Стратегія і планування в системі міжнародного менеджменту (курсова)

Курсова робота на тему:

“ Стратегія і планування в системі міжнародного менеджменту”

Зміст:

Вступ.

1. Поняття та види міжнародних стратегій.

2. Основні етапи розробки міжнародних стратегій:

2.1. Вибір місії та цілей;

2.2. Вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища;

2.3. Формування стратегії;

2.4. Реалізація стратегії;

2.5. Стратегічний котроль.

3. Стратегія експорту і імпорту.

4. Концептуальні основи зовнішньоекономічної стратегії України.

Висновки.

Література.

Вступ.

Економічна криза народного господарства України зумовлюється багатьма
факторами, серед яуих значне місце займає недосконалісь системи
управління. Турбулентний характер негативних змін в економіці (інфліція,
ріст цін на сировинута матеріали, високі процентні ставки за кредит,
зниження купівельної спроможності населення і ін.) і висока складність
вирішуваних нині завдань посилюють роль наукового управління у
стабвлізації соціально-економічних процесів і забезпеченні високої
ефективності усіх видів підприємніцької діяльності.

Упродовж двадцятого століття міжнародний менеджмент сформувався на
науковій основі як самостійна галузь людських знань, узагальнивши
світову практику і мистецтво управління. Дослідження проблем менеджменту
значно розшорило уявлення про управління, сприяли формуванню його
наукового апарату: цілі, принципи, задачі та методи їх реалізації.
Розробки наукового міжнародного менеджменту виявилися корисними не
тільки для екоміки і бізнесу, але й для сфер людської діяльності.

Менеджмент став невід’ємною частиною усіх видів організованої людської
діяльності, його принципи, підходи і механізми нині активно
використвуються в організаціях науки, освіти, охорони здоров’я, в
релігії, мистецтві, політиці і міжнародній діяльності. Менеджмент став
набуттям переважної більшості країн світу і поширився на міжнародну
діяльність.

Курсова робота складається з чотирьох розділів, в яких детально
розглядаються питання стосовно понять міжнародних стратегій, основних
етапів розробки міжнародних стратегій; а також проведений аналіз
стратегії експорту і імпорту на підприємстві і розроблені концептуальні
основи проведення зовнішньоекономічної діяльності України.

Ціллю курсової роботи являється вивчення стратегії і її планування на
підприємсвах, які займаються міждународною діяльністю; тобто детально
ознайомитися з усіма стадіями розробки старатегії на підприємстві,
встановити доцільність їх використання та розробити шляхи вдосконалення.

Задачі, які розглядаються при написанні курсової роботи:

вивчення зовнішньоекономічної стратегії України;

детальний розгляд етапів розробки міжнародних стратегій;

розгляд стратегії експорту і імпорту на підриємстві.

Тема курсової роботи є актуальною в наш час тому, що розробка стратегій
міждународної діяльності фірми все більше набуває великого значення,
адже проводячи цю політику підприємство отримує більші прибутки і
розширює ринки збуту своєї продукції.

1. Поняття та види міжнародних стратегій.

Поняття стратегія уже щільно увійшло в лексікон управлінської
діяльності. Слово “стратегія”, в перекладі з грецької означає “мистецтво
розгорнення військ в битві”, на протязі останніх двадцяти років широко
увійшло в теорію практику і менеджмента. З точки зору сучасних уявлень
про управління, стратагія це не абстрактний предмет, це сильна ділова
концепція плюс набір реальних дій, який здатний привести цю ділову
концепцію (бізнес-концепцію) до створення реальної конкурентної
переваги.

В умовах міждународної конкуренції в різних галузях на підприємствах
необхідно чітко визначити міжнародні стратегії, щоб компанії боролися
ефективніше зі своїми конкурентами. Отже, перейдемо бепосередньо до
видів міжнародних стратегій.

Існують слідуючі варіанти здійснення діяльності фірми на зарубіжних
ринках інших країн:

Передача права на використання власних технологій, на виробництво чи
збут її продукції іноземним фірмам;

Посилення національного виробництва і вивіз продукції на іноземні ринки
з застосуванням власних і інших збутових каналів;

Використання багатонаціональної стратегії, в рамках якої розроблюється
окрема стратегія для кожної країни, яка відповідає попиту споживачам і
конкурентним умовам країн. Діяльність фірми в одній країні не залежать
від діяльності фірми в іншій країні;

Використання глобальної стратегії низьких витрат, при якій фірма
орієнтується на малозатратне виробництво на всіх стратегічно важливих
ринках світу. Ціль – створити низький рівень витрат порівняно з
конкурентами в рамках світового ринка;

Використання глобальної стратегії диференціації, приякій фірма
диференціює свій товар по одним і тим же характеристикам в різних
країнах з цілю створення постійного іміджу на світовому ринку;
проводиться жорстка координація діяльності в всіх країнах;

Використання глобальної стратегії фокусування – діяльність координується
на основі низьких витрат і диференціації.

Продаж ліцензій буде вдалим в тому випадку, коли фірма має вагомі
технологічні розробки, але не може самостійно здійснувати свою
діяльність в інших країнах тому, що недостаньо ресурсів чи відсутність
іноземних організаційних структур.

В якості хорошої початкової стратегії з ціллю подальшого збільшення
прдажу на світовому ринку виступає розвиток місцевого виробництва і
експорт продукції в інші країни. Це знижує ризик і потребу в фінасових
ресурсах, що дозволить мінізувати прямі інвестиції в іноземні країни.

Баготонаціональна стратегія заключається в тому, що фірма намагається
приспособити свою стратегію до умов кожної країни, де діє країна. Це
означає створення в цільових країнах юридично незалежних компаній, при
мінімальній координації дій. Дана стратегія характерезується також
орієнтацією на місцевих постачальнтків і повною адаптацаєю до специфіки
національго попиту, культури і звичаїв країни. Основною ціллю
багатонаціональної стратегії являється забезпечення місцевих вимог
країни, а не конкурентної переваги на світовому чи навіть регіональному
масштабі.

В галузях з глобальною стратегією позиція фірми в одній країні не
впливає суттєво на її позиції в інших країнах. Кокурентні переваги
фірми, які вона завоювала на національному ринку доповнюються перевагами
набутими в інших країнах. Продаж товарів здійснюється в більшості країн,
які виступають важливими ринками збуту товарів фірми.

Глобальна стратегія користується двома методами, за допомогою яких фірми
можуть досягнути кокурентної переваги чи компенсувати недоліки роботи в
якісь країні: по-перше, розміщення окремих видів діяльності в різних
країнах для найкращої роботи на ринку багатьох країн; по-друге,
координація діяльності окремих відділів фірми.

Ці два метода направлені на досягнення найкращих результатів діяльності
підприємства, максимізацію цінностей. З цієї точки зору кожний учасних
технологічної цепочки, доводячої товар до споживача, добавляє якусь
цінність. В першому методі збільшення цінності досягається за рахунок
використання переваг даної країни, а в другому — за допомогою кращої
організації діяльності фірми.

Діяльність, яка направлена на роботу з покупцями, повинна бути
направлена як на найменшу відстань між виробником і споживачем
(маркетинг, розповсюдження товарів). Окремі види виробництва пивинні
знаходитись як можна ближче до покупця, що пов’язано з високими
транспортними розходами.

Якщо підприємство займається зовнішньоекономічною діяльністю, то воно
повинно чітко визначитись щодо ведення цієї політики. З світової
практики відомо чотири способа керівництва зовнішньоекономічною
діяльністю компанії:

Стратегічне планування. Головний офіс корпорації повністю приймає участь
в процесі визначання стратегії розвитку кожного підрозділу, який діє в
зовнішньоекономічній діяльністі. Переваги даного способу управління
зовнішньоекономічною діяльністю:

дозволяє вести систему контроля і взаємов’язку з сторони головного офіса
в процесі розробки стратегії конкретним підрозділом;

інтеграція стратегій різних підрозділів в едину зовнішньоекономічну
стратегію фірми;

створює стимул для розробки довгострокової стратегії розвитку, яка може
принести конкурентні переваги фірмі на міждународних ринках.

Но разом з тим існують і слабкі сторони даного підхода:

консультації з керівництвом в ході розробки стратегії можуть заняти дуже
багато часу, і, таким чином, сама стратегія старіє;

в психологічному плані цеможе привести до того, що керівництво
підрозділів будуть відчувати себе меньш відповідальними за виконання
наміченого плану, так як вони не приймали ячасти в його розробці;

головний офіс корпорації може не мати повної інформації про те, що
проходить на конкретному ринку;

чім більше часу займає процес прийняття рішень, тим більша ймовірність
зниження ефективнисті рпраці підрозділів.

Фінансовий контроль являє собою повну протилежність стратегічному
плануванню. В даному випадку керівництво підрозділів саме розроблює
стратегію розвитку з тїєю умовою, що вони повинні вкладатись в рамки
бюджету. Перваги даного способу слідуючі:

велика зацікавленість керівництва підрозділів в вдосконаленні
розробленої на короткостроковий період зовнішньоекономічної стратегії;

так як керівник сам розроблює стратегію, то в випадку виникнення проблем
їх рішення він шукає в розробленій їм статегії;

даний спосіб керівництва комнанії найбільш ефективний на дуже великих
диверсифіцированих фірмах, де головний офіс не має інформації проте, яка
ситуація існує в конкретній галузі на конкретному ринку.

Стратегічний котроль. Компанії, які додержуються даного способу мають на
меті отримання конкурентних переваг. Планування проходить на рівні
підрозлілів, але вже розроблені зовнішньоекономічні стратегії ретельно
розглядаються на рівні головного офіса. Фінасові показники задаються
централізовано, що може привести до того, що план і бюджет будуть не
сходитися.

Недоліком даного способа є те, що стратегічні і фінансові
зовнішньоекономічні цілі, задачі довго- і короткострокового розвитку
можуть створити невизначенність. Керівництву підрозділів часто важко
визначити, який із планів являється найбільш пріорететним: агресивний
довгостроковий план чи короткостроковий план по досягненню конкретних
результатів.

Керуюча роль належить холдінговій компанії. В компаніях, які
додержуються даного способа керівництва, головний офіс грає незначну
роль в керівництві підрозділами. Чаще всього команії, які почали свій
розвиток з токого підхода потім починають приміняти один з трьох раніш
зазначених способів.

Отже, можна сказати, що підприємство, яке займається
зовнішньоекономічною діяльністю повинно чітко визначити свої міжнародні
стратегії з тим, щоб займати лідируючі позиції на національному і
світовому ринках. Тому необхідно, щоб керівництво компанії проводило
ефективну зовнішньоекономічну політику, враховувало максимально потреби
споживачів і створювало конкурентні переваги для завоювання нових
ринків.

2. Основні етапи розробки міжнародних стратегій.

2.1. Вибір місії та цілей.

В основі міждународної діяльності фірми, як і в любій іншій, находиться
значна кількість стратегічних рішень, які приймаються відповідними
менеджерами. Ефективне управління фірмою має на увазі, що ця сукупність
раціонально сформована, тобто:

Захватує всі ключові моменти, які зв’язвні зовнішніми взаємозв’язками
фірми, незалежно від прийнятої в ній організаційної структури
управління.

Забезпечує можливість реалізації генеральної цілі фірми на рівні текучих
планів діяльності і оперативних рішень.

Внутрішньо і зовнішньо відповідає діяльності фірми.

Орієнтована на оцінку розвитку ситуацій.

А зараз перейдемо безпосередньо до стадій розробки стратегій. Можуть
бути виділені слідуючі основні стадії процесу розробки стратегії
(мал.1): вибір місії та цілей, вивчення зовнішнього і внутрішнього
середовища, формування стратегії, реалізація стратегії, стратегічний
котроль.

Розробка місії являється першим етапом стратегічного управління. Місія
може бути визначена як концепція існування і розвитку організації.
Задача місії – забезпечити фокус і направлення діяльності.

Зміст місії організації визначається виходячи із трьох ключових
пунктів: вона повинна бути виражена в порівняно простих визначення і в
удобній формі; в основі місії повинні лежати задачи задоволення потреб і
інтересів споживачів; питання, про те чому споживачі будуть купувати ці
товари і послуги дпної, а не іншої організації, повинно мати чітку
відповідь.

Місія, відповідно, може визначатися:

колом потреб, які необхідні споживачу;

сукупністю споживачів;

виробленою продукцією;

конкурентними перевагами.

Місія фірми повинна формуватись на основі визначення її місця на ринку;
інакше кажучи, її генеральна ціль – виробництво окремих видів продукції
і надання послуг, які орієнтуються на окремих споживачів. Виходячи з
цього, можна сказати, що виход на зовнішні ринки має на увазі деякі
зміни в місії, які зв’язані перш за все з розширенням чи зміною кола
споживачів продукції, що виробляться.

Управлінська цінність чітко зформульованої місії складається із в
виявлені довгострокового орієнтира діяльності компанії і забезпечення
зв’язку підприємницьких рішень.

Перелік цілей, якими займається фірма, здійснюючи міжнародні операції,
по своїй структурі практично не відрізняється від загального списку
цілей – інша справа, що в залежності від конкретних обставинякісь із них
можуть бути в даний момент неактуальні і тому не приймаютться в
розрахунок.

Перш за все необхідно розглядати маркетинг. Займаюча фірмою доля того чи
іншого іноземного ринка, об’єм продаж на ньому, темп роста и прироста
цих показників, являються важливими цільовими показниками діяльності
розвитку фірми.

Виходячи за межі внутрішнього ринка, на фірмі також формуються
спецефічні цілі по відношенню виробляємої продукції, які можуть витікати
із обставин, які пов’язані з писиленням її конкуретоспроможності, так і
особливих вимог місцевого характера (регіональні стандарти, національні
традиції, клімат).

Якщо міждународна діяльність фірми зв’язана з здійсненням інвестицій, то
в неї з’являютьсяцілі в розвитку іноземної виробничої бази. Частина із

Малюнок 1. Основні стадії процесу розробки стратегії.

них характерезує ефект від намічених дій, частина – безпосередньо
виробничу базу.

Аналогічним чином показники в області фінвнсів діляться в відповідності
з тим, що вони описують: результати іноземних операцій чи направлення
фінасової діяльності. До числа перших відносяться: об’єм продаж,
прибуток і його динаміка, раціональність розміщення підприємств з
позиції податкової політики, ефективність валютних операцій. Цілі
підпорядкованого характера стосуються стосовно таких показників, як
об’єм власного капітала, структура активів, рівень дебіторської і
кредиторської заборгованості.

Цілі фірми щодо відношення персонала також мають свої особливості.
Загальнокультурні відмінності між країнами, відмвнності традицій і шкіл
менеджмента, мовні і інші проблеми виникають в діяльності фірми зв
кордоном.

На малюнку 2 представлена матриця SWOT-аналізу проведеного на
підприємстві на, якому я проходжу практику. Тут представлені сильні та
слабкі сторони зовнішного і внутрішнього середовища підриємства, а
також заходи, які допоможуть підприємству в скрутних ситуаціях.

Зовніншнє Середовище

Можливості:

1.Розвиток економіки країни.

2.Входження у нові ринки.

3.Розширення вир-ва для задо-

волення потреб споживачів.

4.Соціально-політична стабіль-

ність.

5.Стабільність держави. Загрози:

1.Інфляція.

2.”Ворожі дії” з боку держави

3.Негативні демографічні дії.

Скорочення доходів спо-

живачів через невиплату

по з/п.

5.Негативна екологічна ситу-

ація.

середовище Сильні сторони:

1.Конкурентні пере-ваги (унікальність).

2.Вища за середню обізнаність про стан ринку.

3.Добре вивчений ринок, потреби по-купців. Необхідно використовувати
унікальність продукції для вхо-

дження на нові ринки; за рахунок хорошого знання ринку споживачів
розширюва-

ти вир-во продукції; за рахунок соціально-політичної стабіль-

ності і обізнаності ринку здійс-

нювати удосконалення якості продукції і здійснити зростання випуску
продукції За рахунок інфляції, щоб заз-

нати менше збитків підприє-

мство веде політику гри на курсах валют. Зменшення випуску продукції з
метою того, щоб продукція не лежала на складах; випуск продукції,яка
необхідна спо-

живачу на даний момент. Ви-

кидання менше відходів, купипивши очисне обладнаня

Внутрішнє Слабкі сторони:

1.Брак деяких клю-

чових навичок.

2.Слабкість у сферах

що мають великий потенціал, недостат-

ня увага досліджен-

ням і розробкам.

3.Вир-во з високими

витратами, старіння потужностей.

4.Відсутність особ-

ливих навичок у га-

лузі менеджменту.

За рахунок стабільності держа-

ви і проведення нею вдалої політики знайти потенційних інвесторів для
переоснащення обладнання або отримати кре-

дит від держави на ці цілі. За рахунок збільшення вир-ва, а отже
отримання більших при-

бутків виділяти більше коштів на дослідження і розробки. Під-

приємство буде краще працю-

вати, якщо воно візьме на робо-

ту хороших менеджерів, які по-

кращать діяльність фірми. Скротити випуск продукції, і виробляти
продукцію тільки тим споживачам, які будуть платити зразу за продукцію,
щоб не отримати додаткових збитків від інфляції. Активно вести політику
гри на курсах валют з підтримкою спеціалі-

стів в цій галузі. Зменшити брак продукції за допомогою застосування
штрафних санк-

цій до робочих.

Малюнок 2. Матриця SWOT-аналізу.

2.2. Вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища.

Вивчення внутрішнього середовища являє собою аналіз таких ресурсів
підприємства:

Фінасові ресурси.

Трудові ресурси.

Виробничі ресурси.

Аналіз фінансових ресурсів. Фінансові ресурси характерезуються:
сьогоднішніми та майбутніми поступанням коштів; змогою їх переміщення;
доступністю капітала; ціллями в відношенні прибутку і дивідендів.

По суті, під поступанням коштів, мається на увазі оцінка грошових на
дійсно довгий період. Зрозуміло, що при цьому дуже важлива не точність
прогнозу, а його надійність: необхідно представляти порядок коштів, які
поступлять на підприємство на перспективу і ступінь їх стабільності. Це
може дати змогу ддля оцінки, з одної сторони, результативності діючої
стратегії фірми і актуальності її зміни, з іншої сторони – змогу
розширити діяльність, освоєння нових видів продукції і нових іноземних
ринків.

Інших показник – змога переміщення коштів – в більшій мірі відноситься
до характеристики місцевих умов в кожній із засвоєнній країні, але
повинен бути розглянений уже на цьому кроці, оскільки він значно впливає
на реальні рескрси фірми. Маються на увазі такі аспекти, як свобода
капітальних і інших ресурсів в країнах, в яких вони розміщенні;
ліквідність ресурсів та інші.

Запозичений капітал є другим джерелом фінансових ресурсів для діяльності
і розвитку фірми. Тут необхідно розглядати окремо можливістть залучення
коштів в цілому і в районі засвоєння країни.

Отже, можна сказати, що доступність капітала диференціюється по його
видам. Так, щоб отримати банківський кредит необхідно предявити умови і
гарантії його повернення, в тому числі зі сторони третіх осіб, або
передачею майна під заставу. Залучення інвесторів не потребує ні
гарантії, ні застави – необхідно лише, як правило, економічне
трактування, яке носить в даному випадку інший характер, чім при видачі
кредиту: об’єктом доказу є не конкретне міроприємство, а діяльність
фірми в цілому.

Можливість залучення місцевих коштів важлива по тій причині, що в країні
можут існувати обмеження по участі іноземців в статутному капіталі, тоді
необхідно, щоб партнерами по бізнесу стали або держава, або місцевий
бізнес.

Аналіз трудових ресурсів. Із числа показників, які необхідно розглянути
при цьому аналізі, відмітимо: загальна чисельність персонала, рівень
використання персонала, можливість переміщення робітників з одного
підприємства на інше, можливість залучення додаткових ресурсів.

Перший показник дає можливість оцінити чисельність і кваліфікацію
структури наявного персонала потенційному розвитку фірми. Тут необхідно
співвставити аналіз трудових показників по даній фірмі і її конкурентах.
Рівень використання персонала в цьому ж розрізі характерезує внутрішні
резерви фірми – як для розширення, так і для економії. Інше джерело
резервів для розширення діяльності – перезподіл робітників по
підприєсмтву. Таку дію необхідно проводити в любому випадку, якщо
виявлена значна нерівномврність і використанні персонала; але осбливо
важливо мату таку можливість для щвидкої екснансії на новому ринку.
Останній показник — можливість залучення нових робітників характерезує
в основному країну, в якій працює фірма, яле при цьому являється одним
із важливіших факторів розвитку фірми, тобто джерелом розширення її
діяльності в даній країні.

Аналіз виробничих ресурсів. Аналіз використання виробничих ресурсів
необхідно робити з точки зору вирівнення загрузки, і що важливо в даному
випадку для оцінки доцільності розширення виробництва. Якщо підприємство
загружено на достатньому рівні, чи перезагрузені, це дає можливість
ставити питання про створення нових виробничих ресурсів – при умові
відповідних заключень маркетингових досліджень. Якщо ж підприємство
загружено не в достатній мірі, то можливі різні варіанти дій фірми:
стимулювати збут, зміна асортимента, розширення географії збуту,
перенесення виробництва в інші регіони з ціллю зниження затрат.

Аналіз ринка.. Окремо неодхідно розглядати маркетингові характеристики
спільного використання всіх ресурсів фірми.

Відповідність рівня і динаміки долі ринка, які належать фірмі, з
відповідними цільовими поаказниками дозволяють оцінити ефективність дій
фірми на вивчаємих ринках і може служити сигналом про необхідність
приведення в відповідність ціх дій і довгострокових цілей. При цьому, що
підлягає кориктуванню визначається в результаті виконання аналізу інших
розділів, але дві важливі обставини розглядаються тут же, оскільки вони
впливають на формування цілей фірми: адаптація продукції для іноземних
споживачів і відповідність між початковим і стимулюючим попитом.

Аналіз зовнішнього середовища.

Останній розділ аналізу потенціала фірми стосується впливу зовнішньої
середи. Необхідно розглядати такі моменти:

зміни в системі постачання і зміни цін;

конкурентні переваги по відношенню з іншими фірмами;

зміна попиту;

відношення громадян.

Перш за все при експорті продукції необхідно прийняти до уваги існуючі в
інших країнах стандарти і традиції споживання, які можуть вимагати
внесення суттєвих коректив в прийнятті фірмою концепції. Намір випускати
продукцію за кордоном добавляє до ціх вимог також зання стандартів і
традицій, які пов’язані з виробництвом: від норм по охороні
навколишнього середовища до особливостей менеджмента.

Також, суттєво впливає на міждународну діяльність фірми державне
регулювання бізнеса. Тут важливу роль грає інвестиційне законодавство в
відношенні до іноземних інвестицій, велике значення мають діючі в даній
країні правила податкування і антимонопольного регулювання. Всі ці і
інші регулятори повинні оцінюватися з оьліком відношення самої держави
до власного закодавства, тобто співвідношення сили закону і влади
корупції і загальнополітичної корупції.

Також при аналізі зовнішнього середовища необхідно враховувати
соціально-культурні, географічні та інші фактори.

2.3. Формування стратегії.

Міждународна стратегія фірми являється збільшенним описом скординованих
дій по пеалізації всього комплексу їїміждународний цілей. Багато цілей
дозволяють реалізуватись багатьма способами, і сукупність комбінацій цих
способів створює набір альтернативних стратегій. Так, як правило,
необхідною умовою досягнення успіху на ринку являється наявність
конкурентної переваги, яка може заключатися або в меньших витратах при
виробництві продукції, або в її диференціації і концентрації; вибір тієї
чи іншої сфери конкуренції, яка приймається до конкурентної переваги
означає прийняття однієї із типових маркетингових стратегій.

З позиції міждународного менеджмента критично важливий також вибір
базисної стратегії, яка визначає характер продукції, яку проштовхують на
ринок мал.3.

Стратегію А часто зв’язють з направленністю на економію витрат, і вона
може використовуватися як один із шляхів досягнення конкурентних

Продукція

Ринки

Існуючі

Нові

Існуюча

А

B

Нова

С

D

Малюнок 3. Вибір базисної стратегії.

переваг фірми; вибір стратегії В зосереджує увагу на маркетиногових
питаннях, в той час коли вибір стратегвї С – на науково-дослідницькій

сфері; і накінець стратегія D відрізняється високою ризикованістю, що
обмежує масштаби її використання. В відмінності від стратегій отримання
конкурентних переваг, які які не рекомендуєтться комбінувати (до одного
і того ж види товару), тут допускається спільне застосування різних
варіантів стратегій.

Також необхідно відмітити важливість реалізації в рамках загальної
стратегії фірми всіх без виключення цілей. “Зависання “ якої-небудь цілі
може бути по ряду причин, в томк числі із-за немлжливості реалізувати її
в рамках даної стратегії. Тому в випадку виявлення неповної
відновідності стратегії поставленним ціллям необхідно попробувати
вирішити ці проблеми – п противному випадку мова може йти про перегляд
як розробленої стратегії, так і поставлених раніше цілей.

2.4. Реалізація стратегії.

Реалізація стратегії включає в себе декілька якісно відрвзняючих видів
діяльності: розробку програм і планів, їх виконання, контроль, облік,
аналіз і оцінку ефективності діяльності. Кожний з них заслуговує
окремого дослідження, але в даному контексті важливі не внутрішні
механізми їх здіснення, а функції, які виконуються їми в вивчаємій
системі.

Програми іпроекти, розролені для розвитку прийнятої стратегії, створюють
основу для формування текучих діяльності структурних підрозділів фірми,
які деталізуються далі в оперативних планах. Любий із перечислених
документів може містити рішення по діям як в країні, де розміщена фірма,
так і в за кордоном, причому можливість такого зміщення в значній мірі
залежить від типу організаційної структури фірми. В загальному випадку
міждународний характер діяльності фірми більше проявляється в програмах
і проектах, а в меншій мірі – в планах діяльності компанії.

Виконання оперативних планів в значній мірі завершає цикл, який почався
вибором місії. Дійсно, більше ніяких нових видів планів розроблювати
непотрібно – достатньоь коректування і оновлення змісту документів.
Однак останній вид робіт, який включається в поняття стратегічного
планування, абсолютно неможливий без оберненого зв’язку, реалізуючийся
через облік виконання планів, контроль і аналіз отриманих резельтатів.
Здійснення цих управлінських функцій являється джерелом інформації, яка
слугжить важливою основою для оцінки і актулізації прийнятих раніше
рішень на всіх рівнях – від оперативних планів діяльності до цілей
фірми. Тому, хоч і вони не являються видом планової дфяльності, їх
необхідно розглядати як невід’ємний елемент системи стратегічного
планування, без якого вона просто не може функціонувати.

Ця стадія розробки міжнародних стратегій представляє собою процес
трасформації стартегій в конкретні дії шляхом розробки програм, бюджетів
і процедур. Цей процес може представляти зміни в культурі, структурі і
навіть системи управління всією організацією.

Основні варінти роста фірми виходячи із представленої І.Ансфором матриці
”продукт-ринок” можна переглянути на мал.4. Ці варіанти сунроводжуються
різними рівнями ризику (цифри в квадратах матриці визначають відносні
розміри цього ризику).

Нові

Розвиток ринку Диверсифікація

(2)
(16)

Ринки

Риннкові Розвиток

проникнення ринку

(1)
(4)

Існуючі

Існуючі Нові

Продукти

Малюнок 4. Матриця “продукт-ринок”.

2.5. Стратегічний контроль.

Контроль являє собою вибір вимірників результативності, порівнення
фактичної результативності з цільовою і при наявності розриву розробку
коректуючих дій. Являючись завершаючою стадією розробки міжнародних
стратегій, контроль може виявити слабкі сторони на попередніх етапах і
тим самим створити ситуацію повторення всього процесу з самого початку.

3.Стратегія експорту і імпорту.

Стратегія екпорту. Як відомо експорт обумовлений рядом важливих причин,
які необхідно враховувати підприємству під час здійснення такої
політики. Перш за все необхідно сказати, що підприємство на, якому я
проходжу практику досить вдало розмістилось стосовно сировини
(будівельні матеріали, граніт, лабрадор і таке інше); тобто сировини
достатньо і для національних виробників і для іноземних.

Свою сировину підпрємство експортує в країни близького та далекого
зарубіжжя з допомогою посередників, а також спираючись на свій
міжнародний досвід роботи зі своїми покупцями.

Міжнародну діяльність підприємство почало з експорту своєї продукції за
кордон, в зв’язку зі стимулом збільшити свої доходи від продажу товарів
та надання послуг. Також підприємство розглядає експортні поставки на
багато ринків як диверсифікацію збуту. Тобто, виходячи з того, що темпи
економічного зростання для кожного ринка індивідуальні, така
диверсифікація ринків, які обслуговує підприємство дозволяє йому
компенсувати низькі темпи росту продажу на національних чи іноземних
ринках за рахунок високих темпів росту продаж на інших ринках.

Починаючи свою експорну діяльність, підприємство зіткалося з рядом
труднощів. Ось чому до початку експортної діяльності необхідно розробити
хорошу стратегію експорта. Однак до початку розробки стратегії
підприємство ознайомилось з проблемами експорту його сировини і готової
продукції.

Перш за все на підприємстві розглянули потенційні ловушки, в які воно
могло б попасти. Керівництво фірми перш за все розглянуло питання про
проблеми мови, тобто було поповнено штат працівників працівниками, які
знають потрібні іноземні мови. Потім було розглянуто питання, щодо:

Про набір кваліфікованих експертів по експорту і було розроблено
основний план міждународного маркетинга до початку експортної
діяльності;

Вибрали зарубіжних агентів і оптовиків;

Модифікували продукцію в відповідності з державним регулюванням і
культурою інших країн;

Чітко побудувалт політику ведення експортної діяльності з іноземними
оптовиками, що і з кокурентами на внутрішньому ринку.

Підприємство, коли починало свою міждународну діяльність, віддало
перевагу тим ринкам (Росія, Грузія, Німеччина, Білорусія), для яких
необхідно мінімальні зусилля для адаптації продукта і корегування
маркетингової стратегії.

В цілому процес вибору іноземних ринків підприємство здійснювало на базі
зростаючого по ступеню деталізації аналізу, зміст якого представлений на
мал.5.

Такох неохідно розглядати, як підприємство буде доставляти товари на
ринок. Підприємство чітко розприділило всі функції, хто буде виконувати
слідуючі функції (співробітники компанії чи інші фірми по договору):

Стимулювання збуту, отримання заказів;

Виконання кредитних досліджень;

Організація перевезень грузів за кордон;

Підтримка персоналу фірми, який займається збутом продукції.

Підприємство спираючись на своїх посередників по експорту продукції
трохи полекшило свою експортну діяльність. Посредники даного
підприємства виступають в ролі агентів, які представляють інтереси
експортера-підприємства.

Підприємство здійснює продаж своєї продукції шляхом – прямого продажу,
тобто керівництво хоче встановити більш жорсткий контроль

Макроаналіз

Економічний стан

Політична середа

Соц.-культурна середа

Географічні особливості

Перспективи

Загальний аналіз перспектив ведення бізнесу

Можливості росту ринка

Розмір ринка

Податки

Можливі перспективи

Аналіз спецефічних факторів ведення бізнесу

Можливості росту ринка

Розмір ринка

Податки

Ймовірні перспективи

Аналіз адекватності цільових ринків потенціалу і конкурентним перевагам

Країни-цільові ринки в порядку пріоритетності

Малюнок 5. Ступінь деталізації аналіза.

над функціями маркетинга і отримання більшого прибутку. Підприєсмво
продає свою продукцію агенту по продажу, який працює за комісійні,
отримуючи при цьому досить високий прибуток, не продаючи свій товар
кінцевому споживачу.

Стратегія імпорту. Стосовно стратегії імпорту підприємства можна
спочатку сказати, що воно займається такою політикою в малій мірі, лише
закуповує обладнання для переробки каміння. Але все ж таки проводячи
діяльність стосовно імпорта фірма враховує аспекти двох видів: прцедурні
і стратегічні. До процедурних перш за все відносяться митні правила та
нормативи стосовно імпорта.

Проводячи імпортну політику підприємство зрозуміло, що без експерта в
цьому напрямку не обійтися і вони взяли на роботу брокера по імпорту.
Важливу роль в імпорті грають таки документи:

Розписки за товари, які передані транспортно-експедиційній компанії для
перевезення до кінцквого призначення;

Контракти на представлення послуг зі сторони транспортно-експедиційної
компанії;

Документи, які завряють право власності на товар.

Отже, проводячи стратегію імпорту, підприємству допомагає його брокер;
він приводить до мінімума митні послуги та мито, для чого робить:

оцінює товари таким чином, що вони попадоють в таку категорію, в якій
діє більш сприятливий митний режим;

визначає категорію таким чином, що вона попадає під скидки;

намагається отримати відстрочки сплати мота, використовуючи митні склади
і вільні зони для зовнішньої торгівлі;

обмежує відповідальность імпортера, правильно вказуючи країну виробника
товара.

Переглянувши стратегії експорту і імпорта на підприємстві можна сказати,
що вони досить вдало складені і за допомогою їх підприємство отримує
додатковий прибуток

4. Концептуальні основи зовнішньоекономічної стратегії України.

Статистика переконує, що бізнес швидко інтернаціоналізується. Варто лише
згадати про стрімке зростання обсягів прямих приватних міжнародних
інвестицій або про нові спільні підприємства. Для багатьох фірм перехід
на міжнародний рівень є найлегшим способом забезпечення неперервного
зростання та збільшення прибутків, для інших – умовою виживання.
Інтернаціоналізація може проходити різні стадії.

По-перше, фірми просто використовуватимуть послуги іноземних
постачальників, для чого потрібні імпортери. Однак після налагодження
стабільного постачання і прийнятних цін інтерес фірм до міжнародного
аспекту діяльності згасає. Тому їх залучення до міжнародного бізнесу
часткове. Коли внутрішній ринок товарів компанії насичується і внутрішня
конкуренція зростає, виникає спокуса експортувати частину продукції.
Доки це становитиме лише невелику частку обороту, такі операції,
зазвичай, здійснюватимуться через агентів. Подібний бізнес може бути
прибутковим, однак не справляти суттєвого впливу на життя компанії.

Із зростанням частки закордонних операцій в обороті фірма
переходитиме на прямий продаж через власні торговельні канали. Саме на
цій стадії міжнародна діяльність істотно впливає на поведінку компанії,
яка починає перетворюватись на міжнародну.

Наступною стадією інтернаціоналізації компанії є, як правило,
заснування виробничих потужностей за кордоном. Цей крок може бути
спрямований на реалізацію багатьох цілей, наприклад подолання тарифних
бар’єрів, використання дешевшої або доступнішої робочої сили, надання
кращих послуг, адаптація конкретного виду товарів до попиту певного
ринку, налагодження постачання запчастин.

Деякі фірми вже досягли тієї стадії, коли заснування
науково-дослідницьких підрозділів є привабливим. Вони використовують
розумовий потенціал там, де він народжується, не переводячи його до
таких дорогих країн, як США.

Останнім кроком на шляху до справжньої міжнародної діяльності є
перетворення ради директорів компанії на міжнаціональний орган і
розширення права власності по всьому світові. Тільки на цьому етапі
компанія стає дійсно геоцентричною за своєю орієнтацією. Проте для
більшості фірм останні дві стадії трансформації залишаються справою
далекого майбутнього.

Зазначу, що потреба у підготовці менеджерів міжнародних операцій
виникає відразу, як тільки фірма починає організовувати власну мережу
реалізації за кордоном. Одні люди вважають за краще працювати за
кордоном, інші, залишаючись у своїй країні, повинні розширювати своє
бачення, переорієнтовувати своє мислення і розвивати здатність до
пристосування, щоб відповідати новим вимогам, які ставить перед ними
життя.

Розвиток міжнародного менеджменту в Україні це потреба і процес.
Постійне вдосконалення менеджерської майстерності є корисним для
індивідів, необхідним для нашої держави та обов’язковим для компаній.
Підвищуючи свою ефективність, менеджер не лише задовольняє власну
потребу довгострокового розвитку і сатисфакції, а й спонукає до кращої
реалізації здібностей своїх підлеглих. Отже, і вони мають нагоду
одержувати більше задоволення від роботи та вдосконалення своїх умінь.

Наша держава приділяє сьогодні найбільшу увагу процесам швидкого і
постійного економічного зростання. Необхідним для цього є підготовка
достатньої кількості кваліфікованих менеджерських ресурсів, інакше
повної реалізації потенціалу країни досягти неможливо.

Найголовнішою з цілей компанії є постійне збільшення прибутковості. Для
цього вона має у своєму розпорядженні кошти, людські ресурси,
обладнання, матеріали, проте лише професійні менеджери спроможні
забезпечити їх найефективніше використання.

Необхідність розвитку міжнародного менеджменту зумовлена сьогодні як
швидкими економічними змінами, так і підвищеною небезпекою старіння
керівництва. Збільшення витрат на наукові дослідження сприяє
виникненню нових технологій та товарів. Менеджерам доводиться
опановувати нові прийоми та інструменти міжнародного менеджменту, аби
знати, як запроваджувати їх у своїх організаціях та адаптувати до них
організації.

Отже, функціонування інституцій розвитку міжнародного менеджменту
повинне спиратися на рівень знань, особисті якості та спеціальні
менеджерські навички. Ефективність цих інституцій залежить від того,
наскільки спектр обраних навчальних методів відповідає конкретним
освітнім завданням. Мудрість полягає не у прихильності до певного
методу, а у правильному виборі з великого арсеналу наявних методів.

Дуже важливо розрізняти концептуальні відмінності у природі
менеджменту міжнародних та національних операцій. Хоч процес менеджменту
в обох випадках однаковий, проте міжнародний менеджмент набагато
комплексніший з огляду на значні відмінності середовища. Тому інституції
розвитку менеджменту повинні не тільки надавати знання про ці
відмінності, розвивати здатність до виявлення значущих розбіжностей і
прагнення адаптуватися до деяких з них, а й стимулювати пошук золотої
середини між інноваціями та адаптаціями до того, що неможливо змінити.

Національні економічні системи, по-перше, варіюють від вільного
підприємництва до регульованого вільного підприємництва і до вираженого
соціалізму. По-друге, існують відмінності за ступенем еволюції ринків,
що породжує необхідність адаптації продуктів та послуг. По-третє,
відмінності у рівні зарплати зумовлюють необхідність вибору різних
технологічних рівнів. Таким чином, одна і та сама електронна компанія
може протистояти урядовому втручанню в Англії і працювати в альянсі з
урядом в Індії чи виробляти кольорові телевізори у США і активно
продавати малі транзисторні приймачі в Африці, застосовувати високі
технології у Голландії і продовжувати використання напівручного
обладнання у латиноамериканській країні.

Можна виділити основніоловні елементи системи міжнародної стратегії
України:

Створення міцного експортного сектора;

Зміцнення і забезпечення конвертації національної валюти;

Залучення іноземних коштів на основі створення спільних підприємств;

Лібералізація імпорта;

Формування системи зовнішньоекономічного менеджменту;

Здійснення іноземної підприємницької діяльності;

Кадрове забезпечення зовнішньоекономічної діяльності.

Отже, можна сказати, що головне завдання зовнішньоекономічної стратегії
України складається з того, щоб вірно визначити етапи, форми і засоби
реалізації міжнародної стратегії.

Висновки.

Плановий розвиток міжнародного менеджменту стає дедалі важливішим,
оскільки кожна конкретна фірма прагне розвинути свої можливості збуту
продукції і отримання більшого прибутку, а країни дедалі більше
переконуються у важливості якості менеджерських ресурсів для
забезпечення постійного економічного розвитку.

Можна сказати, що міжнародний менеджмент відкриває широкі можливості
перед підприємством; він ставить перед менеджерами більші вимоги, щоб
вони розуміли набагато ширше набір оточуючих факторів, які традиційно не
перераховуються в управлінні складним бізнесом в межах країни. Тобто
виникає потреба враховувати ефекти від різних елементів міжнародного
середовища та брати до уваги концепцію про досягнення переваг в
конкурентній боротьбі.

Розглянувши стратегії експорту та імпорту на підприємстві, можна зробити
висновок, що керівництво фірми ретельно підходить до формування цих
стратегій, враховуючи всі переваги та недоліки. Менеджери перед
формуванням стратегій ретельно вивчають ринку збуту, споживачів,
традиції країни, споживчі якості продукту; що дає змогу нести найменші
ризики та збитки.

Багаточисельні прогнозні дослідження показують, що в найближчі
десятиріччя виживатимуть у конкурентній боротбі тільки ті виробництва і
компанії, які прийматимуть активну участь у міжнародному поділі праці,
зовнішньоекомічній діяльності, зможуть адаптуватись до культурних
відмінностей і будуть здійснювати підприємництво відповідно до вимог
соціальної відповідальності і норм міжнародних ділових відносин.

Література:

Закон України “Про зовнішньоекономічну діяльність”//Відомості
ВРУ.-1991.-№29.

Закон України “Про митну справу в Україні”//Відомості ВРУ. –1992- №29.

Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление: принципы и
международная практика.- К.: Абсолют –В, 1998.

Білоус О.Г., Панченко Є.Г. Менеджмент: конкурентоздатність і
ефективність.- К.: Знання, 1992.

Карлоф Б. Деловая стратегия .-М.: Экономика, 1991.

Международный менеджмент: Учебник для вузов.- СПб.: Питер, 2000.

Менеджмент внешнеэкономической деятельности.-К.:1998.

Мескон М.Х., Альберт М. Основи менеджмента.-М.: Дело,1992.

Монден Я. “Тоета”: Методы эфективного управления.-М.: Экономика, 1989.

Панченко Є.Г. Міжнародній менеджмент: Навч. посібник. –К.:КДЕУ, 1996.

Панченко Є.Г., Гаврилюк О.В. стратегія розвитку міжнародного
підприємництва ті іноземних інвестицій в Україні.- К.:Інститут світової
економіки та міжнародних віносин АН України, 1992.

Портер М. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. – К.: Основи,1997.

Поручник А.М. Интеграция Украины в мировое хозяйство.- К.: КГЭУ, 1994.

Управління зовнішньоекономічною діяльністю: Навч. посібник.- К.: Фенікс,
1998.

Ханд Д. Планирование и котроль: концепция контролинга.- М.: Финансы и
статистика,1997

Визначення місії

Оцінка зовн. середи

Формування цілей

Розробка стратегій

Оцінка внутр.середи

Оцінка і котроль

Реалізація стратегій

Вибор стратегій

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *