Реферат на тему
Управління маркетингом в туризмі (4 год.)
План
1. Поняття і фази маркетингового управління.
2. Планування маркетингової діяльності в туризмі.
3. Маркетингові стратегії в туризмі.
4. Розробка та вибір альтернативних стратегій.
5. Організація маркетингової діяльності туристичних фірм.
6. Контроль маркетингової діяльності.
Література
1. Поняття і фази маркетингового управління.
Управління маркетингом (або маркетинг-менеджмент) визначається як
управлінська діяльність, пов’язана з плануванням, організацією,
координацією, контролем, аудитом і стимулюванням заходів по
інтенсифікації процесу формування попиту на товари та послуги,
збільшенню прибутків.
Відомий учений Пітер Дракер визначив мету маркетингу так: “Мета
маркетингу – зробити продажі постійними. Мета – знати і розуміти
клієнтів настільки добре, щоб продукт чи послуга підходили їм і
продавалися самі”.
Це не означає, що реклама і просування товарів та послуг не потрібні
взагалі – вони мають бути частиною системи, робота якої спрямована на
задоволення потреб клієнтів. Реклама і просування послуг досягнуть
максимальної ефективності в тому випадку, якщо спочатку будуть визначені
потреби та інтереси клієнтів, а потім будуть запропоновані доступні за
ціною товари та послуги.
Управління маркетингом в індустрії туризму – це досягнення наступних
маркетингових цілей: визначення можливостей ринку та ресурсів компанії,
а також планування та здійснення маркетингової діяльності, яка є
необхідною для досягнення цілей фірми. У зв’язку з цим управління
маркетингом має проводитись у масштабі всього підприємства і стати
завданням для цілого підприємства, а не обмежуватись лише рамками
відділу маркетингу. Ефективні маркетингові рішення у сфері
обслуговування туристів обов’язково повинні координуватися та
інтегруватися з управлінням операціями надання послуг, а також з
управлінням персоналом та фінансами.
Фази маркетингового управління в туризмі:
діагностика зовнішніх та внутрішніх умов діяльності підприємства;
визначення місії та цілей туристичної фірми;
вибір маркетингових стратегій;
вибір маркетингової тактики;
добір інструментів для реалізації планів;
контроль маркетингової діяльності.
2. Планування маркетингової діяльності в туризмі.
Управління маркетингом в туризмі тісно пов’язане з процесом
маркетингового планування.
Підставою для планування є аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища
туристичного підприємства. Оскільки інформація про внутрішнє середовище
є доступнішою та точнішою від інформації зовнішнього середовища, то слід
розрізняти власне планування та прогнозування. Планування стосується тих
сфер маркетингової діяльності, на які підприємство може впливати
(наприклад, власна рекламна кампанія), а прогнози стосуються сфер,
непідвладних впливу підприємства (наприклад, діяльність туристичних
фірм-конкурентів).
Розрізняють планування стратегічне (довгострокове) та оперативне
(тактичне, поточне). Слід відзначити, що процес маркетингового
планування в туризмі має бути постійним, тому стратегічні та оперативні
маркетингові плани туристичних фірм тісно переплітаються.
Туристичні фірми планують свою діяльність за наведеною (або подібною до
неї) схемою:
Аналіз ситуації на ринку туристичних послуг.
Аналіз економічної ситуації в країні, тенденцій розвитку галузі, умов
виходу на ринок, характеристика посередників, контрагентів, клієнтів.
Характеристика туристичного продукту фірми.
Аналіз ринкових загроз та можливостей:
структура попиту, його тенденції;
демографічні, культурні та соціальні детермінанти попиту;
можливості збуту туристичного продукту;
правові аспекти, істотні для даного туристичного продукту;
політична ситуація в регіоні і як вона може вплинути на діяльність
фірми;
умови фінансування туристичних фірм та доступність джерел фінансування;
інформаційне оточення (ЗМІ та їх погляд на діяльність фірми, доступність
Інтернету);
характеристика цільового сегменту ринку туристичних послуг;
конкурентні загрози: характеристика головних конкурентів, їх продуктів,
стратегій, політики цін, методів просування, позитивна чи негативна
репутація конкурентів в ЗМІ та у громадськості;
специфічні чинники впливу на діяльність туристичної фірми (групи захисту
прав споживачів, активісти охорони зовнішнього середовища тощо).
Аналіз сильних та слабких сторін фірми.
Основні маркетингові цілі: обсяг реалізації послуг, частка ринку, який
займає фірма.
Маркетингові стратегії.
Характеристика стратегій, які стосуються ринку, окремих продуктів.
Способи реалізації стратегії на практиці:
тактичні цілі;
реалізація цінової, збутової, продуктової та комунікативної політики.
Контроль маркетингової діяльності в туризмі.
3. Маркетингові стратегії в туризмі.
Стратегічне маркетингове планування – це процес розробки специфічних
стратегій, що сприятимуть досягненню цілей туристичної фірми на основі
підтримання стратегічної відповідності між ними, потенційними
можливостями та загрозами в області маркетингу.
Зміст та особливості стратегічного планування маркетингу в туризмі
полягають в тому, що воно:
підтримує цілеспрямований, скерований у майбутнє рух маркетингового
підрозділу;
координує дії та рішення в області маркетингу;
стримує таке прагнення до максимізації прибутку, яке може зашкодити
довгостроковим цілям;
орієнтує на передбачення змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі
туристичної фірми;
дозволяє керівництву встановлювати пріоритети при розподілі ресурсів,
визначати конкретні цілі та концентрувати свої зусилля на їх досягненні;
мотивує працівників, якщо від досягнень фірми залежить їх особистий
добробут, кар’єра, престиж;
дає можливість обґрунтовано розробляти оперативні плани маркетингу,
орієнтовані на досягнення конкретних цілей;
створює передумови для контролю результатів.
У межах стратегічного планування виділяють 5 рівнів:
Ситуаційний аналіз.
Ситуаційний аналіз – це процес виявлення ринкових можливостей
туристичного підприємства, заснований на результатах маркетингових
досліджень.
Планування цілей туристичного підприємства;
Розробка альтернативних стратегій
Вибір та оцінка стратегії;
Розробка оперативних маркетингових планів.
В маркетинговій діяльності туристичних фірм розрізняють наступні види
стратегій:
продуктова стратегія – це розробка напрямків оптимізації продуктового
ряду та визначення асортименту продуктів, які можуть забезпечити
ефективну діяльність фірми на ринку туристичних послуг;
цінова стратегія;
збутова стратегія;
комунікаційна стратегія – це розробка та впровадження комплексу
маркетингових заходів, спрямованих на встановлення і підтримання
визначених взаємовідносин туристичної фірми з адресатами комунікацій.
4. Розробка та вибір альтернативних стратегій
При розробці альтернативних стратегій доцільно використовувати
апробовані практикою маркетингу моделі. В рамках цих моделей туристське
підприємство може оцінити свої можливості, продукти, ринки, стан
конкуренції, споживачів і напряму діяльності. На основі отриманих оцінок
розподіляються зусилля і ресурси туристського підприємства і
розробляються відповідні маркетингові стратегії.
При пошуку альтернативних стратегій в першу чергу може бути використана
матриця «продукт – ринок» (табл. 2.1).
Таблиця 2.1
Матриця “продукт – ринок”
Продукт
Ринок Існуючий Новий
Існуючий
Новий Глибоке проникнення на ринок
Розвиток ринку Розробка продукту Диверсифікація
Матриця утворює чотири поля, що характеризують положення фірми залежно
від поєднання двох чинників (розвитку і оновлення ринку і продукту):
– фірма виступає на існуючому ринку з існуючим (старим) продуктом;
– фірма виступає на існуючому ринку, але з новим продуктом;
– фірма виступає на новому ринку, але з існуючим продуктом;
– фірма виступає на новому ринку з новим продуктом.
Матриця дозволяє виробити чотири альтернативні стратегії маркетингу.
Стратегія глибокого проникнення на ринок рекомендується, коли фірма
працює з вже достатньо відомим на ринку туристським продуктом. Вона
ефективна, коли ринок росте або ще не насичений. Стратегія направлена на
збільшення об’єму продажів шляхом інтенсивної реклами, різноманітних
форм стимулювання збуту і продажу. Можна також спробувати збільшити
місткість ринку за рахунок зниження цін до рівня, прийнятного для
широких мас клієнтів. Повинен спрацювати чинник цінової еластичності
попиту на туристські послуги.
Стратегія розробки продукту рекомендується, коли фірма. працюючи на
відомому для неї ринку, пропонує нові туристські послуги. Стратегія
ефективна, коли нові продукти пропонуються добре відомим клієнтам,
лояльним по відношенню до підприємства. Використовуються традиційні
методи збуту. Проте необхідні підтримуючі маркетингові заходи, зокрема
активна реклама, посилені акції по просуванню нового продукту на ринок,
різні методи стимулювання збуту.
Стратегія розвитку ринку повинна дати ефект за рахунок виявлення нових
сегментів ринку, де попит був би достатнім для продажу існуючих
продуктів і отримання запланованого прибутку.
Стратегія диверсифікації використовується при необхідності розширення
сфери діяльності підприємства. Це виявляється в пропозиції нових
туристських продуктів для нових ринків.
Вибір тієї або іншої стратегії залежить від ресурсів підприємства і його
готовності до ризику. Якщо фірма має великі ресурси, але не бажає
ризикувати, вона може використовувати стратегію розробки продукту. Якщо
ж ресурсів недостатньо, можна вибрати стратегію розвитку ринку.
Величина ризику, пов’язана з окремими альтернативними стратегіями,
неоднакова. Поданим досліджень німецьких фахівців, вірогідність успіху
різних стратегій і витрати, пов’язані з їх реалізацією, виглядають таким
чином (табл. 2.2):
Таблиця 2.2
Оцінка альтернативних стратегій на основі матриці «продукт – ринок»
Стратегія Вірогідність успіху % Витрати
Глибоке проникнення на ринок Розробка продукту
Розвиток ринку
Диверсифікація 50
33
20
5 Базис
Збільшення в 8 разів Збільшення в 4 рази Збільшення в 12-16 разів
Ряд маркетингових стратегій може бути вироблений на основі матриці
«ріст-ринкова частка», запропонованою консультаційною групою (БКГ)
Бостона з штату Массачусетс. Вона дозволяє підприємству класифікувати
кожний з своїх продуктів по його частці на ринку щодо основних
конкурентів і темпам зростання продажів. Продукти, що займають в матриці
схоже початкове стратегічне положення, об’єднуються в однорідні
сукупності Для них можна визначити базисні зразки дій або так звані
нормативні стратегії, які використовуються для цільового і стратегічного
планування, а також для розподілу ресурсів підприємства.
Неабиякою мірою популярність матриці БКГ обумовлена образною виразністю
назв її секторів (рис.2.1).
Рис. 2.1. Матриця консультаційної групи Бостона
У лівому нижньому секторі знаходяться продукти, що іменуються «дійними
коровами». Вони мають велику частку на ринку, що поволі розвивається.
Такі продукти – основне джерело доходів фірми.
У лівому верхньому секторі розташовуються «зірки». Це продукти, що
займають значну частку ринку, а попит на них росте високими темпами.
Вони вимагають витрат для забезпечення подальшого зростання і в
майбутньому обіцяють стати «дійними коровами» (тобто генераторами
прибутку).
«Дикі кішки», або «знаки питань», трохи впливають на ринок (маленька
частка ринку) в галузі, що розвивається (швидке зростання). Підтримка з
боку споживачів незначна, переваги неясні, що веде положення на ринку
займають послуги конкурентів. Для підтримки або збільшення частки на
ринку в умовах сильної конкуренції потрібні значні засоби. Підприємство
повинне вирішити, чи слід збільшити витрати на просування, або активніше
шукати нові канали збуту, або поліпшити характеристики продуктів. Отже,
в перспективі такі продукти можуть стати «зірками» або зникнути з ринку.
Нарешті, в правому нижньому секторі знаходяться «собаки», або «кульгаві
качки». Це продукти з обмеженим об’ємом збуту (маленька частка на ринку)
в зрілій або такій, що скорочується галузі (повільне зростання). Не
дивлячись на достатньо тривалу присутність на ринку, їм не вдалося
привернути до себе достатню кількість споживачів і вони значно відстають
від конкурентів за об’ємом збуту. Від цих продуктів необхідно
позбавлятися щонайшвидше, оскільки тримати на ринку «хворий» продукт
надзвичайно збитково. Більш того, їх присутність на ринку може завдати
збитку репутації підприємства.
Точне знання місця розташування туристських продуктів на матриці
дозволяє оцінити перспективи їх збуту. Можливі успіхи діяльності фірми в
перспективі визначаються вибором напрямі і масштабів перерозподілу
фінансових коштів від “дійних корів” на користь «зірок» і «диких кішок».
Одночасно слід враховувати, що «зірки» перетворюватимуться на «дійних
корів”, «дикі кішки» перейдуть в розряд або «зірок”, або «собак» і т.д.
Ці зміни безпосередньо пов’язані із стадіями життєвого циклу продуктів.
*
*
P
////////o/oeeeeeeaUIIII
&
&
gdO]a
&
&
&
&
&
gdO]a
&
?
???стання об’єму продажів – відносна частка ринку” необхідно вибрати для
кожного з них стратегію маркетингу. У маркетинговій практиці відомо три
основні види стратегій залежно від займаної частки на ринку (табл. 2.3).
Таблиця 2.3.
Вибір стратегії залежно від частки ринку
Мета фірми Вид стратегії
Завоювання або розширення частки ринку
Збереження наявної частки ринку
Відхід з ринку Атакуюча
Оборонна
Відступ
Атакуюча стратегія пропонує активну, агресивну позицію фірми на ринку і
переслідує мету завоювати і розширити ринкову частку. Вважається, що на
кожному товарному ринку або ринку послуг є так звана оптимальна ринкова
частка, яка забезпечує необхідну для ефективної діяльності і існування
фірми прибуток. Наприклад, оптимальним вважається сегмент, де присутній
20 % покупців даного ринку, які набувають приблизно 80 % послуг,
пропонованих даною фірмою.
Проте якщо частка фірми опускається нижче за оптимальний рівень, перед
нею встає дилема: або прийняти заходи до її розширення, або піти з
ринку.
Використання атакуючої стратегії доцільне в декількох випадках:
– якщо частка на ринку нижче за необхідний мінімум або в результаті дій
конкурентів різко скоротилася і не забезпечує достатнього рівня;
– впровадження на ринок нового продукту;
– фірми-конкуренти втрачають свої позиції і з’являється реальна
можливість при відносно невеликих витратах збільшити ринкову частку.
Оборонна, або що утримує, стратегія припускає збереження фірмою наявної
ринкової частки і утримання своїх позицій на ринку. Вона може бути
використана:
– при задовільній позиції фірми;
– у разі недоліку засобів для проведення атакуючої стратегії;
– за ситуації, коли фірма побоюється здійснювати атакуючу стратегію
із-за можливих активних у відповідь заходів з боку конкурентів.
Оборонну стратегію часто застосовують крупні фірми на відомих для них
ринках. Проте подібний вид стратегії таїть до себе небезпеку. Вона
вимагає найпильнішої уваги з боку провідного її підприємства до дій
фірм-конкурентів.
Стратегія відступу є, як правило, вимушеною, а не свідомо вибираною.
При розробці альтернативних маркетингових стратегій застосовується також
модель конкуренції М. Портера (див. параграф 8.2). Вона виділяє два типи
конкурентних переваг: нижчі витрати і спеціалізацію. Правда, сенс, що
вкладається в ці терміни, інший, ніж можна припустити спочатку.
Під нижчими витратами розуміється не просто менша, ніж у конкурентів,
сума витрат на виробництво і збут продукту, але здатність фірми
розробляти і реалізовувати товар ефективніше, ніж конкуренти. Іншими
словами, щоб досягти конкурентної переваги, туристське підприємство
цього типу повинне бути в змозі організувати з меншими витратами і в
коротші терміни весь цикл операцій з продуктом.
Не так однозначно, як може показатися на перший погляд, і розуміння суті
того типу конкурентної переваги, яка позначається словом
«спеціалізація». Це зовсім не зосередження на певних послугах, як можна
було подумати, а здатність задовольняти особливі потреби клієнтів і
отримувати за це преміальну ціну, тобто ціну в середньому вищу, ніж у
конкурентів. Іншими словами, для забезпечення такого типу конкурентних
переваг фірма повинна навчитися мистецтву виділятися в натовпі
конкурентів, пропонуючи покупцям продукт, що помітно відрізняється або
високим рівнем якості при стандартному наборі параметрів, що визначають
це якість, або нестандартним набором властивостей, що реально цікавлять
покупця. Маючи на увазі таке тлумачення конкурентних переваг, з метою їх
отримання виділяють наступні стратегії:
– масового маркетингу;
– диференційованого маркетингу;
– концентрованого маркетингу.
Стратегія масового маркетингу припускає досягнення конкурентних переваг
по витратах. Використовуючи стратегію, фірма орієнтується на широкий
круг клієнтів. Увага і зусилля зосереджені не на тому, чим відрізняються
потреби окремих груп споживачів (сегментів ринку), а на тому, що в цих
потребах загального. З цією метою пропонуються продукти, які можуть бути
позитивно сприйняті максимально широким довкола клієнтів. Прикладом може
служити маркетингова стратегія західнонімецької фірми «Неккерман».
Основна ідея стратегії диференційованого маркетингу полягає в тому, що
туристське підприємство пропонує різні продукти, що відрізняються від
послуг конкурентів і мають щось неповторне з погляду споживачів. Це
дозволяє задовольняти запити різних груп клієнтів, тобто працювати на
чималу кількість сегментів. Для кожного з них формується відповідна
пропозиція. Стратегія концентрованого маркетингу припускає, що фірма
концентрує свої зусилля на одному або декількох нечисленних сегментах
ринку І пропонує продукти з розрахунку на задоволення потреб саме цих
груп клієнтів. Лідерство в специфічному сегменті досягається через
низькі витрати і ціни або унікальність пропозиції, або те і інше разом.
Стратегія концентрованого маркетингу досить приваблива для фірм з
обмеженими ресурсами, малих підприємств, коли замість концентрації
зусиль на невеликій частці великого ринку фірма вважає за краще
зосереджувати свої зусилля па великій частці одного або декількох
ринкових сегментів. Фірма забезпечує міцну ринкову позицію у вибраних
сегментах, оскільки має докладну інформацію про вимоги цих сегментів,
чудово знає особливості запитів споживачів і користується у них хорошою
репутацією. Їй вдасться добитися певної економії в багатьох сферах своєї
діяльності за рахунок вузької спеціалізації і спрямованості роботи.
Проте така стратегія досить уразлива і ризикована, оскільки орієнтована
на невелике число сегментів або один сегмент, який може не виправдати
надій і розрахунків фірми або виявитися об’єктом аналогічної політики
фірми-конкурента. Тому безпечнішою і стабільнішою з погляду стратегічних
успіхів представляється стратегія диференційованого маркетингу, і фірми
вважають за краще працювати одночасно на декількох ринкових сегментах.
Крім того, стратегія концентрованого маркетингу можлива на певний період
як тимчасова, така, що наприклад забезпечує концентрацію зусиль для
освоєння нових сегментів ринку і розширення своєї діяльності. Проте як
тільки це завдання вирішене, фірма перемикається на диференційовану
стратегію або проводить її по основних продуктах паралельно із
стратегією концентрованого маркетингу по новому вузькому сегменту ринку
для конкретного продукту
5. Організація маркетингової діяльності туристичних підприємств
Реалізація концепції маркетингу на туристичній фірмі потребує створення
відповідної служби маркетингу. В організаційній структурі туристичних
фірм служба маркетингу є ланкою, яка координує діяльність усіх інших
структурних підрозділів.
У залежності від характеру та масштабів діяльності туристичного
підприємства організаційна структура маркетингу може приймати різні
варіанти, а саме:
функціональна організація служби маркетингу;
організація по продуктовому принципу;
організація по регіональному принципу.
Функціональна організація служби маркетингу передбачає, що
відповідальність за виконання кожної конкретної функції покладається на
окрему особу чи групу осіб (рис. 2.2.)
Рис. 2.2. Функціональна організація служби маркетингу
Організація служби маркетингу по продуктовому принципу передбачає, що по
кожному туристичному продукту є свій керівник та група, яка займається
його впровадженням, просуванням та реалізацією (рис. 2.3.).
Рис. 2.3. Організація служби маркетингу по продуктовому принципу
Великі туристичні фірми, що мають розвинену збутову мережу, часто
використовують регіональну організацію служби маркетингу, надаючи
функціональну незалежність підрозділів у регіонах.
Рис. 2.4. Регіональна організація служби маркетингу
При організації маркетингової структури туристичного підприємства слід
дотримуватись таких основних принципів:
простота маркетингової структури;
ефективна система зв’язків між підрозділами;
гнучкість – здатність пристосовуватись до туристичного попиту, зростання
обсягів надання послуг, нових технологій тощо.
Вимоги до керівників та провідних спеціалістів маркетингових служб
туристичних підприємств:
Загальні вимоги до управлінських кадрів:
компетентність;
здатність керувати собою;
вміння вирішувати проблеми;
вміння навчати підлеглих;
вміння формувати та розвивати трудовий колектив.
Специфічні вимоги до спеціалістів з маркетингу:
системність знань, ерудиція;
високі аналітичні здібності;
вміння прогнозувати ринкові умови;
комунікабельність.
Оскільки сучасна концепція маркетингу взаємодії концентрує увагу не
стільки на технічних аспектах маркетингу (маніпулювання маркетинговими
засобами та інструментами), скільки на соціальних (спрямованих на
взаємодію із клієнтами). Тому провідну роль виконують ті працівники
служби маркетингу, які здатні ефективно взаємодіяти зі споживачами.
6. Контроль маркетингової діяльності.
Контроль – це постійна, систематична перевірка та оцінка стану
маркетингової діяльності туристичного підприємства.
Контроль маркетингової діяльності в туризмі спрямований на своєчасне
виявлення усіх проблем та відхилень від нормального просування
підприємства до визначених цілей, а також на своєчасну корекцію
маркетингової діяльності, щоб наявні проблеми не переросли в кризу.
Процес контролю складається, як правило, з чотирьох стадій:
Встановлення планових величин і стандартів;
Виявлення реальних показників;
Порівняння;
Аналіз результатів порівняння.
Цілі контролю:
визначення ступеню досягнення цілей;
виявлення можливостей покращення;
перевірка можливостей пристосування маркетингових зусиль до динамічних
ринкових умов.
Система маркетингового контролю передбачає здійснення окремих видів
контролю:
контроль результатів;
стратегічний контроль;
Контроль результатів спрямований на встановлення співпадіння чи
розбіжностей запланованих показників з реальними результатами по
економічних (обсяги збуту, частка ринку) та неекономічних (імідж фірми)
критеріях.
Стратегічний контроль – це комплексне дослідження маркетингового
середовища туристичної фірми з метою виявлення проблем та можливостей
для фірми, а також розробка рекомендацій щодо удосконалення
маркетингової діяльності.
Туристичне підприємство може проводити стратегічний контроль як власними
силами, так і залучати для цього незалежних експертів (аудиторів). Кожен
з методів має свої переваги та недоліки.
Перевагою контролю власними силами (внутрішній аудит) є відсутність
додаткових витрат, можливість проведення такого контролю у будь-який
час, можливість без боязні використовувати будь-яку внутрішню
інформацію. Недоліком є поява ефекту фірмової сліпоти – працівники
звикли до своєї фірми і можуть не помічати суттєвих недоліків в
маркетинговій діяльності.
Залучення до контролю сторонніх організацій (зовнішній аудит) ліквідує
цей ефект, забезпечує професійний підхід до контролю, вироблення
ефективних рекомендацій. Разом з тим, послуги по зовнішньому аудиту
обходяться доволі дорого і такі витрати не завжди себе окуповують. Не
виключене і розголошення комерційної таємниці.
Таким чином, контроль маркетингової діяльності туристичних підприємств є
важливим та необхідним моментом у процесі управління маркетингом.
ЛІТЕРАТУРА
Закон України “Про курорти” // ВВР. – 2000. – № 50.
Закон України “Про туризм” // ВВР. – 1995. – № 31.
Агафонова Л.Г., Агафонова О.Є. Туризм, готельний та ресторанний бізнес:
Ціноутворення, конкуренція, державне регулювання: Навчальний посібник. –
К.: Знання України, 2002. – 358 с
Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учебное пособие. – М.:
Финансы и статистика, 2003. – 176 с.
Горєлкін В.Г., Король С.Я. Опорний конспект лекцій з курсу
“Бухгалтерський облік в туристичній індустрії”. – К.: КНЕУ, 2001. – 70
с.
Гуляев В.Г. Контракты, договоры, соглашения и формуляры в туристской
деятельности: Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 1998. – 336 с.
Дурович А.П. Маркетинг в туризме: Учебное пособие. – Минск: Новое
знание, 2003. – 496 с.
Дурович А.П. Маркетинговые исследования в туризме: Учебное пособие. –
Минск: Новое знание, 2002. – 348 с.
Дурович А.П. Реклама в туризме: Учебное пособие. – Минск: БГЭУ, 2000. –
192 с.
Европейский гостиничный маркетинг: Учебное пособие. – М.: Финансы и
статистика, 2003. – 224 с.
Энциклопедия туризма: Справочник. – М.: Финансы и статистика, 2003. –
368 с.
Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. – М.:
Финансы и статистика, 2000. – 256 с.
Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2002. –
320 с.
Начальник служби маркетингу
Група маркетингових досліджень
Група
збуту
Група по розробці туристичних продуктів
Група маркетингових комунікацій
Начальник служби маркетингу
Керівник маркетингу продукту А
Керівник маркетингу продукту В
Керівник маркетингу продукту Б
Начальник служби маркетингу
Керівник маркетингу
в регіоні 1
Керівник маркетингу
в регіоні 3
Керівник маркетингу
в регіоні 2
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
