Реферат на тему:
Стратегії впровадження нововведень
Інновації, здійснювані на підприємстві, втручаються в поточну виробничу
діяльність, вводячи в неї елементи невизначеності і ризику. Ризик
пов’язаний з тим, що, по-перше, новий виріб, можливо, взагалі не
удасться створити або він буде виготовлений з порушеннями встановлених
термінів, або з відхиленнями від запроектованої якості; по-друге, не
удасться налагодити постачання потрібними матеріалами, провести
атестацію продукції, буде порушено договори постачання; по-третє,
ймовірна негативна зміна економічних показників роботи: прибутку,
собівартості, продуктивності праці і т. д. [1].
Негативні ризикові сторони впровадження нововведень, проте, не можуть
служити причиною повного відмовлення від інновацій. Питання може
стосуватися лише того, яку стратегію інновації вибере підприємство або
об’єднання, виходячи з конкретних економічних обставин, цілей
організації у відношенні певних продуктів і ринків, дій конкурентів і т.
д.
Оборонна стратегія застосовується найчастіше для протидії конкурентам,
що прагнуть упровадитися на даний ринок з аналогічною або новою
продукцією. Широке застосування різного роду оборонних стратегій
обумовлене тим, що їхнє використання дозволяє фірмам одержувати певну
норму і масу прибутку, не піддаючи вкладення в нововведення значному
ризикові.
Наступальна інноваційна стратегія вимагає великих інвестицій у НДДКР і
готовності ризикувати. У випадку успіху нововведення ці інвестиції
обертаються багаторазовою вигодою. Перший постачальник нововведення
одержує можливість захопити домінуючу частку ринку і одержувати певний
час надприбуток, а надалі, удавшись вже до оборонної стратегії,
розраховувати на виробництво з більш низькими, ніж у конкурентів,
витратами. Стратегія щодо радикальних нововведень, які не мають
аналогів, полягає в активному інвестуванні з метою створення нового
ринку збуту. При цьому часто йдуть навіть на збитковість нових продуктів
на стадії впровадження на ринок і його розширення.
Для компаній, які засновують свою політику на використанні передових
технологій, можливі в (рамках оборони і наступу) певні варіанти
стратегічної поведінки [2].
По-перше, прагнення зберегти становище науково-технічного і
технологічного лідера. У цьому випадку компанія, як правило, нарощує
обсяг збуту і прибутків, частина яких (досить значна) направляється на
фінансування нововведень.
По-друге, швидке копіювання технологічних нововведень інших компаній,
вихід на ринок зі схожою продукцією або цілеспрямоване підвищення
ефективності випуску виробів (зниження питомих витрат) при традиційних
технологічних рішеннях.
По-третє, оптимізація портфеля технологій, тобто вибір технологічної
орієнтації в залежності від стратегічної лінії корпорації, ситуації у
виробництві і на ринку.
По-четверте, свідома концентрація зусиль компанії на проведенні
ризикових НДДКР, що дають можливість прориву в новій галузі виробництва
і ринкової діяльності, для великомасштабної торгівлі ліцензіями і т. ін.
Нарешті інноваційне підприємництво, переважно у формі автономних
венчурних компаній, коли нове технологічне рішення розробляється й
освоюється у виробництві до прийнятної з комерційної точки зору стадії,
після чого фірма (або відсутній продуктовий напрямок), як правило,
передається новим власникам або, що набагато рідше, закріплюється на
новому ринку.
При всій умовності такого розподілу перші 2-3 варіанта стратегії
вибирають, як правило, найкрупніші корпорації, останні – невеликі
компанії для освоєння нових технологій, виробів і виходу на ринок або
великі фірми для збереження позицій в умовах жорсткої конкуренції, часто
використовуючи науково-технічний потенціал малого бізнесу.
Яким образом підприємство може сполучити поточну виробничу діяльність з
інноваційною? Добре налагоджений виробничий процес погано сполучається з
організацією інноваційного процесу. Як показує досвід передових
корпорацій, ці два види діяльності варто вести різними організаційними
методами. Практично усі вимоги до новаторській фірми, що атакує й
обороняється розрізняються. Ключова стратегія фірми, що атакує,
імовірно, базується на техніці й технології, тоді як стратегія компанії,
що обороняється, може зажадати чудової організації збуту. Швидкість
прийняття рішень у фірмі, що атакує, повинна бути набагато вище, ніж у
тій, що обороняється. Тому розмір організації, що атакує, повинен бути
по можливості менше, ніж тій, що обороняється, відкіля випливають і
зовсім різні принципи управління тими й іншими. Кваліфікаційна база
фірми, що атакує, часто інша, ніж у тій, що обороняється. Ці два
комплекси вимог не можна змішувати в рамках однієї фірми. У противному
випадку темпи технічної розробки сповільнюються до черепашачих і
настільки ж повільно приймаються оптимальні рішення.
Але саме так і відбувається найчастіше, тому що стратегія нападу
вважається не головною, а запасною, якщо оборонна не спрацює. Плановики
багатьох великих закордонних корпорацій виділяють грошові кошти на
оборону існуючих ділових стратегій, а залишки від цих коштів пускають на
стратегії, що атакують, або використання нових можливостей. Такий підхід
веде до недогляду частини результативних технологічних рішень, що в
умовах конкуренції є для фірми самогубством.
В умовах сучасної конкуренції, скорочення життєвого циклу товарів і
послуг, розвитку нових різнохарактерних технологій однією з основних
умов формування конкурентної стратегічної перспективи промислового
підприємства усе більше стає його інноваційна активність. Підприємства,
що формують стратегічну поведінку на основі інноваційного підходу, тобто
ставлячи головною метою стратегічного плану освоєння нових технологій,
випуск нових товарів і послуг, мають можливість завоювати лідерські
позиції на ринку, зберегти високі темпи розвитку, скоротити рівень
витрат, домогтися високих показників прибутку [4].
Ефективність проведення інноваційних розробок залежить від стану
інноваційного потенціалу підприємства, основу якого складають
інтелектуальні, матеріальні, фінансові, кадрові, інфраструктурні й інші
ресурси. Для постійного впровадження нових товарів або нових технологій
підприємства можуть створити власний інноваційний підрозділ.
Актуальність використання такого підходу обумовлена рядом причин, у тому
числі: проблемами науково-технічного комплексу, економією ресурсів,
підвищенням ефективності кінцевого результату. При розробці і виведенні
інновації на ринок необхідно використовувати наукові методи і підходи:
портфельний аналіз, комплексний і паралельно-послідовний підходи й інші.
У противному випадку вони будуть затверджуватися до реалізації, будучи
недостатньо аргументованими. Усі темпи змін зовнішнього середовища
функціонування підприємств, що прискорюються, збільшують ризик
підприємницької діяльності взагалі й інноваційної зокрема. З метою
розподілу ризику необхідне формування портфеля товарів і послуг. Для
цього потрібне створення інноваційної програми підприємства і постійний
перерозподіл кошт із завершених проектів у ті, що розвиваються [3].
Розвиток і впровадження інновацій відбувається різними способами залежно
від національних особливостей, галузі суспільного виробництва, розміру
капіталу фірми та ін. Найбільш поширеними формами інноваційного бізнесу
в світі є сьогодні венчурні підприємства. Але розвиток інноваційної
діяльності обов’язково потребує підтримки з боку держави, яка провадить
державне регулювання інноваційної діяльності, надає допомогу у розробці
та впровадженні найбільш приоритетних напрямів НТП. Це особливо
характерно для України, де велика кількість державних підприємств і
організацій, що здійснюють розробку інновацій, сполучається з
відсутністю зацікавленості приватних компаній в інвестуванні
інноваційних проектів у зв’язку з високим ступенем ризику даної сфери і
необхідністю великих капіталовкладень в умовах недостатнього розвитку
кредитного ринку.
Список літератури
1. Гринев В. Ф. Инновационный менеджмент. – К.: МАУП, 2000. – 148 с.
2. Инновационный менеджмент / Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: Банки
и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 327 с.
3. Коробейников О. П., Трифилова А. А., Коршунов И. А. Роль
инноваций в процессе формирования стратегии предприятия // HYPERLINK
“http://www.cfin.ru/” www.cfin.ru / press / management /
2000-3/04.shtml.
4. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. – СПБ.: Питер, 2002.
– 400 с.
Нашли опечатку? Выделите и нажмите CTRL+Enter
