данные
управленческого учета;

– при втором варианте существует обособленный учет исполнения бюджета,
но бюджетная бухгалтерия не выделена в самостоятельную и находится в
составе управленческой;

– третий вариант предполагает интегрированную систему, в которой
объединены финансовая, управленческая и бюджетная бухгалтерии. При этом
используется единая система счетов и бухгалтерских проводок.

Бюджетирование осуществляется с помощью финансовых инструментов,
называемых бюджетами.

Бюджет – это количественный план доходов и расходов в денежном выражении
на определенный период времени. Он необходим для планирования, учета,
контроля и оценки эффективности деятельности организации.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных
форм, инструкций и процедур.

В подготовке бюджетов и бюджетной отчетности участвуют разные
подразделения организации.

Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж. При
составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода (рис. 1):

– прямой – на основе операционных бюджетов, определения дебиторской и
кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой
основе определения основных соотношений финансовых потребностей и
финансовых возможностей;

– косвенный (более упрощенный) – на основе сбалансирования доходов и
текущих расходов, первоначальных стартовых затрат и внешнего
финансирования.

??????????????????????????????????????????????????

? Общий бюджет
?

??????????????????????????????????????????????????

???????????????????????????????????

?/ ?/

????????????????????
????????????????????

?Генеральный бюджет? ?Бюджет по
отдельным?

??(мастер – бюджет)? ? программам
?

????????????????????????-?
?????????????????????

?/ ?/

??????????????????? ??????????????????

? Операционные ? ?? Финансовые ?

?? бюджеты ? ?? бюджеты ?

???????????????????? ???????????????????

??? ???????????????????? ??-?????????????????

? ?? Бюджет продаж ? ?? Бюджет доходов ?

? ???????????????????? ?? и расходов ?

? ???????????????????? ???????????????????

? ?? Бюджет ? ?????????????????-??

? ?? производства ? ?? Бюджет движения?

? ???????????????????? ??денежных средств?

Ч ? ? ?????????????????? ???????????????????

а ? ? ?? Бюджет прямых ? ??????????????-?????

с ? ? ?? материальных ? ?? Бюджет ?

т ? ? ?? затрат ? ?? прогнозного ?

н ? ? ?????????????????? ?? баланса ?

ы ? ? ?????????????????? ????-??????????????

е ? ? ?? Бюджет прямых ?

Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter

Похожие документы
Обсуждение

Ответить

Заказать реферат!
UkrReferat.com. Всі права захищені. 2000-2020