Організація та проведення нарад і зборів. Стилі організації праці менеджера

HYPERLINK «http://www.ukrreferat.com/» www.ukrreferat.com – лідер
серед рефератних сайтів України!

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з дисципліни «Організація праці менеджера»

Вступ

1 питання

18. Організація та проведення нарад і зборів

2 питання

8. Стилі організації праці менеджера

Висновки

Використана література

Вступ

Наради, засідання, збори являють собою різні форми участі персоналу
організації у розгляді, обговоренні, вирішенні будь-яких питань.

У практиці управлінської діяльності переважають наради.

Наради мають як позитивні, так і негативні сторони. До позитивних сторін
ділової наради належать: можливість оперативно та у короткий термін
одержати потрібну інформацію, ознайомитися з різними точками зору на
проблему і шляхи її вирішення; прийняття колегіальних рішень. До
негативних сторін ділової наради належать: їх висока вартість;
невизначеність колективної відповідальності.

На нарадах керівник роз’яснює свою позицію, переконує присутніх, готує
до правильного сприйняття свого рішення. Коли з’являється наказ,
розпорядження або вказівка, робітники, що були присутніми на нараді,
сприймають його як результат рішення, у підготовці якого вони брали
участь.

Наради і засідання — найбільш поширені методи керівництва, способи
підготовки і прийняття управлінських рішень, вивчення і формування думки
колективу, оцінки здібностей підлеглих. Уміле проведення наради, щира
зацікавленість присутніх в її рішеннях дають змогу залучити до активної
дискусії навіть інертних людей, що рідко виступають.

Оволодіння знаннями і навичками, необхідними для організації і
проведення нарад, зборів і засідань, а також ефективної участі в них —
один з найважливіших елементів підготовки керівника, удосконалення
організації його роботи. Слід зазначити, що практика проведення
численних і багатолюдних нарад, яка набула значного поширення на деяких
підприємствах, призводить до того, що керівники підрозділів і головні
спеціалісти нераціонально використовують свій робочий час, позбавлені
можливості планувати робочий день, відволікаються від виконання своїх
прямих обов’язків, не можуть кваліфіковано та оперативно впливати на
організацію роботи.

1 питання

18. Організація та проведення нарад і зборів

Наради, засідання, збори являють собою різні форми участі персоналу
організації у розгляді, обговоренні, вирішенні будь-яких питань.

Дослідження свідчать, що керівники різних рангів використовують від 10
до 50 % свого робочого часу на проведення нарад і засідань, багато часу
витрачається і на їх підготовку, Іноді керівник протягом робочого дня
буває на трьох-чотирьох засіданнях і нарадах.

Порядок, коли усі або більшість питань, з яких рішення мають бути
прийняті тільки конкретними керівниками, розглядають на нарадах, знижує
відповідальність керівного складу, знижує ініціативу, бажання самостійно
приймати рішення.

Існує певна відмінність між такими формами колективної роботи, як
нарада, засідання і збори.

Нарада — це форма управлінської діяльності, змістом якої є. спільна
робота певної кількості учасників управлінського процесу.

Нарада — одна з найдієвіших форм залучення членів трудового колективу до
розв’язання встановлених перед ним завдань, управління організацією.
Вона дає змогу керівнику впливати через її учасників на весь колектив
підприємства.

Засідання — це форма організації роботи постійно діючого органу
(комітету, колегії, ради, комісії, групи).

У більшості випадків проведення засідання передбачається статутом, хоча
іноді засідання може проводитися за ініціативою керівника.

Збори — це спільна присутність у певному місці людей, об’єднаних
конкретною метою (збори працівників підприємства, підрозділу, членів
товариства та ін.).

Слід відзначити, що у практиці управлінської діяльності переважають
наради.

Наради мають як позитивні, так і негативні сторони.

До позитивних сторін ділової наради належать:

можливість оперативно та у короткий термін одержати потрібну інформацію,
ознайомитися з різними точками зору на проблему і шляхи її вирішення;

прийняття колегіальних рішень.

При цьому нарада є ефективною та економічно доцільною, якщо вона
виступає засобом одержання, перевірки та обліку, а не видання
інформації.

До негативних сторін ділової наради належать:

їх висока вартість;

невизначеність колективної відповідальності. Класифікація ділових нарад:

1. За цілями:

навчальні (мета наради — передати учасникам певні знання, і тим самим
підвищити їх кваліфікацію);

роз’яснювальні (керівник намагається переконати учасників наради у
необхідності, вірності та своєчасності його стратегії і дій);

проблемні (мета наради — розробка шляхів і методів рішення проблем);

координаційні (мета наради — координація роботи підрозділів);

інформаційні (мета наради — здійснення збору, обміну і узагальнення
даних з будь-якої проблеми і визначення поглядів учасників наради).

2. За способом проведення:

диктаторські

автократичні

сегрегативні

дискусійні

довільні

Диктаторська нарада характеризується такими ознаками: право голосу має
тільки керівник; він сам викладає свої погляди, видає наказ або
вказівку; кількість учасників не регламентують. Особливості таких нарад
— збереження ієрархії працівників, однозначність у постановці завдань,
швидке здійснення рішень;

Автократична нарада є різновидом диктаторської. її хід передбачає
запитання керівника і відповіді учасників наради. На вимогу або за
дозволом керівника допускаються виступи. Кількість учасників подібної
наради обмежена. Такі наради, як правило, являють собою своєрідний звіт
учасників перед керівником, під час якого кожний має можливість більшою
або меншою мірою викласти свій погляд;

Сегрегативна нарада передбачає порядок, при якому керівник сам визначає
тих, хто має виступити, тобто тих, кого він бажає вислухати.

Дискусійні наради являють собою найбільш демократичний спосіб вирішення
проблем, що виносять на нараду. Такі наради організовують у разі потреби
координації дій співробітників або підрозділів, їх може проводити як
керівник, так і обраний учасниками голова. Кількість учасників обмежена,
звичайно не більш як 15 чол. Кожний учасник дискусійної наради має
можливість вільно викласти свою думку, що сприяє підвищенню
відповідальності за виконання прийнятих рішень, дає змогу відкрито
обговорювати будь-які погляди, у тому числі керівника, сприяє
згуртованості членів колективу;

Довільна нарада, як правило, має місце тоді, коли обмінюються думками
працівники, професійні обов’язки яких тісно взаємопов’язані. Вона
відбувається без порядку денного, без голови, на ній не приймають ніяких
рішень. Прикладом такої наради є обговорення керівником, його
заступниками, помічниками, провідними спеціалістами загального стану
справ або досить великої і важливої проблеми.

3. За ступенем підготовленості:

заплановані

позапланові

До запланованих нарад належать:

наради, які регулярно проводять керівники,

щотижневі наради, наприклад, з якості, та ін. їх проводять звичайно з
встановленою періодичністю, у той самий час, з відносно стабільним
складом учасників, часто з практично постійним порядком денним,
наприклад, підведення підсумків тижня (місяця), визначення завдання на
наступний тиждень, розподіл робіт і ресурсів (робочої сили, часу),
узгодження взаємодії та ін.;

наради з найважливіших проблем діяльності організації, що потребують, як
правило, спеціальної підготовки, присутності представників інших установ
тощо;

позапланові: проводять у разі виникнення непередбачених, надзвичайних
ситуацій (наприклад, при надходженні нормативного документа, що змінює
порядок роботи та ін.)

4. За періодичністю:

разові;

регулярні;

періодичні.

5. За кількістю учасників:

наради з вузьким складом учасників (до 5 чоловік);

розширені наради (до 20 чоловік);

представницькі наради (понад 20 чоловік).

6. За складом учасників:

наради з постійним складом учасників;

наради з непостійним складом учасників;

наради зі змішаним складом учасників;

наради зі складом, регламентованим нормативним актом.

У роботі керівника, пов’язаній з організацією нарад, можна виділити три
етапи:

1) підготовка наради;

2) проведення наради;

3) підведення підсумків наради.

1 етап: Підготовка наради

Підготовка наради включає:

планування наради;

підготовку доповіді і проекту рішення;

підготовку документів і приміщення. Планування наради

Заплановані наради проводять звичайно згідно із графіком, який складають
на місяць (квартал).

Графік погоджують із загальним розпорядком дня підприємства. Він
складається з таких пунктів:

Хто проводить нараду (директор, заступник директора, головний бухгалтер
та ін.).

Час проведення (день тижня і години дня), наприклад: другий і четвертий
вівторок о 16 год. ЗО хв.

Місце проведення.

Склад присутніх.

У разі потреби графік доповнюють порядком денним.

Проте регулярні наради типу щоденних, а також оперативок, як правило,
наперед обумовленого порядку денного не мають. На них вирішують поточні,
оперативні питання діяльності підприємства, підрозділу.

Рішення про проведення наради приймає керівник. При цьому слід
враховувати, що для участі у нараді від виконання своїх основних
обов’язків відволікаються, як правило, керівні працівники, що мають
високу заробітну платню. Очевидно, що прийняття рішення самим керівником
без залучення широкого кола працівників потребує менших витрат, ніж
проведення наради. Отже, необхідність і доцільність скликання наради
слід ретельно обміркувати.

Проте, нерідко наради проводять заради звіту, формально (”для галочки”),
іноді без підготовки і певної мети, перетворюють у форму з’ясування
взаємних претензій і образ.

Неприпустимі спроби підмінити розв’язання питань, які слід вирішувати на
основі єдиноначальності, колективним обговоренням їх. Слід підкреслити,
що нарада — це орган при керівнику, який використовує його на свій
розсуд. Незалежно від того, яке рішення буде прийнято на нараді, право
остаточного рішення, як правило, зберігається за керівником.

Не слід скликати наради заради дрібних, окремих питань, які можна
з’ясувати і розв’язати у процесі роботи.

Мету наради необхідно формулювати чітко та однозначно. Правильне
формулювання мети і завдань наради сприятиме її організованому
проведенню, надасть змоги зосередити увагу колективу на найважливіших
моментах, відокремити другорядні питання, правильно визначити склад
учасників, підвищити ефективність і цілеспрямованість рішень,
організувати контроль за їх виконанням.

Мета проведення наради може бути різною: одержання і роз’яснення
інформації (заслуховують і обговорюють звіти підлеглих і керівників,
з’ясовують подробиці та ін.); обмін інформацією, інструктування
підлеглих, консультації, обговорення, необхідні при підготовці важливих
рішень, визначення завдань і шляхів виконання їх; стимулювання нових
ідей і пропозицій; вироблення і прийняття колективного рішення,
розбирання конфліктних ситуацій; погоджування спільних дій, координація
строків, розподіл ресурсів, визначення методів роботи різних структур
управління; обговорення запланованих заходів, програм і проектів рішень
та ін.

Визначаючи мету наради, слід чітко уявляти очікуваний результат
(розробка рекомендацій, переконання опонентів, повідомлення нової
інформації, погодження дій у ситуації, що склалася, тощо).

Порядок денний наради має містити оптимальну кількість питань (звичайно
він складається з одного-двох пунктів), їх формулювання має бути чітким
і зрозумілим для усіх учасників наради.

Розробляючи порядок денний, необхідно додержувати логічно і психологічно
виправданої послідовності розгляду питань.

Першими у порядок денний включають питання, з яких не передбачається
гостра полеміка. Потім обговорюють найбільш спірні проблеми, дискусія з
яких може бути гострою і тривалою.

Зазначений порядок дає змогу розпочати обговорення дискусійних проблем у
спокійній обстановці, уникнути упередженості, послабити увагу емоційних
факторів. Може бути рекомендований і інший підхід. Якщо у порядку
денному кілька питань, першими доцільно обговорювати ті, які стосуються
усіх присутніх, а потім у більш вузькому колі ті, що залишилися.

Підготовка доповіді — один з найвідповідальніших елементів організації
наради. Погана доповідь може дискредитувати проблему, похитнути
авторитет керівника, знизити ефективність наради.

Підготовка доповіді передбачає: вибір доповідача, власне підготовку
доповіді, її обговорення і коригування.

На практиці при проведенні нарад у багатьох випадках відмовляються від
доповідей. Підготовлену замість доповіді інформацію заздалегідь
передають учасникам наради. Ефективність таких нарад вища, ніж
традиційних. Учасники мають можливість серйозніше ознайомитися з
матеріалом, ретельніше продумати свою позицію.

Підготовка документів для учасників наради має за мету:

скоротити час на викладення доповіді;

переконатися в тому, що усі ознайомлені з положеннями і фактами, які
обговорюватимуться на нараді;

сконцентрувати увагу учасників на тих питаннях, які доповідач вважає
основними.

Документи, які перед початком наради роздають учасникам, містять основні
тезиси, висновки, пропозиції, а також описи, витяги з директивних і
нормативних документів, статистичний матеріал, схеми тощо.

Слід враховувати, що за умови належної підготовки аудиторії у деяких
випадках можна обійтися взагалі без доповіді, запропонувавши учасникам
матеріал, де відбито основні положення її.

?

u

???????¤?¤?$???????A?Документи для учасників наради слід готувати і
вручати заздалегідь. Практика вручення таких документів безпосередньо
перед початком або тим більше під час наради невиправдана, оскільки
учасники позбавлені можливості серйозно вивчити документи, обговорити їх
із спеціалістами.

Пропоновані учасникам документи систематизують, скріплюють або кладуть у
папку. Неприпустимо вимагати повернення документів після наради.

2-й етап: Проведення наради

Проведення наради включає:

відкриття наради;

оголошення доповіді;

відповіді на запитання;

обговорення доповіді. Відкриття наради

Відкриваючи нараду, керівник, як правило, оголошує коротку вступну
промову. Він повідомляє склад присутніх, у разі потреби поіменно називає
усіх або деяких учасників. Серед учасників наради не повинно бути
невідомих осіб.

Потім оголошують порядок денний наради та повідомляють регламент. При
цьому доцільно вказати (нагадати) мету і завдання наради, коротко
охарактеризувати проблеми, поставлені перед його учасниками
(актуальність, важливість, труднощі, що виникають при їх вирішенні),
підкреслити їх практичне значення.

Після закінчення доповіді (повідомлення, інформації) доповідач
відповідає на запитання, які йому задають в усній або письмовій формі.

Вміння формулювати запитання — важливий фактор управління дискусією.
Крім того, особа, що проводить нараду, повинна вміти своєчасно
переключати увагу з однієї теми на іншу, доречно акцентувати проблеми,
вимагати від кожного учасника дискусії однозначно і чітко висловлювати
свою позицію.

Правильна і чітка організація обговорення доповіді (інформації, тексту)
має велике значення для досягнення мети наради.

В процесі обговорення доповіді виявляються думки учасників наради,
розкриваються сильні і слабкі сторони ідей, закладених у доповіді,
формулюються різні погляди, народжуються нові ідеї, підходи і методи.

Саме у процесі обговорення, діалогу з учасниками керівник дістає нову
інформацію, з’ясовує інтереси учасників наради.

Полеміка має відбуватися у діловій, конструктивній і доброзичливій
обстановці. Право виступити на нараді повинен мати кожен її учасник.
Обмежувати можливість виступів не слід. Аргументи типу “У нас немає
часу”, “Я знаю, про що ви говоритимете” принижують гідність
співробітників і не додають авторитету керівнику. Тим більше
неприпустимо обмежувати виступи тих, чия позиція та аргументація не
збігаються з думкою керівника. Проте при цьому ніхто не повинен
виступати з одного питання більш як один-два рази.

Якщо нарада має суто інформаційний, ознайомлювальний характер, керівник
може обмежити кількість учасників дискусії, проте це розглядають як
виняток.

3-й етап: Підведення підсумків наради

Підведення підсумків наради включає:

прийняття рішення;

підписання протоколу;

контроль за виконанням прийнятих рішень. Прийняття рішення — кульмінація
наради.

Існують наступні способи підготовки проекту рішення і варіантів його
прийняття:

до початку наради керівник, його помічники або ініціативна група готують
проект рішення, який вручають учасникам, обговорюють у ході наради і
приймають із змінами і доповненнями, внесеними під час обговорення; при
обговоренні такий порядок може бути принципово змінений;

проект готують до початку наради, проте учасників з ним не ознайомлюють;
його автори у ході наради вносять у проект зміни і доповнення, а потім
пропонують його для обговорення і прийняття;

ведучий наради готує рішення на основі узагальнення думок учасників; як
правило, такі рішення мають компромісний характер і є прийнятними для
представників різних поглядів;

проект рішення готують у ході наради на основі внесених пропозицій;
таких проектів рішення може бути декілька;

проект рішення готує керівник, переконуючи потім учасників у доцільності
його прийняття;

рішення приймають на основі єдиноначальності; керівник формулює його,
ігноруючи пропозиції усіх або більшості учасників, викладаючи при цьому
лише аргументи, що зумовили таке рішення.

При підготовці проекту рішення слід, по-перше, обговорити усі
найважливіші принципові положення, які входять до нього. По-друге,
необхідно чітко зазначити, що слід зробити, хто, коли і за якими
критеріями оцінюватиме результат, хто і як контролюватиме виконання
рішення.

До складання проекту рішення слід залучати найактивніших учасників
наради, зокрема, тих, чиї пропозиції ввійшли у цей проект.

Керівник (ведучий наради) зобов’язаний своєчасно підписати протокол, а
технічний секретар (референт, інспектор з діловодства або інший
працівник) — виконати комплекс операцій щодо контролю за виконанням
прийнятих рішень, своєчасного їх доведення до зацікавлених осіб.

2 питання

8. Стилі організації праці менеджера

Наукова організація праці апарату управління здійснюється за наступними
основними напрямками: оплата і стимулювання праці, розподіл і кооперація
праці, технічне забезпечення і механізація праці, нормування праці,
сприятливий режим і умови праці.

Найбільш відповідальним моментом у роботі з раціоналізації управлінської
праці є планування заходів щодо створення сприятливих умов праці
керівників і фахівців організації. Вони можуть розроблятися на різних
рівнях управління (нижчому, середньому і вищому). На основі вивчення
різних аспектів трудового процесу складається комплексний план
раціональної організації праці.

У плані відображають заходи відповідно до основних напрямків
раціональної організації праці.

На першому етапі готується об’єкт планування й обсяг робіт, мета
проведених заходів.

На другому етапі вивчається досягнутий рівень організації управлінської
праці і розкринаютьсн резерви підвищення його продуктивності.

На третьому етапі встановлюються конкретні виконавці намічених заходів і
здійснюються контрольні функції за виконанням запланованих заходів.

Продуктивність управлінської праці знаходиться у прямій залежності від
стану робочих місць і умов, в яких працює менеджер. Значення розглянутої
проблеми підсилюється у зв’язку з появою нових організацій ринкового
типу, коли відбуваються суттєві якісні зміни в системі управління
економічними і соціальними процесами.

Раціональна організація робочого місця менеджера забезпечує створення в
управлінській діяльності максимальних зручностей і сприятливих умов
праці, підвищує змістовність роботи.

В даний час розроблено більш 5 тис. типових проектів організації робочих
місць для різних категорій адміністративно-управлінського персоналу. У
їхній основі лежать принципи, представлені на рис.1.

Рис. 1. Принципи раціональної організації управлінської праці

Окрім цих принципів при організації робочих місць, апарату управління
необхідно дотримувати ряд економічних, ергономічних і естетичних вимог
(рис.2).

Рис. 2. Вимоги до організації робочого місця менеджера

Вітчизняні дослідники (А. Свенцицький, 1986 р.) виявили чотири
комунікативних типи керівників по їхній орієнтації на спілкування з
підлеглими:

Тип А. Керівник у більшому ступені орієнтований на спілкування з
підлеглими. Він вважає за необхідне спонукати їх до висловлення своїх
думок, бути уважним як до їх ділових пропозицій, так і до особистих
прохань, враховувати їхній настрій. Отриману “висхідну” інформацію він
прагне використовувати у своїй роботі.

Тип Б. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими, але не
особливо прагне враховувати “висхідну” інформацію. Він хоча і вважає за
необхідне спонукати підлеглих до висловлення своїх пропозицій,
вислуховувати їх, однак не може або не вміє ефективно використовувати цю
інформацію у своїй роботі.

Тип В. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими лише у межах
розуміння доцільності такого спілкування. Він вважає за необхідне
спонукати підлеглих до висловлення своїх думок, уважний до їх пропозицій
і прохань, враховує їхній настрій, але тільки доти, поки це допомагає
роботі. Якщо в нього немає такої впевненості, він не схильний до
спілкування з підлеглими навіть тоді, коли вони до нього звертаються.
Він свідомо обмежує діапазон своєї комунікативної поведінки,

Тип Г. Керівник зовсім не орієнтований на спілкування з підлеглими. Він
не вважає за необхідне спонукати їх до висловлення своїх думок,
приділяти увагу як діловим пропозиціям, так і особистим проханням,
враховувати їхній настрій. “Висхідна” інформація надходить лише за
ініціативи підлеглих. Керівник не схильний витрачати багато часу на її
аналіз та урахування при прийнятті рішень.

В міру підвищення ієрархічного рангу збільшується кількість керівників
типу В і скорочується кількість керівників типу Б.

Найбільша кількість керівників типу А є характерною для тих, кому вже за
40 років. Керівники типу А і особливо типу Б хотіли б ще більше часу
приділяти спілкуванню з підлеглими. Але в жодній з груп керівників не
було висловлено бажання більше спілкуватися з вищестоящими керівниками.
Навпаки, опитані хотіли б витрачати ще менше часу на це спілкування.

Найбільш задоволені своєю роботою керівники типу А і Б, а найменш — типу
Г. Але значною мірою ця задоволеність пов’язана з їхніми оцінками
інформації, яку вони одержують від вищестоящого керівництва, і від того,
наскільки воно розуміє їхні виробничі проблеми.

Висновки

Отже, з вище сказаного можна зробити наступні висновки:

Нарада — це форма управлінської діяльності, змістом якої є спільна
робота певної кількості учасників управлінського процесу.

Нарада — одна з найдієвіших форм залучення членів трудового колективу до
розв’язання встановлених перед ним завдань, управління організацією.
Вона дає змогу керівнику впливати через її учасників на весь колектив
підприємства.

Засідання — це форма організації роботи постійно діючого органу
(комітету, колегії, ради, комісії, групи).

Збори — це спільна присутність у певному місці людей, об’єднаних
конкретною метою (збори працівників підприємства, підрозділу, членів
товариства та ін.).

У роботі керівника, пов’язаній з організацією нарад, можна виділити три
етапи: підготовка наради, проведення наради, підведення підсумків
наради.

Підготовка наради включає: планування наради, підготовку доповіді і
проекту рішення, підготовку документів і приміщення.

Проведення наради включає: відкриття наради, оголошення доповіді,
відповіді на запитання, обговорення доповіді.

Підведення підсумків наради включає: прийняття рішення, підписання
протоколу, контроль за виконанням прийнятих рішень.

Метою інструктивної наради є передавання її учасникам вказівок і
розпоряджень, роз’яснення і деталізація їх щодо конкретних умов роботи,
встановлення методів і строків виконання вказівок, визначення завдань
підрозділів і виконавців.

Оперативна нарада відрізняється від інших стабільним складом учасників,
постійним місцем і часом проведення, відсутністю заздалегідь
підготовленого порядку денного, відносною нетривалістю. Основне завдання
такої наради — одержання інформації “знизу” про стан справ.

За допомогою наради методом “мозкової атаки” дістають кількісні оцінки і
дані за умови чіткого формулювання проблеми. Особливості методу
полягають у тому, що він дає змогу мобілізувати учасників наради,
зосередити їхню увагу на розв’язанні одного завдання, виробити рішення,
яке б задовольняло усіх учасників і свідомо приймалося ними.

Нарада без наради проводиться в три етапи: керівник формулює у
письмовому вигляді проблему, яка вимагає колективного рішення;
підбираються необхідні дані і вихідні матеріали для рішення проблеми, а
також складається список осіб, які можуть взяти участь у пошуку
оптимальних рішень, їм висилають бланки з письмовим формулюванням
проблеми і вказівкою місцезнаходження матеріалів для її можливого
рішення; кожен з учасників повинен виробити свою точку зору і письмово
викласти її на тому ж бланку. Один з учасників обговорення, призначений
керівником, збирає заповнені бланки, знайомиться з їх змістом, розмовляє
з кожним учасником, уточнюючи пропозиції та приймає остаточне рішення
щодо вирішення проблеми.

Використана література

Балабанов Л. В., Сардак О.В. Організація праці менеджера: Навчальний
посібник. – К.: Професіонал, 2004. – 304 с.

Воротина Л., РФедерманн Р. Менеджмент. Гамбург, 1992. – 905 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: Нижполиграф, 1999.

Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. Стратегічний кадровий менеджмент: Учбов.
посібн. – К.: МАУП, 2002. – 280 с.

Крамаренко В.І., Холод Б.І. Управління персоналом фірми. – К.: Центр
Навчальної Літератури, 2003. – 272 с.

Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента: Пер.с англ. — М.: Дело,
1998.

Мошок Г.Є. Організація праці менеджера. – К.: КДТЕУ, 1995.

Робінс С., Де Ченцо Д. Основи менеджменту / Пер. з англ. А. Олійник та
ін. – К.: Основи, 2002. – 671 с.

Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособ. /
Авт.-сост. Г. В. Щёкин. — 2-е изд. — К.: МАУП, 2003. — 280 с.

Храмов В. О., Бовтрук А. П. Основи управління персоналом: Навч.-метод.
посіб. — К.: МАУП, 2001. — 112 с.

PAGE

PAGE 2

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *