Стратегії диверсифікації: фокусування швидкого реагування, вичікування та можливість їх використання підприємствами України (контрольна робота)

КонтрольнА РОБОТА

На тему:

Стратегії диверсифікації: фокусування швидкого реагування, вичікування
та можливість їх використання підприємствами України

Зміст

Вступ

Стратегія диверсифікації

Стратегія фокусування

Стратегія вичікування і швидкого реагування

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства пов’язана з
діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і
орієнтована на виконання його головної цілі. Виробничі (допоміжні) види
стратегій забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по
окремим направленням його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича
та ін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності, пов’язана з
реалізацією товарів і обслуговуванням покупців, стратегія неторгової
діяльності – ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої і т.д.)
використанню окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання
трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів і
т.д.).

Стратегічні плани повинні бути зроблені так, щоб не тільки залишатися
цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо
гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити модифікацію і
переорієнтування. Загальний стратегічний план варто розглядати як
програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу,
даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і
соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Першим і, може бути самим істотним рішенням при плануванні, буде вибір
цілей підприємства.

Діяльність підприємства на споживчому ринку направлена на досягнення
певних стратегічних цілей і тактичних задач, які дозволяють забезпечити
ефективну господарську діяльність, виживання і його
конкурентоспроможність на ринку. Під ціллю розуміють якісні і кількісні
характеристики функціонування підприємства до досягнення яких воно
прагне.

Стратегія диверсифікації

Диверсифікація (лат. Diversus – різний, віддалений і facere — робити) –
розширення номенклатури продукції, що її виробляють окремі фірми та
об’єднання.

Диверсифікація існує у двох основних формах:

розширення асортименту товарів, організація випуску нових видів
продукції в межах «власної» галузі, тобто збільшення числа модифікацій
певного виду товару, які задовольняють попит окремих груп споживачів.
Відбувається найчастіше на ринках, де існує сильна конкуренція. Можлива
також удавана диверсифікація продукту, коли за незмінної якості змінюють
лише упаковку чи дизайн і пропонують продукт як новий за вищу ціну;

вихід за межі основного бізнесу, проникнення в нові галузі та сфери
господарства. Може здійснюватися як через створення нових підприємств,
так і скуповування фірм або злиття з ними. Внаслідок цього відбувається
перехід від односторонньої виробничої структури до багато профільного
виробництва, крупні фірми і компанії поступово перетворюються на
багатогалузеві комплекси. Так, на початку 90-х серед 500 найбільших
корпорацій США 90% існували у формі багатогалузевих концернів, переважна
більшість яких мала у своєму складі в середньому підприємства 11
галузей, а наймогутніші – 30-50 галузей.

Диверсифікація – порівняно нове явище, швидко поширюється на Заході з
середини 50-х рр. XX ст. Покликана до життя НТР, необхідністю
пристосування бізнесу до швидких структурних змін, посиленням
конкурентної боротьби. Диверсифікація також є інструментом використання
переваг комбінування, проникання в нові прибуткові галузі, стабілізації
бізнесу (діє за принципом «не класти всі яйця до одного кошика»).
Диверсифікація дає змогу компенсувати спад збуту на ринку одних товарів
його зростанням на інших. Завдяки цьому диверсифіковані підприємства
більш стійкі та конкурентоспроможні, ніж вузькоспеціалізовані. Вони
мають можливість переливати капітал у найприбутковіші галузі.

Диверсифікація може розглядатися як організаційно-економічний фактор
підвищення ефективності виробництва. Одним із результатів диверсифікації
є поява диверсифікованих концернів і конгломератів, що об’єднують
підприємства багатьох галузей економіки, які не пов’язані між собою
технологічним ланцюгом. Ці підприємства діють як самостійні, вони лише
фінансово залежать від штаб-квартири конгломерату. Диверсифікація
стимулюється існуючим антимонопольним законодавством, яке обмежує
горизонтальну експансію компаній, що загрожує монополізацією галузі, і
поблажливо ставиться до вертикальної експансії, що базується на
диверсифікації діяльності її багатогалузевої компанії, частка якої на
окремому ринку не сягає критичних значень, тобто не створює монопольного
становища.

Диверсифікація в економіці колишнього СРСР відбувалася спотворено, що
характерно для командно-адміністративної економіки.
Галузево-міністерська організація виробництва створювала штучні бар’єри
на шляху економічно обґрунтованої міжгалузевої диверсифікації і водночас
надавала можливості для штучної диверсифікації.

Стратегія диверсифікації – передбачає розширення сфер діяльності
підприємства на ринках нових товарів, виробництво яких не пов’язано з
головним виробництвом.

Багатогалузева диверсифікація – випуск нового товару, не пов’язаного з
товарами, що вироблялося раніше. Орієнтація на виробництво товарів, які
задовольняють потреби на сучасному рівні. Стратегія диверсифікації
використовується великими підприємствами (діяльність на декількох ринках
збуту знижує ризик банкрутства в разі невдачі однієї зі сфер
діяльності).

Диверсифікація будь-якого виробництва з однією з поширених форм його
організації за умов розвиненої ринкової економіки і гострої конкуренції
продуцентів на ринку. Сутність диверсифікації полягає в одночасному
розвитку багатьох технологічно не зв’язаних між собою видів виробництва,
у значному розширенні номенклатури та асортименту виробів, що їх
виготовляє підприємство. Вочевидь диверсифікацію можна вважати
своєрідним видом стратегії маркетингу того чи іншого підприємства,
стратегії, спрямованої на розширення сфер діяльності на ринку нових
продуктів, виготовлення яких не зв’язано з основним виробництвом.

Така господарська діяльність підприємства дає йому можливість краще
маневрувати своїми матеріальними та людськими ресурсами, істотно
зменшувати економічний ризик, зв’язаний з виробництвом і реалізацією на
ринку нових видів власної продукції, підтримувати на належному рівні
свою фінансову стабільність.

Стратегія диверсифікації – освоєння виробництва нових товарів, товарних
ринків, а також видів послуг, що включає не просто диверсифікацію
товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові
та не пов’язані з основними видами діяльності фірми області. Або ж
стратегія диверсифікації – це система заходів, що використовується для
того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного
стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи.

Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції
одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими
для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для
даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і
стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою
та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства
змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або
розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків та отримати фінансові
вигоди від роботи в нових областях.

Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому
можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

Диверсифікація має свої позитивні та негативні сторони. Головна
небезпека диверсифікації пов’язана з розпиленням сил, а також з
проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Ця проблема
привела до розвитку методів портфельного аналізу.

Стратегія диверсифікації реалізується тоді, коли фірма далі не може
розвиватися на даному ринку в рамках даної галузі. Основними факторами,
що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації є:

а) ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж
скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в
стадії вмирання;

б) поточний бізнес дає перевищуючі потреби надходження грошей, що можуть
бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

в) новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок
кращого використання устаткування, сировини тощо;

г) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу
в рамках даної галузі;

д) можуть бути скорочені втрати від податків;

е) може бути полегшений вихід на світові ринки;

є) можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще
використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікації є:

а) стратегія концентрованої диверсифікації, яка базується на пошуку і
використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що
закладені в існуючому бізнесі, тобто існуюче виробництво залишається в
центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що закладені
в освоєному ринку, використаній технології або ж інших сторонах
функціонування фірми;

б) стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей
росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової
технології, відмінної від використаної, за даної стратегії фірма повинна
орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв’язаних продуктів,
які б використовували вже наявні можливості фірми, тому що новий продукт
має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях
він має бути схожим на продукти, що вже виробляються;

в) стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма
розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов’язаних товарів,
що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших для реалізації
стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом
придбання підприємств, а не створенням нових підприємств для роботи на
незнайомому ринку.

&

?

 

$диверсифікації означає, що підприємство розширює номенклатуру своєї
продукції і виступає з новими товарами на нових ринках, освоює суміжні
галузі виробництва. Диверсифікація може мати різні форми. Широко
застосовується така її форма, як освоєння нової продукції, яка за
технологією виробництва, експлуатаційним призначенням чи обслуговуванням
є дуже близькою до продукції, що вже виготовляється. Іноді
диверсифікація набирає конгломеративної форми, коли освоюються нові
вироби й галузі діяльності, які не мають зв’язку з діючим виробництвом.
Така диверсифікація є організаційно складнішою.

Диверсифікація як стратегія виходу на ринок потребує великих витрат і
має бути ретельно обґрунтованою. Вона під силу фінансово міцним
підприємствам і застосовується передусім тоді, коли діяльність у межах
однієї галузі виробництва починає обмежувати зростання обсягу продажу й
розвиток підприємства на ринку та зниження ризику банкрутства.

Ризик диференціації полягає в тому, що розрив у витратах компанії, що
диференціює свою продукцію, і конкурентами, які обрали стратегію
лідерства у зниженні витрат, може виявитися занадто великим, щоб
компенсувати його за рахунок особливого асортименту, послуг або
престижу, які дана компанія може запропонувати своїм покупцям. Якщо
диференційована компанія занадто відстає в зниженні витрат через зміни в
технології або по простій неуважності, то інший товаровиробник із більш
низькими витратами може зайняти атакуючу позицію.

Стратегія фокусування

Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних
переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку
(з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої
стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку
з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які
зорієнтовані на широкий спектр потреб.

Стратегія фокусування – це більш глибока диференціація продукції, що
випускається фірмою або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що
обслуговувається. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються
одночасно.

Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономірності, що й
при реалізації основних стратегій: «лідерство у зниженні витрат (цін)» і
«лідерство у диференціації продукції» щодо ринку взагалі.

Розглянемо графік переваг від орієнтації на задоволення специфічних
потреб або від більших обсягів виробництва в разі вибору стратегії
фокусування (мал. 1).

У ході обрання стратегії фокусування з орієнтацією на зниження
цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному сегменті
підприємство досягає нижчих цін порівняно з рештою ринку, що
обслуговувається галуззю, тобто виникає додаткова «крива досвіду», яка
характеризує події на сегменті ринку. Вона відрізняється від «галузевої
кривої досвіду» більш «скромними» обсягами виробництва, однак
характеризує діяльність фірм, які приділяють більшу увагу ефективності
виробництва та збуту. Такий підхід захищає підприємства галузі від більш
потужних підприємств, для яких розміри сегмента не дають змоги
відшкодувати свої умовно-постійні витрати. Фокусування на глибшу
диференціацію потреб спонукає підприємство, котре обрало цей тип
фокусування, все більше наближуватись до майже індивідуального
виготовлення окремих продуктів, що не під силу великим підприємствам.

Мал. 1 Графічна інтерпретація переваг велико- та мало масштабного
виробництва, що демонструє відносні переваги «стратегії фокусування»

Підприємства, які обрали стратегію фокусування, іноді називають
«підприємствами-віолентами». Ця стратегія доцільна за таких умов:

наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі мають
специфічні потреби й використовують продукт по різному;

відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького
конкретного сегмента;

неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш
широкому сегменті;

наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання,
прибутковості, інтенсивності впливу 5 конкурентних сил (згідно «моделі
галузевої конкуренції» М. Портера), що робить одні сегменти більш
привабливими, ніж інші.

Стратегія фокусування пов’язана з наявністю певних ризиків у її
застосуванні:

можливість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок загалом,
знайти ефективні засоби конкуренції в тому самому сегменті, на який
націлене підприємство;

більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб
споживачів;

«пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за
рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо;

запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задовольнити потреби
сегмента іншим способом.

Стратегія вичікування і швидкого реагування

Стратегія очікування орієнтована на максимальне зниження рівня ризику в
умовах високої невизначеності зовнішнього середовища і споживацького
попиту на новину. Вона використовується самими різними за розміром і
успішністю організаціями. Великі виробники розраховують з її допомогою
дочекатися результатів виходу на ринки новинки, пропонованої невеликою
за розмірами організацією і у разі його успіху відтіснити розробника.
Невеликі організації також можуть вибрати дану стратегію якщо у них є
достатньо стійка ресурсна база. Тому підприємства розглядають
вичікування як найреальнішу можливість проникнення на ринок, що їх
цікавить. Стратегія очікування близька до стратегії інноваційної
імітації, оскільки в обох випадках виробник, перш за все, прагне
переконатися в наявності стійкого попиту на новий продукт організації
виробника, на частку якої припадає основний об’єм витрат по створенню і
комерціалізації новинки. Але на відміну від імітаційної стратегії, при
якій виробник задовольняється ринковими сегментами, не охопленими
основною організацією, виробник, що вибирає стратегію вичікування прагне
перевершити організацію-розробника по об’ємах виробництва і реалізації
новинки, і тут особливе значення має момент початку активної дії проти
організації-розробника. Тому стратегія вичікування може бути і
короткостроковою і достатньо тривалою.

Стратегія безпосереднього реагування на потреби і запити споживачів
застосовується звичайно в області виробництва промислового устаткування.
Її реалізують невеликі за розмірами організації, виконуючі індивідуальні
замовлення великих компаній. Особливість цих замовлень або проектів
полягає в тому, що роботи, що передбачаються, охоплюють головним чином
етапи промислової розробки і збуту новинки, тоді як весь об’єм роботи
виконується в спеціалізованих інноваційних підрозділах самої
організації. Організації, що реалізовують дану стратегію, не піддані
особливому ризику, і основний об’єм витрат припадає на вказані вище
етапи інноваційного циклу. Окрім невеликих спеціалізованих організацій
стратегію безпосереднього реагування на потреби і запити споживачів
можуть застосовувати і підрозділи великих організацій, що мають повну
господарську самостійність, швидко реагуючи на конкретні виробничі
потреби і здатні в короткі терміни адаптувати свою виробничу і
науково-технічну діяльність у відповідності із змістом пропонованих
замовлень. В умовах відносно стабільних товарно-грошових відносин
інновації, як правило, є початковою базою для підвищення
конкурентоспроможності продукції, розширення і зміцнення ринкових
позицій, освоєння нових областей застосування виробів, тобто активним
засобом бізнесу, складовим змісту творчої, наступальної стратегії.

Висновки

Успішна діяльність в змінному середовищі – це властивість, яку необхідно
постійно удосконалювати у відповідності до змін в конкурентному
середовищі на цінностях і можливостях організації. В умовах, які швидко
змінюються, неможливе застосування окремих «чистих» стратегій або
використовувати результати процесу стратегічного аналізу. Успішні
стратегії виробляються та реалізуються в процесі творчості та
новаторства, із застосуванням усіх умінь, досвіду та таланту, які є в
організації.

Формування маркетингових стратегій – один з найсуттєвіших та
найскладніших етапів процесу маркетингу. Маркетингова стратегія – основа
дій фірми в конкретних умовах, що визначає способи застосування
маркетингу для розширення цільових ринків та досягнення ефективних
результатів.

Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємо
узгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів,
використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.

Маркетингова стратегія підпорядкована корпоративній стратегії діяльності
фірми. По формі стратегія – це один з управлінських документів, що може
бути представлений у вигляді графіків, таблиць, описань і т.п. За
змістом стратегія – це сукупність дій для досягнення цілей організації.

Складні умови господарювання, зміни в техніці та технологіях, зростаючі
вимоги споживачів змушують підприємства застосовувати маркетингові
стратегії для ефективної боротьби у сучасному складному світі бізнесу.

Список використаної літератури

Боумен К. «Основы стратегического менеджмента» — М., 1996 г.

Дуган Л. «Розробка стратегії: минуле, сучасність та майбутнє» —
Чернівці, 2001 р.

Куденко Н. Н. «Стратегічний маркетинг» — К., 1998 р.

Маскон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» — М.,1994 г.

Милнер Б. З. «Теория организации» — М., 1999 г.

Нємцов В. Д., Довгань Л. Є. «Стратегічний менеджмент» — К., 2001 р.

Покропивний С. Ф., Колот В. М. «Підприємництво, стратегія, організація,
ефективність» — К. – 1998 р.

Шершньова З. Е. «Стратегічне управління» — К. – 2004 р.

PAGE

PAGE 15

Обсяги виробництва за одиницю часу

Витрати на виробництво одиниці продукції

Обсяги малої партії

«Крива досвіду» для мало масштабних виробництв

Перевага у витратах мало масштабних виробників

Перевага у витратах велико масштабних виробників

Крива досвіду для великомасштабних виробництв

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *