Конкурентоспроможність як базова детермінанта ефективного функціону­вання підприємства в ринковому середовищі

HYPERLINK «http://www.ukrreferat.com/» www.ukrreferat.com – лідер
серед рефератних сайтів України!

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

Вступ

1. Конкурентоспроможність як базова детермінанта ефективного
функціонування підприємства в ринковому середовищі

2. Найбільш поширені класифікації стратегій ринкової конкуренції (підхід
Ф.Котлера, П.Друкера, І.Ансоффа, М.Портера)

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Проблема підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства є
актуальним питанням. Сучасний етап розвитку економіки України висуває
якісно нові вимоги до управління конкурентоспроможністю підприємств.
Умови формування ринкових відносин в Україні, які характеризуються
динамічністю зовнішнього середовища, зниженням платоспроможності
населення, загостренням конкурентної боротьби, підвищенням рівня
комерційного ризику, тяжким фінансовим станом більшості підприємств
потребують пошуку нових способів виживання підприємств та забезпечення
їхнього ефективного функціонування. У зв’язку з цим виникає необхідність
у вдосконаленні управління конкурентоспроможністю підприємства шляхом
використання сучасних принципів менеджменту, маркетингу, забезпечення
стратегічного підходу до їхньої діяльності. З вищесказаного можна
зробити висновок про те, що проблема підвищення рівня
конкурентоспроможності підприємства є актуальним питанням.

Також є вкрай важливим вивчення класифікацій стратегій ринкової
конкуренції. Цьому присвячено друге питання контрольної роботи.

1. Конкурентоспроможність як базова детермінанта ефективного
функціонування підприємства в ринковому середовищі

Конкуренція — це економічне змагання виробників однакових товарів на
ринку за залучення якомога більшого числа покупців і одержання завдяки
цьому максимальної вигоди.

Конкуренція — важливий засіб контролю в ринковій системі. Ринковий
механізм пропозиції та попиту доводить побажання споживачів до
підприємств-виробників продукції, а останні, у свою чергу, задовольняють
їх належним чином. Конкуренція зумовлює розширення виробництва й
зниження цін на продукцію до рівня витрат на виробництво. Крім того,
саме конкуренція змушує підприємства найповніше сприймати
науково-технічні досягнення, застосовувати ефективну техніку,
технологію, сучасні методи організації виробництва й праці. При існуючій
конкурентній кон’юнктурі підприємства використовують найбільш економічну
комбінацію ресурсів для виробництва певного обсягу продукції, оскільки
це відповідає їхній власній вигоді. Розглядаючи особливості поведінки
сучасних підприємств в умовах конкурентного середовища, необхідно
вказати на розходження в поведінці малих і великих підприємств.
Наскільки конкурентоспроможні малі підприємства? Чи можуть вони
протистояти великим? Малим підприємствам властиві багато позитивних
якостей, яких позбавлені великі.

Які ж недоліки характерні для великих фірм? Насамперед, вони неспроможні
встежити за всіма своїми товарами й усіма ринками й дивляться на
будь-які зміни як на ризик. Великі компанії витрачають занадто багато й
занадто швидко. Вони не сприймають ініціаторів нових ідей, особливо,
якщо ці ідеї пов’язані зі значним ризиком.

На противагу великим компаніям, малі фірми діють за принципом
«орієнтація на потреби». їм життєво необхідно пропонувати ринку щось
нове, тому переважна більшість нових товарів з’являється саме на дрібних
фірмах. Дрібні фірми вміють мислити перспективно. У них порівняно
невеликі витрати виробництва на початковому етапі інноваційного процесу.
Загальновідома гнучкість властива малим фірмам. При невдачі в одній
сфері діяльності вони можуть швидко перейти на іншу, більш прибуткову.
Дрібні фірми «терпимі до хаосу» і вміють працювати із вкладниками
капіталу в ризиковані підприємства. Тут вкладник знає, що один успіх
може відразу окупити багато невдач. На великій фірмі постійно
розробляються заходи щодо впорядкування інноваційного процесу, тому що
одна невдача може серйозно підірвати все її благополуччя.

Конкурентоспроможність підприємства — це його комплексна порівняльна
характеристика, яка відбиває ступінь переваг над
підприємствами-конкурен-тами по сукупності оціночних показників
діяльності на певних ринках, за певний проміжок часу.

Тобто, конкурентоспроможність можна оцінювати шляхом порівняння
конкурентних позицій кількох підприємств на певному ринку.

При цьому обов’язковою вимогою є порівнянність оціночних параметрів, а
саме:

а) технології,

б) потенційних можливостей обладнання,

в) рівня персоналу,

г) системи управління,

д) рівня інновацій,

е) стану комунікацій,

є) рівня маркетингової політики,

ж) експортно-імпортних можливостей та інших параметрів.

Найважливішими параметрами-характеристиками конкурентоспроможності
підприємства, факторами, що впливають на неї є:

Конкурентоспроможність продукції.

Здатність до адаптації в умовах змін зовнішнього середовища. Швидка ж
адаптація забезпечується комплексом технічних, технологічних,
інтелектуальних, організаційних та економічних характеристик.

Між показниками конкурентоспроможності підприємства і
конкурентоспроможності продукції існують:

Взаємозв ‘язок і взаємозалежність. Це означає, що конкурентоспроможність
продукції суттєво впливає на конкурентоспроможність підприємства, а
остання у свою чергу в значній мірі визначає конкурентоспроможність
продукції.

Відмінності цих категорій. Ними, зокрема, є: а) конкурентоспроможність
продукції визначається для кожного її виду, а конкурентоспроможність
підприємства охоплює всю номенклатуру; б) конкурентоспроможність
продукції визначається в межах порівняно короткого періоду часу, а
конкурентоспроможність підприємства — тривалого; в) рівень
конкурентоспроможності підприємства цікавить насамперед його власника з
метою визначення доцільності виробництва в даних умовах, а споживача не
цікавить. Зате споживача ще й як цікавить продукція підприємства, її
ціна-якість.

В економічній літературі пропонується розрізняти чотири основні рівні
конкурентоспроможності підприємства:

Перший рівень — менеджери дбають лише про випуск продукції, на споживача
не зважають.

Другий рівень — менеджери прагнуть, щоб продукція підприємства повністю
відповідала стандартам, встановленим конкурентами.

Третій рівень — менеджери уже не зважають на стандарти конкурентів, а
вже самі потроху стають „законодавцями моди» у галузі.

Четвертий рівень — коли успіх у конкурентній боротьбі забезпечує в першу
чергу не виробництво, а управління і підприємство повністю стає
„законодавцем моди» на даному ринку.

Конкурентоспроможність підприємства у свою чергу визначає
конкурентностійкість підприємства.

Конкурентоспроможність підприємства це поняття відносне, оскільки на
рівні певного регіону воно може мати певні переваги, а в цілому по
країні воно може бути неконкурентоспроможним. Через те
конкурентоспроможність підприємства слід розглядати як відносну
здатність, використовуючи ринкові і ресурсні можливості, забезпечувати
свою прибуткову діяльність, виходячи з реальних і потенційних
можливостей задовольняти постійно зростаючі конкретні потреби споживачів
у порівнянні з підприємствами-конкурентами на певному ринку.

Конкурентоспроможність підприємства має динамічний характер і через те
потребує постійної оцінки її рівня, моніторингу показників, що її
характеризують та дослідження джерел її формування: техніко-екологічних,
виробничих, реалізаційних, маркетингових,
професійно-кваліфікаційно-кадрових, інноваційно-інвестиційних,
організаційно-економічних.

Отже, на нашу думку, конкурентоспроможність підприємства – це система
категорій, елементами якої є: ефективність функціонування підприємства
як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках; ресурсно-вартісний стан
підприємства, що характеризує ефективність використання ресурсів та
обігових коштів за певний проміжок часу; ефективність реалізації
продукції з відповідною рентабельністю продажів та
конкурентоспроможністю товару як співвідношення ціни та якості
продукції; ефективність використання всіх видів ресурсів та ефективного
функціонування і використання всіх можливостей для забезпечення
конкурентних переваг.

Основними умовами формування і забезпечення конкурентоспроможності
машинобудівних підприємств є внутрішні та зовнішні фактори. Дослідження
управління конкурентоспроможністю слід здійснювати в обов’язковому
взаємозв’язку впливу факторів як внутрішнього, так і зовнішнього
середовища, яка є багаторівневою, багатоаспектною системою.

На макрорівні формується сукупність таких факторів: економічних,
міжнародних, демографічних, правових, географічних, науково-технічних,
технологічних, політичних та соціокультурних факторів.

На мезорівні на конкурентоспороможність діють: продуктивність галузі,
наукоємність, оплата праці в галузі, капіталоємність, наукоємність,
технічний рівень продукції, сукупність необхідних знань, ступінь
експортної орієнтації.

На мікрорівні на конкурентоспроможність впливають: ціна і якість
продукції, що виготовляється підприємством, його виробничий,
технологічний стан, професійно-кваліфікаційний рівень персоналу,
маркетингові можливості тощо.

М. Мескон до факторів прямого впливу відносить внутрішні фактори, а до
опосередкованого – зовнішні фактори. М. Портер до факторів основного
впливу відносить: наявність конкуренції в галузі, ринкову владу покупців
та постачальників, загрозу появи нових конкурентів, загрозу появи
товарів-замінників.

Конкурентностійкість підприємства — це стабільність становища на ринку в
часі одного виробника щодо іншого, або — це потенційні можливості
підприємства з випуску конкурентоспроможної продукції.

Поняття конкурентоспроможності фірми містить у собі великий комплекс
економічних характеристик, визначаючих положення фірми на галузевому
ринку (національному або світовому). Цей комплекс може містити
характеристики товару, які визначаються сферою виробництва, а також
фактори, формують у цілому економічні умови виробництва і збуту товарів
фірми.

Конкурентоспроможність продукції і конкуренто-спроможність
фірми-виробника продукції відносяться поміж собою як частина і ціле.
Можливість компанії конкурувати на визначеному товарному ринку
безпосередньо залежить від конкурентоспроможності товару і сполуки
економічних засобів діяльності фірми, надаючи перевагу в умовах
конкурентної боротьби.

На рівень конкурентоспроможності фірми впливає науково-технічний рівень
і ступінь удосконалення технологій виробництва,використання новітніх
винаходів та відкриттів,залучення сучасних засобів автоматизації
виробництва.

Рівень конкурентоспроможності фірми залежить від того, якими товарами
вони торгують, де і як товари споживаються.

Конкурентні позиції фірми на ринку залежать також від тієї підтримки,
яку фірма отримує з боку національних державних органів і інших
організацій шляхом надання гарантій експортних кредитів, їх страхування,
звільнення від податків, надання експортних субсидій, забезпечення
інформацією про кон`юктуру ринку та ін.

Як правило, конкурентоспроможним є підприємство (фірма), що здатне
довгий час залишатися прибутковим в умовах відкритої ринкової економіки.

До кола показників, які визначають конкурентоспроможність фірм,
включаються:

— частка на внутрішньому і світовому ринках;

— чистий доход на одного зайнятого;

— чисельність зайнятих;

— кількість основних конкурентів.

Слід вважати, що закордонні дослідники класифікують і визначають для
всіх рівнів цінову і структурну конкурентоспроможність. Остання, іноді,
визначається як «конкурентоспроможність за обсягом», або «загальна
конкурентоспроможність підприємств». Відділення цього типу
конкурентоспроможності відображає той об`єктивний процес, коли
міжнародна конкуренція переміщується із цінової сфери в сферу, де
конкурують національні умови виробництва. Іншими словами, структура
конкурентоспроможності являє собою інтегральне поняття, в якому
відображається виробничий, технологічний, експортний потенціал
національної економіки.

Існує цілий ряд методик оцінки конкурентоспроможності з урахуванням як
цінових, так і нецінових факторів. Особливу роль при аналізі
конкурентоспроможності експортної продукції відіграє фактор часу.
Приймається до уваги так звана теорія «життєвого циклу» товару.

(

»

$

&

(

6

8

gd ’

(

*

8

??????????????В практиці проведення оцінки конкурентоспроможності, в
основному, аналізуються технічні параметри (наприклад показники
потужності, вантажопід`ємність, надійність і тип), менше уваги
приділяється економічним показникам таким як ціна, витрати виробництва,
вартість споживання, ефективність експорту, тощо. За однією з існуючих
методик рівень кокурентоспроможності товару визначається як
співвідношення продажної ціни експортного товару до «еталонної ціни»,
або середньозваженої ціни аналогічного товару, який користується
найбільшим попитом на даному ринку.

Отже, конкурентоспроможність підприємства — здатність підприємства
створювати, виробляти і продавати товари та послуги, цінові й нецінові
якості яких привабливіші, ніж в аналогічної продукції конкурентів (з
доповіді Всесвітнього економічного форуму).

Конкурентоспроможність фірми може бути визначена як її порівняльна
перевага відносно інших фірм цієї ж галузі усередині національної
економіки і за її межами. Це означає, що конкурентоспроможність фірми
може бути виявлена (оцінена) лише в рамках групи фірм, які належать до
однієї галузі, або фірм, що випускають товари-субститути.
Конкурентоспроможність підприємства відіграє важливу роль для країни,
адже підвищення конкурентоспроможності продукції на зовнішньому ринку
дозволяє збільшити експорт, та врівноважити платіжний баланс.

2. Найбільш поширені класифікації стратегій ринкової конкуренції

Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером) ґрунтується на
усвідомленні ролі та місця певної організації, її конкурентів. Виходячи
з частки ринку, яку утримує організація, розрізняють чотири типи
конкурентної стратегії: лідера, челенджера, послідовника та фахівця
(«нішера»).

Стратегія лідера реалізується тоді, коли організація посідає домінуючі
позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами. Ця організація є
«еталоном», з яким порівнюють можливості решти конкурентів, що
намагаються її атакувати, наслідувати або позбутися. До категорії
лідерів належать найвідоміші фірми або марки: «Проктер енд Гембл», «Ай
Бі Ем», «Кодак», «Ренк Ксерокс» тощо.

Організація-лідер може застосовувати декілька стратегій.

• Стратегію розширення первинного попиту вибирає переважно
організація-лідер, яка найбільше сприяє розвитку ринку шляхом виявлення
нових потреб товару, пропаганди нових можливостей застосування існуючих
товарів або збільшення разового споживання товару. Переважно таку
стратегію вибирають на початкових стадіях ЖЦП, коли первинний попит ще
зростає, а взаємний тиск конкурентів, за умови великого потенціалу
зростання, ще невеликий.

• Оборонну стратегію, що передбачає захист своєї частки ринку з
протидією найнебезпечнішим конкурентам, часто застосовує
організація-новатор, яку атакують конкуренти-імітатори. Можливі такі
оборонні стратегії: впровадження інновацій та технологічне удосконалення
з метою створення перешкод конкурентам; захист ринку шляхом інтенсивного
збуту та розширення товарної гами; конфронтація, тобто пряма атака
(цінова війна, реклама тощо). Класичними прикладами можуть бути
відносини між «Кока-Кола» і «Пепсі-Кола», «Кодак» і «Полароїд».

• Наступальна стратегія ґрунтується на збільшенні частки ринку
організацією-лідером шляхом підвищення рентабельності завдяки
використанню «ефекту досвіду». Зв’язок між рентабельністю та часткою
ринку спостерігається здебільшого в сфері масового виробництва, коли
конкурентна перевага виникає завдяки лідерству у витратах.

• Стратегія демаркетингу передбачає зменшення частки ринку
організацією-лідером у деяких сегментах через підвищення ціни,
скорочення послуг, обмеження реклами чи припинення стимулювання попиту.
Альтернативою може бути перехід організації на нові ринки, де вона не
займає домінуючих позицій.

Стратегія челенджера. Організації, які успішно розвиваються, вбачають
своє основне призначення у досягненні ринкової першості шляхом
розширення частки ринку. їх називають челенджерами (з англ. to challenge
— кидати виклик). Для цих організацій особливо привабливою є стратегія
атакування ринкового лідера, аналогічної організації або меншої за
розміром. Атакувати лідера дуже ризиковано, але й перспективно. При
цьому виникають певні проблеми: вибір «плацдарму» для атаки лідера,
оцінка його можливої реакції та захисту. Розрізняють три види стратегії
челенджера: фронтальна атака, флангова атака та обхідний наступ.

• Фронтальна атака полягає у використанні проти конкурента таких же
засобів, які використовує він сам, не претендуючи на аналіз його слабких
сторін. Досягти успіху у фронтальній атаці можна, забезпечивши
оптимальне співвідношення сил організації, яка атакує, та лідера. У
військовій стратегії це співвідношення переважно становить 3:1.

• Флангова атака передбачає боротьбу з лідером на тому ринку, де він є
слабким або погано захищеним. Коли позиції на цьому ринку завойовані,
організація-агресор атакує головний ринок, потім намагається залучити
споживачів і переорієнтувати їх на свій товар чи послугу. При цьому
очевидно, що дії агресора будуть обов’язково помічені організацією, яку
атакують, і вона зробить відповідні кроки. Залежно від успіху цих рішень
агресор може відступити або, навпаки, посісти місце атакованої
організації. Переважно це відбувається шляхом пропозиції товарів за
нижчими, ніж у конкурента, цінами. Саме так діяли японські фірми в США
на ринках електроніки й автомобілів. Ця стратегія тим ефективніша, чим
більшою часткою ринку володіє лідер, тому що для нього встановити нижчу
ціну означає зазнати більших втрат.

• Обхідний наступ ґрунтується на використанні слабких сторін конкурента.
На відміну від флангової атаки, обхідний наступ відрізняється великими
масштабами і передбачає не лише підірвати, але й завоювати позиції
конкурента. Її різновидом є стратегія «партизанського» наступу, тобто
крок за кроком наближатися до позицій ринкового лідера.

Правильна оцінка можливої реакції та захисту з боку домінуючого
конкурента є критичною для успіху наступу на лідера. Для цього потрібно
визначити: найвразливіші місця конкурента; дії, які можуть спровокувати
його на опір та ефективність цього опору. Ідеальною можна вважати
стратегію, за якої конкурент не здатний на протидію.

Стратегію послідовника вибирає організація, яка утримує невелику частку
ринку і тому адаптується до основних конкурентів. Така поведінка
виявляється в умовах олігополії, коли можливості диференціації малі, а
перехресна еластичність цін дуже висока, тому що кожен конкурент прагне
уникнути боротьби. Але це не означає, що організація не може сформувати
конкурентну стратегію. Навпаки, захоплення малої частки ринку посилює
значення стратегічного вибору з урахуванням можливостей і прагнень
організації. Стратегії організацій, які утримують малу частку ринку,
мають деякі особливості: вони орієнтуються на певні сегменти ринку для
повнішої реалізації своєї унікальності; впроваджують передові технології
з метою зниження витрат; дотримуються спеціалізації, а не диференціації;
залучають авторитетного керівника, здатного сформувати й реалізувати
стратегію. Отже, ця стратегія передбачає не пасивну поведінку її
керівника, а швидше його турботу про забезпечення напряму розвитку, який
не викличе опору з боку лідера ринку. При цьому слідування за лідером
може бути повним, частковим або вибірковим. Залежно від обсягів
копіювання, стратегію послідовника поділяють на три різновиди:
компіляції, імітації й адаптації.

• Компіляція означає наслідування стратегії лідера «крок у крок», за
всіма елементами маркетингової стратегії, іноді навіть з використанням
товарної марки, що може становити загрозу іміджу конкурента.

• Імітація полягає в копіюванні окремих маркетингових заходів
конкурента, але з внесенням певних відмінностей в упаковку, цінову
політику чи рекламу.

• Адаптація передбачає вдосконалення певних елементів товару ринкового
лідера або пристосування його до визначеного ринку. Ця стратегія може
забезпечити перехід послідовника в категорію челенджерів, якщо
вдосконалення товару суттєве і сприяє підвищенню його
конкурентоспроможності.

Стратегія фахівця («нішера») збігається з однією з конкурентних
стратегій, сформульованих М. Портером — стратегією спеціалізації,
концентрації на певному сегменті. Ніша, на якій зосереджені зусилля
фахівця, буде рентабельною тоді, коли вона задовольнятиме такі умови:
матиме достатній потенціал для отримання прибутку; бажані темпи
зростання; буде малопривабливою для конкурентів; відповідатиме
специфічним можливостям організації; створюватиме стійкий бар’єр для
входження інших організацій. Важливою проблемою залишається визначення
критерію, за яким проводять спеціалізацію. Такий критерій може бути
пов’язаний з технічною характеристикою товару, його особливими
властивостями або з іншим елементом маркетингового тиску. Ця стратегія є
найефективнішою для невеликих організацій, які лише розпочинають свою
діяльність на ринку.

Висновки

Отже, проблема  конкурентоспроможності  має  в  сучасному  світі 
універсальний  характер.  Від  того,  наскільки  успішно  вона 
вирішується, залежить рівень економічного та соціального життя в
будь-якій країні. Kонкурентоспроможність  підприємства  різнобічно
характеризує його існування на ринку, дозволяє оцінити поточний і
майбутній стан, відбирати різні варіанти управлінських рішень
(альтернативи), які забезпечують перехід з  одного  стану  в  інший.

Класифікація конкурентних стратегій (за М. Портером) користується
великою популярністю. Як уже зазначалося, розрізняють три базові
конкурентні стратегії залежно від цільового ринку (весь ринок чи його
сегмент) і типу конкурентної переваги, яка реалізується.

Стратегія лідерства у витратах ґрунтується на можливості чи прагненні
організації досягти нижчих витрат порівняно з конкурентами й переважно
пов’язана з існуванням «ефекту досвіду».

Стратегія диференціації забезпечує можливість виробництва товару, який
має привабливі для покупця властивості та відрізняється від товарів
конкурентів.

Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером) ґрунтується на
усвідомленні ролі та місця певної організації, її конкурентів. Виходячи
з частки ринку, яку утримує організація, розрізняють чотири типи
конкурентної стратегії: лідера, атакування лідера, переслідування лідера
та фахівця («нішера»).

Список використаної літератури

Арнаут І.П., Дослідження підходів щодо дефініції конкурентоспроможності
підприємства // Інноваційна економіка. – 2012. – №3. – с. 111-114

Іващенко Г. А. Структура організаційно-економічних факторів формування
конкурентоспроможності підприємства / Г. А. Іващенко // Економіка:
проблеми теорії : зб. наук. праць. – Дніпропетровськ : ДНУ, 2003. – Вип.
185. Т. І. – С. 30–36.

Кириченко Л., Механізм управління конкурентоспроможністю підприємства//
Вісник КНТЕУ. – 2009. – №1. – с.62 – 67

Клименко С.М., Управління конкурентоспроможністю підприємства:
Навчальний посібник. – К.: КНЕУ, 2006. — 527 с.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент.- СПб.: Питер, 2000. – 752с.

Нефедова О.Г. Ефективність і конкурентоспроможність підприємств /
О.Г. Нефедова // Культура народов Причерноморья. – 2005. – № 62. – С.
36–39.

Нижник І. В. Забезпечення конкурентних переваг: ризики і втрати в їх
реалізації на регіональному ринку / І. В. Нижник // Вчені записки
Кримського інженерно-педагогічного університету. Економічні науки. –
Сімферополь : НВЦ КІПУ, 2008. – Вип. 12. – С. 156–160.

Отенко І. П. Управління конкурентними перевагами підприємства: наукове
видання / І. П. Отенко, Є. О. Полтавська. – Харків : ХНЕУ, 2005. – 212
с.

Портер М. Е. Стратегія конкуренції / М. Е. Портер ; [пер. з англ. А.
Олійник, Р. Спільський]. – К. : Основа, 1997. – 390 с.

Смирнов Є. М., Визначення та класифікації основних видів
конкурентоспроможності підприємства// Європейський вектор економічного
розвитку. –2010. – № 2. – с. 190 –198

Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса:
экономика, маркетинг, менеджмент / Фатхутдинов Р. А. – М. : Маркетинг,
2002. – 892 с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: учебник / Р.А.
Фатхутдинов. – М.: Экономика, 2005. – 504 с.

PAGE

PAGE 16

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *