Менеджмент (шпаргалка)

1. Суть менеджменту, співвідношення категорій «управління» і
«менеджмент».

Управління — свідома цілеспрямована діяльність людини за допомогою якої
вона впорядковує і підпорядковує своїм інтересам елементи зовнішнього
середовища: суспільства, живої і неживої природи. Управління в живій
природі — управління біологічними процесами, в неживій — управління
речами. Менеджмент (англ. manage — упрпавляти, лат. manus — рука) —
порцес планування, організації, мотивації і контролю необхідний для
того, щоб сформулювати і досягти цілей організації. Пітер Дракер
«Управління – особливий вид діяльності, що перетворює неорганізований
натовп в ефективну цілеспрямовану і продуктивну групу». Оксфордський
словник: Менеджмент – це: спосіб, манера спілкування з людьми; влада і
мистецтво управління; особливого роду вмілість і адміністративні
навички; орган управління, адміністративна одиниця. Менеджмент – це
вміння досягти поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви
поведінки інших людей.

2. Менеджмент як наука та мистецтво .

Поняття “менеджмент” походить від латинського manus – “рука”. Спочатку
воно означало “дбайливо вести господарство” та інше. Це слово вібрало в
себе усі чисельні вимоги до управління як до науки, мистецтва ведення
справ і спільної роботи. У широкому розумінні менеджмент – це одночасно
система наукових знань, мистецтва та досвіду втіленних в діяльності
професійних управлінців для досягнення цілей організації шляхом
використаня праці, інтилекту та мотивів поведінки інших людей. У
вузькому прагматичному плані сутність менеджменту краще за все
сприймається через системний підхід. Робота менеджерів в організації
полягає в тому, аби поєднати та скоординувати використання усіх “входів”
в організацію для досягнення цілей (певних “виходів” з організації).
Тому у вузькому розуміні менеджмент – це процес планування, організації,
лідерування та контролю організаційних ресурсів для результативного
досягнення цілей організації . З означення функції менеджменту логічно
виконуються в певній послідовності , яка і утворює поняття цикл
менеджменту . Складається враження існування циклу менеджменту обумовлює
дискретність процесу управління. Мистецтво менеджера полягає у вмінні
менеджера пристосувати науку управління до особливостей : власного
характеру ; підлеглих; сфери діяльності фірми. Мистецтво як наука це
організація, складна соціально-технічна система, керування якою вимагає
врахування багатьох внутрішніх і зовнішніх факторів. Прийняття рішень в
даному випадку – мистецтво, яке базується на знаннях, умінні, інтуіції
та досвіді людей, які керують організацією. Це здатність ефективно
викор-ти накопичений досвід на практиці. М-т як наука має предметом
вивчення ( діяльність з упр-ня) специфічні проблеми, підходи до їх
вирішення. Отже, наука та мистецтво менеджменту не виключають, а
доповнюють одна одну.

3. Менеджмент як процес і функція, як люди і апарат.

М-т як процес зосереджує увагу на взаємозв’язку окремих управлінських
функцій в просторі і часі. М-т як функція реалізується через виконання
певних управлінських дій, які отримали назву функцій управління,
пов’язана з такими питаннями як склад, зміст всіх видів управлінської
діяльності, а також їх взаємозв’язку в процесі управління. М-т як люди,
апарат безпосередньо пов’язаний з людьми, що створюють апарат
управління, який має ієрархію, повноваження, відповідальність.

4. Складові та види менеджменту

Складові м-ту: теорія керівництва; мистецтво упр-ння; практичний досвід
упр-ння. Види м-ту: загальний; галузевий; функціональний;
організаційний; підприємницький; міжнародний та інші. М-т в часі:
стратегічний і оперативний. Загальний м-т здійснюють всі керівники, що
відповідають за постановку задач і формулювання політики, за питання,
що пов’язані з планув. і орг-єю, контролем і упр-ням підпр-вом. Обсяг
функцій залежить від розміру під-ва. Операційний (виробничий – лише
вир-во товарів) – упр-ка діяльність (нижча ланка упр-ня), що поляг. у
безпосередньому керівництві роботою працівників, виконання операційних
планів, графіків випуску продукції і наданні послуг. Завдання –
створення умов за яких найбільш імовірно досягти цілей організації.
Стратегічні цілі визначають характер діяльності під-ва на великий
проміжок часу і виражають головним чином якісні параметри функціонування
підприємства. Поточні цілі свідчать про кількісні показники діяльності
на певний період часу.

5. Методи, які використовуються в м-ті.

Метод — спосіб здійснення чогось. Дослідження; спостереження
(опитування, анкетування); експертиз; функціонально-вартісний аналіз
(співставлення витрат і споживчої вартості); індукція, дедукція, синтез,
аналіз; порівняння; адміністративні (організаційно — розпорядчі) накази,
законодавча база; економічні (стимулювання); соціально-психологічний.

6. Наукові принципи м-ту.

Принципи м-ту– правила, які відображають вимоги до управління в певних
умовах сусп-го розвитку. (Ксенофан розглядав принципи упр-ня домашнім
господарством) Принцип – вигідне положення. 14 принципів м-ту за Анрі
Файолем: розподіл праці (спеціалізація робіт для ефективного їх
виконання); повноваження і відповідальність; дисципліна (дотримання умов
договору, санкції); єдність керівництва (звіт перед керівником); єдність
розпоряджень (дій) – єдиний план; підпорядкованість власних інтересів
спільному; винагорода; централізація (оптимальне співвідношення
централізації і децентралізації); ієрархія (скалярний ланцюг); порядок
(робоче місце і працівник на ньому); справедливість; стабільність
персоналу (лояльність працівника до організації); ініціатива (працівник
пропонує судження); корпоративний рух (єдність персоналу). Загальні
принципи упр-ня: поєднання демократизму і доцільного економічного
централізму; досягнення високої економічної ефективності будь-якої
діяльності; принцип стимулювання; принцип єдиноначальства в поєднанні з
колегіальністю; принципи науковості; принцип правильної підготовки і
розстановки кадрів.

7.Поняття та класифікація функцій мен-ту.

Функція – обов’язок, діяльність або здатність до діяльності, роль,
власність, задача, компетенція, залежність величини від іншої. Функції
м-ту – види цілеспрямованої діяльності щодо керованого об’єкту,
зумовлені кооперацією і поділом праці в середині управлінського
персоналу. (Анрі, Файоль) — загальні і специфічні: загальні виділяються
з урахуванням стадій, фаз етапів м-ту (планування, організація,
регулювання і координація, мотивація, облік і контроль); специфічні
виділяються за формою поділу процесу м-ту на складові частини (лінійне
керівництво; технологічна, технічна, економічна підготовка вир-ва;
бухоблік; матеріально-технічне забезпечення і реалізації продукції;
підбір, розтановка, підвищення кваліфікації кадрів і ін.). Крім того ф-ї
є: загальноорганізаційні (використовують керівники п-в та виробничих
підрозділів); спеціалізовані (різними спеціалістами); обслуговуючі (
пов’язані з обліком, звітуванням, здійсненням операцій з діловодства).
За ознаками: згідно об’єкту упр-ня: упр-ня під-вом, підрозділом; за
характером діяльності: економічна, соціальна; за впливом на окремі
стадії виробничого процесу (упр-ня технікою) ресурсами персоналом і
т.д.; за впливом на окремі фактори в-ва (упр-ня кадрами, оплатою,
матеріально-технічним постачанням

.8.Зміст основних функцій менеджменту

Основна фун-ція менеджменту — планування. Передбачає рішення, які цілі і
що потрібно зробити, щоб їх досягти, місія, стратегія, політика,
завдання. Планування — це вид управлінської діяльності, пов’язаний із
складанням планів орг-ї в цілому і на підрозділі функціональних
підсистем відділів і служб. 1 питання: де ми знаходимося (сильні і
слабкі сторони під-ва) 2 — куди ми хочемо рухатися (загрози зовнішнього
середовища, можливості зовн.сер.) 3 — як ми збираємося це робити.
Планування як процес включає: Встановлення цілей і задач, розробку
стратегій, програм, планів для досягнення цілей. Визначення необхідних
ресурсів та їх роз-л по цілям та задачам. Доведення планів до всіх тих,
хто їх повинен виконувати, хто несе відповідальність за їх реал-цію.
Організація — об’єднання людей, матеріальних, фін-х та інших рес-в,
формування управ-ї сис-ми, визначення видів діяльності, необхідних для
реал-ї цілей, розстановка і погодження взаємодії пра-в для заб-ня
досягнення накреслених цілей. Задачами організації є:) Формування
стр-ри організації, а також забезпечення роботи всім необ-м.2)Розподіл
на частини і делегування виконання загальної управлінської задачі шляхом
розподілу відповідальності і повноважень, а також встановлення
взаємозв’язку між різними видами робіт. 3)Створення умов для фор-ня
такої культури всередині орг-ї, яка характеризується високою чуттєвістю
до змін, НТП, єдиних для всіх працівників цінностей. Мотивація — процес
сполнукання працівників до високопродуктивної діяльності, шляхом
використання наявних або створення нових мотивів (матеріальна,моральна,
зміна та збагачення змісту праці). Контроль — управлінська діяльність,
задачою якої є кількісна та якісна хар-ка (оцінка) і облік результатів
роботи організації.Це сис-ма спостереження іперевірки відповідності
функ-ня під-ва встановленим стандартам та іншим нормативам, прийнятим
планам, програмам і оперативним управ-м рішенням, встановленням
відхилень від прийнятих принципів організації і ведення госп-ня.
Контроль — ел-н зворотнього зв’язку повинен бути: ефект-м, об’єктивним,
дійовим, систематичним, глас-ним. Координація — функція, яка заб-є
безперебійність та безперервність процесу упр-ня. Головна задача:
досяг-ня погодженості в роботі всіх ланок орг-ї, шляхом встановлення
раціональних зв’язків між ними. Бувають документальні дж-ла (накази,
розп-ня) і рез-ти обговорень (засідання, наради) — тому вона носить
вертикальний і гориз-й хар-р. Верт- коор-я -підпорядкування ф-цій одних
компонентів іншим. Завд-ня : орг-я ефек-го зв’язку і збалансування
роботи різних ієрархічних рівнів. Гориз.коор-я — полягає у забезпеченні
спів-ва різних працівників, між якими немає відносин підпорядкування —
погодженість поглядів на якісь спільні завдання. Напрямки: в просторі і
в часі. Коор-я буває: превентивна — завчасне прогнозування проблем,
можливих збоїв у роботі, розробці і здійсненні запобіжних заходів.
регулююча -підтримання певних пропозицій у діяльності суб’єктів
господарювання і встановленні схеми взаємозв’язків кер-в і спеціалістів,
а також для своєчасного виявлення і ліквідації труднощів і небажаних
відхилень від встановленої програми діяльності. стимулююча — постійне
ф-ня сис-ми оцінок, встановлення винагород за дотримання строків
виконання робіт і відсутність істотних відх-нь від календарних графіків
одержання пролд-ї чи надання послуг. З коор-єю пов’язане рег-ня процесу
вир-ва, яке пов’язане із змінами в існуючій орг=ї вир-ва в результаті
впливу об’єктивних факторів. Завдання рег-ня: постійне врахування цих
змін, підтримання і вдосконалення стану впорядкованості управлінського
об’єкту

9.Характеристика специфічних функцій менеджменту.

Існує велика кількість специфічних функцій. 1.Загальне лінійне
керівництво – передбачення, лідерство, організація праці і в-ва,
мотивація до праці, виховна робота, контроль за виконанням рішень. З
цією метою здійснюються операції: 1)організаційно-адміністративні
включають: службові комунікації з підлеглими, колегами по роботі, вищим
керівництвом, партнерами, представниками громадських організацій; видачу
розпоряджень, вказівок, доручень і т.п.; контрольно-оцінювальна
діяльність, яка пов’язана із перевіркою, оцінкою і стимулюванням роботи
працівників; координацію – узгодження діяльності окремих структурних
підрозділів і виконавців; 2)аналітико-конструктивні: аналітичні
операції, пов’язані з вивченням і аналізом ситуації; конструктивні –
творча розробка пропозицій, планів і завдань; упр-ння соціальним
розвитком колективу, створення соціальної інфраструктури; упр-ння
маркетингом; упр-ння фінансовими ресурсами; упр-ння модернізацією
під-ва; 3)Інформаційно-технічні операції: участь у підготовці і обробці
документованої інформації; здійснення облікових, обчислювальних та
формально-логічних операцій. 4)Техніко-економічне і соціальне
планування. Організація і здійснення стратегічного довгострокового,
короткострокового і поточного планування виробничо-фінансової
діяльності, соціального розвитку трудових колективів. 5)Управління
технологічною і технічною підготовкою виробництва, трудовими ресурсами;
6) Організація праці; 7) оперативне управління виробництвом; 8)
Бух.облік і фін-ва діяльність; 9)Охорона праці; 10)Контроль за якістю
продукції; 11)Управління маркетингом; 12)Управ-ня зовнішньо-економічними
зв’язками.

10.Розвиток функцій менеджменту із зміною зовнішнього та внутрішнього
середовища.

У зв’язку зі зміною зовнішнього та внутрішнього середовища сьогодні
менеджнримають покладатися в основному на людські та концептуальні
навики. Головні зміни зараз включають зміну поглядів, парадигм, аналіз
випадковостей, глобалізацію. Сьогодні всі організації спрямовані на
підвищення якості товарів та послуг, а також задоволення споживачів.
Сучасному світу притаманні відмова від орг-х стр-р ієрархічного типу,
акценти ставляться на самоуправляємі організації, а отже зменшується
значення ієрархічного контролю із зовні. Робітники самі контролюють
якісне виконання робіт, бухгалтери працюють пліч о пліч з виробничими
працівниками, що дозволяє швидко приймати рішення. Традиційна модель,
коли менеджери контролюютьробітників, неефективна у світі швидко
змінюючихся технологій та демографічних характеристик., глобальної
конкуренції. Вони мають пізнати потенціал своїх співробітників та
довіритися йому. Важливого значення набуває культура організації, а
також бачення її у майбутньому, створення місії, цілей, базових
культурних цінностей. Не стоїть гостро проблема просування по службових
сходинках, менеджери, працівники частіше просуваються по горизонталі.
Організація як функція менеджменту набула нового значення. Вона
реалізується у діяльності кожного працівника автоматично, незалежно від
інших факторів. Мотивація і координація вже наперед закладені у
мисленні, процесі сприйняття працівником виконання своїх обов’язків.

11.Поняття системи в менеджменті. Відкриті та закриті системи.

Система — це деяка цілісність, що складається з взаємопов’язаних частин,
кожна з яких вносить свій вклад в розвиток системи.Всі організація-ї є
сис-мами.Оскільки люди також є компонентами організації наряду з
технікою, то вони називаються соціотехнічними системами.

Існує два типи основнихсистем — закриті та відкриті. Закрита сис-ма має
чітко виокремлені, жорсткі межі,її дії не залежать від зовнішнього
середовища, Приклад закритої системи — годинник, поки він заведений чи
є батарейка він не залежить від зовнішнього середовища. Відкрита сис-ма
характеризується взаємодією із зовнішнім середовищем. Енергія,
інформація, матеріали — це об’єкти обміну її із зовнішнім середовищем.
Відкрита сис-ма має здатність пристосовуватися до змін у зовн-му сер-щі,
має робити це, щоб вижити. Сьогодні всі організації є відкритими
системами (закрити існували в СРСР).

12.Елементи системи та їх зв’язок.

Елементи системи — відособлена частина системи, що маєспецифічні
властивості і особливе призначення. Вони виконують функції і не
розчленовуються при вивченні процесу функціонування системи. Елементи:
люди, предмети, явища, знання, методи тощо. Зв’язки системи поєднують
об’єкти (елементи) у системному процесі. Вони бувають: речові (канали
обміну речовинами); енергетичні (обмін різними видами енергії);
інформаційні (сигнали, відомості про стан об’єкта і навколишнього
середовища). Зв’язки класифікуються за такими ознаками: спрямованість
(односторонні, взаємозалежні); ресурси, що визначають зв’язок (трудові,
фінансові); тривалість (довгострокові, короткострокові, періодичні,
епізодичні); циклічність виконання функцій (ланування, організація,
координація іт.д.); характер формування (лінійні, функціональні).
Розглядають зв’язки: першого порядку (функціонально необхідні); другого
порядку (значно поліпсують діяльність системи); третього порядку (зайві
або суперечні). Укрупнені елементи організації часто самі є системами,
але називаються підсистемами. Підсистеми створюються передбачливо шляхом
розподілу організації на відділки. Системи, такі як відділки, управління
та різні рівні управління — кожен з цих елементів відіграє важливу роль
в організації в цілому, так як сис-ма кровообігу , травлення, нервова у
людському тілі. Підсистеми можуть у свою чергу складатися з більш
дрібних підсистем, і неправильне функціонування навіть самої дрібної
підсистеми може призвести до розладу роботи усієї сис-ми. Тож важливим
для управління є зосередження керівництва на всіх підсистемах, лише тоді
можна досягти ефективного функціонування. Багато шкіл зосереджували свою
увагу лише на певній підсистемі (наукова, біхевіористська), і не
досягали бажаних результатів.

13.Основні параметри системи.

Параметри: вхід, процесор, вихід, управління з допомогою зворотнього
зв’язку, обмеження. Входи (інформація, капітал, трудові ресурси,
матеріали), Перетворення (обробка і перетворення входів), Виходи
(продукція, послуги, прибуток, соціальна відповідальність, ріст,
задоволення працівників). Зворотній зв’язок є позитивний і негативний.
Функція обмеження систем складається із двох частин: цілей і зв’язків.
Вони описують і обмежують умови за яких ціль повинна бути досягнута.

14.Поняття керуючої та керованої підсистем.

Керуюча підсистема (суб’єкт управління) — сукупність органів управління
і управлінських працівників з певними маштабами своєї діяльності,
компетенцією і специфікою виконуваних функцій, а також сукупність
методів управління з допомогою яких здійснюється управлінський вплив.
Керована підсистема (об’єкт управління) — сукупність ресурсів і
орг.екон-х умов, що супроводжують відтворювальні процеси на підприємстві
(в об’єднанні). Дана підсистема характеризується рухом виробничих
засобів. Становить єдність підсистем нищого порядку: технічна
(сукупність засобів праці); технологічна (сукупність ек-х зв’язків між
елементами системи). Соціально-економічна система – людино-машинна
система, яка має чітко виражену стохастичну (випадкову, імовірну)
природу, процеси і явища в якій не можна точно передбачити. Основні
характеристики: невизначеність (зовнішні і внутрішні фактори);
ієрархічна структура; потенціальні системи (можливість нарощувати
ефективність); підпр-во (відкрита система); чутливість, стійкість,
швидкість реакції; не можна точно визначити зворотні зв’язки.

15.Особливості соціально-економічної системи, ієрархія в менеджменті.

Ієрархія в менеджменті — тип службових відносин між управлінськими
працівниками, який відображає їх підлеглість і розміщення в сис-мі
упр-ня.

Концептуальні, людські та технічні навички менеджерів дозволяють їм
виконувати основні функції управління в організаціях. Але кожен менеджер
несе відповідальність за виконання певних обов’язків незалежно від того
як функції він виконує. Залежно від того на якому рівні управління
знаходиться менеджер(вища, середня чи нижча ланка) йому мають бути
притаманні ті чи інші навички. Менеджери вищої ланки управління мають
найбільшу кількість концептуальних (вміння бачити організацію в цілома
та розмежовуючи на окремі відділки та чітко уявляти для себе роль
кожного з них) та людських навичок. Цим менеджерам доводиться стикатися
у своїй діяльності в основному з людьми, тому вміння знайти до них
підхід — це основне їх завдання. Мен-ри середньої ланки мають менше
концептуальних проте трохи більше технічних навичок, а нижчої ланки —
переважаючу більшість технічних навичок, бо їм доводитьтся працювати не
лише з людьми, а й з технікою. Взагалі, будь-яка організація — це
соціоекономічна система, тому менеджери мають знаходити вмілий підхід до
головних елементів цієї системи — людей, як запоруку успіху організації.

16.Організаційна культура.

Це набір базових цінностей,негласних погоджень та норм, які розділяють
всі члени організації. Це свого робу сис-ма цінностей, думок про те, що
і як робится в організації, що пізнається співробітниками організації по
мірі тогояк їм доводиться стикатися із внутрішніми та зовнішніми
проблемами.Зазвичай виділяють два рівня культури
організації:1)поверхневий — манера вдягатися, правила поведінки,
царемонії, розміщення офісів; 2) цінності та переконання виражені в
словах та діях — розповіді, мова, дії.

Культура організації може дуже значно впливати на ставлення до неї з
боку контактних аудиторій, підвищити, або навпаки за несприятливої
культурної атмосфери — знизити.

17. Роль ринку в менеджменті.

Менеджмент — це система організації колективної праці, ефективного
використання ресурсів, концентрації зусиль на безперервному підвищенні
якості роботи персоналу підприємства. Треба розрізняти поняття
менеджмент і управління, де існує суттєва різниця у змісті, формах та
методах здійснення організаційної діяльності. З історії розвитку людства
відомі багато форм управління — управління в рабовласницькому і
феодальному суспільствах, у командно адміністративній економіці тощо.
Менеджмент — це сучасна наука, яка більш повно відповідає
функціонуванню соціально — економічних систем в умовах ринкових
відносин.

Ринок — це місце, де зустрічаються покупець та продавець, сфера збуту.
Ринкові відносини, в свою чергу, це саморегульована система задоволення
потреб через взаємодія різних інституційних одиниць. Завдвння
менеджменту полягає у досягненні певних цілей (отримання прибутку,
завоюванні ринку, підвищенні продуктивності, соціальна
відповідальність), а цілі ці в свою чергу продиктовані попитом, що
створюється на ринку та доноситься до менеджерів завдяки різним
інструментам — маркетинг, інформація тощо.

26.Процесний підхід в менеджменті

Загальним для усіх ранніх теорій менеджменту було те, що вони
пропонували кожна свій єдиний «рецепт» підвищення ефективності
управління. Кожна з них не була помилковою та зробила важливий внесок у
розуміння сутності менеджменту. Проте кожна з них одночасно обмежена з
точки зору вузького погляду на багатомірність управління. Диверсифікація
теорій управління є наслідком намагань кожної школи, кожного напрямку
створити якусь завершену теорію менеджменту. Поведінковий та кількісний
підходи не еквівалентні усьому полю менеджменту. Це скоріше інструменти,
які має використовувати менеджер. Зазначені недоліки ранніх теорій
менеджменту певною мірою долаються інтегрованими підходами до управління
(процесний, системний, ситуаційний). Процесний підхід розглядає
управління як серію взаємопов’язаних дій (функцій управління), які
реалізуються у такій послідовності планування, організація, керування,
контроль. Кожна функція управління, в свою чергу, складається з
взаємопов’язаних підфункцій. Таким чином, процес управління є загальною
сумою усіх функцій та підфункцій. Цю концепцію першим розробив Анрі
Файоль та назвав п’ять вихідних функцій:план-я, орг-я, розп, коорд та
контроль. Найб-ш розповс-но процес упр-я скл-ся з ф-й:пл, огр, мотив та
контроль. Ці перв-ні ф-ї об’єдн-ся зв’язуючими процесами комун-й та
прийняття рішень. Процесний підхід до мен-ту був запропонований
предст-ми клас-ї (адмін-ї) школи. Упр-ня можна розг-ти як процес, що
складається із серії взаємопов’язаних дій. Отже, процес упр-ня — це
заг-на сума всіх ф-й упр-ня.

27.Системний підхід у менеджмкнті.

Системний підхід. Його представники стверджують, що організацію слід
розглядати як систему у єдності частин, з яких вона складається та
зв’язків з її зовнішнім середовищем. Тільки такий підхід дозволяє
отримати цілісне уявлення про сутність управління. Схематично системний
підхід до управління можна представити так: входи до організації —
трансформаційний процес — виходи з організації, при цьому організація
взаємодіє в обох напрямках з зовнішнім середовищем (переплітається).
Кер-ки обов’язково повинні врах-ти цей вплив та вчасно реагувати. Сист-й
підхід — це спосіб мислення по відношеню до упр-я та орг-ї, коли система
розг-ся як деяка цілісність, яка скл-ся з взаємозалежних частин, кожна з
яких вносить свій вклад в хар-ку цілого. Системи бувають закриті (має
жорсткі фіксовані межі та її дії відносно незалежні від зовн-го сер-ща)
та відкриті (існує взаємодія із зовн-м сер-м). Підсистеми -великі
складові систем (відділи, підрозділи). Ось чому ні одна школа не могла
правильно забезпечити діяльність орг-ї, бо біхевіористи розг-ли тільки
поведінку людей, шеола наук-го упр-ня -техніку, а не все в цілому.
Системний підхід (розповсюдився широко в 50-х рр. ) — це не набір правил
та принципів, якими мають керуватися управлінці, а заг-й спосіб мислення
і підходу щодо упр-ня і орг-ї. Ел-ти орг-ї: люди, структура, цілі,
завдання, технології. Вони змінюються в залежності від зовн-го серед-ща.

28.Ситуаційний підхід у менеджменті

Ситуаційний підхід визнає, що хоча загальний процес управління і є
однаковим, специфічні прийоми, які використовує керівник повинні
змінюватися залежно від ситуації. Сутність ситуаційного підходу можна
краще усвідомити у процесі співставлення принципового та ситуаційного
мислення. Об’єктом досліджень ситуаційного підходу виступають найбільш
значущі в управлінні ситуаційні зміни, зокрема у сферах лідерування,
побудови організаційних структур, кількісних оцінок тощо. Сит-й
підхід вніс великий вклад в теорію упр-ня, використовуючи можливості
прямого прикладаня науки до конкретних ситуацій та умов. Цент-м моментом
сит-го підходу є ситуація — конкретний набір обставин, які сильно
впливають на орг-ю в даний конкретний час. (Фоллет, огайо унів). Сит-й
підхід визнає, що хоча загальний процес однаковий, специфічні засоби,
які повинен використовувати кер-к можуть значно варіювати. Цей підхід в
принципі об’єднує всі школи та підходи управліня і розглядає застосуваня
будь-якого впливу мотивацій в залежності від ситуацій або від факторів
зовн-го та внутрішнього середовища. Фактори вн-го сер-ща: цілі,
структура, завданя, технології, персонал. Фактори зовн-го сер-ща: прямі
(постачальники,споживачі, конкуренти) і непрямі (стан
економіки,культура, цінності, закони тощо). Ситуаційний підхід орієнтує
на викор-ня та прямого пристосування науки до конкр-х ситуацій та умов.
Вказує на конкр-ні прийоми і методи вирішення задач та досягнення цілей
орг-ї. Умови здійснення ситуаційного підходу ( три типи ): відносно
стабільні, такі, які змінюють лише частину хар-к сер-ща та орг-ї,
невизначені.

29.Сучасні напрямки розвитку науки управління.

1) Інтернаціоналізація менеджменту. Причини: перехід більшістю країн до
відкритої економіки, різке підвищення конкур-ї на міжнар-му ринку,
розвиток ТНК (Кока-Кола, МакДон-с), сфери, в яких розповсюджується
міжнар-й бізнес (ресурси, товари, послуги, ноу-хау, переміщ-я роб-ї
сили. Фактори, які обумовлюють розвиток міжнародного бізнесу: менші
виробничі витрати за кордоном, спроба уникнути свого антимонопольного
закон-ва, великі інвестиційні можливості в інших країнах, проникнення на
міжнародний ринок (експорт, ліцензуваня, СП, прямі інвестиції, ств-я
багатонац-х корпорацій). Фактори сер-а в якому функціонує міжнародний
бізнес: культура,екон-й стан, закон-во,пол-й стан; 2)Об’єднання
інтересів бізнесу, суспільства і людини;3)Гуманізація управління включає
такі напрямки (аспекти):посилення уваги до соц-ї відповідальності,
освоєння різних форм демократизації сусп-ва, посилення уваги до орг-ї
культури;4)Посилення технократичного аспекту. В 90-ті роки розвиток
мен-ту знову верувся до мех науки упр-ня, а також пішов розвиток
гуманізації. Особливості упр-ня вир-м при цьому полягають: 1)кер-ки
підрозділів займаються і упр-ям ефективністю вир-ва, 2)стратегію вир-ва
визначає стратегія фірми, 3)застосуваня принципів точнов час;
комплексного контролю; комп-го рем-го-профілактичного обслуговування;
4)широке застосування комп’ютерів, 5)впровадження систем управління
якістю.

31.Нова управлінська парадигма.

Управлінська парадигма — це система поглядів на управління , яка
виходить із грунтовних ідей і наукових результатів провідних вчених і
сприйнята дослідниками і практиками управлінцями. Осн-ні положення
старої та нової парадигм менеджменту:

Стара парадигма (Тейлор, Файоль, Мейо) Нова парадигма (Друкер, Ансофф)

1.Під-ва розгляд-ся як закр система. Цілі, задачі та умови його
діяльн-ті досить стабільні. 2.Ріст масштабів вир-ва прод послуг як гол-й
фактор росту прод-і та конкурспромті.3.Рац-на організація вир-ва, еф-не
викор-ня всіх видів рес-в і підвищ-я прод-ті праці як гол-на задача
мен-ту. 4. Гол-не джерело дод-ї вартості:прод-й працівник та прод-ть
його праці. 5. Сис-ма упр-ня побудована на контролі всіх видів
діяльн-ті, функц-му розподілі робіт, нормах, стандартах, правилах
викон-ня.

1.Підприємство-це відкр сис-а, яка розг-ся в єдності факторів внутр та
зовн серед-ща. 2.Хар-на орієнтація не на обсяг, а на якість, задовол-ня
спож-в.3. Сит-й підхід до упр-ня.Визнач-ня важл-ті, швидкості та
адекват-ті реакцій, що забезпеч-є адаптацію до умов існ-ня підприємства,
при яких рац-я вир-ва стає другорядною

4.Гол. джер-ло дод-ї вартості-люди,які волод-ть знаннями і умови для
реал-ї їх потенціалу.5. Сист.упр-ня орієнт-е на підвищ-я ролі ор-ї
культ-ри та нововведень, на мотив прац та стиль кер-ва

45. Управлінська праця та її особливості

Виділення особливої суспільної функції управління і відповідно професії
керівника зумовило і певні управлінські відносини..У сфері упр.відносин
застосовується особливий вид праці людей,основою професійної діяльності
яких є управління.Особливості у.д.:1.результати праці працівників
апарату не підлягають прямому вимірюванню.2.предметом праці є не
мат.тех. елементи виробництва, а люди та породжувана нимим
інформація.3.праця керівника висуває підвищені кваліфікаційні
вимоги.4.значне місце займає показник якості, бо низька якість може
призвести до масштабних економічних витрат.5.праця працівників апарату
управління має дуже мобільний характер та розгорнуті просторові
межі.6.зміст праці складається з безлічі різноманітних операцій та
процедур, що відрізняються за характером трудових процесів(робота з інф,
прийняття рішень, організація виконання(, за складністю та
кваліфікаційним вимогам(творчі, логічні , технічні операції)

46. Логіка процесу управлінської праці. Схема процесу роботи
менеджера:функції менеджмента, управлінські ролі, підготовка,прийняття і
організація виконанняуправлінськихрішень,досягнення цілей організації..

47. Поняття «менеджер», «підприємець», «бізнесмен».

За Оксфордсьаим словником: Менеджмент це: спосіб, манера спілкуваня з
людьми; влада і мистецтво управління; це особливого роду вміння і
адміністративні навички; орган управління, адміністративна одиниця. М-т
це вміння досягати поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект,
мотиви поведінки інших людей. Бізнес — діяльність, спрямована на
отримання прибутку шляхом створення і реалізації певної продукції чи
послуг. Бізнесмен — власник капіталу, що знаходлиться в обороті і
приносить прибуток. Менеджер — керівник (директор, адміністратор,
керуючий), що як правило, має спеціальну управлінську освіту і
відповідає за розробку і прийняття рішень з організаційних питань
менеджменту. На відміну від спостережних і контрольних органів, менеджер
завжди наділяється виконавчою владою і несе повну відповідальність за
очолювальну ділянку роботи. Менеджер розглядається як професійний
керівник, як предстаник особливої професії, а не просто юрист, економіст
ч інженер, що здійснює управлінські функції. Підприємець — людина, яка
бере на себе ризик, пов’язаний з організацією нового підприємства чи з
розробкою нової ідеї, продукції чи нового виду послуг, що пропонується
суспільству. Менеджер на відміну від бізнесмена обов’язково займає
поспійну посаду і в його підпорядкуванні постійно є люди.

48. Характеристика класифікаційних груп менеджерів.

Менеджер — керівник (директор, адміністратор, керуючий), що як правило,
має спеціальну управлінську освіту і відповідає за розробку і прийняття
рішень з організаційних питань менеджменту. На відміну від спостережних
і контрольних органів, менеджер завжди наділяється виконавчою владою і
несе повну відповідальність за очолювальну ділянку роботи. Виділяють
наступні класифікаційні групи м-рів: 1.За видом дііяльності: білі
комірці (вищий ранг управління); сині комірці (нищий ранг); сірі комірці
(в обслуговуючий сфері). 2.За категоріями: керівники, спеціалісти,
технічні виконавці. 3.За рівнем управління: вища, середня, нища ланки
управління. 4.За галуззю діяльності: с/г, промисловість, торгівля і т.д.
5.За посадою: директор, зав.відділом, начальник служби.

49. Рівні управління в організації.

Рівні управління: упр-ня низовою ланкою; середньою ланкою; вищою
лалнкою. Керівник низової ланки — організаційний рівень, знаходиться
безпосередньо над робітниками, здійснює контроль за виконанням завдань.
Керівник середньої ланки в залежності від структури організації можуть
бути керівниками вищої середньої ланки і нищої середньої ланки.
Кеврівники середньої ланки збирають інформацію для рішень, які
приймаються керівниками вищої ланки і передать ці рішення після їх
трансформації у вигляді конкретних завдань керівникам нищої ланки.
Керівники вищої ланки відповідають за прийняття найважливіших рішень для
організації вцілому або для осносної частини організації. Існує інша
класиф-я рівнів упр-ня, відпов-но ф-й ( Мескон, Альберт, Хедуорі) — за
парсоном: 1-й рівень — особи на техн-му рівні; 2-й — особи на упр-му
рівні; 3-й — кер-ки на інституц-му рівні.

50. Управлінські ролі менеджера за Мінцбергом.

1. Міжособові ролі: головний керівник(виконання звичайних об. правов.чи
соц.характеру)-дії,до яких зобов. становище, лідер (відповідає за
мотиваціюта активізацію підлеглих підготовку працівників і т.п.) — всі
управлінськідіїучастюпідлеглих,посередник (забезпечуєроботу системі
зовнішніх контактів джерел інформації)- переписка, участь взборах на
стороні і т.д. 2.Інформаційні ролі: приймач (розшукує та отримує різну
інф. спец. характеру,являється нервовим центром зовн. та внутр. інф.,
яка поступає в організацію)-обробка пошти,періодики тощо, розподілювач(
передає інф.членам організації, частина цієї інф. носить формальний
характер, інша -потребує інтерпретації окремих фактів для формування
поглядів організації)-вербальніконтакти(бесіди,обзори),розсилка
почти.представник(передає інформ.для зовн. контактів відносно планів,
політики, дій, результатів роботи орг., діє як експерт по питаннях деної
галузі)-участь в засіданнях, звернення через почту, усні виступи.3.Ролі
, повязані з прийняттям управлінськихрішень:підприємець(розшукує
можливості всередині самої організ. І за її межами, розробляє і запускає
проекти по удосконаленню, контролює розробку проектів)-участь в
засіданнях по стратегії, обзори ситуації,які включають ініціювання чи
розробку проектів по удосконаленню діяльності, ліквідатор порушень
(відповідає за коректування дій-обговорення страт.і поточних питань,
вкл. проблеми та кризи, розподілювач ресурсів (відповідає за розподіл
можливих ресурсів орг.-прийняття та підтримання всіх значних рішень в
орг.)-склад. графіків, запити повноважень тощо. укладач угод (в.за
представництво орг.на всіх значних і важливих переговорах) — ведення
переговорів

51.Вимоги до професійних і особистих якостей менеджера

1.професійна компетентність, підготовка в сфері менеджменту.2.знання
техніки та технології вир. в галузі до якої належить орг.3.знання
економіки, права, психології і педагогіки.4.володіння навиками
адміністрування.5.вмінян самостійно і своєчасно приймати обгрунтовані
рішення інапол егливо добиватися їх виконаня шляхом впливу на
підлеглих.6.чуття нового, здатність петредбачати тенденцію розвитку
організації,7.організаційні здібності(вмінняефектино використовувати
працівників,визначати їх функції та задачі, делегувати повноваження ,
дотримуватися слова і діла,особиста орган.)8.вміння працювати з людьми,
знання здібностей і можливостей підлеглих,захист їх інтересів і
піклування про умови побуту та праці,9.вміння налагоджувати гарні
контакти в колективі, що грунтуються на взаємоповазі, довірі,створювати
соц-псих клімат колективу.10.особисті
якості-розум,енергійність.наполегливість,принциповість,рішучість,чесніст
ь,справедлиівсть,паовага, почуття об та відпов.ю,вимогливість до себе та
до підлеглих.

52.Модель сучасного менеджера

1.м.-цестратег, який здійснює планування діяльності орг.з врахуванням
майбутнього розвитку ринків.2повинен мати рису пристосування, не повинен
боятися змін3.повинен використовувати сучасні методи і технології в
процесі управління орган.4.розвивати мислення в критичних
ситуаціях-вміння вирішувати проблеми, не плутати думку з аргументом,
асоціацію з прич. Звязками, вміння не тільки оцінити, але й прод.
Аргументи, володіти здоровим глуздом.5.творча діяльність(нові програми,
інтерпретувати старі методи і підходи до нових умов)6.робота в команді,
7.м.-лідер,8.постійне самонавчання ісаморозвиток

53.Критерій оцінки діяльності менеджера

1.Соціально-психологічні: задоволеність працею, мотивація членів
колективу,авторитет керівника в колективі (формальний,моральний,
функціональний) самооцінка колективу.

2.економічні:продуктивність,прибутковість,якість продукції та
послуг,нововведення, стабільність існуючої організації.

66.Поняття «комунікація» та її роль у системі управління.

Комунікація – у вузькому розумінні – обмін інформацією (фактами,
ідеями, емоціями) між двома особами. Комунікація від лат. «загальне». В
теорії управління комунікація – це процес обміну інформацією між двома
або більше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння. Проте сам факт
обміну інформацією ще не свідчить про комунікацію, оскільки інформація,
що передається, може бути незрозуміла для того, хто її отримує.
Важливість комунікацій:1. Рішення багатьох управлінських задач будується
на взаємодії людей. 2. Міжособові комунікації є кращим способом
обговорення і вирішення питань.

67. Умови, які необхідні для здійснення процесу комунікації.

З визначення комунікації (процес обміну інформацією між двома або
більше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння) випливає, що для
здійснення процесу комунікації потрібні 4 умови: наявність щонайменше
двох осіб: відправника – особи, яка генерує інформацію, що призначена
для передавання; одержувача – особи, для якої призначена інформація, що
передається; наявність повідомлення, тобто закодованої за допомогою
будь-яких символів інфомації, призначеної для передавання; наявність
канала комунікації, тобто засоба за допомогою якого передається
інформація; наявність зворотнього зв’язку, тобто процесу передавання
повідомлення у зворотньому напрямку: від одержувача до відправника. Таке
повідомлення містить інформацію про ступінь сприйняття і зрозумілості
отриманого ним повідомлення.

68. Модель процесу комунікації. Елементи процесу комунікації.

Процес комунікації складається з наступних елементів: 1) Відправник —
особа (може бути індивід чи група людей, які разом працюють), яка
генерує ідеї, збирає інформацію і передає її. 2) Повідомлення —
інформація, закодована за допомогою символів. 3) Канал — засіб передачі
інформації. 4) Одержувач — особа, якій призначена інформація і яка її
інтерпретує.

Модель окремо.

69. Основні етапи процесу комунікації.

Процес комунікації проходить наступні етапи: 1. Зародження ідеї (відбір
інформації). Відправник вирішує, що конкретно, яку інформацію він хоче
донести до отримувача. При цьому відправник повинен: а) чітко уявляти
собі мету такої комунікації б) чітко усвідомлювати відповідність
концепції комунікації відповідній ситуації. 2. Кодування і вибір
каналу. Кодування – процес трансформації концепції за допомогою слів,
інтонації голосу, рисунків, жестів, виразу обличчя або інших символів у
повідомлення. Повідомлення – є реальним фізичним продуктом процесу
кодування. 3. Передавання повідомлення по каналу, тобто фізична доставка
повідомлення до отримувача. На цьому етапі є суттєвим вплив “шумів”,
тобто того, що заважає або викривлює зміст повідомлення. Завдання
полягає тут до виявлення причин “шумів” та послаблення їх впливу на
комунікацію. 4. Декодування повідомлення – переклад його у форму, що
зрозуміла отримувачу. Для цього важливим є аби символи, що вибрав
відправник мали таке саме значення і для отримувача. Найчастіше
отримувач здійснює інтерпритацію змісту та сутності повідомлення інакше,
ніж це розумілося відправником. Все це пояснює необхідність 5-го етапу.
5. Зворотній зв’язок – процес, у якому відправник і отримувач інфорації
міняються місцями.

70. Види комунікації.

Люди постійно обмінюються інформацією незалежно від того, чи знаходяться
вони в організації, чи ні. Тому в загальному випадку процес комунікації
стосується взаємодії поміж людьми взагалі. Для характеристики процесов
комунікації між двома або більше особами застосовують термін “міжособові
комунікації”. Усередені організації її співробітники грають певні ролі,
діють в умовах ієрархії влади. Все це зрештою вносить суттєві зміни в
характер комунікації, ускладнює їх. Тому для позначення процесів
комунікації в межах організації використовують поняття “організаційні
комунікації”. Таким чином існує два загальних вище наведених вида
комунікацій.

71.Поняття міжособових та організаційних комунікацій.

Міжособові комунікації – це комунікації поміж людьми взагалі (між двома
і більше особами). Такі комунікації існують, оскільки люди постійно
обмінюються інформацією, незалежно від того, де вони знаходяться.
Організаційні комунікації — процес комунікації в межах організації, де
люди відіграють певні ролі та діють в умовах ієрархії влади. Це вносить
корективи у характер комунікації та ускладнює їх.

72.Основні методи міжособових комунікацій. Їх переваги та недоліки.

Основні методи комунікації: 1)усна – її формами є: виступи (промови),
групові дискусії, телефонні розмови, розповсюдження чуток. Переваги:
швидкість обміну інформацією, наявність гарного зворотнього зв’язку (у
формі запитання або погодження), відносна легкість комунікації.
Недоліки: проблема неточності, неадекватності використання відправником
недоречних слів, у процесі комунікації можуть бути випущені суттєві
деталі, слухач може забути частку або усю інформацію, що передається,
викривлення повідомлення при його передаванні другій, третій і т.д
особі. 2)письмова – її формами є накази, розпорядження, листи,
повідомлення, звіти, реферати. Переваги: письмова інформація постійна,
піддається зберіганню та є незмінною протягом довгого часу, це
інформація є відчутною на дотик, це інформація є такою, яку можна
перевірити, ця інформація є більш логічною, обгрунтованою і точною,
використовується, коли важливо якумога точніше передати зміст складної
та об’ємної інформації. Недоліки:1) повільність обміну інформацією, 2)
відсутність гарного зворотнього зв’язку.3) деяка складність.
3)Невербальна /несловесна/ — будь-який обмін інформацією, який не
використовує слова. Класично поділяються: “мова тіла” – за допомогою
жестів, виразів обличчя, посмішок можна передавати такі емоції як
стурбованість, задоволення тощо. інтонація голосу – підвищення або
пониження, що виказує певні почуття того, хто говорить “символіка” –
умовність, яка приписується будь-чому в діяльності менеджера або
діяльності організації вцілому (обладнання офісу, розмір).

73. Формальні та неформальні комунікації.

Залежно від статусу організаційні комунікації поділяються на:
1)Формальні – такі, що випливають з ієрархії влади; відповідають прямому
ланцюгу команд. 2)Неформальні – такі, які несанкціоновані менеджером,
виникають спонтанно; вони дозволяють заповнити розриви, які існують у
формальних комунікаціях і переслідують такі цілі: дають можливість
робітникам організації задовольнити свої потреби у соціальній взаємодії,
можуть покращити діяльність організації, утворюючи альтернативні, більш
швидкі та ефективні канали обміну інформацією.

74. Типи організаційних комунікацій.

Залежно від характеру спрямованості розрізняють такі типи організаційних
комунікацій: міжрівневі комунікації, в межах яких виділяють такі: що
йдуть “згори до низу” (поточні завдання, вказівки) — низхідні; що йдуть
“знизу до гори” (звіти про виконання, звіти про поточні проблеми) —
висхідні. Такі комунікації мають тенденцію до більшого викривлення
інформації ніж ті, що йдуть “згори до низу”, бокові (горизонтальні) —
між членами однієї групи або керівниками одного рівня. Вони необхідні
для координації та інтегрування диверсифікованих функцій в організації.
діагональні комунікації, що перехрещують функції та рівні організації.
Переважно вони є неформальними.

75.Характеристика міжрівневих комунікацій. Горизонтальні та діагональні
комунікації.

В рамках міжрівневих комунікацій виділяють: Нисхідні комунікації – це
передавання інформації з вищіх рівнів управління на нижчі. Вони
використовуються для спрямування, координації і оцінки діяльності
підлеглих. За допомогою нисхідних комунікацій підлеглим передається
інформація про поточні завдання, прорекомендовані процедури, прийняття
рішень тощо. Висхідні комунікації – це передавання інформації з нижчих
рівнів управління на вищі. За допомогою таких комунікацій керівники
отримують інформацію про стан справ на нижчих рівнях управління, а саме:
про поточні проблеми робітників; про хід виконання поставлених задач;
про те, що може сприяти вдосконаленню діяльності організації тощо. Обмін
інформацією по висхідній здійснюється у формі звітів, пропозицій,
пояснювальних записок тощо. Висхідні комунікації мають тенденцію до
більшого викревлення інформації проти нисхідних. Горизонтальні
комунікації мають місце між членами однієї групи або співробітниками
рівного рангу. Вони необхідні для того, щоб прискорити і полегшити обмін
інформацією в організації, координувати і інтегрувати різні функції в
організації. Горизонтальні комунікації можуть бути як формальними, так і
неформальними. Діагональні комунікації – це комунікації, які
перехрещують функції і рівні управління організації, проходять крізь
них. Вони важливі в ситуаціях, коли члени організації не можуть
здійснювати ефективний обмін інформацією по іншим каналам.

76.Фактори, які перешкоджають здійсненню ефективної комунікації.

Фактори, що виступають перешкодами: 1)фільтрація, тобто ситуація коли
підлеглий говорить те, що бажає почути його керівник. Вона є наслідком
(функцією): а) конфлікту поміж сферами компетенції б) конфлікту поміж
сферами інтересів, потреб відправника та отримувача інформації в) висоти
структури організації г) досвіду попередніх негативних комунікацій
2)вибіркове сприйняття отримувач інформації краще сприймає таку, яка
відповідає його досвіду, потребам, мотивації і іншим характеристикам.
Зацікавленість отримувача інформації визначається його очікуваннями,
отже і визначає характер декодування інформації. 3)семантичні перешкоди
– одні і ті самі слова мають різну суть для різних людей; вік,освіта,
культурне середовище тощо значно впливають на ефективність комунікацій.
4)поганий зворотній зв’язок 5)культурні розбіжності поміж відправником
та отримувачем інформації 6)інформаційні перевантаження – є наслідком
відсутності можливостей ефективно реагувати на всю інформацію. Виникає
потреба відсіювати менш важливу інформацію і залишати більш важливу.

77.Методи подплання перешкод до ефективної комунікації.

Методи вирішення цих проблем: 1)регулювання інформаційних потоків
2)встановлення кращого зворотнього зв’язку на закладі: а) формулювання
запитань до слухача в процесі комунікації б) повторення всього або
частини повідомлення в) передавання однієї тієї ж інформації в різних
варіантах (за допомогою голосу) 3)використання емпатії – це здатність
поставити себе на місце співбесідника 4)заохочення взаємної довіри
5)спрощення мови повідомлення 6)розвиток здібностей ефективно слухати

10 настанов ефективної комунікації Амереканської Асоціації Менеджменту:
1прояснюйте свої ідеї перед початком комунікації 2з’ясовуйте дійсну мету
комунікації 3приймайте до уваги всі елементи середовища комунікації як
фізичні, так і людські 4спробуйте отримати допомогу від інших в процесі
комунікацій (консультації з іншими особами) 5слідкуйте за інтонаціями
голосу при передаванні інформації так само ретельно, як і за змістом
повідомлення 6передавайте якомога більше корисної інформації
7відслідковуйте процес комунікації (звертайте увагу на зворотній зв’язок
через запам’ятовування, роз’ясненя) 8підтверджуйте свої слова
конкретними діями 9враховуйте, що сучасні комунікації впливають і на
майбутні комунікації 10намагайтеся бути гарними слухачами (більше
слухайте, менше говоріть).

99.Сутність планування як функції менеджменту.

Планування – процес визначення цілей діяльності організацій та
прийняття рішень щодо їх досягнення.

Щоб спільні зусилля співробітників організації були успішними, вони
повинні знати, що від них очікується. Для цього необхідно: сформулювати
цілі, до яких прагне організація; визначити шляхи досягнення
встановлених цілей; на закладі цього поставити задачі перед підрозділами
організації та конкретними виконавцями. Все це в сукупності і
характеризує в широкому розумінні сутність функції планування. Можна
дати таке визначення функції планування: планування – це процес
визначення цілей діяльності організації та прийняття рішень щодо шляхів
їх досягнення. Зміст процесу планування полягає у пошуку відповідей на
три ключових запитання: де організація знаходиться у даний момент? (який
стан, яка ситуація) чого організація прагне досягти (куди вона прямує)?
як організації потрапити звідти, де вона є, туди, де вона прагне
опинитися? Мета планування полягає в створенні системи планових
документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення
тривалого існування організації.

100. Класифікація планів.

На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації.
Найчастіше з них використовують такі: 1)за критерієм широти охоплюваної
сфери розрізняють стратегічні й оперативні плани; 2)за критерієм
часового горизонту планування плани поділяють на довгострокові й
короткострокові; 3)за ступенем конкретизації виділяють завдання й
орієнтири. Стратегічні плани – це плани, які визначають головні цілі
організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення
цих цілей. Оперативні плани – це плани, у яких стратегія деталізується у
розрахованних на короткий термін рішеннях щодо того: що конкретно треба
зробити, хто повинен це зробити, як це має бути зроблено.
Короткострокові плани – це плани, які складаються на період до 1 року.
Вони, як правило не мають змінюватися. Довгострокові плани – це плани
розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у
зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них. Завдання
– це плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі. Їх не
можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за рік).
Орієнтири – це плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання
доцільне за умов невизначенності середовища, великої ймовірності
непередбачуванних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони
визначають курс дій, але не прив’язують управління до жорстких
конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу для маневру
(збільшити обсяги виробництва на 3-4% за рік).

101. Характеристика основних форм планування.

В залежності від спрямованості, завдань планування поділяють на 3
форми: 1) перспективне – передбачає розробку загальних принципів
орієнтації фірми на перспективу; визначає стратегічний напрямок та зміст
найважливіших задач, які забезпечення досягнення поставлених цілей. Є 2
підходи до перспективного планування: довгострокове та стратегічне
планування. 2) середньотермінове – охоплює 5 років, що відповідає
оновленню виробничого процесу, апарату. В них оформляють основні
завдання на встановлений період, плани розробляються у виробничих
підрозділах; 3) поточне – здійснюється шляхом детальної розробки на 1
рік оперативних планів для організвції та її окремих підрозділів. Це
детальна конкретизація цілей і завдань поставлених перспективними та
середньотерміновими планами.

102. Етапи процесу планування.

Етапи процесу планування: 1. Визначення цілей діяльності організації,
які визначають очікуваний або бажаний стан організації. 2. Опрацювання
стратегії діяльності організації . Встановлення цілей діяльності
організації. Розробка стратегії діяльності організації — безпосереднє
опрацювання шляхів, якими організація досягатиме очікуваних
результатів. 3. Надання стратегії конкретної форми — це впровадження
стратегії перетоврення стратегії у конкретні дії організації. Цей етап
здійснюється шляхо розробки забезпечуючих планів та бюджетів.

103. Принципи планування.

1) принцип повноти; 2) принцип точності; 3) принцип розумної
оптимальності; 4) принцип результативності; 5) принцип
безперервності; 6) принцип гнучкості; 7) принцип масовості.

104. Методи організаційного планування.

1) метод послідовного опису операцій – складання плану послідовно
виконанню робіт у якому кожна з них описується з необхідним ступенем
деталізації; 2)графіки виконання, передбачає, що, де, коли, має
бути зроблене, у яких межах певних строків виконання; 3) сіткового
планування – побудовка таблиці робіт, де вказуються параметри робіт,
сітковий графік; 4) матод робочого календаря.

105.Ситуаційні фактори планування (рівень управління, життєвий цикл
організації, ступінь невизначеності середовища).

Щодо рівня управління, то в залежності від нього змінюється
планування. На вищих рівнях управління будуть створюватися стратегічні
плани, а на нижчих тактичні та інші. В залежності від того, на якій
стадії життєвого циклу знаходиться організвція, відповідним буде і
процес планування. Невизначеність такрж впливає на процес планування.

106. Поняття «місії» організації, та чиї інтереси повинні враховуватися
при її формуванні.

Місія організації – це основна загальна ціль організації, чітко
виражена причина, сенс її існування.

На формування цілей впливають певані групи людей: власники
підприємства, працівники організації, споживачі продукції, ділові
партнери організації, місцева громадськість, суспільство в цілому.

107. Основні складові, які повинне включати формування місій
організації.

Місія деталізує статус організації і забезпечує напрямок і орієнтири
для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Місія
повинна включати: 1) задачі організації з погляду її основних послуг чи
виробів, її основних ринків та технологій; 2) зовнішнє середовище
стосовно організації, яке визначає робочі принципи організації; 3)
культура організації.

108. Рекомендації, які необхідно враховувати при формуванні місії
організації.

1) місія не повинна залежати від поточного стану організації, форми і
методів її роботи, так як вона спрямована на майбутнє і показує, на що
будуть спрямовані її зусилля і які цінності будуть найважливішими для
організації; 2) в місії не повинно вказуватися в якості цілі отримання
прибутку; 3) між місією організації і загальною системою, якою вона є
не повинно бути протиріч.

109. Поняття цілі та вимоги, які необхідно враховувати при розробці
цілей.

Мета – це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний
момент у майбутньому (ідеальне уявлення про майбутні рубежі фірми).

Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним
вимогам: 1)цілі мають бути конкретними та вимірюваними;

2)цілі мають бути зорієнтованими у часі; 3)цілі мають бути
реалістичними, досяжними, такими, що не перевищують можливостей
організації; 4) цілі мають бути не суперечливими, узгодженими,
взаємопов’язаними; 5)цілі мають бути сформульованими письмово.
Цілі, сформульовані з урахуванням зазначених вимог, виступають
своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки
про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності.

110. Класифікація цілей організації.

1) за періодом часу (стратегічні 1 рік, тактичні 1-5 років, оперативні
до 1 року); 2) за змістом (економічні, соціальні, організаційні,
політичні, наукові, технічні, екологічні); 3) пріоритетність (особливо
пріорітетні, пріорітетні, решта); 4) повторюваність (повторювані,
разові (нові)); 5) ділове середовище (зовнішнє, внутрішнє);
6)організаційна структура (цілі організації, цілі підрозділів);
7)функціонування підсистем (маркетинг, інновац., фінанс., виробн.,
менеджмен ); 8) в стадії життєвого циклу (створення, рост, зрілості,
завершення).

111. Зміни цілей організації залежно від стадій життєвого циклу.

Цілі, які бувають на стадії створення: 1) планування спрямоване на те,
щоб вийти на ринок; 2) встановлення ділових відносин з партнерами; 3)
знайти необхідні засоби для стартової діяльності; 4) цілі спрямовані на
виживання. Цілі на стадії росту: 1) успішне місце організації на
ринку; 2) задовільні фінансові результати . Це розширяє сферу
діяльності ринку. Цілі на стадії зрілості: 1) цілі пов’язані з
подальшим вдосконаленням структури управління; 2) методичне ведення
нових систем і методів управління. Завершальна стадія: 1) пов’язана
з вирішенням проблем: повна зупинка діяльності, звільнення працівників,
продаж матеріалів).

112. Основні напрямки за якими в організації встановлюються цілі.

1) прибутковість; 2) ринок; 3) продуктивність (затрати на одиницю
продукції, на одиницю часу); 4) продуктивність ( асортимент ); 5)
фінансовий рух готівки; 6) потужність організації;7) впровадження
нововведень; 8) організація; 9) людські ресурси (кваліфікація
працівників, стимулювання праці ); 10) благодійність.

113. Поняття «дерево цілей». Основні принципи його побудови.

Дерево цілей – це схема, яка відображає підпорядкування і внутрішній
зв’язок цілей. Принципи побудови: 1) головна ціль повинна мати
конкретний результат; 2) реалізація підцілей кожного наступного рівня є
необхідною і достатньою умовою дослідження цілей попереднього рівня; 3)
кількість рівнів дерева цілей залежить від масштабів складності
поставлених цілей, прийнятої в організаційній структурі і ієрархії
менеджменту.

114. Концепція управління за цілями ( концепція МОВ ).

Одним з широко розповсюджених на практиці способів встановлення цілей та
оцінки діяльності керівників є так зване “управління за цілями. У
відповідності до концепції МВО загальноорганізаційні цілі можна
розділити на декілька більш дрібних цілей окремих структурних одиниць
організації, які, у свою чергу, можна трансформувати в цілі окремих груп
і підрозділів і далі розбити на цілі діяльності окремих виконавців.
Сутність концепці МВО полягає у тому,шоб: для кожного співробітника
організації визничити мету його діяльності; забезпечити взаємозв’язок
таких цілей; забезпечити досягнення кожним виконавцем встановленої для
нього мети. На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, в
процесі МВО цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноособово
(не нав’язуються підлеглим). В процесі МВО керівник та підлеглий
співробітничають, визначаючи цілі діяльності підлеглого. Необхідною
складовою МВО є наявність зворотнього зв’язку. В ідеалі МВО вимагає
встановлення безперервного зворотнього зв’язку, тобто такого, коли
робітник самостійно без зовнішнього втручання відстежує та коригує
власні дії.

115. Переваги та недоліки управління за цілями.

Переваги МВО: 1) процес МВО робить більш зрозумілою організаційну
структуру управління організацією. Завдяки використанню МВО стають
зрозумілішими організаційні ролі та структури. Тут чітко визначається,
хто за що відповідає у процесі досягнення загальної мети організації.
2) процес МВО забезпечує цілеспрямовану мотивацію робітників. Процес МВО
викликає почуття особистої зацікавленості в результатах діяльності.
Робітники особисто приймають участь у процесі встановлення цілей їх
діяльності, мають можливість “вкласти” свої ідеї в опрацювання цілей,
чітко знають сферу своєї компетенції та отримують допомогу від
начальника. 3) процес МВО допомагає опрацювати ефективні методи
контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим
орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей. Недоліки
МВО: 1) керівникам іноді важко встановлювати кількісно визнічені цілі
діяльності для кожного підлеглого. 2) вищим керівникам не завжди
вигідно доводити цілі до кожного підлеглого. 3) МВО вимагає:
встановлення короткострокових цілей; значної бюрократії; високої
кваліфікації персоналу.

116. Основні етапи процесу вироблення цілей.

Етапи процесу управління: 1. Встановлення цілей: 1) формування
довгострокових цілей, стратегії органиізації; 2) розробка конкретних
загальноорганізаційних цілей; 3) визначення дивізіональних та групових
цілей; 4) визначення індивідуальних цілей. 2. Планування дій: 1)
ідентифікація дій (завдань) для досягнення цілей; 2) встановлення
взаємозв’язків між цими діями; 3) делегування повноважень та визначення
відповідальності за виконання дій; 4) визначення часу, необхідного для
виконання дій; 5) визначення ресурсів, необхідних для виконання дій.
3. Самоконтроль: 1) систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення
цілей самими робітниками без зовнішнього втручання. 4. Періодична
звітність:

1) оцінка прогресу досягнення цілей керівником; 2) оцінка досягнення
загальної мети та посилення впливу.

117. Поняття стратегії. Значення та необхідність її розробки.

3. Стратегія – взаємопов’язаний комплекс заходів, щодо підвищення
життєздатності організації. У прагматичному плані стратегія – генеральна
довгострокова програма (образ дій) та порядок розподілу пріорітетів та
ресурсів організації для досягнення її цілей. Стратегічне плануваня
ставить за мету дати комплексне наукове обгрунтування проблем, з якими
може зіткнутися організація в наступному періоді і на цій основі
розробляти показники розвитку організації на плановий період
Ефективна стратегія повинна: 1)орієнтуватися на конкретних споживачів,
їх потреби, запити, інтереси 2)відзеркалювати набір сильних сторін фірми
3)містити перелік конкретних задач, які б дозволяли організації реально
реалізовувати свої конкурентні переваги 4)містити у собі заходи, які б
дозволяли долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища
Конкурентні методи вибору функціональної стратегії є предметом вивчення
специфікацій українського циклу (операційний менеджмент, фінансовий,
управлінський та фінансовий облік).

Основними елементами, з яких складається стратегія є: сфера
стратегії; розподіл ресурсів;конкурентні переваги; синергія.

118.Рівні стратегії: корпоративний, бізнесовий, функціональний.
Виділяють
три основні рівні стратегій:1)Загальнокорпоративна стратегія;
2)Стратегія бізнесу; 3)Функціональна стратегія. На рівні всієї
організації її вищим керівництвом опрацьовується загальнокорпоративна
стратегія. Вона має знайти відповіді на запитання: “Яким бізнесом
передбачає займатися організація?”. Загальнокорпоративна стратегія
визначає: -місію організації, -види та ринки її діяльності, -бажане
зростання та рентабельність. Таким чином, основними елементами
загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.

На закладі загальнокорпоративної стратегії опрацьовується стратегія
бізнесу. Вона є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії,
але орієнтованої на конкретний структурний підрозділ організації.
Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної
структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі. Функціональна
стратегія. Управління організацією здійснюється за функціями
(виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Функціональні служби
організації опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів
організації в цілому за певними функціями, а не за окремими структурними
підрозділами.

Усі три рівні стратегій щільно пов’язані між собою і утворюють в
сукупності так звану піраміду стратегій .

119.Основні елементи процесу стратегічного планування.

Основними елементами, з яких складається стратегія є: сфера стратегії;
розподіл ресурсів;конкурентні переваги; синергія.

Основні елементи стратегії : 1)сфера стратегії – засоби адаптації
організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією
мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім
середовищем, які: а) враховували б сприятливі можливості і загрози, які
виходять з нього б) дозволяли би організації досягати за таких умов
своїх цілей 2)розподіл ресурсів – вказівка на спосіб розподілу
обмежених ресурсів організації між окремими підрозділами. Це означає,
що стратегією мають бути визначені підрозділи: а) перспективні – туди,
куди спрямовуються ресурси б) безперспективні – звідки забираються
ресурси 3. конкурентні переваги – визначення переваг організації
порівняно з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити
відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у
своїй діяльності 4.синергія – як елемент стратегії означає, що
стратегія повинна враховувати можливість отримання додаткового ефекту за
рахунок інтеграції усіх можливостей організації.

120.Моделі реалізації стратегії.

Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії.

Для досягнення однієї тієї мети можна застосовувати різні засоби.Отже
виник-ть “?”: 1)За допомогою яких засобів можна досягти мети ? 2)Який з
цих засобів є найкращий. В процесі пошуку відповідей на ці “?”
керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та
вибирає поміж них найбільш придатний для даної організації.

121.Аналіз можливостей і загроз зовнішнього середовища.

Swot аналіз- оцінка внутрішньго і зовнішньго середовища за допомогою
аналізу сильних і слабих сторін, а також визначення ринкових
можливостей і загроз. Можливість -це зовнішні умови, що представляють
собою значну перевагу до політичної позиції п-ва відносно конкурентів.
Загрози- зовнішні умови, що сприяють підрив ринкових позицій
підприємств,сильні сторони- все, що забезпечує переваги над конкур.
Слабкі сторони- те, що дозволяє організації досягти переваг над конкур-
ми

122. Аналіз сильних і слабких сторін організації.

Внутрішній аналіз – процес оцінки факторів, які піддіються управлінню
та контролю з боку фірми, тобто які “виростають” в самій організації.
Завдання внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін
фірми. Сильні сторони – особливі, унікальні особливості організації,
які відрізняють її від конкурентів. Слабкі сторони – якості, яких не
вистачає організації проти успішно діючих конкурентів . Сильні та слабкі
сторони конкурентів: З’ясуваня сильних та слабких сторін організації
дозволяє визначити: а) зони підвищеної першочерговості уваги б) зони, на
які можна спиратися в бізнесі та опрацьовані стратегії Процес
зовнішнього та внутрішнього аналізу завершується проведенням
порівняльного SWOT-аналізу. S — сильні W — слабкі O – сприятливі
можливості T – загрози SWOT-аналіз грунтується на співсталенні сильних
та слабких сторін з потенційними сприятливими можливостями та загрозами.
В процесі SWOT-аналізу здійснюється: 1)пошук позитивної синергії: сильні
сторони, сприятливі можливості 2)з’ясовуються можливості усунення
негативної синергії: слабкі сторони, зовнішня загроза.

123. Суть оцінок функціональних підсистем при стратегічному
планування.

Фактори, які оцінюються: інформація про ринок, методи вивчення
продукції, просування на ринок, маркетинг, дослідження ринку,
виробництво (місцезнаходження, організація і стан вир. процесів, стан
обладнання, оборотні засоби, рівень автоматизації, гнучкість,
адаптивність систем), персонал, політика в сфері управління персоналом,
кваліфікація, оплата праці персоналу, тощо. Також інновації-
нововведення (наявність нових видів продукції, затрати на розробку
нововведень), фінанси рух готівки, роб. Капітал, платоспроможність п-
ва, ліквідність, заборгованість). Менеджмент- постановка цілей, задач,
вибір місії,визначення і розподіл упр. цілей, орг. структура, якість
продукції праці, тощо.

124. Аналіз стратегічних альтернатив.

1) У випадку, коли п-во приймає рішеня про ріст стратегії, беруть
зосередження на конкуренцію, на споживачів, на порстачальників, на нові
види конкуренції; 2) П- во спрямовуї діяльність на розвиток за рахунок
нової продукції, в такому випадку стратегії спрямовані на новий вид
прод-ї, розширення ринку, диверсифікацію в- ва.; 3) вихід з ринку-
спрямування стратегії на нове чи часткове звороття п- ва, продаж
власного капіталу іншому власнику.

125.Вибір стратегії. Фактори , які впливають на вибір стратегії.

Ризик, знання минулих стратегій, реакція власників, фактор часу.
Найчастіше використовується модель Портера (стратегія лідерування у
зниженні затрат. Стратегія диференціації ( мова йде про новий унікальний
товар), Організація фокусування ( може бути поєднана з попередніми двома
стратегіями)).

126.Характеристика типових стратегій М. Портера

За класифікацією Майкла Портера виділяють: 1) стратегію контролю за
витратами грунтується на зменшенні власних витрат на виробництво одиниці
продукції проти витрат конкурентів. Існує багато практичних засобів
побудови стратегії контролю за витратами. При цьому існують певні умови
виконання цієї стратегії: коли фірми продають однорідні товари, коли
споживачі є чутливими до змін в ціні на продукцію фірми, коли
організація має реальні можливості регулювати масштаб виробництва та
обсяги продажу . 2) стратегія диференціації спрямована на те, аби
постачати на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш
привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. Ключовим у
застосуванні цієї стратегії є наявність у товара унікальної властивості,
яка приваблює сплживача (наприклад, висока якість продукції, розгалужена
мережа філіалів для надання послуг, принципова новизна продукції, імідж
фірми та інше). 3) стратегія фокусування виходить з того, що будь-який
ринок складається з відносно самостійних елементів, кожен з яких ставить
спеціфічні умови до продукції. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво
продукції, яка відповідає таким вимогам та зробить це краще за
конкурентів, тоді вона збільшить частку свого ринку.

127. Оцінка вибраної стратегії.

Оцінка вибраної стратегії зводиться до визначення :» чи приведе
обрана стратегія до досягнення орг-єю своїх цілей.» Оцінка проводиться
за напрямами: 1) відповідність обраної стратегії стану і вимогам
оточення, 2) відповідність потенціалу і можливостям організації, 3)
приємність ризику закладеного в структурі орг-ї.

128. Нові погляди на планування стратегії.

Стратегія може здійснюватись не як послідовна, а як революційна.
Професор Хаймен сформулював 10 принципів формулювання стратегії. 1-
розробка стратегії повинна призводити до розрушення встановлених
стереотипів поведінки організації на ринку,2-стереотипи пов. Формулювати
революційно- настроєні люди.,3- ідеї повинні рухатися не лише зверху
вниз, а й навпаки,4-заперечення можливості бачення результату стратегії
або розвитку з початку його розробки,5-процес реалізації стратегії
включає в себе політику, тактику , правила процедури.

129. Характеристика процесу реалізації стратегії.

Процес реалізації стратегії складається з таких етапів: 1- політика,2-
тактика,3- правила,4- процедури. Політика — це заг. керівництво
прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей. Тактику розробляють в
розвиток стратегії.Тактика розробляється на рівні кер-ва середньою
ланкою, вона розрахована на коротший проміжок часу, ніж стратегія.
Процедура- опис дій, які слід застосовувати в конкретній ситуації, це
можливість вирішення часто повторюваних дій. Правило — точно визначає
що повино бути зроблено в специфічній ситуації.

130. Значення тактики й політики в реалізації стратегічного плану.

Тактику розробляють в розвиток стратегії.Тактика розробляється на
рівні кер-ва середньою ланкою, вона розрахована на коротший проміжок
часу, ніж стратегія. Результати тактики проявляються дуже швидко і легко
співвідносяться між конкретними діями Політика — це заг. керівництво
прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей. Процедура- опис дій,
які слід застосовувати в конкретній ситуації, це можливість вирішення
часто повторюваних дій. Правило- точно визначає що повино бути зроблено
в специфічній ситуації.

131.Характеристика ка процедури і правил як конкретних форм
реалізації стратегії.

Процедура — опис дій, які слід застосовувати в конкретній ситуації, це
можливість вирішення часто повторюваних дій. Правило- точно визначає що
повино бути зроблено в специфічній ситуації. Розробка стратегії
здійснюється : 1)вибір одного або кількох сегментів ринку; при цьому
фірма може цілеспрямовано орієнтуватися: а) або на певну групу
споживачів б) або на специфічний географічний ринок в) або на обмежену
частку асортименту продукції ідентифікація специфічних потреб, побажань
та інтересів споживачів у цьому секторі 2)пошук кращих проти конкурентів
шляхів задоволення таких потреб. Це можна зробити двома способами:
-шляхом контролю за витратами, -шляхом фокусування. Жодна з означених
типових стратегій не має абсолютних переваг перед іншою. Всі вони широко
застосовуються на прктиці. Вцілому ефективна стратегія повинна:
орієнтуватися на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси,
відзеркалювати набір сильних сторін фірми, містити перелік конкретних
задач, які б дозволяли організації реально реалізовувати свої
конкурентні переваги, містити у собі заходи, які б дозволяли долати
слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища. Конкурентні
методи вибору функціональної стратегії є предметом вивчення специфікацій
українського циклу (операційний менеджмент, фінансовий, управлінський та
фінансовий облік). Надання стратегії конкретної форми. На заключному
етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану
стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи: тактичних
планів, одноразових планів, планів, що повторюються. Тактичні плани –
короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію
стратегічних планів . Одноразові програми – це плани, які охоплють
достатню кількість дій, які не повторюються у майбутньому. Проекти –
плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від
них за своєю широтою та складністю. Виступають окремими частинами
програми. Бюджети – плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж
окремими видами діяльності та підрозділами організації . Політика –
загальне керівництво для дій та прийняття рішень, яке визначає, у якому
напрямку слід діяти. Пояснює, яким чином мають досягатися цілі; вона
ніби то всановлює дороговкази, на які слід орієнтуватися у процесі
діяльності організації. Стандартні операційні процедури (СОП) –
показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних
обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид
діяльності. Головне в них – хронологічна послідовність дій. Правила –
найбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони являють собою опис
змісту дій, які вимагаються від виконавця. Воно вказує: слід чи не слід
виконувати певні дії. СОП та правила слугують замінниками прийняття
рішень. За своєю природою вони розраховані на придушення мислення.
Менеджер використовує їх тоді, коли він не бажає аби його підлеглі діяли
самостійно.

132.Поняття «організації» як функції управління.

Організація – це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл
робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх
діяльності. Реалізація функції організації здійснюється у процесі
організаційної діяльності. Організація–це процес створення структури
підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для
досягнення цілей. Організаційна діяльність — це процес за допомогою
якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти
між людьми що до роботи або повноважень і створює середовище сприятливе
для їх спільної діяльності. Це процес перш за все розміщення й
використання організаційних ресурсів для досягнення стратегічних цілей
підприємства, що виражені у розподілі праці на рівні підрозділів,
відділків та видів діяльності, формуванні структури влади та механізмів
координації виконання різних робочих задач. Організаційний процес – це
достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає у
необхідності вибору рішення з безлічі можливих альтернатив, кожна з яких
не поступається решті з точки зору раціональності прийняття
організаційного рішення

133.Характеристика складових організаційної діяльності.

Основними складовими організаційного процесу (організаційної діяльності)
є: а) розподіл праці — розподіл загальної роботи в організації на
окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником
відповідно до його кваліфікації та здібностей; б) групування робіт та
видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи,
виробництва тощо) — департаменталізація; в) підпорядкування кожної такої
групи керівникові, який отримує необхідні повноваження (делегування
повноважень); г) визначення кількості робітників, безпосередньо
підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю); д)
забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів
діяльності (створення механізмів координації). Організаційний процес –
це достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає у
необхідності вибору рішення з безлічі можливих альтернатив, кожна з яких
не поступається решті з точки зору раціональності прийняття
організаційного рішення. континууми можливих рішень в межах
організаційної діяльності. (Континуум – це безперервна сукупність,
наприклад, в математиці – це сукупність всіх точок прямої, яка
еквівалентна сукуності всіх дійсних чисел). Кінцевим результатом
організаційної діяльності є вибір певної позиції на всіх континуумах
складових організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує
організаційну структуру.

134.Організаційна структура як результат організаційної діяльності.

Значний вплив на організаційну структуру має виробнича структура
підприємства (структура виробництва поєднання галузі, що визначається
сукупністю витрат, розподілом праці). Організаційна структура–це
сукупність підрозділів, служб будь-якої організації. Це інструмент
менеджменту, що використовується для управління ресурсами в процесі
виконання задач. Організаційна структура в теорії управління
визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома
організаційними параметрами: 1) ступенем складності; 2) ступенем
формалізації; 3) ступенем централізації. Під складністю розуміється те,
як багато виразних ознак має організація. Чим глибше розподіл праці,
чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше
структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в
організації. Ступінь, у якому організація покладається на правила та
процедури, спрямовуючи поведінку своїх робітників і є ступенем
формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які
вказують, що можуть робити співробітники, а що — ні, тим більш
формалізованою є структура організації. Централізація визначає місце, де
переважно зосереджено право прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх
більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є
централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних
рішень передається з вищих рівнів управління на нижчі. Всі господарські
підрозділи у структурі управління поділяються на підрозділи 1) основного
виробництва, що у свою чергу поділяються на первинні (ферми, бригади) і
вторинні підрозділи; 2) допоміжні; 3) обслуговуючі виробництва. Крім
того, існують підрозділи соціальної сфери (дитячі садки, лазні, їдальні
тощо ).В залежності від кількості підрозділів визначають організаційну
побудову( 2х, 3х,4х ступенева)

135.Поняття структури управління.Основні характеристики структур
управління.

Структура управління – це упорядкована сукупність взаємопов’язаних
елементів системи, що визначає поділ праці і службових зв’язків між
структурними підрозділами і працівниками апарату управління з
підготовки, прийняття й реалізації управлінських рішень. Вона
організаційно закріплює функції за структурними підрозділами й
працівниками і регламентує потоки інформації у систему управління.
Структура управління виражається в схемі й параметрах системи
управління, штатному розписі, певному співвідношенні структурних
підрозділів і працівників апарату управління, положеннях про відділки і
служби, у системі підпорядкування і функціональних зв’язків між
персоналом управління. Організаційна структура підприємства, тобто
наявність функції та склад структурних підрозділів, сильно залежить від
галузевих особливостей діяльності підприємства, його розмірів та інших
об’єктивних факторів, таких як наявність достатньо розвинутої виробничої
та транспортної інфраструктур у місці розташування підприємства тощо.
Вона х-ся наступними параметрами: Ступінь складності (кіл-ть ієрархічних
рівнів, структурні підрозділи); Ступінь формалізації (сук-ть правил,
регуляторів,ступінь централізації); Ступінь централізації (право
прийняття рішень). Властивості структур упр-ня: оперативність,
централізація, периферійність, живучість, обсяг структури, міра
підпорядкованості (ентрофія).

136.Основні елементи структури управління.

Ланка упр-ня — організ-но відокремлені стр-ні підрозділи, відділки,
служби. Кожна ланка виконує визначену сукупність завдань. Ланки
з’єднуються між собою прямими та зворотніми комунікаційними зв’язками по
горизонталі та вертикалі. Ступінь (рівень) упр-ня — сук-ть ланок
відповідного ієрархічного рівняупр-ня з визначеною послідовністюїх
підлеглості з низу до верху. Вона х-ся наступними параметрами: Ступінь
складності (кіл-ть ієрархічних рівнів, структурні підрозділи); Ступінь
формалізації (сук-ть правил, регуляторів,ступінь централізації); Ступінь
централізації (право прийняття рішень). Властивості структур упр-ня:
оперативність, централізація, периферійність, живучість, обсяг
структури, міра підпорядкованості (ентрофія).

137.Типи посадових зв’язків «підлеглий-кер-к»за В. Грайкунасом.

Діапазон контролю – це кількість робітників, безпосередньо підлеглих
даному менеджерові.Проблема постає в визначенні оптимального числа
підлеглих. Для усвідомлення проблеми визначення діапазону контролю часто
використовується теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, запропонована
французьким консультантом з управління В.А. Грейкунасом (1933р.). За
теорією Грейкунаса існує 3 види посадових зв’язків “підлеглий-керівник”
: прямий одиничний зв’язок (керівник-підлеглий); прямий груповий зв’язок
(керівник-можливі групи підлеглих); перехресний зв’язок (зв’язки між
підлеглими). Для визначення загальної кількості усіх можливих видів
зв’язків В.А.Грейкунас запропонував таку формулу: I = N (( 2n-1 / 2) +
n – 1), де І–загальна кількість можливих взаємодій керівника з
підлеглими та підлеглими між собою; N – кількість підлеглих. Якщо N=2,
то І=6 N=3, то І=18 N=5, то І=100. Таким чином, складність управління
за Грейкунасом зростає у геометричній прогресії в залежності від
кількості підлеглих. Недоліком цієї теорії є те, що вагомість та
практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не
враховує частоту та жорсткість посадових зв’язків стосовно витрат часу
та їх здійснення. Для керівника (доречі, це визнавав і Грейкунас)
загальна кількість потенційних посадових зв’язків не так важлива, як їх
частота та час, який вони відбирають. Будь-яка управлінська дія, яка
скорочує кількість та частоту посадових зв’язків, може збільшити
діапазон контролю і, внаслідок цього, скоротити витрати від надмірної
кількості підрозділів. Чинниками, які суттєво впливають на частоту та
кількість посадових зв’язків, є: рівень професійної підготовки
підлеглих. Чим вище професійна підготовка підлеглих, тим ширше може бути
діапазон контролю; ступінь складності завдань, що виконуються
підлеглими. Чим складніші завдання – тим вужчим має бути діапазон
контролю; ступінь одноманітності завдань підлеглих. Чим більш схожими є
такі завдання, тим ширше може бути діапазон контролю; ступінь, у якому
діяльність підлеглих піддається плануванню. Чим більше можливостей чітко
формулювати завдання для підлеглих, тим ширшим може бути діапазон
контролю; ступінь мінливості завдань підлеглих. Чим частіше змінюються
завдання підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю; потреби у
вказівках (директивах) для підлеглих. Чим більше потреби у регулярному
спрямуванні діяльності підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю.

138.Принципи побудови структур управління.

При побудові організаційної структури управління підприємства, керуючі
органи повинні: уможливити повноту відображення цілей і задач
організації структурою управління; структура повинна відображати
функціональний поділ задач і обсяг повноважень працівників управління —
повинна дотримуватися норми керованості; відповідати
соціально-культурному середовищу; при побудові структур потрібно
враховувати зовнішнє середовище; реалізація принципу відповідності між
факторами і повноваженнями з одного боку, й кваліфікацією та рівнем
культури з іншого.

139.Етапи проектування структур управління.

1)-аналіз існуючої структури управління і виявлення на скільки вона
відповідає цілям орг-ї, орг.побудові підприємства, вимогам, які
ставляться до раціональних стр-р управління. 2)-проектування стр-ри
управління (визначення майбутньої поведінки організаційної системи,
уточнення спеціалізації, визначення можливостей організації
диверсифікованого виробни-ва, обгрунтування опт.спів-ня між основним і
диверс виробни-вом, оптимального рівня концентрації виробни-ва,оптим-я
розміру стр-х підприємств, оптиміз-я центрів відповідальності,визначення
завдань по рівнях і ланках управління, ф-й упр-ня, обсягу робіт по ф-х
управління, затрат часу, оптим. Чис-ть працюючих, визн-ня типу орг-ї
побудови та стр-ри упр-ня, схематичне від-ня проектів, розробка положень
про структурні підролзділи, розробка посадових інструкцій, обгрунтування
змін тощо.

140.Еволюція структур управління

Перехід від механічних структур до органічних (питання 142.) Осн-ні
положення старої та нової парадигм менеджменту: Стара парадигма (Тейлор,
Файоль, Мейо)1.Під-ва розгляд-ся як закр система. Цілі, задачі та умови
його діяльн-ті досить стабільні. 2.Ріст масштабів вир-ва прод послуг як
гол-й фактор росту прод-і та конкурспромті.3.Рац-на організація вир-ва,
еф-не викор-ня всіх видів рес-в і підвищ-я прод-ті праці як гол-на
задача мен-ту. 4. Гол-не джерело дод-ї вартості:прод-й працівник та
прод-ть його праці. 5. Сис-ма упр-ня побудована на контролі всіх видів
діяльн-ті, функц-му розподілі робіт, нормах, стандартах, правилах
викон-ня. Нова парадигма (Друкер, Ансофф): 1.Підприємство-це відкр
сис-а, яка розг-ся в єдності факторів внутр та зовн серед-ща. 2.Хар-на
орієнтація не на обсяг, а на якість, задовол-ня спож-в.3. Сит-й підхід
до упр-ня.Визнач-ня важл-ті, швидкості та адекват-ті реакцій, що
забезпеч-є адаптацію до умов існ-ня підприємства, при яких рац-я вир-ва
стає другорядною

4.Гол. джер-ло дод-ї вартості-люди,які волод-ть знаннями і умови для
реал-ї їх потенціалу.5. Сист.упр-ня орієнт-е на підвищ-я ролі ор-ї
культ-ри та нововведень, на мотив прац та стиль кер-ва. Мех-на орг-ція
(структура)-характеризується жорстим закріпленням задач за співроб-ми,
практично повна відсутність ком-ї роботи(спеціалізовані задачі, жорстка
ієрархія, багато інструкцій, вертикальні комунікації та сис-ма
звітності,обмежене число команд, централізоване прийняття рішень).
Органічна- та, яка вільно розвивається, діяльн-ть її реглам-ся обмеж-м
параметром правил та мен-т насамперед стимулює командну роботу (загальні
задачі, нежорстка ієрархія, обмежена кількість інструкцій, гориз-ні
ком-ції, велика кількість команд, неформальне, децентралізоване
прийняття рішень).

141.Класифікація видів структур управління

1)механістичні(бюрократичні,ієрархічні): Лінійна організаційна структура
являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки
одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт,
пов’язаних з його управлінням; Функціональна-особливість цього типу
оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління
утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям
обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї
сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями; Дивізіональна
організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за
принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного
виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у
здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності; Орієнтована на
споживача. Це різновид дивізіональної структури, де виробництво
розосереджене по сегментам ринку та орієнтоване на виробни-во певної
продукції, що паозіціонується на даному сегменті ринку. Ціль-задоволення
попиту сегменту ринку. Це великі видавництва. Недоліки і перев-ги такі
як і у продуктової; Продуктова. Різновид дивізіональної стр-ри, де
виробництво розосереджене на виробництві певного продукту. Фірма
збільшує асортимент вироблюваної продукції,, створюється декілька
продуктових ліній, (Проктер енд Гембл) При цій структурі повноваження по
виробництву одного виду продукції передається певному
керівникові.Керівники вторинних функ-х підрозділів підпорядковані по
цьому продукту даному керівникові.Швидке реагування на конкурентів,
якість, технологія. Але високі затрати, дублювання робіт для певних
видів прод-ї; Регіональна (територіальна) Розподіл по територіальному
принципу, по місцю знаходження підрозділів. Полегшує проблеми пов’язані
з місцевим законодавством, звичаями та потребами споживачів;
2)адаптивні (органічні-та, яка вільно розвивається, діяльн-ть її
реглам-ся обмеж-м параметром правил та мен-т насамперед стимулює
командну роботу; гнучкі): матрична, проектна, програмно-цільова. В с/г
— цехова (недоліки: не завжди забезпечується єдність прямої підлеглості
та супідрядності, не забезпечується єдність у прийнятті рішень і
персональній відповідальності, велика кількість функціональних зв’язків,
що не дає раціоналізувати поток інформації, витрачається багато часу для
здійснення функцій координації), багатогалузева, змішана (переваги:
спрощ-ся орг побуд-ва, підвищ-я рівня орг-го розпорядництва, зміцн-ся
принцип єдинонач-ва,зменш-ся витрати на упр-й персонал). Є також дво,
три, чотириступінчасті стр — ри.

142.Порівняльна характеристика механістичної та органічної структур
управління

Мех-на орг-ція характеризується жорстим закріпленням задач за
співроб-ми, практично повна відсутність ком-ї роботи (спеціалізовані
задачі, жорстка ієрархія, багато інструкцій, вертикальні комунікації та
сис-ма звітності,обмежене число команд, централізоване прийняття
рішень). Органічна-та, яка вільно розвивається, діяльн-ть її реглам-ся
обмеж-м параметром правил та мен-т насамперед стимулює командну роботу
(загальні задачі, нежорстка ієрархія, обмежена кількість інструкцій,
гориз-ні ком-ції, велика кількість команд, неформальне, децентралізоване
прийняття рішень). Вплив середовища на організаційну структуру залежить
від його наступних характеристик: складність середовища — визначається
кількістю його компонент, які впливають на функціонування організації та
інтенсивністю взаємодії між ними; динамічність середовища —
характеризується кількістю змін середовища в одиницю часу та подібністю
змін; невизначеність середовища — визначається кількістю інформації про
компоненти та зміни в середовищі, а також якістю та визначеністю такої
інформації. Перше достатньо глибоке дослідження взаємозв’язків між
середовищем і структурою було проведено Т.Барнсом і Дж.Сталкером. Вони
ідентифікували два крайніх типа середовища: стабільне (яке залишається
відносно постійним у часі) і нестабільне (для якого характерні
невизначеність та швидкі зміни). Далі вони встановили, що організації,
які функціонують в стабільному середовищі звичайно мають структуру, яка
відрізняється від структури, що мають організації в нестабільному
середовищі. Такі типи організаційних структур дістали назву відповідно
механістичної (закрита, стабільна) та органічної (відкрита, адаптивна).
Механістична структура — дуже схожа на бюрократичну модель М. Вебера.
Функціонуючи в умовах стабільного середовища, організації структурують
свою діяльність передбачуваними шляхами — через правила, спеціалізацію
робіт та централізацію влади. Органічна структура більш придатна для
нестабільного середовища. Постійні зміни у середовищі вимагають і більш
високого рівня її рухливості (гнучкості).

143.Адаптивні структури управління

Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення
ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм.
Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь
адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру
функціонування структурних одиниць. В матричній організаційній
структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують
постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи.
Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники
проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і
повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після
розформування своєї проектної групи. Переваги матричної структури:
високий ступінь адаптації до змін у середовищі; наявність ефективних
механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними
проектами. Недоліки матричної структури: обмежена сфера застосування;
виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між
функціональними керівниками і керівниками проектів; Проектна-це
тимчасова структура, що створюється для вирішення певних питань.Тут
необхідно зібрати одну команду фахових працівників для виконання
поставленої задачі в певні строки. По завершення роботи команда
розпускається.Переваги:конкретно поставлена мета і не треба розриватися
між декількома задачами. Вигідні для розв’язання крупномасштабних
завдань, інакше затрати дуже великі і себе не виправдовують;
Програмно-цільова складається на невеликий проміжок часу.

144.Ієрархічні структури управління

лінійна,функціональна,дивізіональна, орієнтована на споживача,
продуктова та регіональна.

145.Характеристика лінійної структури управління. ЇЇ переваги та
недоліки.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій
кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі
виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. Переваги
лінійної оргструктури: — чіткість і простота взає’ємодії (неможливість
отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);
відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль
та дисципліна); оперативність підготовки і здійснення управлінських
рішень; економічність (за умови невеликих розмірів організації).
Недоліки: необхідність високої кваліфікації керівників; зростання числа
рівнів управління при збільшенні розмірів організації; обмеження
ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

146. Характеристика функціональної структури управління. ЇЇ переваги та
недоліки.

Для виконання певних функцій управління створюються окремі управлінські
підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення. Тобто
функціональні керівники в межах своєї сфери діяльності здійснюють
керівництво виконавцями. Завдяки спеціалізації функціональних керівників
виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже, і
зменшує кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівництва
входить регулювання відносин поміж функціональними керівниками. Переваги
функціональної оргструктури: спеціалізація діяльності функціональних
керівників; скорочення часу проходження інформації; розвантаження
вищого керівництва. Недоліки: можливість отримання суперечливих
вказівок; порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності
розпорядництва і відповідальності); складність контролю; недостатня
гнучкість.

147.Характеристика лінійно-функціональної структури управління. ЇЇ
переваги та недоліки.

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію
лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено
принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та
прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє
організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи
допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських
функцій. Функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на
виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями
суперечливих вказівок: 1)або вводиться пріоритет вказівок лінійного
керівника; 2)або функціональному керівнику передається лише певна
частина повноважень; 3)або функціональному керівнику передається тільки
право рекомендацій. Переваги: поєднує переваги лінійних та
функціональних структур; забезпечує відносно швидке здійснення
управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності; спеціалізація
функціональних керівників. Недоліки: складність регулювання відносин
лінійних і функціональних керівників; в умовах реорганізації
збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;
така структура чинить опір здійсненню змін в організації.
Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач,
які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність
організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним
асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології
виробництва.

148. Характеристика дивізіональної структури управління. ЇЇ переваги та
недоліки.

Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу
праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується
організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної
операційної діяльності. Перехід до дивізіональної організаційної
структури означає подальший розподіл управлінської праці, який
відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що
передаються виробничим підрозділам та централізації
загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка
стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у
штаб-квартирі компанії. Переваги дивізіональної оргструктури:
невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів; можливість
для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем;
підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця
виникнення проблеми); внутрішньофірмова конкуренція. Недоліки:
дублювання функцій управління на рівні підрозділів; збільшення витрат на
утримання апарату управління. Сфера застосування: Дивізіональна
організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та
організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно
довгий.

149. Характеристика продуктової структури управління.

Різновид дивізіональної стр-ри, де виробництво розосереджене на
виробництві певного продукту. Фірма збільшує асортимент вироблюваної
продукції, створюється декілька продуктових ліній (Проктер енд Гембл).
При цій структурі повноваження по виробництву одного виду продукції
передається певному керівникові. Керівники вторинних функ-х підрозділів
підпорядковані по цьому продукту даному керівникові. Швидке реагування
на конкурентів, якість, технологія. Але високі затрати, дублювання робіт
для певних видів прод-ї.

150.Структура управління орієнтована на споживача.

Це різновид дивізіональної структури, де виробництво розосереджене по
сегментам ринку та орієнтоване на виробни-во певної продукції, що
паозіціонується на даному сегменті ринку.Ціль-задоволення попиту
сегменту ринку. Це великі видавництва. Недоліки і переваги такі, як і у
продуктової: швидке реагування на конкурентів, якість, технологія. Але
високі затрати, дублювання робіт для певних видів прод-ї.

151.Характеристика територіальної структури управління.

Розподіл по територіальному принципу, по місцю знаходження підрозділів.
Полегшує проблеми пов’язані з місцевим законодавством, звичаями та
потребами споживачів.

152.Проектні структури управління.

Це тимчасова структура, що створюється для вирішення певних питань.Тут
необхідно зібрати одну команду фахових працівників для виконання
поставленої задачі в певні строки. По завершення роботи команда
розпускається.Переваги:конкретно поставлена мета і не треба розриватися
між декількома задачами. Вигідні для розв’язання крупномасштабних
завдань, інакше затрати дуже великі і себе не виправдовують.

153.Матрична структура управління.

Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення
ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм.
Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь
адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру
функціонування структурних одиниць. В матричній організаційній
структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують
постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи.
Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники
проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і
повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після
розформування своєї проектної групи. Переваги матричної структури:
високий ступінь адаптації до змін у середовищі; наявність ефективних
механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними
проектами. Недоліки: обмежена сфера застосування; виникнення конфліктів
на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і
керівниками проектів.

154.Характеристика бригадної структури управління.

Від одного керівника відходять декілька команд, пов’язані на вирішенні
певних задач. Інформація подається керівникові ними на розгляд. Кожен з
учасників команди від певного відділку і підзвітний цьому відділку, а
також керівникові команди. Даний підхід гнучкий та адаптивний. Швидке
виробни-во, розробка питань.Є постійні команди, що діють як формальні
відділи.

155. Характеристика програмно-цільової структури управління

156.Характеристика галузевої структури управління сільськогосподарським
підприємством.

При цеховій структурі виробництва основною виробничою одиницею
господарства є цех, який створюється за галузевим принципом. Залежно від
розмірів виробництва господарство може мати від чотирьох до семи цехів:
рослинництва, тваринництва, механізації, будівельний,
комунально-побутовий тощо. В цехах рослинництва й тваринництва доцільно
створювати дільниці, які б очолювали висококваліфіковані спеціалісти
середньої ланки. На цехову структуру управління рекомендується
переходити господарствам з високим ступенем спеціалізації і концентрації
виробництва, компактною територією, наявністю зв’язку та доріг з твердим
покриттям, я також ж при достатній кількості підготовлених
кваліфікованих спеціалістів, що мають хист до керівництва і могли б
очолити відповідні цехи. Перевагою цехової структури перед
територіальною є, по-перше, те, що функціональні спеціалісти
очолюватимуть відповідні цехи і виконуватимуть функцію лінійних
керівників, відповідаючих за кінцеві результати; по-друге, значно
зменшується кількість функціональних підпорядкувань і зв’язків;
по-третє, повністю ліквідується дублювання розпоряджень та прийняття
рішень; по-четверте, значно зменшується або зводиться до норми кількість
безпосередньо підпорядкованих керівникові господарства; по-п’яте,
створюються умови для поглиблення спеціалізації.

157.Характеристика відділкової структури управління
сільськогосподарським підприємством.

У відділковій (багатогалузевій) структурі управління керівник
підрозділу, відділка або дільниці здійснює керівництво усіма галузями,
розміщеними на території підрозділу. Такі структури управління
сформувались за певних історичних та економічних умов при об’єднанні
невеликих за розміром господарств. У практичній діяльності
територіальні структури управління ефективні при значному розосередженні
виробництва, наявності кількох населених пунктів, відсутності доріг і
засобів зв’язку. Однак за цією структури управління роль спеціалістів в
окремих випадках зводиться до консультативних функцій, оскільки
керівництво безпосереднім виробництвом вони здійснюють через проміжну
ланку, тобто керуючих відділками або дільницями. Крім того, подвійна
підпорядкованість керівників проміжної ланки керівникові господарства та
спеціалістам призводить до частих неузгоджень у роботі. При цьому
відбувається збільшення кількості підлеглих, а також ускладнюється
вирішення питань поглиблення спеціалізації та концентрації виробництва.

158. Характеристика комбінованої структури управління.

Комбінована або змішана структура характерна для господарств, що
перейшли до галузевого принципу управління, але в наслідок значного
територіального розосередження виробництва та поганих засобів зв’язку не
можливо всіх керівників підрозділів лінійно підпорядкувати начальникам
цехів. При цьому поряд із галузевими цехами організаційної структури
можуть існувати один або кілька самостійних структурних підрозділів. Але
переважно такі комбіновані структури управління є перехідними при
удосконаленні існуючих.

159.Основні фактори, що впливають на формування організаційних структур.

Це 1) розмір, концентрація та спеціалізація виробництва с/г
підприємства, його виробничих підрозділів; 2)розміщення та розміри
населених пунктів та виробничих об’єктів; 3)склад та розміщення
сільськогосподарської угідь, шляхів, засобів зв’язку; 4)форми
організації праці; 5)форма власності; 6)кваліфікація кадрів; 7) НТП
тощо.

160.Вимоги і характеристикики формування ефективних структур управління.

,

6

X l ~

/////////e/////////////////

I

oeoeoeoeoeiiaeiiiiYYNNNNNNNNNN

V

z

* F Ue *

?

?

oeoeiiiiiioeoeiioeoeoeeiioeoeYoeioei

укомплектування їх більш кваліфікованим персоналом;2)зменшення числа
рівнів управління;3)групова організація праці як основа нової структури
управління;4) орієнтація поточної роботи на запити
споживачів;5)створення умов для гнучкої комплектації продукції;6)швидка
реакція на зміни;7)обладнання, яке швидко можна
переналагоджувати;8)висока продуктивність і низькі витрати;9)висока
якість продукції й орієнтація на міцні зв’язки зі споживачами;10)
мінімізація запасів.

161.Етапи процесу проектування нових структур управління.

1й аналіз існуючої структури управління і виявлення на скільки вона
відповідає цілям орг-ї, орг.побудові підприємства, вимогам, які
ставляться до раціональних стр-р управління. 2й проектування стр-ри
управління (визначення майбутньої поведінки організаційної системи,
уточнення спеціалізації, визначення можливостей організації
диверсифікованого виробни-ва, обгрунтування опт.спів-ня між основним і
диверс виробни-вом, оптимального рівня концентрації виробни-ва,оптим-я
розміру стр-х підприємств, оптиміз-я центрів відповідальності,визначення
завдань по рівнях і ланках управління, ф-й упр-ня, обсягу робіт по ф-х
управління, затрат часу, оптим. Чис-ть працюючих, визн-ня типу орг-ї
побудови та стр-ри упр-ня, схематичне від-ня проектів, розробка положень
про структурні підролзділи, розробка посадових інструкцій, обгрунтування
змін тощо.

162.Методи вибору типу організаційної структури управління.

Для вибору типу організаційної структури управління використовуютьтакі
основні методи: 1)Метод аналогій – полягає в застосуванні організаційних
форм, що виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними
характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами)
відносно до організації, що проектується; 2)Експертно-аналітичний метод
– полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації
кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну
організаційну структуру управління; 3)Метод структуризації цілей –
передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та
якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з
точки зору їх відповідності системі цілей; 4)Метод організаційного
моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих
організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним
їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями.
Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів
організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення
цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.

163.Оцінка структури управління організацією.

1)Найперша група показників — це показники загальної результативності,
виробничо-фінансової діяльності (валовий обсяг ВП в динаміці, в
розрахунку на 1га сільськогосподарської угідь та на 1 прац-ка,
фондовіддача, вал дохід, прибуток, рент-ть, кред-ка та деб-ка
заборгованість); 2)Показники продуктивності праці управлінського
персоналу ( Валова продукція на 1 середньо- річного працівника, Валова
продукція на 1 люд.день затрачений на управління, Прибуток (збиток) на 1
го працівника управління). 3)Показники економічності управління (питома
вага персоналу управління в загальній кількості працівників, їх оплата
праці в ЗФОП, питома вага витрат на управління).

164.Характеристика документів організаційної структури.

165.Вертикальна та горизонтальна координація.

Координація — функція, яка забезпечує безперебійність та безперервність
процесу упр-ня. Головна задача: досяг-ня погодженості в роботі всіх
ланок орг-ї, шляхом встановлення раціональних зв’язків між ними. Бувають
документальні дж-ла (накази, розп-ня) і рез-ти обговорень (засідання,
наради) — тому вона носить вертикальний і гориз-й хар-р. Верт- коор-я —
підпорядкування ф-цій одних компонентів іншим. Завд-ня : орг-я ефек-го
зв’язку і збалансування роботи різних ієрархічних рівнів. Гориз.коор-я —
полягає у забезпеченні спів-ва різних працівників, між якими немає
відносин підпорядкування — погодженість поглядів на якісь спільні
завдання. Напрямки: в просторі і в часі. Горизонтальна координація — це
зв’язок між керівниками одного рівня управління, а вертикальна — по
ієрархії.

166.Координація як функція м-ту. Основні види, принципи.

Функція від лат-го functio — виконання. Ф-я — обов’язок, діяльність або
здатність до діяльн-ті, роль, властивість, задача, компетенція,
залежність однієї величини від іншої тощо. Функції мен-ту — це види
цілеспрямованої діяльності щодо керованого об’єкту, зумовлені
кооперацією та поділом праці всередині упр-го персоналу. Існує більше 50
ф-й мен-ту. Ф-ї поділ-ся на заг-ні та специфічні. Координація — функція,
яка забезпечує безперебійність та безперервність процесу упр-ня. Головна
задача: досяг-ня погодженості в роботі всіх ланок орг-ї, шляхом
встановлення раціональних зв’язків між ними. Бувають документальні дж-ла
(накази, розп-ня) і рез-ти обговорень (засідання, наради) — тому вона
носить вертикальний і гориз-й хар-р. Верт- коор-я — підпорядкування
ф-цій одних компонентів іншим. Завд-ня : орг-я ефек-го зв’язку і
збалансування роботи різних ієрархічних рівнів. Гориз.коор-я — полягає у
забезпеченні спів-ва різних працівників, між якими немає відносин
підпорядкування — погодженість поглядів на якісь спільні завдання.
Напрямки: в просторі і в часі. Коор-я буває: превентивна — завчасне
прогнозування проблем, можливих збоїв у роботі, розробці і здійсненні
запобіжних заходів; регулююча — підтримання певних пропозицій у
діяльності суб’єктів господарювання і встановленні схеми взаємозв’язків
кер-в і спеціалістів, а також для своєчасного виявлення і ліквідації
труднощів і небажаних відхилень від встановленої програми діяльності;
стимулююча — постійне ф-ня сис-ми оцінок, встановлення винагород за
дотримання строків виконання робіт і відсутність істотних відх-нь від
календарних графіків одержання пролд-ї чи надання послуг. Визначає
якість співробітництва між підрозділами, адже при відсутності
погодженості виникають конфлікти. Керівники відділків повинні
розумітися один з одним, погоджувати дії. Аби організація функціонувала
як єдиний організм, необхідно налагодити взаємодію між створеними
організаційними одиницями та окремими виконавцями. Це досягається шляхом
створення механізмів координації. Координація робіт – це процес
узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.
Координація роботи здійснюється: або шляхом підпорядкування (вертикальна
координація); або шляхом встановлення горизонтальних зв’язків між
підрозділами, які знаходяться на одному організаційному рівні
(горизонтальна координація). Вертикальна координація грунтується на
вказівках, які проходять по ланцюгу команд. В межах вертикальної
координації менеджер узгоджує роботу своїх підлеглих. Одночасно робота
даного менеджера узгоджується його начальником з роботою паралельних
підрозділів. Горизонтальна координація грунтується на взаємних контактах
співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі.
Горизонтальна координація здійснюється у чотирьох основних формах:
взаємодопомога; оперативні групи (тимчасові робочі групи); комісії
(постійні робочі групи); збори за участю співробітників різних
підрозділів організації.

167.Поняття норми керованості. Фактори, які на неї впливають.

На практиці у вирішенні проблеми діапазону контролю в сучасних умовах
домінуючим є ситуаційний підхід. Згідно до ситуаційного підходу кожна
управлінська ситуація характеризується великою кількістю змінних, які і
не дозволяють стверджувати, що існує оптимальна кількість підлеглих,
якими менеджер здатний ефективно керувати. Розрізняють два види норми
керованості (діапазону контролю): норму на нижчих рівнях управління;
норму на вищих рівнях управління. На нижчих рівнях N може досягати 30,
на вищих N обмежується 3 – 7. Норма керованості або норма контроля —
визначає кіл-ть працівників, безпосередньо підпорядкованих менеджеру,
визначає ступінь, в якому мен-р віслідковує дії підпорядкованих. Не
повинна перевищувати 7 чол на 1-го мен-ра. Так чи інакше норма
керованості – це параметр, який визначає побудову організації – високу
чи плоску. В кожній організації повинно бути визначено, якою кількістю
підлеглих може управляти керівник. Відповідно до обраного діапазону
контролю формується тип або високої, або плоскої структури організації,
кожна з яких має свої переваги та недоліки. Висока: переваги: простота,
чіткість взаємодії, надійний контроль, більш щільне керування; недоліки:
збільшення кількості управлінців; галузь застосування: керування
роботами, які вимагають жорсткого контролю; роботи з частими змінами.
Плоска:пер-ги: швидке проходження інформації та рішень, незначна
кількість менеджерів, задоволеність підлеглих своєю роботою; нед-ки:
виконавці легко виходять з-під контролю; гал заст-я: роботи ідентичні
для багатьох виконавців. Фактори, що на неї впливають: приміщення, де
знаходяться підпор.,виконання співроб-ми однотипних завдань, та їх
рутинний характер, досвід співроб,правила, інструкції, доступ менед-ра
до систем підтримки та розв’язання кадрових завдань, стиль кер-ва тощо.

168.Призначення положень про підрозділи апарату управління.
Регламентують структурну побудову, порядок роботи, основні завдання,
склад, розміри, ступінь організаційної та виробничої самостійності,
права і відповідальність,характер виробничих і економічних підрозділів.
Складаються: загальна частина (місце та значення даного підрозділу,
особливості), функції під-лу (порядок виконання робіт, тех-не
забезпеч-ня, форма взаємовідносин з іншими підрозділами), права під-лу,
упр-ня під-лом (посадове полож-ня осіб, що очолюють), відповід-ть
(моральна та матеріальна), посадова інстр-я повинна забезпечувати
дотримання единоначальності і персональної відповідальності, чітку
сис-му підпорядкувань,умови для розв’язання виробничих питань,
оптимальну кількість керованих об’єктів.

169.Призначення посадових інструкцій та порядок їх розробки.

Посадова інструкція – це оргаізаційно – правовий документ, в якому
визначаються основні функції, права та обов’язки співробітників
організації, під час здійснення ними діяльності на визначеній посаді.
Вони розробляються на основі положень про структурні підрозділи,
враховуючи технічний та кваліфікаційний поділ праці. Посадова інструкція
є, з одного боку, організаційно – розпорядчим документом, який визначає
посадові обов’язки кожного працівника, його права та відповідальність за
виконану роботу, з іншого боку – нормативною основою для оцінки
діяльносьі робітника, встановлення відповідності зайнятої посади під час
проведення атестації і прийому на роботу. Під час прийому на роботу
претендент знайомиться з посадовою інструкцією, бо вона визначає коло
його завдань і функцій. Інструкції складаються для всіх посад
робітників, передбачених штатним розписом, крім керівників, бо їх права
та обов’язки визначаються положенням про відповідні підрозділи. Директор
підприємства керується в своїй діяльності статутом підприємства, в якому
визначають його основні задачі, обов’язки та права. Для керівників
виробничих виробничих підрозділів розробка посадових інструкцій, які
регламентують їх функції та повноваження, доцільна. Це допоможе
уникнути дублювання іх функцій. Вимоги до оформлення та
змісту посадових інструкцій: 1. Назва організації, 2. Гриф про
затвердження, 3. Назва посади – вказується повна назва посади службовця
і підрозділу, в якому дана посада передбачена, 4.Загальні положення
(категорію посади; кваліфікаційні вимоги, порядок призначення та
звільнення з посади; основоположні організаційно – правові документи,
на основі яких працівник здійснює службову діяльність та реалізує свої
повніваження; назва посадових осіб, яким підпорядковується співробітник
тощо, 5. Посадові обов’язки — включає в себе повний перелік робіт, що
виконуються працівником, 6. Права — наводиться перелік прав працівників,
визначених законодавством та внутрішніми документами організації, 7.
Відповідальність — тут вказуються міри відповідальності працівника за
недотримання своїх посадових обов’язків, а також вимог законодавства,
8. Посилання на документ, у відповідності з яким розроблена посадова
інструкція, 9. Підпис керівника структурного підрозділу.

170.Зміст посадових інструкцій менеджера фінансово-економічного відділу.

Менеджер фінансово-економічного відділу підпорядковується керівникові
організації чи віце-президенту з питань економіки та фінансів даного
під-ва, має у підпорядкуванні працівників фінансово-економічого відділу.
У разі його відсутності керує його замісник. Призначається на посаду
директором і ним звільняється. Вимоги: вища освіта, досвід, кваліфікацію
вищого рангу, вміле ведення кер-ва, порядність, чесність, дотримання
умов нерозголошення комерційної таємниці, інакше звільнення та
притягнення до суду. Оплата праці згідно з договором тощо.

171.Сутність організаційних змін. Зовнішні та внутрішні причини, які їх
викликають.

В процесі функціонування організації під впливом чисельних факторів
зовнішнього середовища виникає невідповідність сформульованої
організаційної структури реальним потребам. Організаційні
невідповідності у таких випадках стають сферою управління
організаційними змінами. Під організаційними змінами розуміється
будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть
стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня
спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу
повноважень; механізмів координації). При цьому слід зауважити, що зміни
у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на
інші підрозділи і на організацію в цілому. Причини, які викликають
необхідність змін, поділяють на дві групи: Зовнішні – пов’язані з
загальним і специфічним середовищем функціонування організації (зміни,
що відбуваються у макро та мікросередовищі), а точніше – зі змінами в
компонентах цього середовища: в економічній ситуації, в державному
регулюванні, в технологічній складовій, в міжнародних аспектах, в
соціально-культурних компонентах тощо. Більш сильний вплив на
необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного
середовища: — конкуренти, — споживачі,- постачальники. Внутрішні
чинники — це ті, що виникають всередині підприємства під впливом
факторів зовнішнього середовища, а також зміни, які виникли в результаті
розвитку організації.

172.Способи пристосування організації до змін у середовищі.

Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома
способами: 1) адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь
визначені. В цьому випадку майбутні зміни в середовищі не
ідентифікуються завчасно. Отже, для цього способу характерним є
реагування із запізненням; 2) пристосування до середовища шляхом
урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність
механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують
організації, які «шукають» зміни; 3) замість того, щоб організація
пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається
пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно
сильні, великі організації, що займають монопольне положення на ринку.

173,174.Модель процесу організаційних змін К. Левіна. Характеристика
етапів процесу організаційних змін.

В спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей
процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К.Левіна, у
якій виділені лише три таких етапи: «Розморожування» – це процес
визнання необхідності організаційних змін. Здійснення змін – це самі
зміни або процес їх здійснення. “Заморожування” – це процедури
підсилення, підтримки змін до такого ступеня, коли вони стають сталою
частиною системи. Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних
змін включає в себе наступні кроки: Крок 1. Визнання необхідності змін
(про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання
невдоволення співобітників організації існуючим станом, падіння
показників ефективності діяльності організації тощо). Крок 2. Визначення
цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути
різноманітними, наприклад:зберігання або покращення ринкового положення
фірми; вихід на нові ринки; підвищення продуктивності фірми;
впровадження нових технологій тощо. Крок 3. Діагноз, тобто вивчення
причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма
або деякими з наступних чинників: низький рівень оплати праці; погані
умови роботи; некомпетентне керівництво тощо. Менеджер має чітко
розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі
зміни. Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає:
визначення витрат, пов’язаних зі здійсненням змін; визначення впливу
змін на інші елементи організації; визначення ступеня участі робітників
в проведенні змін; вибір техніки (засобів) здійснення змін. Крок 5.
Здійснення змін – проведення організаційних змін. Крок 6. Оцінка змін.
На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели
організаційні зміни, які їх кінцеві результати.

175.Основні причини опору організаційним змінам.

В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги,
що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір
проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними.
Основними причинами опору організаційним змінам є такі: 1)
невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змінам.
Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, нервованими,
турботними. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову
роботу, можливого звільнення тощо; 2) власні (особисті) інтереси окремих
менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям
організаційних змін; 3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися
змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку
запрпонував менеджер або просто сприймають її інакше; 4) відчуття
втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні
взаємозв’язки, що вжесклалися в колективі, руйнують міжособові відносини
в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою
влади, зміною статусу робітника тощо.

176.Стратегії подолання опору організаційним змінам.

Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:
стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в
плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі
зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових
контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та
сприймати ідеї інших співробітників; стратегія навчання. Навчання
співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь
невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в
організації; стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про
організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення
лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного
пристосування до нових умов; стратегія переговорів. Має на меті
ухвалення «нововведень» шляхом «покупки згоди» тих, хто чинить опір
змінам за допомогою матеріальних стимулів; стратегія кооптації. Надання
особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та
здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з
проведення організаційних змін); стратегія маніпулювання. Свідоме
використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації
про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін; стратегія
примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням
організаційних змін.

177.Фактори, які сприяють і заважають проведенню організаційних змін.

В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти
їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий
«аналіз поля сил» і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори,
що сприяють і заважають здійсненню змін. Після цього необхідно шукати
шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що
заважають змінам. Фактори, які сприяють проведенню організаційних змін:
1. Усвідомлення необхідності змін 2. Організаційна криза 3. Застарілість
продукту (технології) 4. Зміни законів і інших регуляторів 5. Зміни
системи цінностей і норм поведінки у робітників 6. Зниження
продуктивності організації. Заважають: 1. Бюрократична жорсткість
організації 2. Невдачі у проведенні попередніх перетворень 3. Опір і
побоювання змін 4. Суперечливість цілей.

178.Процес проведення організаційних змін.

Процес проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який
включає: 1)Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх
змін. Цей аналіз пересліує такі цілі: виявлення наявності достатніх
фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для здійснення змін;
виявлення основних організаційних і психологічних перешкод
організаційним змінам; виявлення ступіня зацікавленості вищого
керівництва фірми в проведенні організаційних змін. 2) Вибір тактики
проведення організаційних змін, яка може бути: директивною (примусовою,
яка дає лише тимчасову рівновагу); тактикою переконань; тактикою
залучення. 3)Створення умов для здійснення змін. Процес створення умов
для проведення змін включає в себе: повний опис змін і ознайомлення з
ними кожного робітника, якого цей процес стосується; залучення до участі
в прийнятті рішень щодо змін тих робітників, яких вони стосуються;
спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження
інформації про зміни; надання змінам якомога більш прийнятного
характеру; демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах. Якщо
опір змінам значний, то пропонується їх впроваджувати в обмежених
масштабах, тобто використовувати експериментальний (пілотний) проект, в
якому чітко вказано, що організаційні зміни впроваджуються як
експеримент. 4) Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни. Таким
підрозділом може бути: внутрішньофірмовий підрозділ; зовнішня
організація (консультант). 5) Вибір методу здійснення організаційних
змін. Такий вибір має два аспекти: — визначення швидкості, з якою мають
бути проведені зміни;- визначення місця, з якого повинні починатися
зміни. За швидкістю розрізняють: а) метод “землетрусу”, пов’язаний зі
здійсненням докорінних змін у порівняно короткий період, б) метод
поступових змін, пов’язаний з поступовими змінами за тривалими фазами.
За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють: а) метод
зверху донизу; б) метод знизу доверху; в) бінарний метод; г) метод
клина; д) метод багатьох точок.

179.Принципи проведення змін в організаціях.

1) Зміни повинні бути спрямовані на досягнення цілей організації; 2) в
першу чергу зміни проводяться в тих напрямках, які забезпечать
розширення пріоритетних проблем; 3) дотримання системи виміру та
контролю результатів, які б забезпечували оцінку міри досягнення
стратег-х цілей організації; 4) для проведення змін повинен бути
створений спеціальний орган чи виділений окремий працівник, на якого
покладається відповідні обов’язки і який несе відповідальність за
реалізацію планів стратегічного розвитку; 5) успішність змін залежить
від міри включення працівників організації в процес вироблення
конкретних заходів щодо досягнення стратег-х цілей.

180.Органи управління,їх функції та повноваження в ТОВ

Тов-це товариство , що має статутний фонд, розділений на частки, розмір
яких визначається установчими документами.Учасники несуть
відповідальність у межах їх вкладів.Учасники, які не повністю внесли
вклади відповідають також у межах невнесеного вкладу.Вищим органом
управління є збори учасників.Кількість голосів окремого члена товариства
має право голосу на зборах учасників,його к-ть голосів пропорційна
розміру йогочастки в статутному фонді.Визначення стратегії діяльності,
затвердження його планів та звітів, внесення змін до статуту на основі
одностайного рішення всіх членів ТОВ.Для оперативного управління
підприємством обирається виконавчий орган упарвління(директор або
дирекція),структура якого визначається зборами учасників

181.Організація управління в товариствах з додатковою відповідальністю і
в повних товариствах.

ТДВ-це тов., статутний фонд якого поділений на частки визначені
установчими документами розмірів.Учасники відповідають внесками до
статутного фонду, а при недостатності цих сум-додатково належним їм
майном в однаковому розмірі для всіх учасників кратному розмірі. Вищим
органом управління є збори учасників.Кількість голосів окремого члена
товариства має право голосу на зборах учасників,його к-ть голосів
пропорційна розміру йогочастки в статутному фонді.Визначення стратегії
діяльності, затвердження його планів та звітів, внесення змін до статуту
на основі одностайного рішення всіх членів ТОВ.Для оперативного
управління підприємством обирається виконавчий орган упарвління(директор
або дирекція),структура якого визначається зборами учасників

ПТ-товариство, всі учасники якого займаються спільною діяльністю і
несуть солідарну відповідальність за зобов.товариства усім своїм
майном.Управління справами здійснюється за спільною згодою всіх
учасників.Провадження справ пт може здійснюватися також одним бао
кількома учасниками від імені товариства на підставі доручення.

182.Організація управління командитним товариством.

КТ-товариство, в якому разом з одним або більше учасниками,які
здійснюють від імені тов підприємницьку діяльність і несуть відпов.
всім своїм майном є один або більше учасн., відпов. яких обмежується
вкладом у майні тов.Управління його діяльністю здійснюють учасники з
повною відповідальністю за спільною згодою.А якщо в ньому 1 учасник з пв
, товін здійснює управління.Вкладники не мають права втручатимся в дії
учасників з пв по управлінню кт.Учасники з пв відповідають перед
кредиторами тов всім належним їм майном.А відповідальність вкладників
обмежується їхньою часткою у майні тов.

183.Органи управлння АТ,їх функції, повноваження

АТ-товариство, яке має статутний фонд , поділений на визначену к-ть
акцій рівної номнальної вартості , і несе відповідальність лише майном
тов.Вищий орган управління — загальні збори.Правомочні , якщо 60 %
присутні самі або через представника.Брати участь у заг. зборах з правом
дорадчого голосу можуть і члени викон орг., які не є акціонерами.1
акція- 1 голос.Виконавчий орган-правління. підзвітне загальним зборам та
спостережній раді.Ревізійна комісія-контроль за фінансово-господарською
діяльністю.

184.Організація управління,їх функції та повноваження в с/г виробничих
кооперативах.

С/г кооп-це підприємство , створене шляхом добровільного об»єднання
фізичних та юридичих осіб на засадах членства та об. пайових внесків
для участі у спільній с/г виробничій діяльності та обслуг.
переважн.членів кооп.

С/Гвиробничий для сп. виробн. пр.с/г, рибного та лісового господарства з
об. труд.участю в її діяльності.До складу лише фіз особи.Вищий орган —
загальні збори .Члени кооп з вирішальним голосом і асоційовані члени з
правом дорадчогоьголосу.Правочинні , якщо на них більше половини
присутні .! голос-1 член кооп. Керівництво поточною діяльністю кооп з
чисельн. більше 10 членів здійснює правління на чолі з головою.Для
операт. управл.можна наймати виконавчого директора. В кооп більше 50
членів для контролю за д. в. орг. ств.спостережнва рада.Контроль за фін
.діяльністю понад 10 членів здійснює ревізійна комісія , в інших
випадках -ревізор.

185. Організація управління,їх функції та повноваження в с/г
обслуговуючих кооперативах.

С/г кооп-це підприємство , створене шляхом добровільного об»єднання
фізичних та юридичих осіб на засадах членства та об. пайових внесків
для участі у спільній с/г виробничій діяльності та обслуг.
переважн.членів кооп

С/Г обслуг.-для здійснення обслуг.переважно членів кооп на засадах
взаємодопомоги та економічного співроб. Вищий орган — загальні збори
.Члени кооп з вирішальним голосом і асоційовані члени з правом
дорадчогоьголосу.Правочинні , якщо на них більше половини присутні .!
голос-1 член кооп. Керівництво поточною діяльністю кооп з чисельн.
більше 10 членів здійснює правління на чолі з головою.Для операт.
управл.можна наймати виконавчого директора. В кооп більше 50 членів для
контролю за д. в. орг. ств.спостережнва рада.Контроль за фін .діяльністю
понад 10 членів здійснює ревізійна комісія , в інших випадках -ревізор.

186.Організація управління приватними с/г підприємствами.

Пп засноване на власності фізичної особи .Набуває прав юридичної особи з
дня його державної реєстрації.Таке підприємство може брати для ведення
його господарської діяльності може брати в оренду будь-яке майно і
земельні ділянки с/г призначення , якщо його установчими документами
передбачено виробництво с/г продукції. на відміну від фермерського
господ., яке теж є прив підприємством, не обовязково мати у власності
або користуванні земельну ділянку.Воно може брати в оренду виділене в
ннатурі майно і земельні ділянки в рахунок паю.

187.Організація управління селянськими (фермерськими) господармствами.

СФГ є формою підприємництва громадян України , які виявили бажання
виробляти товарнус/г продукцію , займатися її переробкою та
реалізацією.Воно створюється фізичною особою або групою фізичних осіб,
які перебувають у родининних зв»язках , шляхо м об. належних їм
земельних ділянок та майна.Майно СФГ належить його членам на праві
спільної власності., якщо інше не визначено між ними.Фермерським
господарством керує його голова .Він може доручати виконувати об. та
використовувати права голови одному з членів фермерського
господарства.Члени ФГ поділяють ризик по зоб. господ. в рівних
частинах, якщо майно господарства належить їм на праві спільної
власності, або пропорційно розміру їх часток у майні госп., якщо вони
визначені угодою між ними.

188.Організація управління підприємством без створення юридичної
особи.Власники земельних та майнових паїв , виділивши їх в натурі ,
можуть займатися підприємницькою діяльністю без створення юридичної
особи.Готуючись до цього, треба одержали свідоцтво про державну
реєстрацію суб підприємн. діяльності в установленому порядку, зареєстр.
у ДПА та органі держ статистики.

189. Суть, функції та значення оперетивного управління в с/г під-вах.

Оперативне управління — координуючий і регулюючий вплив на об’єкт
управління зі строком дії рішень, що приймаються не більше як на один
місяць. Функції ОУ: розробка планів-графіків провведення с/г робіт за
періодами; розподіл виробничих завдань і с/г техніки між підрозділами;
подання організаційної допомоги підрозділам і окремим виконавцям в
усуненні збоїв в роботі; оперативне розпорядництво; контроль і облік
виконаних дій.

190. Значення, завдання, функції та місце диспетчерської служби в
системі управління с/г п-вом.

Диспетчерська служба — це організаційна форма операт. управління, що
грунтується на застосуванні сучаснимх засобів зв’язку, збирання, обробки
інформації і контролю за ходом с/г робіт. Правильно організована дисп.
служба підвищує оперативність, скорочує витрати робочого часу,
своєчасно усуває виробничи труднощі, знужує простої техніки, вдосконалює
діяльність керівників і спеціалістів, підвищує якість управлінських
рішень, що призводить до раціонального використання виробничих ресурсів
і підвищує ефективність діяльності підприємства. Завдання дисп. служби:
досягнення пропорційності, погодженості, рівномірності безперервності в
організації робочих процесів, забезпечення належної роботи пілприємства
та його підрозділів. Умови успішної роботи дисп. служби: проектування
диспетчиризації виробництва з повним урахуванням особливостей
підприємства; чітке визначення місця дисп. служби у системі оперативного
управління виробництва; забезпеченість підприємства штатними одиницями
для дисп. служби та висока їх кваліфікація; наявність надійного
внутрішньо-виробничого зв’язку з дисп-им пунктом, обладнаним потрібними
технічними засобами; правильна організація роботи дисп. служби і
забезпечення трудової, планової і виконавської дисципліни.

191. Фактори, які впливаять на розміри дисп. служби с/г підприємства.

У проекті диспетчеризації визначають штатну чисельність працівників
дисп-ї служби, перелік абонентів і вид зв’язку між ними, потреба в
засобах оргтехніки, планування центрального дисп-го пункту і дисп-ких
пунктів відділків, кошторис на придбання і робочі креслення. Фактори,
які впливають на розмір дисп. служби: розмір п-ва; просторова
розосередженість його ділянок; рівень концентрації і внутрішньогалузевої
спеціалізації; кількість виробничих підрозділів; кількісний і марочний
склад автомобілів і МТП; розміри і склад парку технічних засобів,
засобів зв’язку, обчислювальної техніки та інше. Види зв’язку:
внутрішньовиробничий зв’язок загального користування (комутатор);
внутрішньовиробничий зв’язок — провідний; на базі радіостанцій; телефони
та інші види; телефон та інші види із зовнішніми об’єктами.

192. Організація роботи дисп. служби в с/г п-вах.

Положення про дисп. служби складається з трьох розділів: 1.Завдання,
функції і місце дисп. служби в сструктурі управління, об’єкти
диспетчеризації; 2.Посадові положення працівників дисп. служби та їх
взаємовідносини з іншими працівниками апарату управління; 3.Організація
роботи дисп. служби, порядок проведення дисп. нарад, розпорядок дня,
різна дисп. документація. Функції дисп. служби: 1.Оперативна координація
виробничої діяльності господарських підрозділів (організація і участь в
розробці оперативних планів;доведення до виконання розпоряджень;
розробка рішень з поточних питань; надання бригадам і фермам
організаційної і технічної допомогии; керівництво роботою всіх
транспортних засобів; забезпечення швидкого зв’язку керівництва з
виробничими підрозділами); 2.Контрольно-облікова робота (оперативний
контроль за виконанням розпоряджень; облік виконання робіт, стану і
завантаження МТП, стану і руху тварин, здачі с/г продукції; облік витрат
пального; контроль за своєчасним виконанням графіку роботи; технічне
обслуговування і план ремонту с/г техніки; прийом і виконання
заявок).3.Організація внутрігосподарської виробничої інформації:
(збирання, обробка, узагальнення і нагромадження первинних відомостей;
аналіз і оцінка ситуації; повідомлення керівникам і головним
спеціалістам про стан виробництва; передача потрібної інформації
господарюючим підрозділам; організація проведення дисп-ких нарад).
Документація: журнал оперативної інформації; журнал оперативної і
контрольної роботи МТП; журнал оперативної і контрольної роботи
автопарку; журнал обліку організіації продуукції; журнал виїздів
керівних працівників; книги і журнал обліку виробничих завдань;
планшети, оперативні графіки, таблиці, табличні пункти.

212.Поняття «контроль» та його необхідність і місце в системі управління
організацією.

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом
постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при
цьому виникають. Необхідність контролю полягає: 1)невизначеність,
2)попередження виникнення кризових ситуацій, 3)підтримка успіху,
4)широта контролю.

213.Суб’єкти та об’єкти контролю. Основні етапи процесу контролю.

Суб’єкти: 1) держ-ні відомчі органи, 2)громадські організації,
3)колективні та колегіальні органи управління, 4)лінійний та
функціональний апарат управління підприємств. Об’єкти контролю (на що
спрямована діяльність):1)місія, 2)цілі, 3)стратегії,
4)функції,5)завдання,6)процеси,7)параметри діяльності, 8)управлінські
рішення, 9)організаційні формування та їх структурні підрозділи та
окремі виконавці. Важливим в процесі контролю є правильний вибір
об’єктів контролю. Вибір об’єкту вимірювання впливає на те, як
співробітники відносяться до того, що вимірюється. Деякі із сфер
контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх
діяльності, наприклад: напрямки (види) діяльності підлеглих;
задоволеність робітників власною діяльністю; виконання параметрів
бюджетів, що встановлюються для кожного менеджера тощо. Решта об’єктів
контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так,
менеджер з виробництва має контролювати: обсяги виробництва продукції
за часовими інтервалами; рівень якості продукції, що виготовляється;
рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції; виконання
параметрів оперативно-календарного планування тощо. Іншими будуть
об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та
інших служб. Тому менеджерам часто доводиться самостійно приймати
рішення щодо вибору об’єктів контролю. При цьому використовується такий
принцип: визначається значущість (важливість) особи або підрозділу, а
потім вимоги до них переводяться у відповідні стандарти. Деякі види
діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках
менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони
мають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та
ігнорувати функцію контролю. Процес контролю — це діяльність об’єднаних
у певну структуру суб’єктів контролю, спрям-х на досягнення найбільш
ефек-м способом поставлених цілей шляхом реалізаціїпевних задач і
застосування відповідних принципів, методів, техн-х засобів і технології
контролю. Існують три основні етапи процесу контролю:1) розробка
стандартів та критеріїв (вимірювання реального виконання процесів, що
здійснюються в організації) 2)співставлення з ними реальних результатів
діяльності (порівняння результатів реального виконання із зазделегіть
встановленими стандартами) 3)прийняття необхідних корегуючих дій
(реакція на порівняння — корегуючі дії або зміна стандартів).

214.Характеристика першого етапу контролю.

Існують три основні етапи процесу контролю:1) розробка стандартів та
критеріїв (вимірювання реального виконання процесів, що здійснюються в
організації). Стандарти — специфічні цілі, на основі яких оцінюється
прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі
виконання функції планування. Ці цілі повинні відповідати таким
особливостям: 1)наявність часового періоду, протягом якого повинна бути
виконана робота, 2)наявність конкретного критерію, відносно якого можна
оцінити стан виконання роботи. При реалізації процесів вимірювання
реального виконання виникає два ключових запитання: як вимірювати і
що вимірювати. Менеджери, звичайно, використовують чотири основних
методи вимірювання: особисті спостереження; статистичні звіти; усні
звіти підлеглих; письмові звіти підлеглих. Кожний із зазначених методів
має свої переваги та недоліки, тому їх спільне використання (комбінація)
збільшує ймовірність отримання достовірної інформації. Особисті
спостереження дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність
підлеглих без фільтрації інформації. Такі спостереження дають можливість
побачити те, що недоступно для інших методів (ступінь задоволення чи
незадоволення від роботи, ентузіазм при виконанні тощо). Нажаль, коли
потрібна об’єктивна інформація, такий метод не завжди підходить,
оскільки: на особисті спостереження значною мірою впливають особисті
якості і почуття спостерігачого; особисті спостереження вимагають
значних витрат часу; призводять до негативної реакції підлеглих, які
розглядають особистий контроль менеджера як прояв недовіри і обмежують
їх можливості самостійно приймати рішення. Статистичні звіти набувають
все ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок
використання комп’ютерних технологій. До переваг статистичних звітів
слід віднести: згрупованість і упорядкованість наведеної в них
інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо.
Проте, статистичні відомості завжди обмежені, вони, як правило,
характеризують лише окремі, хоча і ключові сфери діяльності організації.
Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по
телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. Переваги та недоліки
цього методу подібні до методу особистих спостережень. При цьому:
виникає фільтрація інформації; для цього методу характерним є швидке
отримання інформації; наявність гарного зворотнього зв’язку; до
останнього часу виникали труднощі з документуванням такої інформації для
наступної звітності. Так само, як і статистична звітність, письмова
звітність не така швидка і більш формальна. Письмова звітність легко
каталогізується і на неї можна посилатися.

215.Характеристика другого етапу контролю.

Другий етап проходить як співставлення з стандартами реальних
результатів діяльності (порівняння результатів реального виконання із
зазделегіть встановленими стандартами). На етапі порівняння
встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На
цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятного (допустимого)
рівня відхилень. Відхилення реального виконання, що перевищують
допустимий рівень, і стають об’єктом діяльності мереджера. діяльність на
даному етапі полягає в: 1)визначенні масштабів відхилень, 2)вимірі
результатів, 3)передачі інформації та її оцінці. Таким чином, на етапі
порівняння менеджер має приділяти особливу увагу розмірам і
направленості відхилень.

216. Характеристика третього етапу контролю.

Заключний третій етап процесу контролю – це реакція менеджера на
результати порівняння. При цьому менеджер може обрати один з трьох
варіантів дій: а) нічого не робити; б) коригувати діяльність підлеглих;
в) коригувати стандарти діяльності. Перший курс дій сам себе пояснює.
Він застосовується у випадках, коли результати реального виконання
відповідають стандартам або коли відхилення від стандартів знаходяться в
межах допустимого. Якщо відхилення перевищують допустимі межі, тоді
здійснюється коригування діяльності підлеглих. При цьому спочатку треба
з’ясувати причини понадмірного відхилення від стандартів: 1) можлива
ситуація, коли відхилення від стандартів з’являються внаслідок
нереалістичності самих стандартів. Тобто встановлений стандарт може бути
або завищеним, або заниженим. У таких випадках необхідно коригувати
самі стандарти, а не діяльність, пов’язану з їх досягненням. Найбільш
складною тут є проблема зниження стандарту. Якщо результати діяльності
підлеглих значно відхиляються від нього, то це може демотивувати
робітників. Разом з тим, коли менеджер впевнений у реалістичності
стандарту, його необхідно відстоювати, коригуючи дії підлеглих; 2) якщо
причиною відхилень були недоліки у діяльності підлеглого, менеджер має
скоригувати його діяльність. Прикладом таких коригуючих дій може бути:
зміна стратегії; зміна структури; зміна практики винагородження, що
склалась в організації; зміна програм навчання; перепроектування робіт;
перестановка співробітників. Ще до початку коригуючих дій менеджер має
вирішити: а) чи будуть це оперативні коригуючі дії, що спрямовані на
негайне виправлення ситуації; б) чи будуть це “базові” коригуючі дії, що
спрямовані на усунення причин та джерел виникнення відхилень. Менеджери
часто не мають часу на базові коригуючі дії і тому продовжують постійно
“гасити пожежі”. Ефективні менеджери, навпаки, аналізують відхилення,
з’ясовують причини, оцінюють переваги (вигоди) їх ліквідації і мають
можливість заздалегідь відкоригувати дії підлеглих.

217. Принципи контролю. Види контролю.

Принципи контролю: 1)постійності та оперативності (свочасно, з певним
інтервалом); 2)об’єктивності (обгрунт висновки, конкр-і факти);
3)масовість та гласність (всеосяжність); 4) дієвість; 5) здійснення на
плановій основі. Групи контролю: 1.державний позавідомчий (Мінстат,
Мінфін, ДПА); 2. державний відомчий (по конкретних галузях, напр-д, Мін.
агр. пол-ки тощо); 3. незалежний фінансовий контроль (аудит); 4.
внутрішньогосподарський контроль (здійсн-ся кер-ми та спец-ми
підприємства, виборними органами упр-ня та контролю). Залежно від змісту
та сфери здійснення : екон-й, соц-й, екологічний, технологічний тощо.
Залежно від використання інформації: документальний (звітність,
кошториси, договори), візуальний, натуральний (огляд натуральних якостей
об’єктів). Форми (види) контролю поширеним способом класифікаціє є
класифіація за критерієм часу здійснення контольних операцій, тобто до,
продовж, після здійснення трансформаційного процесу: 1) попередній (до
початку роботи) -під час планування обсягів госп-ї діяльності та
створення організація-ї структури підприємства, здійсн-ся щодо люд-х,
мат-х та фін-х ресурсів; 2) поточний контроль — здійснюється
безпосередньо в процесі діяльності підприємства. Матеріали цього
контролю використовуються для оперативного регулювання виробництва та
координац-ї діяльності структурних підрозділів та окремих виконавців; 3)
заключний контроль -після завершення роботи за певний період її
результати порівнюють з бажаними або з результатами минулих періодів.
Осн-ні функції заключного контролю: дає інф-ю для планування, якщо
аналогічна робота планується проводитись в майбутньому та дозволяє
будувати ефективну систему мотивації.

218. Характеристика попереднього, поточного та заключного контролю.

Поширеним способом класифікаціє є класифіація за критерієм часу
здійснення контольних операцій, тобто до, продовж, після здійснення
трансформаційного процесу. За критерієм часу: попередній контроль –
спрямований на контроль входів в систему і здійснюється ще до початку
трансформаційного процесу. Його завдання – відслідковувати якість та
(або) кількість вхідних ресурсів в організацію перш ніж вони стануть
частиною системи організації. Метою є запобігання ситуацій, які здатні
нанести шкоду організації, здійснюється під час планування обсягів
госп-ї діяльності та створення організація-ї структури підприємства,
здійсн-ся щодо люд-х, мат-х та фін-х ресурсів; поточний контроль –
здійснюється під час трансформаційного процесу. Він грунтується на
вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативному реагування
керівника на відхилення, що виникають. Звичайно існує затримка між
моментами виникнення відхилення від стандартів трансформаційного процесу
і корегуючими діями менеджера. Проте така затримка є мінімальною. Мета:
дозволяє з’ясувати причини відхилень і тому використовується в процесі
управління частіше ніж інші види контролю. Матеріали цього контролю
використовуються для оперативного регулювання виробництва та координац-ї
діяльності структурних підрозділів та окремих виконавців; заключний
контроль – проводиться після завершення трансформаційного процесу. Його
об’єктом є “виходи” із організації. Основний недолік – це констатація
відхилень від стандартів на завершальній стадії, коли збитки вже наявні.
Отже ефективність цього виду контролю нижча за перші два. Виконує 2
функції: забезпечує інформацію для удосконалення планування у
майбутньому, дозволяє побудувати ефективну систему мотивації.

219.Параметри ефективної системи контролю.

Ефективна система контролю має відповідати певному набору критеріїв,
з-поміж яких можна виділити такі основні: Точність. Система контролю,
яка генерує неточну інформацію, призводить до управлінських помилок і
витрати зусиль на вирішення проблем, які взагалі не існують. Точність
означає, що система контролю повинна бути достовірною, такою, що
продукує реальні дані; Своєчасність. Найкраща інформація мало чого
варта, якщо вона не надійшла своєчасно. Тобто система контролю повинна
вчасно забезпечувати менеджера інформацією, скорочувати часовий інтервал
між подією і її відображенням у контролюючих інформаційних потоках;
Економічність. Означає, що результати здійснення контролю повинні бути
більшими за витрати, пов’язані з його впровадженням. З метою мінімізації
витрат менеджерові слід порівнювати (співставляти) витрати на контроль з
вигодами, що від нього очікуються; Гнучкість. Система контролю повинна
бути “спроможною” враховувати зміни та “вміти” пристосовуватися до них;
Зрозумілість. Система контролю, яку важко зрозуміти (усвідомити) може
бути причиною помилок підлеглих і, навіть, ігнорування ними самого
контролю;Обгрунтованість ритеріїв. Стандарти в системі контролю мають
бути обгрунтованими (виваженими). Завищені стандарти знижують мотивацію.
Більшість людей не бажає отримати «ярлик некомпетентності”, говорячи
начальнику, що він вимагає забагато. Стандарти повинні підтягувати
виконавців до вищих показників діяльності, але не демотивувати
робітників; Стратегічна спрямованість. Менеджмент не здатний
контролювати все, що робиться в організації. Навіть, якщо б і міг, то
витрати на контроль перевищували б вигоди від нього. Отже, менеджери
мають вибирати для контролю фактори діяльності, які є стратегічними. З
цієї точки зору контроль має концентруватися: на відхиленнях, що
трапляються найчастіше; на відхиленнях, що завдають найбільшої шкоди; на
факторах, які піддаються впливу менеджера (які менеджер спроможний
змінювати, коригувати); Особлива увага виняткам!; Численність критеріїв.
Як менеджери, так і підлеглі бажають виглядати кращими за критеріями,
які контролюються. Якщо контроль здійснюється з використанням одного
єдиного критерія, то зусилля підлеглого будуть спрямовані на намагання
виглядати краще саме за цим стандартом. Використання кількох критеріїв
контролю забезпечує подвійний позитивний результат: кількома критеріями
важче маніпулювати; наявність кількох критеріїв руйнує прагнення
виглядати краще за одним з них; Повинна бути такою, що підтримує
коригуючі дії. Система контролю має не лише сигналізувати про
відхилення, але і підказувати, які саме коригуючі дії можна запровадити
для виправлення ситуації. Це досягається, наприклад, встановленням
стандарту типу “якщо…- тоді…”; Відповідність справі (оцінювати та
вимірювати те, що дійсно є важливим); На міжнародному рівні (міжнародні
стандарти).

220.Головні складові системи контролю.

Цими складовими (підсистемами) є: фінансовий контроль, бюджетний
(кошторисний), контроль якості, контроль товарно-матеріальних запасів,
операційний менеджмент, інформаційні системи, які базуються на
комп’ютерній техніці.

221.Основні складові фінансового контролю.

Інструменти фінансового контролю є елементом сукупності інструментів
контролю. Складовими фінансового контролю як цілісної системи
виступають: 1) фінансовий аналіз: а) аналіз фінансової звітності:
баланс, звіт про прибутки та збитки, звіт про рух готівки, б) аналіз
стандартних фінансових коефіцієнтів: коефіцієнти ліквідності,
коефіцієнти фінансового важеля, коефіцієнти прибутковості, операційні
коефіцієнти, в)аналіз беззбитковості; 2)Бюджетування /процес складання
та контролю за виконанням бюджетів/ ;3)аудит /внутрішній і зовнішній/.

222.Основні інструменти фінансового аналізу.

Фінансовий аналіз є складовою фінансового контролю і його також можна
розглядати як складну підсистему. Основними інструментами фінансового
аналізу є: аналіз фінансової звітності організації; аналіз фінансових
коефіцієнтів; аналіз беззбитковості. Аналіз фінансової звітності
організації. Для оцінки та контролю діяльності організації широко
застосовують такі документи фінансової звітності: баланс; звіт про
прибутки та збитки; звіт про рух готівки. Баланс є фінансовим
документом, що в ньому кошти фірми (у грошовій формі) згруповано як за
їхнім складом і розміщенням, так і за джерелами їх надходження. Як
інструмент фінансового контролю баланс: забезпечує попередню оцінку
можливостей організації виконувати свої поточні зобов’язання; надає
«картину» загального фінансового стану організації. Звіт про прибутки та
збитки. Цей фінансовий документ характеризує загальні суми доходів
організації та її витрат за певний період (три, шість місяців, рік).
Звіт про рух готівки. Відповідні показники звіту про прибутки та збитки
ще нічого не говорять про платоспроможність організації. Аналіз
фінансових коефіцієнтів. Більшість важливих для управління даних
представлена не абсолютними показниками вартості активів, пасивів,
обсягів отримуваного прибутку, а відносними показниками. Відносні
показники дозволяють виявити ключові взаємозв’язки, усвідомити сутність
явищ, проаналізувати різні аспекти діяльності організації. Розрахунки
фінансових коефіцієнтів передбачають співставлення двох або більше
показників із документів фінансової звітності. Для інтерпретації
результатів діяльності організації використовують декілька фінансових
коефіцієнтів, до найважливішиз з-поміж яких відносять такі групи
коефіцієнтів: 1) коефіцієнти ліквідності; 2) коефіцієнти
платоспроможності; 3) коефіцієнти прибутковості (рентабельності). Аналіз
беззбитковості. Розміри прибутків і збитків організації значною мірою
залежать від обсягів продажу її продукції. Саме для того, щоб з’ясувати,
якими мають бути обсяги продажу продукції організації, щоб досягти
прибутковості, і проводиться аналіз беззбитковості. Для визначення
точки беззбитковості треба мати інформацію про: ціну продажу одиниці
продукції (Ц), прямі витрати /змінні витрати на одиницю продукції/ (ПВ),
загальні умовно постійні витрати (УПВ), ТБ – точка беззбитковості
ТБ=УПВ/(Ц-ПВ).

223.Аналіз фінансової звітності організації.

Для оцінки та контролю діяльності організації широко застосовують такі
документи фінансової звітності: баланс; звіт про прибутки та збитки;
звіт про рух готівки. Баланс є фінансовим документом, що в ньому кошти
фірми (у грошовій формі) згруповано як за їхнім складом і розміщенням,
так і за джерелами їх надходження. Баланс складається для того, щоб
отримати «фотографію» фінансового стану організації на певну дату (як
правило, на 31 грудня), яка має зафіксувати фінансові позиції
організації на даний момент. Баланс, зокрема, показує: що фірма має у
своєму розпорядженні (активи); скільки вона винна постачальникам і
кредиторам (пасиви); що в неї залишається (власний капітал = активи –
пасиви). Як інструмент фінансового контролю баланс: забезпечує попередню
оцінку можливостей організації виконувати свої поточні зобов’язання;
надає «картину» загального фінансового стану організації. Звіт про
прибутки та збитки. Цей фінансовий документ характеризує загальні суми
доходів організації та її витрат за певний період (три, шість місяців,
рік). За його допомогою контролюється результативність діяльності
організації з погляду її прибутковості (співставляються прибутки і
збитки організації; з’ясовуються зміни прибутків і витрат поточного
періоду проти попередніх). Звіт про рух готівки. Відповідні показники
звіту про прибутки та збитки ще нічого не говорять про платоспроможність
організації. Річ у тому, що готівка (гроші в касі та на банківському
рахунку фірми) – це зовсім не те саме, що прибуток. Обсяги готівкових
коштів змінюються лише тоді, коли організація фактично отримує платежі
або коли сама здійснює якісь виплати. Звіт про рух готівки дозволяє:
контролювати надходження грошей в організацію з усіх джерел та їх
виплати за зобов’язаннями організації; зробити попередні висновки щодо
рівня ліквідності організації.

224.Аналіз фінансових коефіцієнтів.

Більшість важливих для управління даних представлена не абсолютними
показниками вартості активів, пасиві, обсягів отримуваного прибутку, а
відносними показниками. Будь-який узятий окремо показник балансу, звіту
про прибутки та збитки або звіту про рух готівки мало про що свідчить.
Проте, коли ці показники розглядати у співвідношенні один з одним,
з’являється можливість докладніше оцінити результативність діяльності
організації. Відносні показники дозволяють виявити ключові
взаємозв’язки, усвідомити сутність явищ, проаналізувати різні аспекти
діяльності організації. Розрахунки фінансових коефіцієнтів передбачають
співставлення двох або більше показників із документів фінансової
звітності. Такій підхід дозволяє менеджеру: порівнювати результати
фінансової діяльності організації поточного року з попередніми
періодами, визначати зміни, встановлювати тенденції; порівнювати
результати фінансової діяльності однієї фірми з відповідними
результатами інших фірм у галузі. Для інтерпретації результатів
діяльності організації використовують декілька фінансових коефіцієнтів,
до найважливішиз з-поміж яких відносять такі групи коефіцієнтів: 1)
коефіцієнти ліквідності; 2) коефіцієнти платоспроможності; 3)
коефіцієнти прибутковості (рентабельності). Коефіцієнти ліквідності.
Ліквідність – це здатність орагнізації своєчасно оплатити свої боргові
зобов’язання за рахунок власних активів, тобто конвертувати свої активи
в готівку для розрахунків за своїми боргами. Недостатня ліквідність
може збільшити витрати на фінансування організації та зробити
неможливими сплату рахунків і виплату дивидендів. Основними показниками
ліквідності є такі: чистий оборотний капітал, коефіцієнт поточної
ліквідності; Коефіцієнти платоспроможності. Характеризують використання
запозичених коштів. Переваги запозичених коштів виникають, коли дохід
від їх використання перевищує витрати, що пов’язані з їх залученням.
Проте, відсотки за кредит можуть перевищувати розміри готівкових коштів
організації та привести до банкрутства. До основних коефіцієнтів
платоспроможності належать: ) коефіцієнт заборгованості, коефіцієнт
співвідношення залучених і власних коштів; Коефіцієнти прибутковості
(рентабельності). Показники прибутковості характеризують здатність
організації отримувати прибуток на вкладений капітал. Вони є
індикаторами фінансового стану та ефективності управління організацією.
До основних показників прибутковості належать: коефіцієнт валового
прибутку (рентабельність за маржинальним доходом), коефіцієнт
операційного прибутку (рентабельність за операційним прибутком),
коефіцієнт чистого прибутку (рентабельність за чистим прибутком),
окупність інвестицій (відношення прибутку до загальної суми активів),
окупність власного капіталу (прибуток на акціонерний капітал).

225. Аналіз беззбитковості.

Аналіз беззбитковості. Розміри прибутків і збитків організації значною
мірою залежать від обсягів продажу її продукції. Саме для того, щоб
з’ясувати, якими мають бути обсяги продажу продукції організації, щоб
досягти прибутковості, і проводиться аналіз беззбитковості. Точка
беззбитковості характеризує таку ситуацію, за якої загальні доходи від
продажу продукції організації повністю покривають витрати на її
виробництво й реалізацію (ситуація, коли організація не отримує
прибутків, але не має і збитків). Таким чином, точка беззбитковості
показує, скільки одиниць продукції має продати орагнізація, щоб її
витрати окупилися її доходами. Продаж кожної наступної одиниці продукції
приноситиме організації прибуток. Навпаки, зменшення обсягів продажу
продукції нижче за рівень, визначений точкою беззбитковості, означає, що
організація нестиме збитки. Для визначення точки беззбитковості
необхідно знати: ціну продажу одиниці продукції організації; прямі
витрати (змінні витрати) на одиницю продукції; загальні операційні
витрати. Обчислення точки беззбитковості здійснюється за формулою:
Тб = Зов / Цоп – Вп , де Тб – точка беззбитковості; Зов – загальні
операційні витрати організації; Цоп – ціна одиниці продукції
організації; Вп – прямі витрати на одиницю продукції.

226. Графік Г. Гантта як інструмент операційного контролю.

Графік Гантта – це інструмент розробки графіків виробничих процесів і
контролю за їх виконанням. Графік Гантта дає можливість виробничому
менеджеру швидко оцінити стан виробничого процесу (які процеси
завершені, а які — ні). Графік Гантта частіше всього являє собою
діаграму, що, наприклад, показує кількість часу, який необхідно
витратити на виконання кожного елементу робіт у процесі виготовлення
виробів.

227.Сітьові графіки як інструмент операційного контролю.

. Сітьове планування та управління (СПУ) – система специфічних методів
планування та управління процесами розробки (реалізації) проектів шляхом
застосування сітьових графіків. Під проектом розуміють комплекс
взаємопов’язаних дій, спрямованих на досягнення чітко визначеної мети
протягом заданого періоду часу і при встановленому бюджеті витрат. СПУ
базується на моделюванні процесу за допомогою сітьового графіку і являє
собою сукупність розрахункових методів, організаційних і контрольних
засобів по плануванню і управлінню комплексом робіт. Система СПУ
дозволяє: формувати календарний план реалізації комплексу робіт
(проекту); виявляти і мобілізувати резерви часу, трудові, матеріальні та
грошові ресурси; здійснювати управління комплексом робіт за принципом
«провідної ланки» з прогнозуванням та попередженням можливих зривів в
ході робіт; підвищувати ефективність управління в цілому при чіткому
розподілі відповідальності між керівниками різних рівнів та виконавцями
робіт. Сітьова модель являє собою план виконання комплексу
взаємопов’язаних робіт (операцій), що задається в специфічній формі
сітки (мережі), графічне зображення якої зветься сітьовим графіком.
Особливістю сітьової моделі є чітке визначення часових взаємозв’язків
всіх необхідних робіт. Існує два основних варіанти сітьових графіків:
сітьовий графік “події-роботи”; сітьовий графік “роботи-зв’язки”.
Варіант графіку “роботи-зв’язки” є простішим у побудові, але більш
складним та менш ефективним з точки зору управління комплексом робіт.
Тому частіше перевагу віддають першому варіанту графіків, тобто графіку
“події-роботи”. Головними елементами сітьової моделі є події, роботи та
шляхи. Подія – це момент закінчення будь-якого процесу, що відображає
окремий етап виконання проекту. Робота являє собою певний процес в
складі комплексу робіт (проекту). Різновиди робіт: Дійсна робота,
фіктивна робота ; Шлях – будь-яка послідовність робіт, в якій кінцева
подія кожної роботи співпадає з початковою подією наступної роботи.
Повний шлях – будь-який шлях, початок якого співпадає з початковою
подією, а кінець – з кінцевою подією. Критичний шлях – найбільший
тривалий повний шлях сітьового графіку.

228.Метод управління запасами як інструмент операційного контролю.

На всіх виробничих підприємствах формуються певні запаси
товарно-матеріальних цінностей. Мета створення запасів полягає у
створенні певного буфера між послідовними поставками матеріалів задля
виключення необхідності безперервних поставок. Виділяють три основні
типи запасів: 1. Виробничі запаси — запаси сировинних та матеріальних
ресурсів, комплектуючих деталей та готових виробів, що витрачаються для
створення буфера між обсягом закупок та обсягом щоденного споживання
матеріалів у виробництві. 2. Запаси так званого незавершеного
виробництва, що створюють певний буфер між послідовними виробничими
операціями. 3. Запаси готової продукції, які є буфером між
продуктивністю операційної системи та швидкістю відвантаження чи продажу
продукції. Двома основними системами управління запасами з незалежним
попитом є система «з фіксованим часом» (з фіксованою періодичністю
замовлення) та система «з фіксованою кількістю» (з фіксованим розміром
замовлення). У системі «з фіксованою кількістю» постійно контролюють
рівень запасів. Коли кількість знижується до певного рівня (точки
замовлення), видається чергове замовлення на поповнення запасів при чому
замовляється завжди одна й та сама кількість. Фіксованими величинами в
цій системі є рівень, за якого повторюється замовлення тобто – точка
замовлення та обсяг замовлення. Інша назва “системи з фіксованим
розміром замовлення” – двобункерна система, оскільки весь запас
поділяється на дві частини (немов би зберігається у двох бункерах):
перша частина – запас, що забезпечує роботу операційної системи від
моменту поставки до точки замовлення; друга частина – запас, що
забезпечує роботу операційної системи від моменту розміщення замовлення
на поповнення запасу до дати здійснення поставки. У системі «з
фіксованим часом» замовлення на поповнення запасів розміщуються з
заданою періодичністю, наприклад, раз на два тижні. Обсяг, що
замовляється, щоразу інший і залежить від залишка, який лишається на
складі. Фіксованими величинами у цій системі є інтервал замовлення та
максимальний рівень запасу на складі.

229.Контроль поведінки робітників в організації.

Фінансовий контроль дозволяє ефективно контролювати використання
фінансових та фізичних ресурсів організації. Проте його можливості щодо
контолю поведінки робітників в організації суттєво обмежені. Контроль
поведінки робітників в організації має свої специфічні особливості.
Розглянемо складові процесу контролю поведінки робітників в організації.
1. Стандарти діяльності робітників. Будь-яка робота, яку належить
виконати в організації, описується за допомогою певних стандартів.
Завдання ствндартів, що використовуються в процесі контролю поведінки
робітників, полягає в тому, аби пояснити, що саме очікується від
робітника в процесі його діяльності. 2. Вимірювання реального виконання.
В процесі вимірювання реального виконання принципово важливим є
правильний вибір відповідного методу оцінки виконання. Оцінка за
абсолютними стандартами. Діяльність робітника оцінюється шляхом
порівняння отриманих ним реальних результатів із заздалегіть визначеним
певним кількісним показником (стандартом). Оцінка за відносними
стандартами означає, що діяльність одного робітника оцінюється порівняно
з результатами діяльності іншого. Використання відносних стандартів
дозволяє чітко ранжувати (вишукувати один за одним) робітників в
організації. При цьому, дехто має бути кращим, а дехто – гіршим. Якщо
організація використовує процес управління за цілями (МВО), тоді оцінку
діяльності робітників краще здійснювати за критерієм ступеня досягнення
цілей. На практиці рекомендується комбінувати підходи до оцінки
виконання, аби зменшити недоліки кожного з них. Якщо оцінка діяльності
використовується як механізм контролю, тоді зворотній зв’язок
(повідомлення робітникові про результати оцінки його діяльності) є
суттєво важливим елементом контролю поведінки. (Проблема – повідомлення
про погано виконану роботу). 3. Прямий управлінський контроль поведінки
робітників в організації. Складовими прямого управлінського контролю
поведінки робітників є: винагородження; підвищення кваліфікації
підлеглих; підсилення мотивації; дисциплінарний вплив. Винагородження.
Якщо поведінка підлеглого відповідає встановленим стандартам або
перевищує їх, менеджер має позитивно на неї реагувати та підсилювати
шляхом винагородження. Як інструмент винагородження на практиці
найчастіше використовується заробітна плата. Але це лише ”верхівка
айсбергу”. Інструментами винагородження можуть також виступати: похвала;
підвищення у посаді; спеціальні винагороди (премія, пільги); надання
бажаного робочого завдання; символи статусу, тощо. За ситуації
неадекватності здібностей менеджер має підібрати або скоригувати
програму підвищення кваліфікації для даного робітника. Якщо робітник
здатний працювати ефективніше, але не працює, проблемою стає мотивація.
Якщо і мотиваційні механізми не допомагають, тоді менеджер підбирає
дисципл-ні заходи. Дисциплінарний процес включає 4 послідовних кроки:
усне попередження; письмове попередження; тимчасове призупинення
діяльності; звільнення з роботи. 4. Непрямий управлінський контроль
поведінки робітників в організації (замінники прямого управлінського
контролю). В практиці управлінської діяльності часто виникають ситуації,
за яких прямий управлінський контроль доповнюється іншими засобами, так
званими замінниками прямого управлінського контролю поведінки робітників
до яких, зокрема, належать: ефективна селекція (підбір кадрів);
сприйняття та використання феномену організаційної культури;
формалізаціїя процедури прийому на роботу; навчання робітників
(тренінг). Всі вони зменшують ймовірність того, що фактичні результати
діяльності підлеглих будуть нижчими за стандарти. Ефективна селекція
(підбір кадрів) означає підбір робітників не тільки за їх кваліфікацією,
здібностями щодо виконання відповідної роботи, але і за їх особистими
людськими якостями, спроможністю злагоджено працювати в колективі. Чим
краще підлеглі сприймають цінності та норми організаційної культури ,
тим більше ймовірність того, що їх поведінка буде пристосованою до
побажань менеджера. Формалізація означає, що кожного нового робітника у
процесі прийому в організацію знайомлять з письмовим описом його роботи.
Інструментами формалізації також виступають: політика, правила,
процедури. Тренінг: у даному випадку мова йде не тільки і не стільки про
навчання виконавця робочим операціям. Новим робітникам необхідно пройти
”малу орієнтаційну програму”, аби ознайомитися з організаційними цілями,
історією, філософією, правилами.

230. Поняття «групи». Формальні та неформальні групи.

Група -це двоє чи більше людей, які взаємодіють один з одним таким
чином, що кожний з них одночасно впливає на іншого і знаходиься під його
впливом.

Група – це два або більше індивідумів, які взаємодіють між собою в
процесі досягнення поставленої мети, та впливають один на одного так, що
створюють якісно нове середовище спілкування. Групи в організації
виникають за різних обставин.

Кожний з нас одночасно нал-ть до багатьох груп, адже людина потребує
спілкування з собі подібними людьми.Групи, створені з волі керівництва
для орган-ї вир-го процесу наз формальними, функцією яких є виконання
конкр-х завдань по віднош-ю до орган-ї для досягнення визначеної конкр-ї
мети. Неформальні групи створ-ся не з волі кер-ва, але вони є потужною
силою, що за певних обставин зводить нанівець зусилля кер-ва. До того ж
вони мають властивість взаємопроникати. Деякі кер-ки часто самі не
відчувають, як пристають до таких груп.

Головна відмінність між індивідуальною та груповою поведінкою полягає у
тому, що в межах групи: індивідум психологічно усвідомлює, що його
власна поведінка впливає на поведінку інших членів групи; добровільно
визнає, що поведінка інших членів групи впливає на його власну
поведінку.

231.Характеристика формальних та неформальних груп, їх типів.

Групи поділяють класично: формальні – утворюються за волею керівництва у
формі певних підрозділів організації; неформальні – утворюються
спонтанно незалежно від бажань керівництва організації на закладі
співпаданні інтересів членів групи.

Формальні групи буваєть трьох типів: 1) група керівника (командна); 2)
робоча (цільова) група; 3) комітети. Групи кер склад-ся із кер-ка і його
безпосер-х підлеглих, які в свою чергу теж можуть бути кер-ми. Напр-д:
директор магазину та завідуючі різними відділами, президент фірми та
віце-президенти. Робоча (цільова) група зазвичай склад-ся з осіб, які
прац-ть над одним і тим же завданням. Хоча в них є спільний кер-к, але
вони відрізн-ся від командної групи тим, що мають значно >самост-ті в
план-ні та здійсненні своєї праці. Комітети створені для заповнення
пустих місць в орг-х структурах т.ч. , що вирішквати завдання, які не
входять до компетенції жодного з відділів, координувати діяльн-ть
відділів і викон-ти спец-ні функції.

Далі див питання 232

232. Характеристика неформальної групи. Неформальна група- стихійно
виикша група людей, які вступають у регулярну взаємодію для досягнення
мети. Характ-ки неф груп: 1)соціальний контроль -неф орг-ї здійснюють
соц контроль за своїми членами через встановлення та закріплення норм.
За порушення норм група може застосувати досить жорсткі санкції, а іноді
за грубе порушення — відчуження з групи. 2)опір змінам . Тенденція опору
змінам існує, оскількі вони можуть нести загрозу існування самої
неформ-ї групи, спільному досвіду, спільним інтересам. 3) неформальні
лідери. Лідер неф групи по суті нічим не відрізняється від інших
лідерів, але основною його є визнання його групою. Сфера впливу
нефлідера може виходити за рамки форм орг-ї. Сам лідер може займати
невисоку посаду в ієрархії. нЕф-й лідер виконує 2 функції: 1 досягнення
цілей групи; 2 підтримка та укріплення існування групи. Іноді ці функції
викон-ся різними людьми, тоді в групі виникають два неформ-х лідера:
один для досягн-я цілей, другий для соц-ї взаємодії.

233. Причини вступу людей у неформальні групи.

У людей часто є причини для вступу у такі групи, але вони можуть не
усвідомлювати їх: 1) належність — сильна емоційна потреба, в неформ
групах люди шукають соц контакти. 2) допомога -той, хто надає допомогу
отримує престиж і самоповагу, а той, хто її отримує — необхідне
керівництво до дії. Частіше працівники звертаються за допомогою до
колег, а не до кер-ка, це і веде до утворення неф-х груп. 3) захист .
Сила — в єдності. Люди вступають в неф-ні групи для захисту від впливу
зовн-х факторів, напр-д, щоб оскаржити шкідливі умови праці. 4)
спілкування — доступ до нефор-го каналу надходженя інф-ї — чуткам. Це
задовольняє потреби окремої особи в психологічному захисті і заб-є їй
більш швидкий доступ до необхідної інф-ї. 5) тісне спілкування і
симпвтія (люди разом п’ють каву, обідають) На роботі люди схильні
взаємодіяти з тим, хто поруч.

234.Управління неформальною групою

Взаємодії <-----> Емоції<----> Діяльність

Це модель Хоманса. Важливо, щоб кер-ки розуміли, що неф-ні групи
дтнамічно взаємодіють з форм-ми. В моделі під видами діяльності
розуміють завдання, які виконуються людьми. В процесі виконання цих
завдань люди вступають у взаємодію, яка в свою чергу сприяє появі
почуттів — позит чи негат-х емоцій відносно один одного та начальства.
Ці емоції впливають на те, як люди будуть здійснювати свою діяльність і
взаємодіяти в майбутньому. Модель показує необхідність управління
нефор-ми групами. Групові емоції впливають на ефективність взаємодії і
ефект-ть роботи формальних груп. В залежності від характеру емоцій
(сприятл-ві та несприятливі) вони можуть спричинити зростання або
зниження ефективності, прогули, плинність кадрів, що також немало
важливо для оцінки діяльн-ті орган-ї.

235. Позитивні та негативні сторони функціонування неформальних груп.

Негативні сторони: 1) поширення неправдивих чуток => негативне
ставлення до кер-ва. 2) прийняті групою норми можуть спричинити нижчу
прдуктивність, ніж визначена кер-м. 3) опір змінам => збереження
стереотипів, затримка необхідної модернізації вир-ва.

Такі негат-ні наслідки виявляються частіше всього у відповідь на
негат-не ставлення до неф-ї групи, що заважає використовувати потенційні
переваги.

Позитивні сторони:(щоб їх використовувати п-во повинно визнати групу.)
1) відданість групі може перерости у відданість орг-ї (деякі працівн-ки
відмовляються від більш оплачуваної роботи в ін орг-х, щоб не
порушувати соц зв’язки) 2) цілі групи можуть співпадати з цілями орг-ї
3) норми ефект-ті групи можуть бути більші норм орг-ї 4) сильний рух
колективізму, прагнення успіху 5)неформальна інф-я може доповнювати
формальну систему комунікацій.

236. Фактори, які впливають на ефективність роботи групи

1) розмір — чим він більший, тим складніше досягти згоди в питаннях і
групи діляться на підгрупи. 2) склад. Ступінь схожості особистостей та
точок зору, підходів до вирішення проблем. 3) групові норми: гордість за
орг-., досягнення цілей, прибутковість, колективна праця, планув-ня,
контроль, професіоналізм, нововведення, відносини з замовником, захист
чинності. 4) спорідненість — міра тяжіння членів групи один до одного.
Позитивне явище, якщо воно не веде до єдинодумства. 5) групове
єдинодумство — ця тенденціяподавляється окремою особою своїх дійсних
поглядів, щоб не порушувати гармонію груп. 6) конфліктність -може
виникнути при активному обміні думками 7) статус членів групи — потрібно
намагатись, щоб думки членів з більш вищим статусом не домінували. 8)
ролі членів групи: 1цільові ролі -розподіляються так, щоб була
можливістьвідбирати групові завдання і виконувати їх; 2 підтримуючі ролі
— активізація життя та діяльності групи.

237. Рекомендації щодо провдення ефективних зборів.

Велика частина роб-го часу кер-в йде на проведення зборів — для
підвищення їх ефект-ті: 1) складіть конкретний порядок денний зборів і
перегляньте його перед рочатком зборів. 2) забезпечте вільний обмін
інф-ю між членами групи, якщо члени ведуть себе у відповідності з
ролями. 3) повністю використовуйте здібності членів групи, заохочуйте їх
участь. 4) створіть атмосферу довіри, щоб члени відкрито коментували
точку зору та ідеї, яких вони не поділяють. 5) розглядайте конфлікт як
позитивний фактор та намагайтеся ефективно управляти ним 6) закінчуючи
збори, коротко підсумовуйте проведені обговорення і визначте майбутні
заходи, які планується здійснити в світлі прийняття рішень.

238. Управління з допомогою комітетів. Спеціальний та постійний
комітети.

Комітет — група всередині орг-ї, якій делеговані повноваження для
виконання будь-якого завдання чи комплексу завдань. Для комітетів хар-не
групов прийняття рішень та здійснення дій, що відрізняє комітет від
інших орг-х структур. Існують два осн-ні типи комітетів: 1) спеціальний
— тимчасова група, сформована для виконання конкр-ї мети (для особливих
проблем, делікатних питань); 2) постійний — перманентно діюча група
всередині орг-ї, яка має конкретну мету. Частіше використ-ся для надання
орг-ї консультацій з питань постійної важливості. Напр-д, Рада
директорів => ревізійна комісія, виконавчий комітет, фін-ва комісія.

239. Повноваження та комітети. Ситуації, коли ефективно використовуються
комітети.

В багатьох орг-х існують неформ-ні комітети — орг-ні за межами
формальної групи для вирішення проблем, що виникають. Кер-во делегує
повноваження комітету так само, як і окремій особі. Які окремі особи,
комітети повиннізвітувати про виконання доручених їм завдань перед тим,
хто делегував їм повноваження, але оскільки комітет — це група, то
персональна звітність тут послаблена. Комітети наділені або лінійними,
або штабними повноваженнями. Коли комітети мають лінійні повноваження ,
то це називається «множинним керівником». Ситуації, коли еф викор-ся
комітети: 1) коли ситуація вимагає більшого досвіду і особі, яка приймає
рішення потрібна консультативна допомога. 2) викор-ня комітету може
послабити недовольство, викликане прийнятим рішенням (це не одна особа)
3) якщо колективне прийняття рішень піднімає дух орг-ї, комітет може
залучити до участі в процесі вироблення рішень. 4) коли є необхідність
координувати роботу різних підрозділів. 5) коли небажано сконцентрувати
всю владу в руках однієї людини, комітет може розподілити повноваження
між кількома особами.

240.Динамічні та структурні характеристики малих груп.

241.Поняття «влади», «впливу», «повноважень».

Повноваження являють собою формально санкціоноване право впливати на
поведінку підлеглих. Вплив — це така поведінка однієї особи, яка
вносить зміни в поведінку іншої. З точки зору управління важливим є не
вплив взагалі, а такий вплив, який забезпечує досягнення цілей
організації. Можливість впливати на поведінку інших людей і називається
владою.

242. Влада і відповідальність в менеджменті.

Під владою розуміють можливість впливати на поведінку інших людей. Влада
зокрема проявляється в діяльності організації. Тут вона є
регламентованою і узаконеною. Проте влада нерозривно пов’язана з
відповідальністю, оскільки, впливаючи на поведінку людей, керівник несе
відповідальність за таку зміну їх поведінки. Таким чином, чим більшу
владу має керівник, тим більшу відповідальність він несе. Ця
відповідальність полягає у дотриманні керівником певних норм щодо
діяльності організації і, зокрема, поведінки підлеглих.

243. Баланс влади керівників і підлеглих.

Повноваження надають керівникові владу над підлеглими, зокрема у таких
питаннях, як підвищення заробітної плати, просування по службі, робочі
завдання тощо. Проте і підлеглі мають владу над керівником, зокрема у
питаннях отримання необхідної для прийняття рішень інформації,
встановлення неформальних контактів з робітниками інших підрозділів,
здійснення впливів, які підлеглі можуть чинити на своїх колег тощо. З
огляду на це ефективний керівник намагається підтримати розумний баланс
влади: достатньої для забезпечення досягнення цілей, але такої, що не
викликає почуття знедоленості і, звідси, – непокірності. Саме в цьому і
полягає баланс – врівноважити владу керівника над підлеглим і владу
підлеглого над керівником.

244. Фактори, що визначають владу керівника над підлеглими і владу
підлеглого над керівником.

Повноваження надають керівникові владу над підлеглими. Наприклад,
підлеглі залежать від керівника у таких питаннях як: підвищення
заробітної плати; просування по службі; робочі завдання тощо. Проте і
підлеглі мають владу над керівником. Він, зокрема, залежить від них у
питаннях: отримання необхідної для прийняття рішень інформації;
встановлення неформальних контактів з робітниками інших підрозділів;
здійснення впливів, які підлеглі можуть чинити на своїх колег тощо.
Отже, використання керівником своєї влади у повному обсязі може
примусити підлеглих продемонструвати свою владу. Це, безперечно, буде
впливати на рівень досягнення цілей організації. Тому розумний керівник
намагається підтримувати так званий “баланс влади”.

245.Суть влади, що базується на примушенні і влади, що базується нап
винагороді.

Влада, яка базується на примушенні полягає в тому, що виконавець вірить,
що той, хто має вплив, має можливість покарати так, що завадить
вдоволенню життєвих потреб виконавця. Ця влада є ефективною лише за
умови підкріплення її гарною системою контролю, яка, як правило, вимагає
значних затрат. Влада, яка базується на винагороді полягає в тому, що
виконавець вірить, що той, хто має вплив, має можливість задовольнити
його життєві потреби. Цій владі надається більше переваги, ніж тій, що
базується на примушенні, оскільки вона дає позитивні стимули для більш
якісного виконання роботи. Проте інколи важко визначити, яка нагорода
буде мати ефект.

246. Суть експертної і еталонної влади.

Експертна влада полягає в тому, що виконавець вірить, що той, хто має
вплив, володіє спеціальними знаннями, які дозволяють задовольнити
потреби виконавця. Ця влада розповсюджується все більше і стає
ефективною завдяки зростаючій складності технології і розмірі
організацій. Еталонна влада (влада прикладу) — полягає в тому, що хар-ки
та властивості того, хто має вплив, настільки привабливий для виконавця,
що він хоче бути схожим на того, хто впливає. Ця влада асоціюбється з
динам-ми лідерами.

247. Суть законної (традиційної) та інформаційної влади.

Традиційна влада полягає в тому, що виконавець вірить, що той, хто має
вплив, має право віддавати накази і його обов”язок – виконувати їх.

Зміни у середовищі функціонування організації (зокрема, у рівні освіти
керівника і підлеглих, їх фінансовому стані тощо) зменшують можливості
впливу на підлеглих за допомогою традиційних форм влади. Інформаційна
влада на сучасному етапі розвитку суспільства набуває все більшого
значення. Її визначення можна звести до твердження: «Хто володіє
інформацією, той володіє світом». Адже інформація набуває все більшого
значення. Той, хто раніше її отримає, має більше шансів для ефективного
розвитку внаслідок своєчасного і раціонального її використання.

248. Характеристики основних форм впливу.

Основними формами впливу є переконання і залучення до участі.
Переконання грунтується на владі прикладу та владі експерта, але
відрізняється від них тим, що виконавець повністю усвідомлює, що робить
і чому. При цьому керівник розуміє, що виконавець має певну частку
влади, яка здатна зменшити можливості керівника діяти. Проте, отримавши
згоду, керівник чинить сильний вплив на потреби виконавця у повазі.
Переконання впливає тим, що виконавець усвідомлює, що зробивши так, як
цього вимагає керівник, він задовольняє свої власні потреби. Слабкими
сторонами переконання є: повільність впливу; невизначеність результатів;
одноразова дія. Залучення до участі. Керівник у цьому випадку не
прикладає зусиль, аби нав’язати підлеглому свою думку або волю. Керівник
лише спрямовує зусилля підлеглого і сприяє вільному обміну інформацією.
Процес впливу у цьому випадку здійснюється краще завдяки тому, що люди,
як правило , більш старанно працюють для досягнення мети, яка була
сформульована за їх участю. Участь у прийнятті рішень забезпечує
апеляцію до потреб більш високого рівня (владі, компетентності,
самоповаги).

249. Поняття «лідерства» в менеджменті.

Повноваження, вплив і влада є інструментами управління. Як такі їх можна
застосовувати по-різному. Звичайно, різними будуть і результати. Отже,
результативність управління залежить від способу реалізації менеджером
наданих йому повноважень для досягнення цілей організації. Саме для
характеристики таких способів і використовується поняття “лідерування”.

Лідерування – це здатність чинити вплив на окремі особи та групи в
процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації.

250. Підходи до визначення факторів ефективного лідерства.

1.підхід з позиції особистих якостей керівника; 2.поведінковий підхід;
3.ситуаційний підхід. Підхід з позицій особистих якостей керівника. В
основу теорії особистості покладено ідею, що кращі з керівників мають
певну сукупність загальних для них особистих якостей. Отже, основними
завданнями підходу з позіції особистих якостей є: 1) визначення
сукупності особистих якостей, які забезпечують успіх в управлінні; 2)
визначення способів виховання таких особистих якостей. Поведінковий
підхід. Згідно поведінкового підходу до лідерування результативність
управління визначається не стільки особистими якостями, скільки тим, як
керівник поводить себе зі своїми підлеглими. Отже, поведінковий підхід
спирається на стиль керування. Метою сучасних ситуаційних теорій
лідерування є визначення особистих якостей менеджерів і стилів
керування, які щонайкаще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що
стиль керування має змінюватися в залежності від конкретної ситуації,
тобто керівник повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин.

251. Основні стилі лідерства.

Ліберальне керівництво характеризується мінімальною участю керівника.
Підлеглі при цьому мають майже повну свободу визначати цілі, приймати
рішення та контролювати свою роботу. Автократ має достатньо влади, аби
нав’язати свою волю виконавцям і у разі необхідності без вагань вдається
до цього. Автократ вважає, що його керівництво грунтується на авторитеті
посади, яку він обіймає. Сила влади автоматично примушує підлеглих
безостережно коритися наказам та інструкціям. Підприємства, де домінує
демократичний стиль, характеризуються високим ступенем децентралізації
повноважень. Підлеглі приймають активну участь у прийнятті рішень і
користуються широкою свободою у виконанні завдань. Керівник вкладає
багато зусиль у створення атмосфери відкритості та довіри, щоб у разі
потреби підлеглий міг звернутися до підлеглого.

252. Характеристика теорій «Х» та «У» МакГрегора.

Згідно “теорії Х” робітники за своєю природою є лінивими,
безвідповідальними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються
уникнути праці. Отже для досягнення цілей організації їх необхідно
постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива
заробітна плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її
виконання буде наслідком постійного контролю. “Теорія Х” характеризує
основи автократичного керування. Автократ має достатньо влади, аби
нав’язати свою волю виконавцям і у разі необхідності без вагань вдається
до цього. Автократ вважає, що його керівництво грунтується на авторитеті
посади, яку він обіймає. Сила влади автоматично примушує підлеглих
безостережно коритися наказам та інструкціям. Автократ звичайно:
щонайбільше централізує повноваження; щонайбільше структуризує роботу
підлеглих; різко обмежує свободу підлеглих щодо прийняття рішень;
вимагає дотримання чисельних правил поведінки; звертається до потреб
більш низького рівня у підлеглих (за пірамідою Маслоу). За “теорією Y”,
навпаки, менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими, відповідальними,
такими що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією визнається,
що зовнішній контроль та загроза покарання не є єдиним засобом, який
спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо
вона прямує до мети, у досягненні якої вона зацікавлена. “Теорія Y”
характеризує основи демократичного керування. Для демократичного стилю
керування характерними є: -високий ступінь децентралізації повноважень;
-активна участь підлеглих у прийнятті рішень; -добре налагоджена система
комунікацій між керівником і підлеглими; апеляція до потреб більш
високого рівня у підлеглих.

253.Управлінська сітка Блейка та Моутона.

Вчені університету штату Огайо запропонували принципово нову
класифікацію стилів керування. За результатами своїх досліджень вони
дійшли висновку, що хоча автократичний керівник не може одночасно бути
демократичним, але він здатний, приділяючи багато уваги роботі,
піклуватися і про людські відносини (хіба не можна бути водночас
вимогливим та уважним, дбайливим до людей). Іншими словами, керівник
може поводити себе так, що буде одночасно орієнтований і на роботу і на
людей. Звідси з’являється можливість класифікувати стилі керування
одразу за двома критеріями. Розвиваючи цю концепцію Р.Блейк та Дж.Моутон
побудували сітку (ГРІД), яка містить 5 основних стилів керування.
Вертикальна ось схеми ранжує турботу менеджера про людину за шкалою від
одного до дев’яти, а горизонтальна – турботу менеджера про роботу за
такою самою шкалою. Стиль керування визначається за обома наведеними
критеріями одночасно. Блейк та Моутон визначають чотири граничних та
одну середню позиції ГРІД. Блейк та Моутон вважали, що найефективнішим
стилем керування є поведінка керівника у позиції 9.9. Дев’ятибалова
шкала у теорії Блейка та Моутон пов’язана з розумінням, що існує
декілька проміжних варіантів стилів керування. При цьому, як відзначали
Блейк та Моутон: “Будь-які переваги, що можна отримати з проміжних
варіантів, не варті тих зусиль, які необхідні для ідентифікації їх
характеристик”. Крім того, Блейк та Моутон виділили три додаткових стилі
керування, які розглядаються як певні сполучення п’яти “чистих” стилів у
ГРІДі. Це, зокрема: 1) патерналізм (сполучення ситуації 9.1, з точки
зору управління та контролю, з системою заохочення у ситуації 1.9).
Патерналізм як тип поведінки керівника асоціюється з фігурою батька
родини. Він не скупий на похвали за виконану роботу, заохочує,
підтримує, але створює середовище, у якому робітники не діють без його
ухвали. Винагородження та підтримка надаються підлеглим в обмін на
слухняність та лояльність; 2) опортунізм – це сполучення будь-яких або
усіх підходів до управління, які здатні закріпити позицію керівника або
надати йому певні особисті переваги. Кожний крок опортуніста
здійснюється з тактичних міркувань і є засобом досягнення особистого
успіху (внесок в успіх організації на другому плані відносно до
особистої вигоди); 3) фасадизм або зовнішнє благополуччя – це імітація
ситуації 9.9 з метою приховати дійсні мотиви власної поведінки
керівника. 254.Ситуаційна модель керування Фідлера.

. В моделі Ф.Фідлера виділені три фактори:

1) характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих,
ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо);
2) структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його
формулювання, можливість структуризації тощо); 3) посадові повноваження
керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь
підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо). При цьому
Ф.Фідлер вважав, що стиль кожного конкретного керівника залишається в
цілому постійним (стабільним) і він не здатний пристосувати його до умов
конкретної ситуації. Тому ідея моделі Ф.Фідлера полягає у тому, щоб
призначати конкретного менеджера керувати таким підрозділом, ситуація у
якому щонайбільше відповідає стабільному стилю керування даного
менеджера. Такий підхід і забезпечує баланс між вимогами ситуації та
особистими якостями керівника. Для визначення особистих якостей
керівника (його стабільного стиля керування) Ф.Фідлер запропонував
проводити опитування керівників. Опитування має на меті з’ясувати
ставлення керівника до підлеглого, з яким менш за все хотілося би
працювати (найменш привабливий колега – НПК). Логіка оцінки результатів
опитування є такою: керівник, який порівняно доброзичливо характеризує
НПК, як правило, орієнтований на людські відносини, уважно ставиться до
підлеглих;

– керівник, який жорстко негативно описує НПК, в основному зосереджений
на завданні і мало стурбований людськими аспектами в управлінській
діяльності. Далі у моделі Ф.Фідлера передбачається, що: відносини між
керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими;

завдання може бути структурованим і не структурованим; посадові
повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими. Різні
сполучення (комбінації) цих факторів дають 8 можливих (потенційних)
стилів керування. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль
ефективного керування.Тобто менеджера з певним ставленням (відношенням)
до НПК слід призначати керувати підрозділом з відповідною комбінацією
ситуаційних факторів керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші
у ситуаціях 1, 2, 3 і 8; керівники, орієнтовані на людські відносини,
ефективно керують у ситуаціях 4, 5 і 6; у ситуації 7 добре можуть
працювати обидва типи керівників.

255.Модель «шлях-мета» Мітчела та Хауса.

Їх підхід під нгазвою «шлях-ціль» вказує керівникові на необхідність
застосовувати стиль керівництва в залежності від ситуації. По суті цей
підхід намагається дати пояснення тому впливу, який відбувається через
поведінку керівника на мотивацію, задоволеність і продуктивність праці
підлеглого. Згідно цього підходу, керівник може підштовхувати підлеглих
для досягнення цілей організації впливаючи на шляхи досягнення цих
цілей. Вони виділяють такі прийоми, за допомогою яких керівник може
впливати на шляхи і методи досягнення цілей.1)пояснення того, чого
чекають від підлеглого; 2) надання підтримки, опікунство, і усунення
факторів, що заважають; 3) направлення зусиль підлеглих на досягнення
цілей; 4) створення у підлеглих таких потреб, які знаходяться у
компетенції керівника і які він може задовільнити; 5) задоволення потреб
підлеглих, коли ціль досягнута.

256.Теорія “життєвого циклу” П. Херсі і К. Бланшара.

В основу теорії “життєвого циклу” покладено гіпотезу, що ефективність
стиля керування залежить від ступеня “зрілості” виконавців (підлеглих).
В рамках цієї теорії під “зрілістю” розуміється: здатність підлеглого
нести відповідальність за свою поведінку;

бажання досягти поставленої перед ним мети;

освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати.

При цьому “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою (властивістю)
конкретної особи або групи виконавців, це скоріше характеристика
конкретної ситуації. Це означає, що в залежності від завдання, яке
виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”. Відповідно і
керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості
підлеглих. У моделі виділені 4 стилі керування залежно від ступеня
“зрілості” виконавців: S1 – “давати вказівки”. Це сполучення низького
рівня орієнтації на людину і високого – на задачу. Такий стиль до
підлеглих з низьким рівнем “зрілості” (М1). У даному випадку підлеглі
або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання. Тому для
них потрібні інструкції, вказівки, жорсткий контроль;

2. S2 – “продавати”. Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і
на роботу. Підлеглі бажають приймати відповідальність, але не спроможні
внаслідок середнього рівня “зрілості” (М2). Отже, керівник обирає
поведінку, орієнтовану на завдання, і підтримує ентузіазм виконавців; 3.
S3 – стиль, який грунтується на залученні підлеглих до прийняття
рішень. У такій ситуації підлеглі спроможні, але не бажають відповідати
за виконання завдання. Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не
потрібні конкретні вказівки (середній рівень зрілості – М3). Проте вони
мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання.
Керівники можуть підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість
приймати участь у прийняття рішень.

4. (4 — делегування. Підлеглі і спроможні, і бажають приймати
відповідальність. Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати
низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини.
Керівник дозволяє підлегли діяти самостійно.

257. Формування ефективного стилю лідерства.

Передумовою успішної діяльності керівників підприємств є формування у
кожного з них необхідних професійно-ділових, організаторських і
особистих якостей. Важливою характеристикою є діловитість лідера, яка
проявляється у плановості, чіткій регламентації діяльності, високій
організованості, підприємливості, конкретності і оперативності в роботі.
Рисою діловог стилю лідерства є професійне здійснення розпорядчої
діяльності, наукова обгрунтованість рішень, що грунтуються на високому
рівні знань і розвинутому інтелекті керівника. Лідер своєю поведінкою
повинен постійно демонструвати чесність, певну мужність говорити правду
підлеглим, не боятися признатися у здійсненні помилки. Ліде повинен
постійно розвивати уміння управляти своїми психічними і
біофізіологічними механізмами, властивостями емоційно-вольової сфери,
можливостями пам’яті та іншими властивостями. Ефективному стилю
лідерства притаманний високий рівень особистої культури лідера, знання
норм міжособистого спілкування і дотримання правил службової етики.

258. Суть та роль конфлікту. Необхідність управління конфліктом.

Конфлікт — відсутність домовленості, згоди між двома та більше
сторонами, які можуть бути конкр-ми особами або групами. Кожна сторона
робить все, щоб була прийнята її точка зору, її ціль і заважає іншій
стороні зробити те ж. Конфлікт частіше всього супроводжується агресією,
погрозами, спорами, ворожістю, тому конфлікт — явище небажане, і його
необхідно по можливості уникати. Сучасна точка зору полягає в тому, що
деякі конфлікти не лише можливі, але можуть бути бажаними, можуть носити
і в деяких випадках позитивнй характер. Члени групи можуть прийняти
точку зору конфліктуючого, що може бути помилковим, але допомагає
уникнути конфлікту. Конфлікти: 1)допомагають виявити різноманітність
точок зору; 2) дають дод-ву інф-ю;3) допомагають виявити більшу
кількість альтернатив, проблем. Як наслідок, більш ефект-не викон-ня
поланів, стратегій. Отже, конфлікти можуть бути функціональними — ведуть
до збільш-ня ефект-ті орг-ї та дисфункціональні — ведуть до змен-ня
особистої задоволеності, групового співробітнтцтва, ефктивності орг-ї.
Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно ним
управляють.

259.Типи конфліктів в с/г п-вах

1) внутрішньоособистісний — даний тип може мати дисфункціональні, як і
інші типи. Найбільш поширена форма — рольовий конфлікт, коли одній
людині висувають протирічиві вимоги з приводу того, яким повинен бути
результат її роботи. Може виникнути внаслідок того, що виробничі вимоги
не узгоджуються з особ-ми потребами чи цінностями. 2) міжособистісний —
можливо, найбільш поширений та проявляєтьбся по різному. Частіше —
боротьба кер-в за обмежені ресурси, капітал, узгодження проекту. Кожен
намагається запевнити керівника прийняти його точку зору. Може
проявлятися і як зіткнення особ-й і різні характери, погляди,
цінності.(різні в корені). 3) між особистістю та групою — такий може
виникнути, коли ця особистість займе позицію, яка відрізняється від
позиції групи. Або на грунті посадових обов’зків кер-ка:між необх-тю
забезп-ти відпов-ну продуктивність і дотримуватись правил орг-ї. 4)
міжгруповий — конфлікт між персоналом та адмін-ю; між лін-м та штабним
перс-м; між функціон-ми групами всередині орг-ї.

260. Зміст причин конфліктів в підприємстві.

У всіх кон-ів є декілька причин. Осн-ми є:

1)розподіл ресурсів — рес-си завжди обмежені, тому важко їх розпод-ти
між гркпами чи кер-ми.Дати біл одному, значить мен іншому, але люди
прагнуть отримувати більше, томурозподіл рес-в неминуче веде до кон-ту.
2)взаємозалежність завдань — можливість кон-ту існує скрізь, де одна
людина чи група залежить у викон-ні завдань від іншої людини чи групи.
Така можливість висока, адже всі орг-ї — це взаємозалежні системи
(найбільше при матричній). 3)розбіжністьв цілях . Чим більш спец-не
п-во, тим вища можл-ть кон-ту. Це тому, що спеціалізовані підрозділи
самі формують свої цілі і можуть приділити більше уваги їх досягненю,
ніж цілям всієї орг-ї. 4) розбіжності в уявленнях та цінностях. Уявлення
про будь-яку ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Кожен
може вважати, що лише він може впоратися з певним завданням. Цінності
теж різні. 5) розбіжності в манерах поведінки та життєвому досвіді. Є
люди. які частіше вступають у конфлікт: авторитарні, догматичні,
байдужі до такого поняття, як самоповага. Часті кон-ти між людьми
різного стажу, віку, життєвого досвіду. 6)незадовільні комунікації —
погана передача інформації є як причиною, так і наслідком кон-ту. Вона
може діяти як каталізаторкон-ту, заважаючи окремим прац-м зрозуміти
ситуацію з точки зору іншого.

261. Модель процесу конфлікту.

Існування 1 чи більше джерел кон-ту збільшує можливість його вин-ня. Але
сторони можуть не прореагувати і кон-т не відбудеться, іншими словами,
люди розуміють, що потенційні переваги участі у конфлікті не варті
затрат. Інколи людина прагне досягти цілі і вступає у кон-т. При
виникненні кон-ту — необх-не упр-ня ним. Наслідки упр-ня можуть бути
функціон. та дисфункціон-ми, тобто можуть усунути причину кон-ту або
створити причину для іншого кон-ту. Модель конфлікту як процесу.

Управлінська ситуація (Джерела кон-ту(Можливість наростання
кон-ту(Реакція на ситуацію(конфлікт виникає або не виникає (якщо
останнє, то ( Упр-ка ситуація, якщо виникає то далі)(Управління
конфліктом(функ-ні та дисфункц-ні наслідки( на упр-ку ситуацію.

262. Функціональні та дисфункціональні наслідки конфлікту.

Функціон-ні наслідки:1) проблема може бути вирішена таким шляхом, який
прийнятний для всіх сторін => більша участь у вирішенні проблеми.
2)сторони будуть більш настроєні до співробітництва, а не антагонізму в
майбутніх ситуаціях. 3) зменшити можливості групового мислення і
синдрому покірливості 4) покращення процесу прийняття рішень 5) дод-ві
ідеї, «діагноз» => краще розуміння ситуації. 6)симптоми відділяються
від причин. 7) розробляються дод-ві альтернативи і критерії їх оцінки.
Дисфункціон-ні наслідки: 1)незадоволеність, поганий настрій духу,
зростання плинності кадрів та зниження продуктивності. 2)менший ступінь
співробітництва в майбутньому. 3)сильна відданість своїй групі більше
непродуктивної конкуренції з іншими групами організації 4) уявлення про
іншу сторону як про «ворога», про свої ідеї, як позитивні, інші — як
негативні. 5)згортання взаємодії та спілкування між конфліктуючими
сторонами 6) збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами в міру
змен-ня взаємодії та спілк-ня. 7)зміщення акценту: надання більшого
значення «перемозі» в кон-ті, ніж вирішенню реальної проблеми.

263. Характеристика структурних методів вирішення конфліктів.

1) роз’яснення вимог до роботи — один з найкращих методів — гарне
роз’яснення підлеглим того, що від них очікують в кожній ситуації 2)
координаційні та інтеграційні механізми. Координація — ланцюг команд —
два підлеглих, які мають протиріччя, можуть звернутися з метою
запобігання кон-ту до спільного начальника. Інтеграція — створ-ня
проміжних служб між підрозділами, між якими може виникнути кон-т. 3)
загальноорганізаційні комплексні цілі. Ідея, яка закладена в такі вищі
цілі — спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети 4)
структура системи винагород — люди, які вносять свій вклад в досягнення
загальноорг-х цілей, допомагають людям та іншим групам, намагаються
дійти до вирішення проблемкомплексно, повинні винагор-сь подякою,
премією, просуванням по службі.

264. Характеристика міжособових стилів вирішення конфліктів.

В компаніях, як і у індивідів, виробляється певні стилі врегулювання
кон-в. Модель, яка описує стилі вирішення кон-в, використовує дві
індивідуальні характеристики людини: асертивність (наполгливість) та
схильність до кооперації. Хороший член команди вибирає відповідний
ситуації стиль врегулювання кон-в. Можель виглядає як система координат:
верт.вісь — асертивність (у задоволенні своїх інтересів) від мін до
максимума знизу до верху; горизонтальна вісь — кооперація (задоволення
інтересів іншої сторони) від несхильності зліва до схильності справа.
Від осей малюється квадрат: посередині компроміс, зл зн-ухилення, зл
зв-конкуренція, сп зв-спільна діяльність, сп зн-пристосування.

1) ухилення — цей стиль припускає, що людина намагається запобігти,
уникнути кон-ту. 2)зглажування (пристосування) — цей стиль хар-ся
поведінкою, яка диктується переконанням, що варто сердитися, бо ми всі —
одна команда. Нажаль, зовсім забувають про проблему, що лежить в основі
кон-ту. 3) примушення (конкуренція) — спроби примусити когось прийняти
свою точку зору. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою
інших, йому хар-на агресія. 4)компроміс — цей стиль хар-ся прийняттям
точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Є можливість
задоволення обох сторін. Пошук компромісу на ранніх стадіях кон-ту може
заважати діагнозу проблеми і скорочує час пошуку альтернативи.
5)вирішення проблеми (спіл-на діял-ть) — визнання розбіжності в
судженнях і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти
причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін.

68. Модель процесу комунікацій.

Одержувач

Звороьтній зв’язок

відправник

Декодування (перекладання повідомлення у форму, зрозумілу одержувачеві)

Кодування (трансформація концепції в повідомлення) і вибір каналу

Передавання повідомлення через канал

Кодування відповіді одержувача

Передача відповіді через канал

Декодування відповіді одержувача

Усвідомлення сутності ідеї відправника

Перешкоди (шум)

Формулювання концепції обміну інформацією

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *