Соціально-психологічні аспекти взаємодії на тренінгу (реферат)

Реферат на тему:

Соціально-психологічні аспекти взаємодії на тренінгу.

Працюючи в аудиторії, викладач постійно відчуває деякі особливості
своєї діяльності, які пов’язані та здійснюються через взаємодію з іншими
людьми. Це обумовлює певну специфіку його діяльності.

З огляду на особливості того, що мова йде про постійну взаємодію живих
людей у певних умовах діяльності, неможливо представити, що ці
соціально-психологічні аспекти не здійснюють вплив на дану діяльність,
не викликають деякі труднощі.

Якщо підійти до цього питання системно, то усі особливості і можливі
соціально-психологічні проблеми у взаємодії викладача з учасниками на
тренінгу умовно можна об’єднати у три групи:

Ті, що пов’язані з учасниками, тобто зі студентами. Це – і особистісні
характеристики, і мотивація, і здатності, і рольові позиції і т.ін.

Ті, що випливають із особливостей групової взаємодії і групової
динаміки.

Характеристики й особливості діяльності, що пов’язані з особистістю
самого викладача (тобто з його навичками, здібностями, мотивацією,
уміннями, досвідом тощо).

Кожна людина являє собою особливість, індивідуальність, для якої
притаманні ті чи інши риси, специфіка діяльності, поведінки. У будь-якій
ситуації навчання, а тим більше на тренінгах, при проведенні
інтерактивного навчання доцільно пам’ятати про ці особливості і
по-можливість враховувати їх.

«Важкі» учасники на тренінгу

Іноді деякі учасники поводяться так, що заважають взаємодії членів групи
й утрудняють роботу над груповою задачею. Наприклад, хтось раз у раз
відпускає жарти, інший дозволяє собі довгі монологи, третій уникає
участі в загальгрупових вправах. В основі такої поведінки, як правило,
лежить опір учасника, який намагається:

уникнути відповідальності;

не брати під сумнів уявлення про себе, які вже склалися;

захищати свою індивідуальність;

уникати неприємних почуттів;

маніпулювати іншими, побічно змушуючи їх виконувати його неявно виражені
бажання.

Опір учасників підсилюється, коли вони роблять щось проти своєї волі.
Кожній людині потрібен час, щоб попрацювати зі своїм внутрішнім опором,
і зайвий поспіх тільки сповільнює цей процес. Тому в багатьох випадках
більш продуктивно дати учаснику можливість активно і відкрито виразити
опір. Ведучий може допомогти йому питаннями, типа «Що ти зараз насправді
хочеш зробити?» чи щось подібне.

Будь-яка навчальна група працює найкраще у тому випадку, коли всі її
учасники занурені у роботу приблизно в однаковому ступені, коли усі
вносять свій внесок, ніхто не монополізує увагу і немає хронічно
пасивних чи таким, які взагалі мовчать. Якщо хтось постійно відпускає
саркастичні і ворожі зауваження, безупинно виступає в ролі порадника чи
«неофіційного ведучого», це порушує позитивний груповий розвиток.

Найчастіше зустрічаються такі види «важких» учасників:

мовчазний;

багатослівний (монополізує можливість висловлювання);

саркастичний;

«порадник» (постійно зайнятий іншими, а не самим собою).

Задача ведучих — піклуватися про те, щоб учасники могли навчатися і бути
продуктивними членами групи і щоб група в цілому могла стати середовищем
інтенсивного навчання. Якщо ми спостерігаємо важке і непродуктивне
поводження, не потрібно намагатися занадто швидко «вилікувати» його
«винуватців» чи змінити їхнє проблемне поводження. Спочатку ми повинні
з’ясувати, що вони хочуть «повідомити» нам подібним поводженням і чи
розуміють вони самі, що створюють проблеми для інших. Ведучий і учасники
повинні діяти тактовно, щоб нікого не скривдити, не ізолювати і не
спровокувати посилений опір. Більшості людей легше змінити власну
поведінку, якщо вони зможуть побачити її з іншої перспективи в дружній
атмосфері, якщо їм дружелюбно доведуть, як їх бачать інші, і вони самі
зможуть вирішувати, чи хочеться їм змінитися.

У будь-якому випадку неправильно навішувати на «важкого» учасника ярлик,
вважаючи його багатослівним буркуном. Подібні ярлики роблять його
«козлом відпущення» і підкріплюють небажані способи поведінки. Занадто
сильний груповий тиск, докори і нападки можуть скривдити учасника і
заблокувати зміни. Якщо ведучий прийме рішення втручатися, він не
повинен шкодити особистим відносинам з «важким» членом групи. Замість
того щоб говорити багатослівному учаснику, що він монополізує дискусію,
можна сказати: «У мене з вами виникають утруднення. Коли ви так докладно
описуєте свого начальника, то через якийсь час мені стає важко слухати
вас. Мені набагато цікавіше, як ви самі внутрішньо реагуєте на свого
шефа». Або ж ведучий може виразитися метафорично і сказати: «Мені дуже
хочеться вас зрозуміти і довідатися краще, але мені нелегко стежити за
вашою думкою, коли ви так детально описуєте події». У результаті в
учасника з’являється шанс зрозуміти, що він втрачає увагу інших, коли
говорить так багато, і, можливо, він вирішить змінити свою поведінку.
Але навіть якщо він не захоче змінити її, то буде знати, з якими
наслідками йому доведеться вважатися.

Поряд з особистим втручанням у ведучого є можливість попросити групу
дати зворотний зв’язок. У цьому випадку він також повинен діяти дуже
тактовно. Інші учасники стежать за інтервенціями ведучого з великою
увагою. Вони відчувають сприятливий вплив від уміння ведучого дружелюбно
і з гумором поводитися з «важкою» поведінкою.

Мовчазні учасники. У принципі ведучий повинен виявляти повагу до
членів групи, що мовчать, щоб створити придатний клімат, у якому учасник
зможе самостійно відмовитися від власної стриманості. У той же час
ведучий повинен показати, що йому цікаво ближче познайомитися з
«мовчуном» і краще зрозуміти його. Тому для учасника корисно довідатися,
який вплив здійснює мовчання на інших членів групи. У багатьох групах
учасники протягом деякого часу пропонують «мовчуну» висловитися. І часто
такий інтерес буває оцінений. Якщо ведучий пропонує обговорити тему
мовчання, він може виразити надію, що мовчазні учасники також зможуть
реалізувати свої цілі в групі. Можна спочатку запропонувати їм самим
обговорити свої цілі між собою. Можна пояснити «мовчунам», як важливо
для будь-якої групи участь усіх її членів. Однак існує небезпека, що
активні учасники відчують, що їх критикують, чи порахують себе
винуватими у тому, що нібито відбирають в інших можливість проявити
себе.

Варто з’ясувати, що призводить до мовчання. Часте мовчання є проявом
прийнятих у нашому суспільстві чи в родині учасника норм.

Якщо на тренінгу багато «мовчунів», можна використовувати техніку
«акваріума». Мовчазні сідають у центрі кімнати в коло й обговорюють, як
вони почували себе в групі дотепер, що вони отримали, чи є в них бажання
брати участь більш активно. Застосовуючи цю техніку, ви повинні бути
упевнені, що мовчазні учасники зацікавлені в тому, щоб представити себе
в групі більш відкрито.

Варіант цієї техніки організований по зворотному принципу. Цього разу
активні учасники йдуть у центр кола і говорять про те, як вони себе
відчувають, коли інші мовчать. Це дає можливість одержання зворотного
зв’язку.

Ще один варіант інтервенції — техніка «обходу». При цьому мовчазний
учасник ходить по колу, устає біля кожного члена групи і закінчує
пропозицію: «Коли я дивлюся на вас, то мені здається, що ви очікуєте від
мене… » Наприкінці обходу можна повторити, цього разу змінивши фразу
на: «Коли я дивлюся на вас, мені хочеться, щоб ви… » Ця техніка
встановлює контакт мовчазних учасників з кожним членом групи; вона дає
гарні передумови для більшої інтеграції.

Багатослівні учасники. Іноді учасники подовгу чекають, поки
багатослівний член групи зупинить свою промову, ніяк не виявляючи зовні
своїх почуттів. Багатослівність — не тільки зовнішній дефект, але і
причина блокування групового розвитку, яке відбувається, тому що інші
учасники зайняті стримуванням свого роздратування. Можливо, ви зважитеся
на особисту інтервенцію і повідомите про те, що ви спостерігаєте. Можна
сказати, наприклад: «Я рад кожному, хто активно бере участь і бере
слово, але в той же час мені б хотілося, щоб усі могли висловитися і
мали для цього рівні можливості. Можливо, ви захочете допомогти мені в
цьому, стежачи за тим, щоб час розподілявся рівномірно і ті, хто
мовчить, теж могли виявити себе».

Можна вибрати і групову техніку, що також досліджує подібну поведінку
учасників. Поставте будь-який предмет — стілець чи книгу — на підлогу в
середині кола і скажіть: «Я хочу запропонувати вам провести коротку
«інспекцію» комунікації в групі. Якщо у вас виникає враження, що ви
занадто часто говорите, то підійдіть ближче до предмета в центрі, якщо ж
вам здається, що ви говорите рідко, те відійдіть на відповідну відстань.
Виберіть місце, що символічно виражає ступінь вашої вербальної участі в
роботі групи». Після цього всі учасники коментують свій вибір. Крім
того, вони можуть повідомити свою реакцію на вибір інших. Ця
соціометрична вправа надає досить матеріалу для загального «кола
зворотного зв’язку» із приводу комунікативної ситуації в групі.

Саркастичні чи цинічні учасники. Такі учасники жартують над іншими,
відпускають зневажливі чи іронічні зауваження, наприклад: «Я, звичайно,
не так психологічно підкований, як Сидоров, але роблю свою роботу
правильно і чітко». Постійний сарказм може нанести шкоду довірі в групі,
особливо, коли інші учасники не насмілюються звернути увагу на таку
поведінку. У цьому випадку ви можете запропонувати їм прямо виражати
свою критику і пов’язане з нею роздратування: «Чи готові ви провести
експеримент? Пройдіть по колу і скажіть кожному, що вам у ньому заважає
і що вас дратує». Це допоможе встановити прямий контакт саркастичних
учасників з іншими і стимулювати групу прямо виражати емоційні реакції.

«Порадники», «утішники» і «мудреці». Складність полягає в тому, що ці
учасники більше зосереджені на інших, ніж на собі. До цієї категорії
відносяться «ведучі-самозванці», «медсестри», «порадники» і «мудреці»,
які вихваляються тим, які «перлини мудрості» їм вдалося зібрати за своє
життя. Вони часто є причиною проблем у групі. Створюється враження, що
вони нічому не хочуть навчитися і вже перебороли всі труднощі. Такі
учасники побоюються відкрито говорити про проблеми і недоліки. Як і
«мовчунам», цим «важким» членам групи інші часто повідомляють про їхню
поведінку. Ведучому потрібно підтримувати такий зворотний зв’язок і
допомогти зрозуміти надто «альтруїстичному» учаснику, що іноді ми даємо
іншим більше, якщо насмілюємося подбати про себе.

Щоб допомогти таким «зовні орієнтованим» учасникам, ви можете
запропонувати їм пройтися по кімнаті і дати кожному пораду, додавши до
неї побажання: «И мені хочеться, щоб ви…» Ця техніка дозволяє учаснику
спочатку зробити те, що він в основному робить автоматично — дати
пораду. Але в той же час йому пропонують зробити щось важке, а саме —
подбати про себе і про щось попросити кожного члена групи. Утім,
пропонуйте цю техніку тільки тоді, коли учасник зацікавлений у зміні
своюї поведінки .

Іноді ведучий називає «незручних» учасників «важкими». Ми не повинні
використовувати цей прикметник, скоріше варто говорити про нашу
нездатність розуміти деяких учасників. До них відносяться і ті, кого ми
з першого погляду вважаємо «усезнайками». Ми припускаємо, що вони
незрілі, випробують проблеми з визнанням авторитету іншої людини і т.ін.
Але ці інтерпретації часто вводять в оману. «Усезнайки», як правило,
мислять продуктивно. Тільки їхній мозок працює інакше, ніж в інших.

«Інакомислячих» можна впізнати за наступними ознаками:

— часто заперечують, люблять новизну, зміни, легко йдуть на ризик;

— іноді порушують правила і переходять границі;

— щоб зрозуміти щось їм потрібно звернути увагу на розходження.

Не намагайтеся змінити «інакомислячих», з ними усе в порядку. Цінуйте
те, що вони приносять із собою нові перспективи. Стежьте за тим, щоб ці
люди не перетворилися в «аутсайдерів» чи «козлів відпущення». Якщо
«інакомислячий» учасник звертає вашу увагу на те, що ви неправильно
написали слово на плакаті, подякуйте його і запропонуйте і надалі бути
уважним, щоб вчасно виявляти помилки, неточності чи спрощені рішення
проблем.

2.4.2. Рекомендації викладачу для подолання проблем, пов’язаних з
«важкими» учасниками

Яким би ефективним фахівцем з інтерактивних технологій ви ні були, рано
чи пізно ви зіштовхаєтеся з «важкими» людьми і неадекватними реакціями.
Намагайтеся знайти пояснення такому неадекватному поводженню,
спостерігайте за «важким» учасником (чи учасниками) і намагайтеся
зрозуміти, у чому справжня причина їхньої незадоволеності. Можливо, це
зв’язано з попереднім ігровим досвідом, що залишає бажати кращого, чи з
настроєм людини, яка пришли на заняття, чи з її фізичним дискомфортом.
Головне, не квапитеся приймати рішення. Аналізуйте ситуацію і думайте.

Практичні поради для такого роду ситуацій.

1. Учасники гри не додають зусиль і не виявляють aктивності (наприклад,
ті, кого навчають, менеджери, що вважають гру витратою часу). Вам
необхідно заздалегідь передбачити таку можливість і запропонувати
найлегший вихід — традиційний спосіб навчання з елементами активізації:
питання і відповіді, дискусія і т.ін.

2. Досвідчений чи обізнаний гравець приховує своє знання гри. Необхідно
виявити такого учасника до початку гри і доручити йому експертне
оцінювання.

3. Учасники пручаються проведенню гри, а іноді здійснюють «саботаж». Як
правило, це пов’язано з відсутністю мотиваційної готовності.
Зштовхнувшися з такою ситуацією, викладач може почати одну з
перерахованих нижче інтервенцій:

— вступити у відкриту конфронтацію з «саботажником (ами)»;.

— привернути увагу слухачів до ситуації, яка склалася. і попросити їх
прокоментувати події і прийняти рішення;

— почати з тренінгів чи вправ, у ході яких ті, хто навчається,
зрозуміють, що в них є сформульовані викладачем проблеми;

— дати інформацію з іміджу і продемонструвати значимість самопрезентації
в нових економічних умовах.

4. Ви помітили по невербальних сигналах незадоволеність одного з
учасників. Перервіться і прийміть «шорсткого» учасника в гру. Іноді люди
стають «шорсткими», тільки лише тому, що їм здається, що їх думкою
зневажають. Якщо ви не згодні з висловленням слухача, то не переходіть
на особистості. Можна використовувати таку мовну конструкцію: «Я не
думаю, що це застосовано на практиці» — вона звучить більш дипломатично,
ніж: «Я думаю, що це повна нісенітниця». Дайте слухачу відчути себе
більш упевнено перед групою.

5. Що робити з особливо «допитливими» чи «базіками- терористами», які
захоплюють весь комунікативний простір? Слухач, який намагається
домінувати і задає непотрібні питання, може викликати роздратування в
інших. Їм буде здаватися, що час марно витрачається чи що дискусія
ухиляється від потрібної теми. Уважно спостерігайте за аудиторією, щоб
виявити такого роду невербальні сигнали і, якщо необхідно, скажіть
що-небудь начебто: «Дякую вас за дуже цікаві питання, але ми повинні
повернутися до теми, якщо хочемо закінчити вчасно», чи «Так, Людмила,
твоя пропозиція має сенс. У кого ще є пропозиції з цього приводу?», чи
«Одну хвилину, Людмила. Отже, ви сказали А, У, З; як вважає хто-небудь
ще?»

6. Ті, кого навчають, ставлять ігрову ціль — «перемога» і вимагають
оцінювання її в балах. Досвід показує, що в балах варто оцінювати тільки
чисто ігрові елементи, а також правила і норми, все інше необхідно
піддавати якісному аналізу з позиції «наміру і очікувань». Необхідно
домагатися також введення в гру, щоб команди формулювали навчальні і
розвиваючі, а не ігрові цілі, причому дотримуючи принципу «тут і зараз».

7. Якщо один з учасників — «аматор критики». Він використовує будь-яку
дискусійну ситуацію, щоб почати гарчати і скаржитися з приводу своєї
організації, начальника, тих труднощів, що у нього на роботі тощо. Його
улюблені фрази: «Проблема в тому…», «Ну добре, це все прекрасно…»,
«Але дозвольте…» У цій ситуації доцільно дати критику висловитися і
відразу ж рухатися далі, наприклад повернувши проблему іншою стороною і
запитавши його, що він хотів би з нею зробити і які позитивні дії почав
би для її вирішення.

8. Якщо учасник демонструє агресивну поведінку, то варто пам’ятати, що
це може бути прийомів захисту, пов’язаних з необхідністю сховати
непевність. Коли одні люди почувають себе непевно, вони «закриваються» і
немов ховаються у свою шкарлупу. Інші ж реагують, навпаки, куди більш
«відкрито» і aгресивно. Подумайте, що може бути причиною тако\
поведінки? Учасники можуть бути внутрішньо проти нової теми чи ідеї, яку
ви намагаєтеся провести, чи заперечувати проти нового способу роботи.
Якщо можливо, скористайтеся перервою на каву, щоб розшукати щирі причини
проблеми. Якщо ви почуваєте, що проблеми чи протиріччя, які виникли,
нерозв’язні, ви можете чемно сказати (наодинці, під час перерви на
каву), що якщо оголошені цілі гри не відповідають вимогам учасника, для
нього буде краще піти.

9. Необхідно після кожного етапу організовувати післяігрове обговорення
(рефлексію) з погляду досягнутих результатів — отриманого досвіду,
оцінки своїх дій, причин неправильно прийнятого рішення, а також дати
вихід негативним емоціям і енергії, що нагромадилася. Крім того,
викладач у післяігровому обговоренні повинен направити вихід цієї
енергії на пошук і усвідомлення змістів проробленої роботи та ін.

10. Усі висновки, які були одержані за підсумками гри гравцями,
обговорюються відкрито в дискусійному режимі. Задача викладача — не
тільки керувати усім, що відбувається на «ігровій галявині», але і
підвести слухачів «до відкриття», допомогти прорватися в нове коло
розуміння, показати прагматичну й особистісну цінність компетентності,
що здобувається.

11. З появою конфліктних ситуацій необхідно разом зі слухачами з’ясувати
причини і мотиви зіткнення учасників і ступінь руйнівності конфлікту і,
при необхідності, надати психолого-педагогічну підтримку «скривдженим»
чи переструктурувати команди; іноді доцільно давати індивідуальні
завдання.

12. При наявності претензій до викладача з боку тих, кого навчають,
доцільно негайно взяти провину на себе і знайти інші освітні прийоми і
технології (їхній завжди потрібно мати про запас), щоб виправити
допущені помилки чи прорахунки. При цьому варто пам’ятати: якщо
викладача не зрозуміли — це його помилка, він не вміє говорити однією
мовою з тими, кого навчає, чи не використовує зворотний зв’язок для
перевірки ступеня розуміння.

13. Усе, чому навчає викладач, він має демонструвати на своєму прикладі,
а отже, нести відповідальність за свій вербальний і візуальний імідж, за
уміння керувати аудиторією в будь-який ситуації, що складається в
процесі навчання, за етичні норми свого поводження, за професійну,
ігротехничну і комунікативну компетентність, що дозволяє йому навчати
дорослих людей комунікативної компетентності інтерактивними
технологіями.

Як реагувати на важкі запитання.

Звичайно «важким» виявляється питання, на яке ми не знаємо відповіді чи
до якого можна підійти з різних позицій, але ми не упевнені, яка з них
оптимальна. Часто наші тренінги оцінюють на підставі професіоналізму,
який ми виявляємо при зіткненні з такими питаннями.

• Не намагайтеся робити вигляд, начебто ви знаєте відповідь, якщо це не
так. Набагато краще зізнатися: «Я не упевнений, що можу відповісти на це
питання зараз», ніж бовтати щось загальне і видумувати.

• Уточніть питання. Допоможіть учасникам точно визначити, що означає
питання. При необхідності питання можна розбити на окремі частини, які
припускають окремі відповіді. Запишіть погоджений варіант питання на
фліпчарті, щоб кожен міг бачити слова та поміркувати стосовно
погодженого формулювання питання.

• Викличте добровольців з числа ваших учасників. Часто при виникненні
важкого запитання в одного чи більше учасників є більш чітке уявлення
про те, як можна його вирішити.

• Надайте учасникам можливість самостійно попрацювати над важким
запитанням. Якщо це питання дійсно важливе, то варто витратити якийсь
час, щоб учасники у командах мали можливість у неформальній обстановці
провести мозковий штурм із метою пошуку способів його вирішення. Кінцеві
звіти команд можуть підноситися зі збереженням певного ступеня
анонім-ності конкретних ідей, що народилися під час групових обговорень.

• Уведіть важкі запитання в поточну роботу. Особливо при проведенні
занять на своєму постійному робочому місці корисно написати важкі
запитання на фліпчарті і залишити їх на стіні. Попросіть усіх записувати
свої думки на листочках і наклеювати на фліпчарт. Це можна робити
анонімно.

• Будьте готові до того, що на важке запитання може не існувати
«правильної відповіді». Подібні питання, як правило, припускають цілий
ряд різних відповідей. Завірте, що немає нічого страшного, якщо не
знайдеться готової відповіді на таке питання. Спробуйте зібрати
якнайбільше альтернативних рішень питання.

• Попросіть учасників скласти «рейтинг» альтернативних відповідей.
На кожне альтернативне рішення задавайте питання: «Яка головна перевага
даного підходу? Яка найбільша небезпека даного підходу?»

• Запропонуєйе пошукати деякі відповіді на важкі запитання протягом
одного чи двох тижнів. Наприклад, пообіцяйте, що ви проконсультуєтеся в
колег, що розбираються в темі питання, підсумуєте усі відповіді і
роздасте результати учасникам.

• Вітайте важкі запитання. Не намагайтеся повернути учасників до тих
завданням, які ви заздалегідь для них запланували. Скажіть приблизно
наступне: «Я дуже радий, що виникло таке запитання. Це дуже важлива
тема, і її варто розглянути прямо зараз. Спасибі, що підняли це
питання».

• Спирайтеся на свій досвід. Наступного разу, коли ви будете
проводити подібне заняття, включіть в його план важкі запитання як
вивчення ситуації чи прикладів. Ви вже будете озброєні тими ідеями, які
сформулювали разом з попередньою групою. Заняття, де відкрито
розглядаються важкі запитання, принесе набагато більше користі
учасникам, ніж те, на якому проблеми обходять мовчанням.

Поведінка учасників, яка здатна завдати шкоди роботі групи

Часом на тренінгу учасники демонструють різні види поведінки, здатні
завдати шкоди чи навіть звести нанівець роботу групи. На кожний з цих
стилів поведінки нижче приводяться тактичні прийоми, за допомогою яких
викладач може пом’якшити наслідки для роботи групи. Щоб виявляти подібні
проблеми, вам знадобиться відслідковувати процес спілкування.

1. Запізнення учасників. Іноді запізнень не уникнути, але в будь-якому
випадку це сприймається як зловживання часом тих, хто прийшов вчасно. От
кілька способів (на вибір викладача) для боротьби з цією проблемою.

• Допоможіть групі прийняти відповідне правило про пунктуальність. Якщо
члени групи самі приймуть подібне правило, то вони скоріше будуть його
дотримувати.

• Відзначте, що пунктуальність тісно зв’язана з увічливістю. Нагадайте
членам групи, що коли одна людина спізнюється, те цим вона виявляє
неповагу іншим учасникам і викладачу (якщо він є), яким довелося чекати.

• Будьте прикладом: не дозволяйте собі спізнюватися. Якщо спізнюється
викладач, зовсім не дивно, що й у членів групи з’являються дурні звички.
Ваші власні дії розглядаються у світлі того, наскільки ви серйозно
відноситеся до навчання групи.

Зробіть так, щоб було важливо бути присутнім на початку заняття. Якщо
члени групи зрозуміють, що вони пропустять щось важливе в перші хвилини
заняття, то вони будуть додавати більше зусиль, щоб приходити вчасно.

На початку заняття видавайте щось корисне. Наприклад, видайте
роздавальний матеріал, що випереджає тему занять, чи ж поверніть роботи
з оцінками прямо на самому початку уроку.

• Уникайте чекання в коридорі. Якщо приміщення для заняття часто
виявляється зайнятим навіть під час запланованого початку, то краще
перенести час початку заняття на 5 чи 10 хвилин, щоб потім можна було
починати вчасно і тим, хто прийшов раніш, не довелося б витрачати час.

2. Учасники не приходять взагалі. Це одна з найбільш розповсюджених
скарг викладачів. Невідвідування учасників може серйозно відбитися на
роботі групи. Цю проблему можна вирішити за допомогою декількох методів
(чи прийомів), включаючи і нижчеподані.

• Зробіть так, щоб дійсно існувала необхідність відвідувати заняття.
Якщо члени групи одержують на заняттях мало користі, то, природно,
стануть їхній менше цінувати, що може значно понизити їхню споконвічну
важливість у списку пріоритетів.

• Ведіть облік відвідуваності. Просте записування присутніх і відсутніх
дає зрозуміти, що ви очікуєте, щоб учасники приходили й активно
працювали.

• Враховуйте відвідуваність при виставлянні оцінки. Наприклад, скажіть,
що 10 % навчального елемента курсу буде залежати тільки від
відвідуваності. Це один зі способів досить значно підвищити
відвідуваність занять у малих групах. Однак недоліком цього методу є
наступне: примус учасників відвідувати заняття призводить до того, що
деякі з них можуть бути присутнім фізично, але думки їх усе рівно будуть
далеко, що знижує ефективність роботи групи.

• Видавайте якісь матеріали під час кожного заняття. Учасники не люблять
упускати роздавальні матеріали, інструкції з виконання завдання чи
роботи з уже виставленими оцінками. Важливо видавати ці матеріали
учасникам, що дійсно не могли бути присутнім на занятті, але не треба
охоче це робити для тих, хто був відсутній без поважної причини.

• Деякі елементи курсу відпрацьовуйте тільки на заняттях у малих групах.
Коли учасники знають, що за ці елементи їм виставлять оцінки, поряд з
матеріалом лекцій і т.ін., це підвищує бажання відвідувати заняття в
малих групах.

• Не скасовуйте занять у малих групах. Учасники швидко уловлюють, що
якщо щось можна було скасувати, виходить, це не настільки важливо. Таке
ж відношення потім передається і членам інших малих груп.

3. Учасники приходять непідготовленими. Члени малих груп можуть витягти
набагато більше користі з занять, якщо вони до них хоч якось готувалися.
Однак багато викладачів і інструктори скаржаться, що учасники все рівно
приходять, ніяк заздалегідь не продумавши матеріал, що буде розглядатися
на тренінгу. Важко змусити готуватися кожного члена групи, і занадто
старанні спроби це зробити, швидше за все, призведуть до того, що
непідготовлені учасники вирішать не приходити зовсім. Наступні
пропозиції мають допомогти вам знайти прийнятну середину, щоб
заохочувати учасників добре готуватися до занять, уникаючи при цьому
залякування непідготовлених.

• Допоможіть учасникам розробити план підготовки до заняття. Наприклад,
краще видати учасникам інтерактивний роздавальний матеріал, щоб вони
його заповнили і принесли до наступного заняттю, ніж просто попросити
прочитати «третій розділ зі Смита та Джонса». Ви можете попросити їх
«самостійно пошукати у главі 5 відповіді на наступні 7 питань» і
залишити місце після кожного питання для позначок по ходу читання.

• Обов’язково звертайте увагу на факт підготовки. Якщо члени групи
потрудилися підготуватися до заняття, а потім пророблена ними робота
ніяк не згадується, тоді в них пропаде стимул готуватися до наступного
заняттю.

• Спробуйте починати кожне заняття з невеликого опитування. Задайте
кожному один чи два коротких, конкретних питання та запропонуйте тим, що
відповідають, самім назвати, кому дістанеться наступне питання. Цей
спосіб дозволяє використовувати підготовку, що провели учасники, і
утягувати кожного, а не тільки самих активних, готових відповідати на
питання.

• Періодично можете просити ваших учнів здавати вам самостійну роботу.
Це зовсім не означає, що вам потрібно буде виставляти оцінки, але, поки
члени групи виконують якесь інше завдання, ви можете переглянути роботи,
щоб зрозуміти, хто серйозно ставиться до підготовки. Якщо ви будете
періодично це робити, то учасники будуть намагатися краще готуватися,
щоб ви не застали їх зненацька.

• Іноді пропонуйте учасників оцінювати підготовку один одного. Перевага
тут полягає у тому, що учасники можуть з’ясувати, як просувається їхнє
власне навчання порівняно з іншими. Це також допомагає їм учитися на
основі взаємних відкликань. Сам факт надання зворотного зв’язку ішшому
учаснику приносить стільки ж користі, як і одержання зворотного зв’язку.

4. Недоречні розмови. На заняттях у малих групах ви саме хочете, щоб
учасники розмовляли між собою і множили свої знання під час пояснення
один одному якихось моментів. Імовірність виникнення недоречних розмов
можна знизити, і наступні пропозиції, імовірно, породять у вас власні
думки, як це краще зробити.

• Не вважайте всі розмови між учасниками недоречними. Досить часто, якщо
з’ясовувати, чому розмовляють деякі члени групи, то виявляються вагомі
причини. Наприклад: хтось комусь пояснює незрозумілий матеріал чи
допомагає нагнати упущене.

• Ближче підійдіть до учасників, що розмовляють. Якщо розмови дійсно
недоречні, то вони, як правило, припиняються. Якщо це щось корисне, то
вам краще приєднатися і зробити допомогу.

5. Передчасний відхід із заняття. Відносно деякі учасники насмілюються
іти з офіційних занять, наприклад презентацій, до закінчення. При роботі
в командах спостерігається тенденція, коли учасники ідуть раніше чи не
повертаються на заняття після перерви. Наступні ради допоможуть звести
до мінімуму подібну поведінку.

• Підтримуйте активність на занятті. Однієї з найбільш розповсюджених
причин, чому учасники раніш ідуть із загальних занять, є відчуття, що
там не відбудеться нічого важливого. Краще давати групам занадто багато
завдань на якийсь проміжок часу, ніж занадто мало. Але на майбутніх
заняттях необхідно буде передбачити час на «завершення початого».

• Будьте обережні з перервами. Якщо у вас заняття достатнє довге і
необхідно робити перерву на обід чи відпочинок, домовтеся про точний час
поновлення заняття. Напишіть його на фліпчарті, слайді чи дошці так,
щоб усі не тільки добре почули, але і побачили цю інформацію. Краще
запам’ятовується, «неокруглене» час, наприклад «10.43», а не «без
п’ятнадцяти одинадцять».

• Залишайте щось особливо важливе для учасників на кінець занять.
Наприклад, запропонуйте учасникам з вашою допомогою підвести підсумки
проробленої роботи. Підсумкові обговорення повинні стати настільки ж
важливими, як і вступні обговорення. Іноді видавайте особливо важливу
роздруківку в самому кінці заняття.

6. Учасники не займаються своєю роботою. Багато часу втрачається даром,
коли члени групи відволікаються від виконання своїх завдань чи не
квапляться переходити до наступного етапу роботи. Ухилення від роботи
притаманне людській природі чи, принаймні, іноді притаманне деяким
людям. Наступні методи допоможуть вам утримати увагу членів групи на
виконанні завдання.

• Насамперед, ясно поясніть, що потрібно зробити. Краще приводити ці
пояснення в надрукованому вигляді і роздати по одному екземпляру кожному
учаснику. Усні пояснення швидко забуваються і набагато імовірніше
поведуть від точного виконання поставленої задачі.

• Перша частина групової вправи повинна бути короткою та простою. Це дає
можливість групі швидше нагромадити рушійну силу, яка в майбутньому
дозволить без зайвого зволікання переходити до виконання більш складних
завдань.

• Чітко визначіть цілі навчання. Коли учасники знають, яку користь вони
повинні одержати від виконання конкретної вправи, то вони більш активно
утягують у нього.

• Розробіть поетапні завдання й встановіть терміни завершення різних
етапів. Учасники прикладають більше зусиль у міру наближення граничного
терміну, особливо коли їм загрожують неприємності, якщо вони не
встигнуть зробити роботу до терміну. Якщо ви хочете допомогти роботі
групи, то стежьте за часом; м’які нагадування — «залишилося шість
хвилин» — здатні значно збільшити обсяг зробленої роботи.

7. Відволікаючі елементи. Робота групи часто погіршується через
поводження одного чи двох учасників, які її загальмовують чи ведуть
убік. Ці перешкоди в основному характерні для занять у групах, а не для
лекцій, оскільки не потрібно бути особливо сміливим, щоб створювати
перешкоди в неформальній обстановці. Іноді неможливо знайти легкого
рішення запобігти такої поведінці, але наступні поради мають допомогти
вам справитися з деякими випадками.

• Переконайтеся, що учасник дійсно перешкоджає роботі. Можлива
ситуація: ви просто спостерігаєте за роботою різних команд і підійшли до
якоїсь команди саме в той момент, коли один з її членів досить емоційно
виражав свою думку чи занадто гаряче сперечався. Інші члени групи можуть
до цьому нормально відноситися, але тренер може неправильно витлумачити
ситуацію, припустивши саме гірше.

• Довідайтеся, чому даний людина створює перешкоди. Іноді причини такої
поведінки виявляються у тому, наприклад, що група в цілому втрачає
здатність до дій чи члени групи по-різному розуміють зміст завдання.

~

&

„7^„`„7gduG?

¬E®I±I±D?F?o? ¶O·~?`»iYYYYYYYYNEAe?¤YYY

$a$gduG?

&

&

и буде повторюватися подібна манера поведінки в цього ж члена групи. Як
правило, варто поговорити з людиною, щоб з’ясувати причину такої
поведінки. Якщо ситуація не покращиться, тоді потрібно буде змінювати
склад команд для виконання різних завдань, щоб людина, що створює
проблеми, «діставалася» широкому колу учасників, і якась окрема команда
не виявилася в менш привілегійованому стані через постійне виникнення
перешкод.

8. Вискочки. Вискочки відносяться до найлютіших ворогів ефективного
навчання в групі. З ними потрібно спілкуватися з особливою обережністю,
оскільки такі люди можуть «превалювати» у групі, виходячи із самих
благих спонукань.

Нехай група подумає, як таке відбувається. Наприклад, періодично давайте
відносно невелике завдання для виконання всією командою. Можна
запропонувати вправу, яка націлена, в основному, на невеликий
відпочинок. У процесі роботи запропонуйте учасникам продумати свої
відповіді на наступні питання, наприклад:

— На вашу думку, наскільки добре вам, як команді, удалося попрацювати?

— Чи брав хтось ініціативу у свої руки? Якщо так, то як це відбулося?

— Хто говорив більше за всіх?

— Чиї пропозиції в основному ввійшли в підсумкову відповідь на
завдання?

— Чи завжди ви були згодні з ідеями, прийнятими командою?

— Чи були у вас якісь думки, що ви не висловили?

Це може спонукати команду замислитися, чи не відбувалося випадків
домінування, і знизити тенденцію до домінування при виконанні командних
завдань у майбутньому.

• Проведіть обговорення переваг і недоліків напористості. Потім
запропонуйте членам групи використовувати на практиці зроблені висновки.
Це має призвести до того, що учасники будуть стежити за ознаками
напористості друг у друга, а виходить, знизиться імовірність тривалого
домінування якогось окремого члена групи.

• Проведіть особисту бесіду з вискочкою. Наприклад, потихеньку
переговоріть з проблемним учасником під час перерви чи перед початком
наступного заняття. Поясніть, що ви дуже радий, що він може багато чим
поділитися з групою, але хотілося б і іншим учасникам надати більше
можливостей думати самім.

• Втручайтеся в роботу групи. Іноді корисно вступити у ввічливу
суперечку з людиною, що, схоже, хоче домінувати, щоб звернути увагу
інших членів групи на себе. Але будьте обережні. Не принижуйте вискочку.
Практично немає нічого гірше для розвитку динаміки групи, ніж
незадоволений вискочка!

9. Не вислухуються думки інших членів групи. Це може підірвати
ефективність і якість абсолютна будь-якого колективу. Не існує простого
способу вирішення цієї проблеми, але, принаймні, ви можете подивитися,
які з наступних прийомів можуть допомогти з нею справитися.

• Обговоріть цю проблему під час загального введення. Наприклад, почніть
з такої фрази: «Усім відомо, що важко спілкуватися з людиною, яка погано
чує, але набагато тяжеліше з тією, яка погано слухає».

• Проведіть вправу. Наприклад, дайте групове завдання, на певному етапі
якого кожному потрібно накидати на папері чи розповісти загалом
висловлення кожного члена групи по даному питанню. Це дозволить звернути
увагу поганих слухачів на їхню проблему.

• Включіть елемент взаємної оцінки. Поясніть, що уміння гарне слухати
думки інших — важливий елемент роботи групи. Коли учасникам відомо, що
за їхній внесок (включаючи ефективне слухання) на якомусь етапі буде
виставлятися оцінка, вони скоріше будуть намагатися (може, навіть
несвідомо) стежити, як це в них виходить.

10. Усезнайка. Ця ситуація — екстремальна форма прояву домінування. Тут
можна застосовувати деякі прийоми проти вискочок, але, можливо, ви
захочете (чи будете змушені) піти трохи далі. Зверніть увагу на наступні
додаткові можливості.

• Нехай група сама з цим розбирається. Рано чи пізно більшість команд
повстануть проти всезнайки, як правило, при першому зручному випадку,
коли всезнайка раптом припуститися помилки! Але якщо усе зайде так
далеко, це здатно нанести серйозну втрату динаміці розвитку групи.
Усезнайка може не оправитися після такого падіння і перешкоджати
подальшій роботі групи.

• Поговоріть з усезнайкою віч-на-віч. Ви можете сказати, наприклад, що
таку поведінку інші можуть сприймати навіть як не надто напористу, але
як агресивну. Іноді досить виявляється вже того, що ви звернули увагу на
подібну поведінку, і людина без особливих утрат займе менш агресивну
роль у групі.

• Не заохочуйте всезнайку. Навіть коли ця людина права, стежьте, щоб
заслуга приписувалася всій команді. Це повинно нагадати всезнайко, що
вас цікавить результат роботи команди, а не окремих її членів.

Поведінка тренерів, яка здатна завдати шкоди роботі групи

Основні труднощі і проблеми, що найчастіше зустрічаються в
педагогічній діяльності, у т.ч. і в роботі тренера:

невміння аналізувати усі компоненти своєї педагогічної діяльності і себе
як особистість та індивідуальність;

недостатнє розуміння індивідуальне – психологічних особливостей
студентів і невміння їх враховувати;

невміння побудувати процес спілкування зі студентами і колегами;

невміння керувати своїми психічними станами і переборювати психологічні
бар’єри.

Подолання цих проблем зв’язано із самоаналізом і самовдосконаленням, з
вибором правильних стратегій поведінки та взаємодії, з підбором
оптимальних методів роботи в кожній конкретній ситуації, з використанням
прогресивних поведінкових технологій і т.ін.

Шляхи подолання труднощів у педагогічній роботі насамперед пов’язані з
формуванням психологічної і педагогічної культури кожного викладача.

Викладачу, що працює над удосконалюванням самоконтролю професійної
діяльності, необхідно:

Вміти об’єктивно оцінити свої сильні і слабкі сторони в плані
можливостей суб’єктивного професійного контролю.

Бути готовим до інновацій і переосмислення своїх професійних позицій.

Учитися психологічному аналізу ситуацій.

Перетворювати проблемно-конфліктні і кризові педагогічні ситуації в
досвід, що сприяє професійному й особистісному росту.

Розширювати арсенал альтернативних педагогічних рішень.

Розглядати свої рішення, прийоми, знахідки з позицій опонента.

Освоювати психотехніку самоуправління і самоконтролю.

Домагатися позитивних відчуттів, інакше психічні ресурси сконцентруються
на придушенні негативних відчуттів (відбудеться гальмування, а не
розвиток).

При ухваленні педагогічного рішення орієнтуватися не тільки на
педагогічний результат, але враховувати психологічні ефекти (своє
самопочуття і самовідчуття студента після здійснення прийнятого
педагогічного рішення; наслідки для Вашої самооцінки і самооцінки
студента, що буде мати обране Вами рішення і т.ін.).

Труднощі кожного викладача індивідуальні, як і способи дії в цих
ситуаціях. Страхи і побоювання – стани іраціональні, хоча вони мають під
собою логічну основу. У процесі взаємодії сторони, що спілкуються,
зокрема студенти та викладачі, намагаються зрозуміти один одного. Однак,
не маючи можливості читати думки, сторони спотворюють почуття і думки
партнерів по спілкуванню. Кожна сторона вважається не з намірами іншої
сторони, не з її баченням ситуації, і навіть не з фактами, а зі своєю
інтерпретацією цих фактів. Звідси можливі різні непорозуміння та
конфлікти.

Аналіз конфліктів студентів з педагогами свідчить, що одна з причин –
безтактність педагога, яка виявляється в його грубих зауваженнях щодо
зовнішнього вигляду, розуму, здатності підопічних. З цього нерідко
починається конфлікт.

Часто педагогами використовуються і психозахістні механізми, такі, як:
раціоналізація, проекція і редукція. При раціоналізації викладачі
прибігають до псевдообгрунтування своєї непорядної поведінки; при
проекції студенту приписуються власні недоліки і негативні якості і
здійснюється прийняття їх як підстави для обвинувачення й осудження
учнів. Реверсивна форма захисної поведінки (редукція) пов’язана зі
звуженням “Я”, що виявляється у запобіганні погрози, у виході з
конфлікту без конструктивного розв*язання ситуації.

Інтенсивне використання названих вище психозахистних реакцій і технік
означає неконструктивний вихід із проблемних чи конфліктних ситуацій з
домінуючим почуттям “Я”, згортання взаємодії шляхом витиснення іншого
учасника взаємодії на периферію спілкування. У свою чергу, продуктивне
розрідження проблемної ситуації припускає сприйняття її як творчої
задачі, пошук способів позитивного її розв*язання. Але оскільки
рефлексивний тип поведінки у вербальних реакціях викладача представлений
слабко, можна зробити висновок про те, що більшість педагогів не готова
до усвідомлення конфлікту як підстави до зміни сприйняття і розуміння
сформованої ситуації, себе і поведінки іншого в ній.

Психозахистні форми поведінки найбільш властиві педагогам з певним
психологічним складом, що виявляється в підвищеній езоповій авторитарній
спрямованості у спілкуванні, у низької спрямованості на співробітництво,
у зниженому самоконтролі в сфері ділових відносин, у гіпертрофованій
чутливості до негативних, загрозливих факторів соціального оточення.
Саме все це і призводить не до розумного аналізу причин виникаючих
конфліктних ситуацій, а до “емоційної жуйки”, запереченню власної
провини, до прагнення перекласти вирішення конфлікту на інших.

Відповідальні за організацію групового навчання можуть наносити шкоду
роботі групи дуже багатьма способами.

Ігнорування пасивне присутніх. Існує спокуса не зауважувати пасивно
присутніх у надії, що або вони самі знайдуть спосіб активно утягувати в
роботу, або інші члени групи стануть умовляти їх виходити зі стану
пасивності. Іноді інструктори займають цілком зрозумілу позицію, що
«якщо вони не будуть брати участь, то мало що одержать від колективної
роботи, але це їхня особиста справа». Однак існують прості способи, за
допомогою яких інструктори можуть спробувати вирішити проблему пасивної
присутності, коли вона виникає.

• Нагадайте всій групі переваги загальної участі. Це не викликає
настільки сильної зніяковілості в пасивних учасників, але може виявитися
достатнім, щоб вони активніше утягували в роботу.

• Поясните зміст групового навчання. Робіть більший акцент на сам процес
колективної роботи, а не на кінцевий результат роботи всієї групи.

• Ви можете більш тісно прив’язати оцінку до участі в роботі групи. Коли
пасивні члени групи знають, що буде враховуватися їхня участь, то вони
скоріше займуть активну позицію.

• Поговоріть з пасивним учасником прямо. Природно, ця розмова має бути
тактовною. Іноді вистачає і того, що пасивність була замічена, щоб
гарантувати відсутність повторення подібної ситуації.

• Спробуйте виявити, чи існує вагома причина для пасивної поведінки.
Часто з’ясовується, що існує. Іноді, приміром, пасивному учаснику важко
працювати в команді з якимсь одним чи декількома конкретними учасниками
через розбіжності. У цьому випадку можна перерозподілити склад команд чи
спробувати вирішити проблему за допомогою «колективної терапії».

• З’ясуйте, чи не виражає пасивне поведінка заклик про допомогу. Акт
неприєднання до роботи команди може свідчити про те, що в пасивного
учасника щось не ладиться. Цілком можливо, це не має ніякого відношення
до даного курсу навчання чи взагалі зв’язано з іншими сферами життя.

• Обережно з’ясуйте, чи не криється проблема в самій роботі, а не в
команді. Іноді пасивна поведінка виникає через самий характер завдання,
а не через склад чи відношення команди.

• Перевірте, чи не є пасивна поведінка формою протесту проти
інструктора. Якщо комусь не подобається, як ви організовуєте групове
навчання, то як реакцію вони можуть уникати участі в роботі.

Потурання напористим учасникам. Напористість уже розглядалася в переліку
дурних манер, що можуть демонструвати члени групи. Там же приводилися
способи протидії. Але якщо ви самі дозволяєте комусь домінувати, це
можуть поставити вам у провину. Наступні прийоми пропонують рішення для
ситуацій, коли групове навчання страждає через поведінку напористих
учасників.

• Без свідків поговоріть з занадто активним учасником. Звичайно цього
виявляється досить для рішення проблеми. Якщо інші вважають, що він
надто авторитарен, то цього, як правило, досить, щоб людина задумалася
над своєю поведінкою.

• Нехай уся група проаналізує процес роботи. Наприклад, запропонуйте
групі досить просте колективне завдання. Потім дайте висловитися, хто
брав участь активніше за всіх, як це вийшло, чи було це справедливо і
хотіли б члени групи, щоб така ситуація повторилася при виконанні
наступної (більш важливої) групової вправи.

• З’ясовуйте причини домінуючої поведінки учасників. Іноді це походить
від того, що вони більш упевнені в собі, і важливо не похитнути цю
впевненість. Краще віддати належне впевненості і досвіду цих учасників і
м’яко відзначити, що необхідно допомагати й іншим розвивати такі ж
якості, даючи їм можливість повноцінно брати участь у роботі команди.

Недостатня підготовка. Ми вже розглянули деякі прийоми, за допомогою
яких можна вирішувати проблему непідготовленості членів групи. Цього
разу ми поговоримо про відсутність належної підготовки в тренера.
Звичайно ж, тут напрошується репліка: «Потрібно готуватися». Але
результати підготовки повинні бути очевидні ще і для учасників. Наступні
прийоми допоможуть зробити так, щоб учасники побачили, що ви так само
серйозно відноситеся до групової роботи, як вимагаєте цього від них.

• Намагайтеся показати, що ви спеціально готувалися саме до цього
заняття. Існує безліч способів зробити помітною вашу підготовку,
наприклад:

— приходьте з підготовленим роздавальним матеріалом, що відноситься саме
до цього конкретного заняття, а не з якоюсь старою роздруківкою;

— включайте в матеріал для роботи учасників результати досліджень про
щось, що відбулося зовсім недавно;

— приходьте вчасно чи раніш, щоб не створювалося враження, що ви
спізнилися, намагаючись нашвидку підготуватися до заняття;

— стежьте за тим, щоб виконати обіцяне на останньому занятті з групою.

• Складайте конспект занять із групою і тримаєте його при собі. Ви б не
стали приходити на лекцію чи презентацію, не маючи при собі конспекту чи
матеріалів. Якщо ви поводитеся подібним же чином, приходячи на звичайні
заняття, то цим ви даєте зрозуміти, що відноситеся до них настільки ж
серйозно, як і до більш значних елементів вашої роботи.

Зайва опіка чи контроль. Це одна із самих пагубних для групового
навчання рис поведінки інструкторів, і більше всього цьому піддані
досвідчені тренери! Якість групового навчання значно поліпшується, коли
учасники в основному самі контролюють темп і напрямок свого навчання.
Наступні рекомендації повинні звернути вашу увагу на небезпеки, що
підстерігають вас.

• Не слід занадто підганяти групове навчання. Це особливо спокушає, коли
ви дуже добре знаєте, як можна привести групу в потрібне місце. Хочеться
втрутитися і показати короткі шляхи, дати корисні поради й інструкції. І
все-таки учасникам набагато корисніше шукати власний спосіб досягнення
цілей, навіть якщо вони довше будуть до нього йти.

• Іноді не варто показувати свої знання і мудрість. Іншими словами,
дозвольте учасникам самим дізнаватися якісь речі, щоб вони почували себе
безпосередньо причетними до результатів своїх дій. Як говорилося раніше,
це може зайняти більше часу, але в підсумку поліпшується якість
навчання. Однак не гальмуйте процес, відмовляючись допомагати чи давати
пораду. Якщо ви відчуєте, що створюється саме таке враження, краще
поясніть вашу ціль і сказати, що, перш ніж прибігати до вашої допомоги,
бажано спочатку самим постаратися подумати над питаннями, що виникають.

• Давайте учасникам можливість учитися на помилках. Хоча виникає спокуса
уберегти учасників від того, щоб вони перевірили кожне тупикове рішення,
деякі з таких тупиків приносять дуже велику користь для навчання.
Допоможіть учасникам вийти з нього, коли вони вже уперлися в цегельну
стіну наприкінці тупика, але дозвольте їм самим знайти, що ця стіна там
існує.

• Більше приділяйте увагу самому процесу, а не результатам. Краще
витратити час на розробку способів просування учасників до цілей, ніж
найдокладнішим образом розписувати, з чим вони, імовірно, зіштовхнуться
по ходу. Результати групового навчання виявляться набагато більш
міцними, якщо їхнє досягнення буде особистою заслугою групи.

• Задавайте учасникам питання. Багатьох недоліків у навчанні можна було
б уникнути, якби по ходу дії здійснювався зворотний зв’язок. Кращий
прийом, що допомагає одержати зворотний зв’язок полягає в тому, щоб не
просто його чекати, а попросити його надавати. Немає більш швидкого
способу почути коментарі з приводу важливих питань (наприклад, чи не
занадто ви опікуєте чи контролюєте групу), чим поставити конкретні
питання.

Запитуйте думки окремих колег. Відкликання інших тренерів завжди
корисні. Особливо важливо всіма способами прагнути довідатися думку
колег, у яких є особливий талант ефективно організовувати групове
навчання і з належною розбірливістю вибирати прийоми навчання. Їх ви
потім можете додати у свою власну колекцію.

Погані навички міжособистісного спілкування. От з цим дуже важко. Проте
правда, що іноді шкода груповому навчанню наноситься через недоліки
навичок міжособистісного спілкування в тренера. Тут не допоможе проста
порада: «потрібно їх поліпшити!» Якщо ви підозрюєте, що у вас є така
проблема, то вам придасться наступний список порад.

• У будь-якому випадку постарайтеся це з’ясувати. Якщо вам здається, що
ваші навички міжособистісного спілкування перешкоджають успішному ходу
групового навчання, яким ви керуєте, то запитайте про це в учасників.
Часто в дійсності проблема виявляється не настільки жахливої, як ми її
собі уявляємо.

• Визначте для себе розмір проблеми. Наприклад, заведіть звичку
приносити із собою на заняття магнітофон, щоб періодично самостійно
прослухувати фрагменти записів уроку. Не ховайте магнітофон. Строго
говорячи, вам потрібен дозвіл усіх присутніх записувати їхні голоси.
Поясніть (наприклад), що ви проводите дослідження про те, як
функціонують ваші групи і підкресліть, що ви не збираєтеся оцінювати
внесок окремих учасників у роботу групи. Якщо магнітофонні записи будуть
приносити вам користь, то можна піти далі й іноді приносити на заняття і
камеру. Навіть самі досвідчені інструктори групового навчання,
періодично спостерігаючи за своїми діями, продовжують дізнаватися нове
про свої навички міжособистісного спілкування.

• Вибирайте таку форму роботи для групи, яка не буде залежати від ваших
навичок міжособистісного спілкування. Наприклад, якщо ви непевно себе
почуваєте в групі при проведенні презентації, то замість неї підготуйте
роздавальний матеріал. Дайте учасникам можливість самостійно
ознайомитися з ним, а потім почніть групове обговорення намічених
питань.

• Нагадайте собі, що гарні навички міжособистісного спілкування — це ще
не все. Ви можете бути, наприклад, провідним спеціалістом у певній
галузі, але просто не вмієте пояснювати матеріал навчальним групам. Не
слід недооцінювати важливий внесок, який ви вносите у групове навчання.
Продовжуйте шукати способи ще краще використовувати ваші сильні сторони,
замість того щоб переживати з приводу своїх недоліків.

Недолік чуйності до культурних відмінностей. Подібна поведінка здатна
нанести групі серйозну шкоду. Насправді відсутність чуйності до
культурних відмінностей більш небезпечна при роботі в малих, ніж у
великих групах. Крім того, цю проблему дуже важко виявити. Деякі
учасники наберуться сміливості вказати інструктору навчання на його
провину. Тому навіть самим досвідченим тренерам корисно регулярно
перевіряти себе з цього питання. Тут допоможуть наступні прийоми.

• Читайте. Не бракує літератури про рівноправність, культурні питання і
тому подібне. Іноді, читаючи таку літературу, можна з подивом
відзначити: «Але ж я іноді так і роблю».

• Спостерігайте з цією метою за іншими тренерами. Дивиться, як вони
обходять пастки, а також спостерігайте, як вони в них попадають.
Розробіть альтернативні підходи, за допомогою яких можна обійти
відзначені проблеми.

• Уникайте упередженості. Для тренера особливо небезпечно мати
упередження до різних членів своєї групи, засновані на статевій
приналежності, етнічному походженні, передбачуваному соціальному статусі
тощо, де припущення можуть виявитися недоречними і необґрунтованими.
Однаково рівне поважне відношення до кожного з учасників є важливою
частиною прийняття його особистості.

• Окремо поговоріть з кожним членом групи. Наприклад, при роботі зі
змішаною групою з’ясуйте моменти, що кривдять культурні чи особисті
погляди окремих учасників. Зробити це можна саме під час неформальних,
особистих бесід.

• Іноді задавайте прямі запитання. Важливо правильно вибирати момент і
учасників, що, на вашу думку, при необхідності підуть з вами на
відвертість. Замість того щоб задавати занадто прямолінійні питання (як,
наприклад, «Чим я міг зачепити національні почуття?»), краще підводити
до цього більш м’яко (наприклад, «Як можуть зашкодити навчанню люди, не
виявляючи чуйність до культурних відмінностей учасників?», «У чому це
звичайно виражається?» і так далі).

Підтримка собі подібних. Так відбувається частіше, ніж уявляють собі
більшість людей. Подібна поведінка відразу стає помітною будь-якій іншій
людині в групі, хоча сам винуватець може навіть про це і не
догадуватися! Людській природі притаманно відчувати «більш теплі» чи
«більш емпатичні» почуття і переживання стосовно тієї людини, яка більше
інших схожа на вас, яка розділяє ваші основні погляди, цінності і навіть
«зовнішній вигляд». Будь-які викладачі особливо піддані почуттю приязні
і подяки, коли угадують у групі свого «послідовника». Якщо вам здається,
що для вас існує небезпека подібної поведінки, подумайте, які з
наступних прийомів найбільше вам підійдуть.

• Намагайтеся виявити «клонів». Періодично аналізуйте, з яких типів
людей складаються групи, з якими ви працюєте. Подумайте, чи є серед них
такі, які більше інших схожи на вас (чи, особливо, на вас у минулому).
Потім постарайтеся виявити ознаки (нехай навіть самі незначні)
особливого до них ставлення з вашого боку.

• Не слід перегинати ціпок. Настільки ж небезпечно критично відноситися
до себе подібних, як і виділяти їх. Вони можуть не мати ані найменшого
уявлення про те, чому ви ставитеся до них суворіше, ніж до інших. Ті
люди, яких ви сприймаєте (свідомо чи несвідомо) як схожих на вас, можуть
і не догадуватися про свій особливий стан. Підсвідомо ви, швидше за все,
будете ставитися до них так само строго, як ставилися колись до себе і
почнете пред’являти до них такі ж вимоги, які ви пред’являли до себе.

Надмірна говіркість. Це одна з найбільш розповсюджених серед тренерів
шкідливих звичок. Однак з нею, напевно, легше за все справитися.
Наступні поради містять усе необхідне для вирішення цієї проблеми, якщо
вона у вас виникла.

• Нагадайте собі, що навчання, в основному, проходить через активну
діяльність, а не через слухання. Зосередьтеся на тому, що роблять ваші
учасники під час занять, а не на тому, що робите ви.

• Не піддавайтеся спокусі заповнювати всі паузи. У процесі роботи
будь-якої групи необхідно робити невеликі паузи для міркування. Коли
ваші професійні знання дають вам право висловити свої думки перш, ніж в
інших був час зібратися зі своїми думками, то занадто легко піддатися
спокусі почати говорити. Пауза, що показалася вам довгою, іншим,
зануреним у думки, може здаватися набагато коротше. Дайте людям
можливість подумати, а потім допоможіть їм наділити думки в словесну
форму. Коли члени вашої групи самостійно можуть сформулювати свої думки
і поняття, їхнє навчання стає набагато більш глибоким, а знання міцними.

• Озвучуйте тільки деякі свої думки. Виконуючи функцію експерта в групі
(цілком можливо, ви їм і є), ви, напевно, будете знати більше, ніж
хто-небудь про розглянуту тему. Однак варто виявляти не усі ваші знання,
а тільки деякі. Не попадайте в пастку, вважаючи, що вам потрібно
систематично доводити свою компетентність і право на займану посаду.

• Не дозволяйте їм давати вам занадто багато говорити! Учасникам легше
просто сидіти і слухати вас, ніж самостійно мислити. Іноді вони з метою
полегшити собі життя можуть заохочувати вас неспинно говорити.

• Зробіть роздруківки з деякими вашими думками (особливо самими
довгими). Повідомляйте інформацію групі у вигляді роздавальних
матеріалів, не позбавляючи учасників можливості самостійно усе
обмірковувати. За допомогою роздавального матеріалу за п’ять хвилин
можна передати набагато більший обсяг інформації, ніж за п’ять хвилин
говоріння. Люди можуть читати набагато швидше, ніж ви говорити, і, крім
того, вони можуть багаторазово повертатися до роздавального матеріалу, а
от ваше мовлення вони не зможуть прослухати знову.

Придушення учасників. Не дивно, що така поведінка завдає шкоди навчанню.
Хоча для тренерів часто виявляється несподіванкою, що їх сприймають як
(подавляющие) особистості. Наступні ради мають звернути вашу увагу на
ситуації, при яких може відбуватися подібне, усупереч вашим благим
намірам.

• Намагайтеся не виставляти напоказ свій професіоналізм і інтелектуальні
здібності. У вас них може виявитися більше, ніж ви догадуєтеся. Ваші
пізнання можуть давити на учасників, що тільки почали вивчати предмет.

• Пам*ятайте про інші свої функції. Наприклад, рано чи пізно вам
доведеться виставляти учасникам оцінки за їхню роботу. Це, у свою чергу,
теж може бути певним фактором тиску, особливо якщо члени групи вважають,
що ви оцінюєте кожне їхнє слово і що враховується кожна секунда
мовчання, поки вони обмірковують відповідь на будь-яке ваше питання.

Не отмахивайтесь від учасників. Рідко який викладач буде навмисно
отмахиваться від учасників. Але багато учасників вважають, що саме так з
ними і поводяться. Наступні поради звернуть вашу увагу на моменти, коли
учасники можуть відчути себе знедоленими.

• Стежьте за тим, щоб «не відбраковувалися ідеї». Саме так учасники
іноді сприймають дії тренерів. Вам може бути відомо з досвіду, що
висловлена кимсь конкретна пропозиція не призведе групу до успішного
результату, але важливо не дати відчути автору цієї ідеї, що ви вважаєте
її безглуздої чи що ви занадто поспішно від неї відмовилися.

• Стежьте за своїм мовленням, особливо при висловленні оцінок чи
суджень. Наприклад, слово «задовільне» навряд чи сподобається тим людям,
чию роботу чи ідею охарактеризували подібним чином. Те ж саме і з
«адекватно». Очевидно, що «погано» чи «слабко» — негативні, шкідливі
слова. Такі слова ще називають «остаточними словами», оскільки вони
наносять непоправну втрату почуттям і мотивації учасникам. «Середньо» —
майже таке ж погане слово. «Відмінно» теж являє собою остаточне
твердження, але не настільки шкідливе. Більшість з таких незаперечних
тверджень становлять велику небезпеку в письмовому, а не в усному
вигляді. Наприклад, ви можете сказати «цілком задовільно» з абсолютно
позитивною інтонацією, а от у письмовому вигляді, читач може сприйняти
це, як «набагато гірше, ніж добре».

• пам*ятайте, що учасники можуть сприймати ваши слова набагато
серйозніше, ніж ви припускаєте. Іноді їхня реакція на ваші слова, як
тренера, може виявитися набагато більш хворобливою в порівнянні з тим,
якби ті ж самі слова сказав хто-небудь інший в групі. Тому якщо ви,
наприклад, просто повторили якесь критичне зауваження, висловлене кимсь
ще з приводу ідей якогось учасника, то найбільшу втрату зроблять саме
ваші слова. Вас будуть розглядати як авторитет, навіть якщо ви самі так
себе не сприймаєте.

• Не забувайте про мову тіла. Незадоволений жест, гримаса і подих —
кожний з них є ознакою досить сильного «неприйняття». Члени групи дуже
уважно стежать за тим, про що говорять рухи вашого тіла. Немає проблем з
рухами, що несуть позитивну інформацію, більше уваги звертають на ті
рухи тіла, що свідчать про критику.

Нездатність забезпечити однакову участь усіх членів. Обговорюючи помилки
в поведінці тренерів, важливо нагадати, що і самі учасники нерідко
вказують у своїх відгуках на те, що не було створено рівних умов для
участі в роботі групи. Іноді це відбувається по їх власній провині, але
проте в їхніх уявленнях цією проблемою має займатися безпосередньо сам
тренер. Нагадаємо вам кілька способів зробити так, щоб учасники не
почували себе відсунутими на задній план.

• Використовуйте самокліючиєся листочки для проведення мозкового штурму.
Це допомагає уникнути ситуації, коли створюється враження, що всі ідеї
виходили тільки від тих, хто більше усіх говорив.

• Надавайте усім однакові можливості висловитися в процесі зворотного
зв’язку. Наприклад, по черзі опитайте всіх учасників, надаючи кожному
рівний час для виступу. Наступного разу почніть з іншої людини і т.ін.

• Намагайтеся давати членам групи однакову кількість «ефірного часу». Це
означає, що потрібно м’яко зупиняти тих, хто занадто багато говорить, і
так само м’яко заохочувати висловлюватися більш стриманих.

• Іноді розбивайте учасників на пари для обговорення, після чого
пропонуйте їм представити результати всій групі. Це допомагає підвищити
впевненість більш стриманих членів групи. Коли вони уже виробили ідеї,
працюючи в парі, їм набагато легше буде представляти результати всій
групі.

• З’ясовуйте причини злісного «ухиляння» від роботи. Іноді вся справа в
звичайній ліні, але часто існують і інші причини, чому учасники не
можуть повноцінно брати участь у роботі команди. Як правило, якщо ви
з’ясуєте причини, то зможете знайти і способи створення цим членам
рівних умов. Наприклад, деякі учасники воліють вести записи, а не
представляти звіти.

• Доручайте різним членам групи різні завдання. Якщо кожний відповідає
за виконання якоїсь частини загального завдання, то легше забезпечити
рівнозначність внесків, ніж коли усі займаються тим самим.

Відсутність ясних цілей. У сфері освіти і навчання усе більше
підкреслюється важливість наявності цілей чи планованих результатів
навчання для забезпечення його успіху. Це в такій же мері відноситься до
роботи з групами, як і до читання лекцій. Більш того, відсутність ясних
цілей при роботі в командах відразу ж сприймається учасниками як ознака
того, що робота в командах — не дуже істотний елемент загального курсу
навчання. Наступні рекомендації повинні допомогти вам ефективно
використовувати цілі чи плановані результати навчання при організації
групового навчання.

• Чітко визначьте, які цілі потрібно досягти на кожному занятті для
групи. Краще формулювати цілі за допомогою визначення того, що повинніо
винести учасники з даного заняття. Перевірте, щоб учасники могли легко
зрозуміти запропоновані формулювання. Це дозволить їм ясно уявляти, чого
їм потрібно досягти.

• Заздалегідь оголосіть плановані результати чи цілі. Це дає учасникам
уявлення про те, яке місце займає дане заняття в загальному контексті
навчання. Це також дозволяє побачити, що робота в командах буде
враховуватися при виставлянні оцінок.

• Залишайте можливості для лавірування. Корисно, наприклад, мати для
кожного заняття якісь додаткові цілі, щоб приділити увагу питанням,
піднятим під час минулих занять, чи питанням і нестаткам учасників, що
виникають у процесі заняття. Ці додаткові цілі можна приєднати до
вихідним цілям заняття і по необхідності перемінити пріоритети на
початку заняття.

• Цілі чи результати навчання потрібно не писати, а використовувати.
Повідомляйте їх (показуйте на слайді чи пишіть на роздавальному
матеріалі) на початку кожного заняття без винятку, навіть якщо дане
заняття присвячене продовженню роботи над питаннями, порушеними на
минулих заняттях.

• Допомагайте учасникам виробляти власні цілі. Періодично задавайте їм,
наприклад, таке питання: що вам необхідно витягти з цього заняття?
Видайте кожному листок, на якому вони зможуть накидати свої відповіді.
Потім прикріпіть листочки на фліпчарт (стіну, двері чи дошку) і
запропонуйте учасникам розташувати їх у порядку важливості чи
класифікувати

Рекомендована література

Авалян К. Как обеспечить высокое качество тренинга? // Отдел кадров. –
2003. — № 20. – С. 36-39.

Арредондо Л. Искусство деловой презентации: Пер.с англ. – Челябинск:
«Урал LTD», 1998. – 513 с.

Артюшина М.В. Групова навчальна діяльність студентів в підвищенні рівня
професійної підготовки фахівців // Неперервна професійна освіта: теорія
і практика // Науково-методичний журнал. – 2001. – Випуск 3. – С.96-104.

Бадалова М.В. Развитие метафоричности в рамках тренинга интеллектуальных
навиков консультирования. — Практична психологія і соціальна робота. –
2004. № 1. С. 1-10.

Бакирова Г.Х. Тренинг управления персоналом. – СПб.: Речь, 2004. – 400
с.

Бакли Р., Кэйпл Дж. Теория и практика тренинга. – СПб: Питер, 2002. –
352 с.

Барнс Л.Б., Кристенсен К.Р., Хансен Э.Дж. Преподавание и метод
конкретных ситуаций. – М.: Гардгрия, 2000.

Бишоп С., Тэйлор Д. Тренинг изменений в организации. – СПб.: Питер,
2002.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *